Étiquette : expérience client

Catégories
Gestion Marketing

La dictature du prix!

Le client le recherche et l’entreprise s’y enlise. Le consommateur est toujours très heureux d’avoir déniché une aubaine. Mais, une fois sur les lieux, il oublie rapidement le prix payé; il exige de la qualité et… devient vite mécontent. Comment peut-on rentabiliser son entreprise et contrer la concurrence lorsque le client exige à la fois bas prix et qualité? Et si l’on remettait la qualité du produit au goût du jour?

Internet, un des grands coupables!

Sensibles au prix, les internautes voyageurs s’attendent à obtenir un meilleur tarif sur Internet. Pourquoi?

  • Parce que les entreprises qui se sont imposées sur le Web ont majoritairement fondé leur stratégie sur le prix.
  • Parce qu’Internet leur permet de comparer les prix. Cela est d’autant plus vrai avec les nouveaux sites spécialisés dans la recherche des meilleurs prix (Sidestep, Kayak, Mobissimo et autres – lire aussi: Attention, les métamoteurs de recherche débarquent)
  • Parce qu’ils déduisent que les coûts de distribution sont moindres sur Internet.
  • Parce qu’en faisant leurs réservations eux-mêmes, ils s’attendent à obtenir un rabais en retour.

Quand la low cost mania s’en mêle

Le phénomène low cost se propage dans tous les secteurs de l’industrie touristique: aérien, ferroviaire, hôtelier, croisière, etc. Engager une guerre des prix avec une entreprise qui s’est lancée dans le concept low cost peut faire plier les genoux à plusieurs. C’est ce que l’on observe dans le domaine aérien où les compagnies traditionnelles accumulent les pertes en essayant de rivaliser avec les prix offerts par les Southwest, easyJet et Westjet de ce monde.

Avant d’y lire «bas prix», il faut surtout y lire «bas coûts d’exploitation»: le concept low cost, c’est un modèle d’affaires avant tout, un prix cohérent avec les coûts d’exploitation et une clarté sur les notions de qualité, de service et de prix.

En résumé, pour se battre à armes égales, il faut avant tout présenter des coûts d’exploitation très bas, sinon il est préférable d’oublier la stratégie de bas prix (Lire aussi: Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre).

La dualité de la quête du bas prix et de la recherche de qualité

Alors que la nouvelle façon de consommer devient la recherche du meilleur prix, comment une entreprise peut-elle faire face à cette dictature et en sortir gagnante à son tour? Une des avenues qu’elle peut explorer: réhabiliter la qualité du produit aux yeux du voyageur.

Lors d’une entrevue effectuée par l’équipe «Tourisme» de la Commission canadienne du tourisme (CCT), Stephen Pearce, vice-président de Voyages d’agrément et Gestion de destinations à Tourism Vancouver, soulignait que, dans certains cas, la réduction des prix peut se révéler efficace à court terme, mais que, à long terme, cette tactique est rarement défendable et menace la rentabilité de l’entreprise.

Il convient alors d’adopter d’autres stratégies, par exemple modifier son positionnement et donner une valeur au prix.

À titre d’exemple, Stephen Pearce cite le Canada dans sa conquête du marché de la Chine. Ne pouvant rivaliser en matière de coût avec les destinations de l’Asie du Sud-Est où les forfaits complets, transport par avion compris, se vendent aussi peu que 400 $US, le Canada n’a d’autre choix que de se positionner comme un produit touristique haut de gamme pour la Chine. Pour ce faire, il doit démontrer «une qualité et une valeur exceptionnelles à un prix équitable» et que «la valeur des expériences commande un prix supérieur».

«Quantité et prix coupés» ou «qualité et juste prix»?

En général, le voyageur est exigeant et celui qui vit une expérience médiocre oublie rapidement l’aubaine dont il a bénéficié. Devant une telle situation, il devient préférable de privilégier la valeur plutôt que le prix, c’est-à-dire de concentrer ses efforts sur le service, la qualité et l’expérience distinctive. Surtout, il faut bien faire comprendre au consommateur pourquoi il paie davantage.

Pourquoi alors ne pas instaurer des produits sous le vocable «Autrement», miser sur une opération charme du style «Vous le méritez», proposer un travail cousu main à l’opposé d’un objet produit en série, ou encore offrir une gamme de produits «À votre rythme» ou «Prestige» et ce, afin que les gens comprennent que l’expérience vécue en vaut le prix?

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «Privilégier la valeur, plutôt que le prix – Un entretien avec Stephen Pearce», Tourisme, vol. 002, no 05, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Espaces, no 226, mai 2005, p. 14-16.
– Desvignes, Claudine. «Stratégies prix», Espaces, no 227, juin 2005, p. 15.
– Filliâtre, Pascale. «Les TO parient sur la valeur ajoutée», L’Écho touristique, 13 mai 2005, p. 20-22.

Catégories
Ailleurs dans le monde Produits et activités

Les Lifestyles Centers, ou les centres-villes réinventés

Les mégacentres commerciaux font peu à peu place à de nouveaux centres-villes à visage humain (Lifestyle Centers) qui procurent détente et services personnalisés. Cette nouvelle tendance générera-t-elle un impact sur le tourisme? Qu’en est-il au Canada?

Et l’Amérique inventa les centres commerciaux!

Puis, elle les transforma en mégacentres (Power Center) et en magasins entrepôts. Voilà maintenant que, de Puerto Rico à New York en passant par le Québec, elle nous influence encore en transformant notre environnement commercial en «centres style de vie» (Lifestyle Centers): quartier convivial, architecture recherchée abritant, autour d’une artère piétonne, magasins et grandes surfaces, bureaux, centres de divertissement (spa, cinéma, salle de sport, piscine, etc.), place centrale où se restaurer, stationnement en plein air, etc.

Bref, un petit look à l’européenne où le «milieu de vie à échelle humaine» semble reprendre le pas sur la quantité et le commerce de masse.

Une mode qui débarque chez nous

Le Québec, aussi, paraît frappé par cette nouvelle vague. Ainsi, à Boisbriand, les élus ont dévoilé le projet «Faubourg Boisbriand», investissement initial de 200 M $CA.

Situé sur les terrains appartenant jusqu’à récemment à General Motors, en bordure de l’autoroute 15, cette ville dans la ville combinera des fonctions:

  • industrielles (à 37%);
  • commerciales (à 35%). Quelques grandes surfaces côtoieront des commerces de dimension moyenne et une foule de petites entreprises de proximité, des  banques, etc.;
  • résidentielles (à 28%). Dans une première phase de développement immobilier, 2 000 unités seront construites sur les 5 000 prévues. Ce nouveau complexe mixte pourra accueillir environ 7 500 résidants, dont le cinquième travaillera dans les nouveaux commerces et services, et autant dans les entreprises industrielles;
  • touristiques. Les promoteurs comptent sur une clientèle extérieure qui viendra y jouir de l’ambiance, y faire ses achats et se divertir, tout en fréquentant les restaurants et les boutiques.

Même initiative à Brossard sur la rive sud de Montréal, où la construction des «Quartiers DIX30» (intersection des autoroutes 10 et 30) vient d’être lancée. Ce projet, dont les magasins devraient ouvrir leurs portes entre l’automne 2006 et le printemps 2007, comprendra un centre style de vie (épicerie fine, fromagerie, poissonnerie, boucherie, pharmacie, club vidéo, etc.) et un mégacentre commercial, pour un total de 1,3 million de pieds carrés de magasins.

Attention, il faut cependant faire la différence entre un regroupement commercial construit autour d’une rue centrale avec des boutiques spécialisées et les centres de magasins entrepôts qui, depuis quelques temps, fleurissent comme pâquerettes au printemps (comme au Marché central à Montréal, à Lachenaie, Boucherville, etc.).

Un bon point pour le tourisme?

Ces nouveaux centres à l’architecture originale ou à vocation particulière deviendront-ils une destination en soi, tant pour les résidants que pour les touristes et les excursionnistes?

De nombreuses études semblent le démontrer: généralement, les centres-villes ou les quartiers piétonniers attirent plus de touristes, car ceux-ci aiment goûter la vie en communauté et découvrir le mode de vie local.

Les promoteurs de ces nouveaux concepts espèrent qu’en joignant ainsi l’utile à l’agréable, les visiteurs reviendront plus souvent et y resteront plus longtemps. Dans les Lifestyle Centers des États-Unis (une centaine), on constate que l’atmosphère plus conviviale et personnalisée entraîne un taux de dépenses plus élevé. Toutefois, aucune statistique ne vient appuyer cette constatation.

Par ailleurs, selon une étude réalisée en 2004 par l’International Association of Shopping Centers (IASC), l’aménagement de magasins et de restaurants autour d’une rue piétonne centrale constitue une combinaison gagnante. En effet, on dénote une augmentation de près de 20% de l’achalandage. Comme les visiteurs fréquentent ces centres autant pour effectuer leurs achats réguliers que pour prendre un repas au restaurant ou tout simplement bénéficier de l’agréable ambiance des lieux, ils y reviennent plus souvent.

Selon les responsables de l’étude, les restaurants et les cafés qui offriront une touche particulière (produits de niche, décoration originale ou typique, etc.) pourraient même voir cet achalandage augmenter de 35%. 

 

Bémol sur le climat

La plupart de ces nouveaux complexes américains se situent dans des villes où le climat est relativement chaud (Floride, Californie, etc.). Ce type de commerce sera-t-il toujours aussi intéressant sous un mètre de neige? Car, si le froid est insupportable, les consommateurs ne voudront pas rester dehors.

Les villes de Boston, New York et Chicago se sont pourtant lancées dans cette aventure. Les promoteurs insistent sur le fait que, pour des climats nordiques, il faudra prévoir des porches et des abris couverts (amovibles ou non), des tunnels piétonniers, un système de trottoirs chauffants, etc. Citons l’exemple du Vestar Desert Ridge dans le nord de la Californie qui, pour contrer les nuits froides, a ajouté un brasero extérieur en béton (2,4 m de haut sur 1,8 m de large), autour duquel les visiteurs peuvent se réchauffer entre deux visites.

Les Lifestyle Centers auront-ils autant de succès au Canada qu’aux États-Unis?

Selon les dires de Maureen Atkinson, associée senior chez J.C. Williams Group (Toronto), firme d’experts-conseils en commerce de détail, les consommateurs urbains canadiens en ont assez des grands centres commerciaux et recherchent de nouvelles expériences d’achats.

Cependant, selon elle, certaines villes telles qu’Ottawa ou Montréal sont probablement trop froides pour un concept de ce genre. Dès lors, on peut prévoir moins d’ouvertures de «centres style de vie» que chez nos voisins américains. De plus, seules quelques villes peuvent réellement fournir la concentration de résidants requise pour soutenir de tels centres, qui risquent ainsi d’être plus petits.

Voir aussi

International Council of Shopping Centers 
Faubourg Boisbriand 

Sources:

– Brouillette, Donald. «Faubourg Boisbriand: une ville dans la ville», Le Courrier (Sainte-Thérèse), 9 avril 2005.
– Canada NewsWire. «Première phase de Faubourg Boisbriand – Un premier investissement de 253 M$», 6 avril 2005.
– Cloutier, Laurier. «Le complexe commercial Quartiers DIX30 prend forme à Brossard», La Presse, 15 juin 2005.
– Cloutier, Laurier. «Place aux lifestyle centers», La Presse, 8 juin 2004.
– Cloutier, Laurier. «Revanche des centres-villes», La Presse, 25 avril 2005.
– Hazel, Debra. «Brave new format: Lifestyle centers look good, but are they earning their keep?», Shopping Centers Today, mai 2003.
– Silva, Tricia Lynn. «Lifestyle centers to be dominant retail product in future», 27 mai 2005.
– Grubb & Ellis Company.  «Retail Market Trends North America», été 2005.

Catégories
Marketing

Quand bannières et marques se rencontrent!

Une nouvelle forme d’alliance marketing se pointe à l’horizon: la bannière griffée. Cet original stratagème de mise en marché, que nos voisins américains ont surnommé le «branded brands», consiste à marier le produit de deux partenaires commerciaux afin de créer une expérience et un placement de produit hors du commun. Des secteurs comme l’hôtellerie et les spas jumellent ainsi leur savoir-faire à des marques de renom afin de concocter des produits de niche.

Nickelodeon-Holiday Inn, le rêve familial

La chaîne hôtelière Holiday Inn et le groupe de divertissement pour enfants Nickelodeon ont choisi de former un duo afin de concevoir la bannière Nickelodeon Family Suites qui ouvrira ses portes le 30 mai 2005 (voir photos). Le concept vise à créer une expérience de rêve pour les enfants lors de leur séjour à l’hôtel, et ce, grâce à l’expertise de Nickelodeon, dont plusieurs des produits sont bien connus des enfants et peuvent exercer une force d’attraction auprès d’eux. Ils deviennent alors des produits d’appel pour Holiday Inn.

L’immersion dans le monde des enfants débute dans le lobby de l’hôtel et culmine dans la cour intérieure où un immense terrain de jeu, incluant un parc aquatique, constitue le lieu de rassemblement de la famille. Au programme: le déjeuner avec Bob l’Éponge, des glissades d’eau et beaucoup de bruit! Dans les chambres, on n’a négligé aucun détail pour recréer l’univers fantastique. On vise à faire de cet établissement situé à Orlando, destination à caractère familial, un incontournable auprès de ce segment de marché.

À la recherche d’une union à la mode?

La création d’une bannière Bulgari, en partenariat avec Ritz-Carlton Hotel Company, constitue un autre exemple de branded brand (photo). Ouvert en mai 2004 à Milan, l’hôtel Bulgari incarne le luxe et ce qu’il y a de plus «tendance». Pour le fabricant de bijoux, l’hôtel constitue un lieu intéressant en ce qui concerne la visibilité de ses produits. Dans cet exemple, l’établissement est exploité par Ritz-Carlton, dont le nom est complètement effacé pour céder tout l’espace marketing à Bulgari. 

Ce type d’association est appelé à se multiplier alors que Bulgari et Ritz-Carlton planchent sur une deuxième propriété, un complexe de villégiature à Bali. L’ouverture est prévue pour fin 2005. Dans la même veine, Giorgio Armani a annoncé qu’au cours de la prochaine décennie, il construira 14 hôtels dont le design reflétera la philosophie et le style de son entreprise.

Les deux hôtels The Block, situés à Lake Tahoe et Big Bear en Californie, représentent un autre exemple intéressant. Ce sont les premiers hôtels «planchistes» avec des chambres spécialement adaptées et surtout «signées» pour plaire à cette clientèle particulière. En plus d’y retrouver des supports de planches à neige, des séchoirs à bottes, des lecteurs de DC et des consoles de jeux Xbox, la chambre entière est aménagée autour des marques les plus populaires auprès de ce segment (ex.: Napster (photo)).

Associations à plus petite échelle

Évidemment, tous ne peuvent se permettre de dédier un établissement complet à un créneau de clientèle. Certains, comme l’hôtel Winston à Amsterdam, ont opté pour un compromis en créant des chambres thématiques. Les trois chambres inspirées par le Red Light District ont été décorées par des artistes locaux et commanditées par Durex, Heineken et Smirnoff.

Des spas de marque

Après les hôtels, les spas entrent dans la valse à deux des partenaires commerciaux. Voici quelques exemples de ces branded brands:

  • Givenchy spas (photo) jumelés avec les complexes de villégiature One&Only (Dubaï, île Maurice et Mexique);
  • Banyan Tree Spa, présent dans des hôtels Oberoi, Sheraton et Westin;
  • Six Senses situés dans le Madinat Jumeirah de Dubaï et l’Hotel Arts de Barcelone (trois autres prévus pour 2005: Inde, Portugal et Irlande);
  • Elizabeth Arden Red Door Spas en partenariat avec Westin (Arizona) et Marriott (Connecticut et New Jersey).

Comme on peut le constater, plusieurs types de collaborations commerciales peuvent être envisagés. Il faut néanmoins mesurer judicieusement les retombées positives qui ne se calculent pas qu’en bénéfices sonnants, mais aussi en visibilité accrue et en pénétration de marché. De telles alliances stratégiques peuvent s’avérer efficaces pour les entreprises désirant diversifier leur clientèle et en rejoindre certains segments difficiles d’accès par la voie traditionnelle. Pour d’autres, particulièrement dans le secteur de l’hôtellerie, ce peut être l’occasion de vendre un savoir-faire et de générer de nouvelles sources de revenus. À quand les prochains branded brands au Québec?

Sources:
– Anderson, Gordon T. «Want a suite with that suit?» CNN/Money [money.cnn.com], 12 novembre 2004.
– Nickelodeon Family Suites by Holiday Inn. «World’s First Nick-Branded Hotel» [http://www.nickhotel.com/], 15 avril 2005.
– Trendwatching.com. «Branded Brands» [http://www.trendwatching.com/], mars 2005.

Catégories
Gestion

La file d’attente virtuelle… Il n’y a rien d’ésotérique là-dedans!

Les gens détestent attendre. Cela constitue un facteur d’insatisfaction et même un élément déterminant dans l’intention de la clientèle de revenir dans une entreprise. En plus, pendant ce temps, le client ne génère pas de revenus. Il faut donc prendre la chose au sérieux! S’il est impossible d’éluder la file d’attente, il devient impératif de gérer la perception qu’a la clientèle de ce temps d’attente. S’offre aussi l’option de la file virtuelle où, étonnamment, les gens attendent moins et dépensent plus.

Les files se multiplient: au restaurant à l’heure du lunch, à la réception de l’hôtel le matin, aux principales attractions du parc thématique, au guichet pour acheter un billet… L’attente à un point de service constitue un passage obligé pour une bonne partie de la clientèle du secteur des services et de l’accueil, celui-ci n’offrant pas une capacité illimitée. Aucune stratégie pour remédier à la situation n’est parfaite, mais quelques-unes s’avèrent mieux adaptées à certains types de services.

Gérer la file d’attente

Afin de minimiser le temps d’attente, il faut être capable d’évaluer:

  • la demande;
  • les périodes de pointe;
  • la concentration de la demande dans une période de temps;
  • le taux de rendement des employés.

Compte tenu des coûts associés à l’attente (frustration et perte de la clientèle) et au service (coûts d’exploitation), cet exercice vise à réussir à obtenir le meilleur rendement financier tout en offrant un service exceptionnel.

Au-delà de la file d’attente typique, ou «queue», il existe d’autres modèles qui permettent d’activer le flux des clients, comme:

  • la file parallèle devant chaque point de service (l’attente paraît moins longue qu’avec une file unique);
  • diverses alternatives pour désengorger un point de service (ex.: offrir le choix de régler la note d’hôtel par l’entremise du téléviseur de la chambre);
  • des incitatifs pour désengorger une période de pointe (ex.: spécial «lève-tôt»);
  • la possibilité d’obtenir un service avec privilèges (ex.: paiement d’un montant plus élevé pour ne pas attendre, ligne plus rapide pour les clients privilégiés);
  • un système de réservation permettant de mieux allouer sa capacité – efficace lorsque l’on possède une capacité fixe (théâtre, restaurant avec service complet), mais problématique lorsque le client retarde ou ne se présente pas.

La perception du temps d’attente ou l’importance de ménager les susceptibilités

Si l’attente est inévitable, il devient impératif de gérer la perception qu’en a la clientèle, c’est-à-dire: «Combien de temps les gens pensent-ils devoir attendre?». Si le client évalue le temps d’attente et que son estimation se révèle juste, alors il sera satisfait du service offert. Mais l’inverse est également vrai et il s’avère très difficile de regagner la confiance du client après une mauvaise expérience.

La psychologie humaine étant ce qu’elle est… voici quelques éléments importants à prendre en considération. L’attente paraît toujours plus longue lorsque:

  • le client est inoccupé. Il est préférable d’occuper son attention et de lui donner l’impression que le service est déjà amorcé (animation, feuillets d’information, revues, musique lors de l’attente au téléphone, miroir à côté des ascenseurs, hors-d’oeuvre dans un resto, etc.).
  • le contexte entraîne de l’anxiété et du désagrément, comme lors de l’annonce d’un délai pour le départ d’un avion. Il faut éliminer les sources d’appréhension en expliquant au voyageur les raisons du retard et la façon dont on procédera pour assurer le service (correspondances, etc.), ainsi qu’en le tenant constamment informé de la situation.
  • le client peut difficilement évaluer le temps d’attente. Évidemment, il existe toujours un seuil psychologique au-delà duquel il tournera les talons. Toutefois, le client sera satisfait s’il estime devoir attendre 30 minutes et qu’il est servi après 15 minutes seulement. Mais l’effet s’inverse si l’attente surpasse ses calculs. Afin d’éviter que le client fasse ses propres estimations, il est préférable de l’aviser du temps  tout en se ménageant une marge d’erreur qui nous permettra de le servir en deçà du délai annoncé.
  • elle est inexpliquée. Lors de cette situation, le client envisage le pire. Il devient alors important de bien expliquer les causes du retard (ex.: en raison des mesures de sécurité, l’attente sera d’environ une demi-heure, car votre sécurité est importante pour nous).
  • le client est dans une position inconfortable. Celui-ci est moins enclin à apprécier la prestation si, par exemple, il reste debout ou s’il a chaud. Optimiser ses conditions d’attente améliore sa perception du service.
  • elle lui paraît injuste. Si le principe du «premier arrivé, premier servi» n’est pas appliqué, le client doit alors comprendre cette iniquité.

Et si l’attente était virtuelle?

Avec la création de la file virtuelle, l’innovation et la technologie viennent une fois de plus à notre secours. L’idée initiale consiste à éliminer l’attente physique, en reléguant à l’ordinateur la gestion du temps. À la différence d’un système de réservation habituel, où le client choisit, dans les périodes de temps disponibles, le moment où il veut utiliser le service, la file d’attente virtuelle laisse le soin à l’ordinateur d’assigner une période de temps au client en fonction de la capacité à fournir le service.

Ce concept a été testé pour la première fois par Disney World en 1998. Le système nommé FASTPASS  permettait aux visiteurs de choisir la file d’attente traditionnelle (où l’on affiche le temps d’attente) ou virtuelle.

Pour s’inscrire dans la file virtuelle, le visiteur insère une passe au point de contrôle de l’attraction. L’ordinateur l’enregistre et lui assigne une plage horaire (60 minutes environ, afin de ne pas stresser les gens) où la personne doit se présenter dans la ligne spécialement réservée aux utilisateurs de ce système. Ainsi, elle attend très peu. Ces deux types de files – virtuelle et traditionnelle – possédant chacune leur réglementation propre, elles cohabitent bien et les flux s’autorégulent.

À titre d’exemple, il est 9 h 30 et l’ordinateur indique au visiteur de se présenter entre 11 h et midi. Celui-ci peut alors visiter une autre attraction peu achalandée, se promener sur le site ou se rendre dans les boutiques et les restaurants.

Le système FASTPASS a engendré des résultats très positifs, car en plus d’assurer une meilleure distribution dans les attractions, il a permis au visiteur de réduire son temps d’attente, de voir plus de choses, d’aller «dépenser» dans les magasins/restos et d’améliorer son taux de satisfaction.

Un musée peut utiliser un tel système lors d’expositions très courues, où l’attente risque de se prolonger. Les gens ont alors l’occasion de visiter la boutique du musée et la collection permanente, ou d’aller prendre une bouchée au restaurant. Cette méthode s’appliquerait aussi à la pratique d’activités dans un centre de villégiature et sur un bateau de croisière, à l’utilisation/location de matériel, au service à la clientèle, à la visite d’un site d’intérêt (statue de la Liberté), etc.

Dans un monde idéal, personne n’aurait à attendre. Cependant, les impératifs de rentabilité font en sorte que l’on doit toujours continuer de rêver…

Sources:
– Dickson, Duncan, Robert C. Ford et Bruce Laval. «Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations», Cornell Hotel And Restaurant Administration Quaterly, vol. 46, no 1, février 2005, p. 52-68.

Catégories
Gestion Tendances

L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…

Faire vivre une expérience au visiteur, qu’est-ce que cela veut dire? Il s’agit d’un concept à la fois vaste et abstrait. Et si c’était ce «quelque chose» qui vaut la peine d’être raconté à son retour? La différence qui fait que l’on vous choisit dans un marché très concurrentiel? Vous savez, le «Wow!»? Ce qui nous amène à nous poser la question suivante: «Quel est le facteur Wow! de mon produit?».

L’expérience, c’est mille et une choses

La littérature sur la notion d’expérience est abondante: définitions, modèles, dimensions, caractéristiques, grilles expérientielles, méthodes, etc. Quant au petit Robert, il définit l’expérience comme «le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes». Mais l’expérience signifie aussi sensation, stimulation des sens et souvenir qui reste gravé dans la mémoire.

Les auteurs Pine et Gilmore ont écrit un livre sur le sujet, intitulé «The experience economy». Selon eux, le concept d’expérience consiste en la théâtralisation du service ou du produit, où le personnel se transforme en acteur, les clients sont les invités et le site devient la scène. L’hôtelier, le voyagiste ou le gestionnaire d’attrait troque son rôle de fournisseur de service pour celui de directeur artistique. Disney applique ce modèle dans ses parcs d’attractions.

Vivre une expérience touristique, c’est l’étonnement, c’est le Wow!

  • qui laisse un souvenir impérissable;
  • qui fait la différence quand on évolue dans un marché très concurrentiel;
  • qui est exprimé devant l’innovation;
  • qui est suscité par le caractère unique de l’expérience.

Selon la London School of Business, le consommateur étant de plus en plus averti, les entreprises qui offrent des expériences mémorables à leurs clients créent une valeur ajoutée et se dotent ainsi d’un avantage concurrentiel.

L’expérience, c’est mille et une idées

Les voyageurs veulent apprendre, découvrir et vivre des expériences uniques. Ils recherchent une forme d’interactivité. Ils désirent connaître les façons de vivre des gens, visiter les arrière-scènes et accéder à des endroits où les touristes n’ont pas l’habitude d’aller.

L’expérience peut varier d’une petite attention à un concept global:

  • au restaurant, c’est un emballage de biscuits remis à la fin d’un repas pris hâtivement pour se rendre à une soirée de théâtre, une caméra disponible pour saisir les moments d’un anniversaire, une écharpe pour une cliente qui a froid;
  • dans un aquarium, c’est un bassin tactile qui permet au visiteur de toucher les poissons, un biologiste qui explique le cycle de vie d’une espèce;
  • pour les voyageurs venus en groupe assister à un spectacle, c’est l’organisation d’une rencontre privilégiée avec les artistes;
  • lors de la visite d’un site historique, c’est de solliciter la participation active du visiteur – on s’initie au quotidien des gens de l’époque en revêtant leur costume, en pratiquant leurs activités et en se nourrissant de la même façon qu’eux.

L’expérience, c’est mille et un détails

Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts. Il s’avère nécessaire:

  • de disposer d’une bonne dose de dynamisme et de créativité, de savoir innover, de concevoir des éléments suscitant l’étonnement;
  • d’orchestrer soigneusement toutes les étapes de l’expérience: du premier contact avec le visiteur (publicité, téléphone, Internet ou autres) jusqu’à son départ et allant même jusqu’au suivi (remerciement pour sa visite, envoi d’un souvenir, certificat de participation, cédérom de quelques diapos, etc.);
  • de développer un service hors pair: cela s’avère toujours un gage de succès;
  • d’accorder une attention particulière aux menus détails: ils sont garants de l’harmonie et du succès de l’expérience – un sourire, une odeur, un petit extra, un élément de surprise, une ambiance (éclairage, musique, décoration, tenue vestimentaire, etc.), un courriel bien rédigé et sans fautes.

L’expérience, c’est mille et un souvenirs

Plusieurs proposent, à leur façon, une promesse d’expérience:

  • voler sur les ailes de Singapore Airlines séduit plus d’un voyageur et la liste impressionnante de prix accordés à ce transporteur en fait foi;
  • le rêve s’empare de la famille lorsqu’un voyage dans un des parcs de Disney se prépare;
  • «à la Montréal» laisse sous-entendre la découverte urbaine à travers le mode de vie montréalais.

Il n’y a pas que le Cirque du Soleil qui peut déclencher des Wow! Directeurs artistiques, stimulez votre génie créateur et réalisez l’exercice suivant: «Quels pourraient être les éléments déclencheurs de «Wow!» de mon produit?».

«You can’t expect to see different results by doing the same things.
You have to challenge yourself to do things differently.»
Graham MacNeil, Maritime Inns & Resorts

Sources:
– Chaire de Tourisme. «L’expérience: concepts et évaluations», Rapport de recherche exclusif pour Tourisme Montréal et la Commission canadienne du tourisme, avril 2004, 36 p.
– Commission canadienne du tourisme. «Définir le produit touristique de demain – la forfaitisation d’expériences», juin 2004, 43 p.
– Nova Scotia Tourism Partnership Council. «2005 Nova Scotia Tourism Plan – Deliver the Experience», 2005, 27 p.
– Paquin, Benoit et Normand Turgeon. «La clientèle et le facteur « Wow! »», Téoros, été 2004, p. 27-33.
– Pine II, Joseph et James Gilmore. «The Experience Economy», Harvard Business School Press, 1999.

Catégories
Gestion Marketing

À chacun sa niche!

Rivaliser avec les Marriott, Disney et Air France ne constitue pas une tâche de tout repos. Mais il s’avère possible de se trouver une place au sein de ce monde de géants. Niche ou créneau, cette place représente un petit segment de marché – d’un produit ou d’un service – qui répond aux attentes d’une certaine clientèle et qui n’est pas encore exploité ou ne l’est pas suffisamment.

Même si on voit «grand», il faut penser «petit»

Développer une niche au sein d’un monde de géants représente le meilleur moyen d’éliminer la compétition directe. Nous sommes à une époque où le consommateur recherche de plus en plus des services personnalisés. Une niche essaie de combler un besoin insatisfait ou de cibler un groupe de personnes qui possèdent des attentes spécifiques.

Le prix ne constitue pas une fin en soi quand on évolue dans un créneau de marché. Pour une PME, il s’avère préférable de limiter ses visées et de développer une expertise dans un secteur d’activité. Les consommateurs préfèrent souvent traiter avec une entreprise spécialisée.

Il faut rester à l’affût!

Trouver une niche ne s’effectue pas sans efforts. Il faut savoir écouter les gens, comprendre leurs problèmes, saisir certaines remarques et analyser leur style de vie.

À la suite d’une conversation entendue par un membre du personnel entre quelques femmes enceintes qui, avant d’accoucher, discutaient avec nostalgie de leurs vacances, le Woodside Hotels and Resorts Group – qui gère cinq hôtels de luxe en Californie – a développé le produit «babymoon», lequel s’adresse à de futures mamans désireuses de s’offrir un voyage ou un week-end de détente avant la naissance de bébé. Les données sociodémographiques justifient ce nouveau créneau: les couples ont des enfants de plus en plus tard, jouissent la plupart du temps d’un double revenu, sont à l’aise financièrement et habitués de se gâter.

Pour faire mordre la poussière à la concurrence

Comment s’en tirer dans un marché très concurrentiel? Tout simplement en procédant autrement! Pour cela, il faut laisser les évidences de côté et explorer de nouvelles approches.

Voici des pistes à examiner si l’on veut se démarquer ou se «dénicher» un créneau:

  • développer une spécialité au sein d’un marché de produits;
  • adapter son produit afin de cibler un autre segment de clientèle (par exemple, les futures mamans);
  • déceler un produit prometteur et y investir ses efforts;
  • étudier les exemples de succès ou les façons de faire dans une autre sphère d’activité et voir si on peut les adapter à son produit;
  • ajouter des éléments que la concurrence ne possède pas ou combiner des composantes intéressantes pour améliorer son produit ou en créer un nouveau;
  • trouver les éléments qui permettraient de personnaliser son produit
  • déterminer en quoi on peut dépasser la concurrence: sécurité, rapidité, qualité, facilité, commodité (ex. heures d’ouverture), etc.

Sortir des sentiers battus

Pour sortir des sentiers battus, on peut choisir de travailler sur le produit lui-même, la distribution, le mode de gestion, la manière de publiciser son produit ou service, etc. Voici quelques exemples:

  1. Après avoir analysé le comportement du consommateur et l’évolution du voyage de luxe, certains voyagistes ont développé des séjours chics et rares – le Chili en 4X4 avec petit déjeuner servi devant un geyser, visite de l’Inde comme un maharadjah, bungalow sur pilotis et promenade sur la plage fréquentée par les oiseaux de mer, bouteille de champagne livrée à domicile lors de la réservation et bouquet de fleurs au retour.
  2. D’autres voyagistes explorent la niche des loisirs insolites – tour sur circuit au volant d’une Formule 1, séance de photos de mode, vol en montgolfière. MagicDay présente ses produits comme des cadeaux originaux à offrir.
  3. Les instances touristiques de la ville de Fairbanks en Alaska ont décidé de miser sur les aurores boréales. De concert avec le Japon, elles ont réussi à attirer des vols du transporteur Japan Airlines.
  4. Les parcs d’attractions de Disney ont été développés autour d’un concept théâtral: employés, visiteurs et site deviennent les acteurs, les spectateurs et la scène. Directeurs artistiques et metteurs en scène élaborent les différentes thématiques et les rôles de chacun.
  5. À la suite de la popularité de l’émission de télévision «Les Copines d’abord», un forfait en autocar a été développé sous l’appellation «Les Copines à’bord».
  6. Voulant renouer avec les traditions, la cité historique de Kyoto au Japon offre, pendant onze jours, l’entrée gratuite dans les transports et les musées à toute personne portant le kimono. Les touristes étrangers sont invités à apprendre l’art de le revêtir.
  7. Dans la foulée du slow food, le slow travel se développe. La location d’un appartement ou d’une villa permet au touriste de découvrir à son rythme les environs et les façons de vivre.

Sortir des sentiers battus… pourquoi pas? Après tout, le Velcro sert aussi bien à fermer un sac qu’à attacher les chaussures ou à fixer une image au mur!

Sources:
– AFP. «Métro et musées de Kyoto gratuits pour les porteurs de kimono», 8 mars 2005.
– CCT. «Le tourisme auroral a le vent dans les voiles», mars 2005.
– Chanial, Jean-Pierre. «Tour-opérateurs de charme», Le Figaro, 8 décembre 2004.
– Fralic, Shelley. «Babymoons: the final fling», National Post, 31 juillet 2004.
– Hanzal, Al. «Niche Your Way to Profits», [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. «How To Create A Niche – And Grow Rich!», [www.ecomhelp.com].
– Primm, Roy. «The 14 Commandments Of Creating A «Wealth Pulling» Niche!», [www.ecomhelp.com].

Catégories
Ailleurs dans le monde Hébergement

La classification des hôtels vs les attentes de la clientèle +++ L’avis de Michael Nowlis +++

L’Université Cantabria, en Espagne, a mené une enquête afin de déterminer si le système de classification hôtelier au pays constituait un bon indicateur de la qualité de l’expérience dans les hôtels. Les résultats démontrent que la clientèle fréquentant les établissements de luxe possède des attentes proportionnellement plus élevées que la moyenne. Les critères pour décerner des étoiles étant davantage basés sur des aspects tangibles, cela entraîne parfois un certain décalage entre les attentes de la clientèle et son appréciation du séjour.

Des systèmes répandus

Les systèmes de classification des établissements d’hébergement permettant de définir la qualité du produit sont largement répandus et utilisés dans les destinations touristiques. Les critères servant à déterminer l’attribution des étoiles ou tout autre symbole de reconnaissance correspondent normalement à des aspects tangibles (confort des chambres, présence d’un stationnement, état de l’ameublement, etc.) et mesurables. Plus la note d’évaluation est élevée, plus l’on s’attend à ce que la chambre soit luxueuse et onéreuse.

Il est également important de prendre en considération d’autres facteurs moins facilement quantifiables mais fortement reliés à la satisfaction de la clientèle. A-t-on répondu de façon adéquate à ses attentes et à ses besoins? Quels sont les éléments décevants les plus fréquemment rencontrés selon les différentes catégories d’hébergement?

Les résultats de l’enquête

En Espagne, les établissements reçoivent jusqu’à cinq étoiles selon qu’ils répondent à certains critères techniques en relation avec les services offerts et les caractéristiques de l’hôtel. La clientèle recherchant une chambre de catégorie supérieure possédera bien sûr des attentes plus élevées. Mais est-ce que ces lieux d’hébergement parviennent à satisfaire ses attentes? Les résultats de l’étude démontrent que dans la majorité des cas, les perceptions du produit s’avèrent inférieures aux attentes préalables (tableau 1). Pour chacun des critères évalués, les répondants indiquaient leur accord sur une échelle de 1 à 7, 7 signifiant être fortement en accord.

La seule catégorie où les perceptions surpassent les attentes est celle des hôtels de catégorie 1 étoile. Comme l’attribution des étoiles se base davantage sur une combinaison de critères précis et prédéfinis que sur la qualité de l’expérience, les hôtels de «catégorie inférieure» semblent surprendre agréablement leurs visiteurs.

Sources des déceptions

Aux fins de l’enquête, les critères d’évaluation ont été divisés en quatre grandes catégories:

  • Qualité du service (ex.: discrétion du personnel, garantie de réservation, résolution efficace de problèmes, service attentionné et rapide, etc.)
  • Caractéristiques du personnel (ex.: courtoisie, professionnalisme, personnalisation des attentions, etc.)
  • Éléments tangibles (ex.: confort des chambres, qualité de la restauration, environnement sécuritaire, attractivité générale du quartier, etc.)
  • Attributs complémentaires (ex.: emplacement agréable et paisible, disponibilité de l’information sur les activités à proximité, éventail des services proposés par l’hôtel, etc.)

Voici pour chacune des catégories d’étoiles, les raisons expliquant l’écart entre les attentes et la perception (tableau 2). Un symbole positif (+ ou ++) signifie qu’au sujet d’un critère donné, l’expérience de la clientèle a été supérieure ou largement supérieure aux attentes initiales. Si l’expérience s’est avérée inférieure ou largement inférieure aux attentes initiales, on retrouve un symbole négatif (- ou –).

La multiplication des systèmes ajoute à la confusion

Plusieurs systèmes de classification cohabitent souvent au sein d’une même destination créant fréquemment une confusion chez les consommateurs, comme le souligne Michael Petrone, directeur de l’information touristique de l’Automobile Association of America (AAA).

Plusieurs agences de voyages en ligne arborent également leur propre système de classification, sans pour autant disposer d’une réelle équipe d’évaluateurs vérifiant physiquement les lieux. Dans de nombreux cas, l’évaluation est fournie par l’hôtelier lui-même et non par un intermédiaire neutre. Il devient ainsi difficile pour les internautes de déterminer la signification de ces différents classements, de même que leur exactitude.

Quant aux deux principaux systèmes nord-américains de classification hôtelière, soit celui des cinq diamants de l’AAA et celui des cinq étoiles de Mobil, Hotel Online s’est exercé à les comparer. Conclusion: les deux apparaissent similaires. Ils reconnaissent à juste titre les meilleurs lieux d’hébergement, ils sont prestigieux, reconnus par l’industrie et adoptés par les voyageurs. Sans être parfaits, ils s’avèrent certainement crédibles.

Sources:
– Nobles, Harry et Cheryl Griggs. «5 Star vs 5 Diamond: What’s the Difference?», Hotel Online [hotel-online.com], novembre 2004.
– Petrone, Michael. «Internet Hotel Ratings Causing Confusion for Consumers, Says AAA», Business Wire, 6 décembre 2004.
– Fernandez, M. Concepcion Lopez et Bedia, Ana M. Serrano. «Is the hotel classification system a good indicator of hotel quality? An application in Spain», Tourism Management, no 25, 9 mai 2004.

L’avis de Michael Nowlis

L’expression «Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué?» résume bien le chaos créé par les organisations de tourisme, les organisations intergouvernementales, les entreprises touristiques ainsi que les associations sectorielles et régionales dans leur tentative infructueuse de classifier les établissements hôteliers. De nombreux pays européens utilisent le système de classification par étoiles (entre une et cinq). Seulement, ils ne s’en tiennent pas qu’aux étoiles. Le gouvernement français alloue un maximum de quatre étoiles, mais a créé les catégories «**** Luxe» et «HT». Dubai, destination courue des vacanciers européens, est doté d’un hôtel classé sept étoiles.  Les Espagnols classifient également leurs établissements hôteliers à l’aide d’étoiles, mais ils ajoutent un qualificatif de type R, H ou Hs. Par exemple, une auberge modeste à Madrid sera classée « ** R Hs». La classification des établissements hôteliers européens se traduit donc par un méli-mélo incompréhensible d’étoiles, de diamants, de lettres et de chiffres.
 
Le secteur de l’hébergement a longtemps résisté aux tentatives d’harmonisation des catégories d’établissements hôteliers effectuées par les autorités bruxelloises au nom de la protection du consommateur. C’est maintenant au tour des organisations nationales de tourisme de perdre la bataille de la normalisation de la classification des établissements hôteliers. La décentralisation a contribué à la diversité des normes de classification plutôt qu’à son uniformité. En Espagne, chacune des dix-sept régions administratives classifie les hôtels à sa façon. Le ministère du tourisme en Italie impose un modèle à cinq niveaux, mais permet aux localités d’ajouter des exigences supplémentaires.  Les quatre régions du Royaume-Uni (l’Angleterre, le Pays de Galles, l’Écosse et l’Irlande du Nord) déterminent leurs propres critères. Dans une Europe où les vacanciers peuvent voyager de la Finlande au Portugal sans jamais arrêter à une frontière, sans jamais changer de devise, un tel manque de cohérence fait la honte de l’industrie du tourisme. 

Confronté à la résistance et au manque de coordination gouvernemental, l’Organisation mondiale du tourisme et l’International Hotel & Restaurant Association ont cessé tout effort de normalisation de la classification des établissements hôteliers. Le secteur privé a par conséquent pris la relève là où les gouvernements et les organisations officielles ont échoué.  Lorsque les européens parlent de «Relais & Châteaux», ils ne font pas nécessairement référence au nombre limité d’hôtels membres du réseau commercialisé. Le nom est devenu un générique qui décrit tout établissement d’hébergement offrant un service personnalisé, des appartements luxueux et une cuisine incomparable. À l’instar des guides Mobil et AAA qui sont maintenant les références en terme de classification d’établissements d’hébergement en Amérique du Nord, le guide Michelin représente la bible des voyageurs en France et dans la plupart des pays européens. Puisque les organisations nationales de tourisme et les organisations intergouvernementales ne réussissent pas à créer un consensus sur la question de la classification des établissements d’hébergement, elles devraient dorénavant laisser le secteur privé s’en occuper.

Michael Nowlis est directeur de Tourism Control Intelligence. Il a contribué à la classification hôtelière de divers guides et a assuré la formation d’inspecteurs AAA.

Catégories
Gestion Ressources humaines

Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable

L’industrie touristique constitue l’un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer «l’expérience» promise, souvent associée par le client au choix d’une bannière, et ce, particulièrement dans l’hébergement. Le contact initial entre la clientèle et l’organisation s’effectue habituellement par ceux que l’on se doit d’appeler les «ambassadeurs de première ligne». Ce sont eux qui véhiculent officiellement l’image de l’entreprise et qui donnent la première impression aux visiteurs. Valorise-t-on suffisamment cet élément clé d’une industrie d’accueil?

Plus qu’une histoire de communication

Selon William Fitzgerald, de la revue Hotel and Motel Management, la performance d’un hôtel – qui se mesure selon le revenu par chambre (RevPAR) et le tarif moyen (ADR) – dépend directement de sa capacité de faire de ses employés de première ligne des ambassadeurs dignes de la bannière qu’ils représentent. Mais peu d’organisations touristiques savent comment faire participer l’ensemble des travailleurs à l’effort de positionnement. Cette étape représente pourtant l’occasion de refléter concrètement les valeurs associées au branding.

Le consommateur contemporain a développé un scepticisme extrême face aux publicités qui l’assaillent de toutes parts. En 1987, Yankelovich Monitor estimait qu’environ 13% des Américains avaient confiance aux annonces qu’ils voyaient ou entendaient. En 2002, cette proportion chutait à seulement 7%. Bien que plusieurs entreprises mettent beaucoup l’accent sur le message promotionnel véhiculé par le branding, peu d’entre elles, malheureusement, ne fournissent les efforts suffisants pour que tous les employés travaillent de concert au positionnement promis et satisfassent aux attentes qui s’ensuivent.

Employés heureux rime avec clients satisfaits

Il n’y a évidemment pas que les emplois de première ligne qui importent pour rendre le séjour d’un visiteur inoubliable. Il s’agit d’un travail global, allant de la préposée à l’accueil jusqu’à la femme de chambre. Bien sûr, il est difficile d’exiger un service exemplaire d’un employé insatisfait de son environnement de travail.

Dans le secteur de l’hôtellerie aux États-Unis, la situation est inquiétante. Un sondage réalisé par HR Magazine indique que plus de 75% des travailleurs américains du secteur de l’hébergement n’apprécient pas du tout leur employeur ou déclarent faire le strict nécessaire pour accomplir leurs tâches. Inutile de dire qu’une telle attitude n’a pas sa place au sein d’une entreprise de service.

Où en est le Québec?

En dépit du sombre constat dans le secteur hôtelier aux États-Unis, le tourisme constitue habituellement un secteur attirant des travailleurs motivés, particulièrement au sein des PME québécoises. Sur une échelle d’un à dix, les employés au Québec se disent en accord à 8,5 sur le fait que «travailler en tourisme, c’est passionnant». Le positionnement d’une organisation et son image se construisent autour d’employés fiables et surtout passionnés. C’est cette valeur ajoutée dans l’attitude des travailleurs de première ligne qui peut faire toute la différence et se traduire par une expérience exceptionnelle pour le visiteur.

Le diagnostic 2004-2009 des ressources humaines en tourisme établi par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) démontre toutefois qu’il y a place à amélioration. Environ 14% des employeurs estiment que donner davantage de formation à leurs employés constitue une priorité pour améliorer la gestion des ressources humaines, ce qui est très peu.

Dans son Enquête sur les pratiques de formation dans les PME de l’industrie touristique, le CQRHT a interrogé, en 2003, quelque 760 dirigeants de PME touristiques (non assujetties à la loi du 1%) sur leurs pratiques de formation. On découvre ainsi qu’en 2002, près d’une petite entreprise sur deux aurait payé au moins une formation à un dirigeant ou un employé. Le «coût» et l’«impression de ne pas en avoir besoin» constituent les deux principales raisons pour ne pas offrir de la formation à ses employés.

Rappelons qu’au Québec, les entreprises de service disposent de deux formations spécialisées: «client plus, volet employés» et «client plus, volet superviseurs/gestionnaires». Grâce à ces ateliers, les employés deviennent davantage sensibilisés aux attitudes et comportements à adopter pour offrir une qualité de service supérieure. Les dirigeants se voient quant à eux informés de l’importance d’appuyer et de valoriser les employés dans leur démarche. Pourquoi la volonté d’étonner et de surpasser les attentes de la clientèle ne deviendrait-elle pas un réflexe? 

Instaurer des mesures de performance

Certaines entreprises voudront aussi se doter de mesures de rendement et vérifier si certains objectifs sont atteints. Avant de déterminer des normes de qualité, il peut s’avérer pertinent de réfléchir sur le choix des «exigences clients», c’est-à-dire sur des engagements concrets envers la clientèle. Par exemple, les organisateurs d’un festival pourraient se donner comme norme de qualité de répondre dans un délai de cinq heures ouvrables à toute demande de renseignement, tant par téléphone que par courriel ou télécopieur.

Le choix d’exigences clients doit toutefois refléter les attentes réelles de la clientèle. C’est pourquoi la réalisation de sondages auprès des visiteurs peut constituer une stratégie efficace pour déterminer avec précision les volontés de ces derniers.

Livre-t-on la marchandise?

On a beau avoir prodigué les formations adéquates aux employés, livré tous les discours de motivation, engagé les meilleurs employés disponibles, on ne possède pas la certitude que les travailleurs en poste sont les ambassadeurs tant souhaités si l’on ne mesure pas l’application des normes de qualité de service.

Une première façon de faire peut consister à engager des «clients mystères» qui se chargent d’évaluer la prestation du service. Il s’agit d’un outil efficace pour obtenir rapidement le pouls sur le terrain. Des correctifs peuvent être adoptés subséquemment, selon les observations recueillies. Cette approche a également le mérite de permettre de mettre sur pied un mécanisme de récompense à l’endroit des employés les plus performants. L’instauration d’objectifs de rendement quantifiables et mesurables permet à l’employeur d’allouer, à l’occasion, des primes de rendement aux employés ayant atteint les cibles de qualité de service. Un autre outil de mesure, plus traditionnel, consiste à conduire à intervalles réguliers des sondages de satisfaction auprès de la clientèle.

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Enquête sur les pratiques de formation», La pause RH, janvier 2004.
– Huigens, Bill. «Customer Service: Will somebody please define this?», HVS International [www.ehotelier.com], 25 août 2004.
– Fitzgerald, William. «Successful hotels teach employees to be brand ambassadors», Hotel and Motel Management, no 219, 21 juin 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic des ressources humaines en tourisme – Horizon 2004-2009», octobre 2004.
– Pan, Crystal. «Human Element of Customer Service – Personal touch is the golden key» Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 9 novembre 2004.

Catégories
Gestion

Le service, toujours le service!

En restauration, la qualité du service vole la vedette! On en parlait depuis longtemps, des études le confirment maintenant. Ainsi, il semble que l’évaluation d’un repas est beaucoup plus liée à l’endroit «où nous mangeons» qu’à «ce que nous mangeons», et que le service fait plus souvent l’objet de plaintes que la nourriture.

Désireux de connaître les facteurs déterminants dans l’appréciation d’un plat, John S.A. Edwards et une équipe de chercheurs de la Bournemouth University au Royaume-Uni ont conduit une petite expérience très révélatrice. Ils ont choisi un mets préparé – Chicken à la King with Rice – et l’ont servi de façon identique dans dix établissements différents, allant de la résidence pour personnes âgées au restaurant quatre étoiles. Les critiques les plus positives sont venues des clients du restaurant quatre étoiles.

Cette étude a permis de conclure que l’environnement et la décoration jouent un rôle important dans la disposition du client à l’égard de la nourriture servie et que la qualité du service influence grandement son évaluation.

En Norvège et en Californie, d’autres chercheurs en sont arrivés aux mêmes conclusions pour la dégustation d’un vin. L’appréciation d’un verre de Chardonnay était fortement influencée par l’environnement où il était consommé.

La qualité du service, un facteur déterminant

Une autre étude, effectuée par Alex Susskind de la Cornell University aux États-Unis, portait sur les facteurs qui peuvent causer le mécontentement des clients lors de leur sortie au restaurant. Les désagréments concernant le service – attente trop longue, impolitesse du serveur – surpassaient, de plus du double, les plaintes sur la qualité de la nourriture.

Autre résultat intéressant, la mauvaise qualité du service menait souvent à la décision de ne plus revenir à ce restaurant plutôt que de prendre le risque une deuxième fois.

La satisfaction ne signifie pas que la partie soit gagnée

Une enquête sur la satisfaction du client menée par deux professeurs de la Vanderbilt University de Nashville a révélé que de 25 à 40% des clients satisfaits ne revenaient pas nécessairement au même endroit (restaurant, hôtel, commerce de détail, etc.).

Pourquoi un client satisfait ne revient-il pas à votre restaurant? Peut-être parce qu’il a été «seulement» satisfait. À quelqu’un qui l’interroge sur son expérience, il peut répondre qu’il a aimé, mais va-t-il pour autant revenir? Devant la multitude de restaurants qui s’offrent à lui, il y a de fortes chances que faute d’avoir éprouvé un petit Wow intérieur, il en essaiera un autre la prochaine fois.

La formule magique du service à la clientèle…

Le terme service est à la mode et il est très galvaudé. Il ne faut pas espérer trouver de recette toute faite dans le domaine du service à la clientèle, car c’est un concept intangible, difficile à définir, à mesurer et à évaluer.

Melvin N. Barrington, du Department of Hotel Research, Travel and Administration de l’University of South Carolina, souligne qu’il faut établir le service à la clientèle à partir de la perspective du consommateur et non en fonction de celle de la direction. Qui est mieux placé que le consommateur pour savoir ce qu’il veut?

J.W. Marriott Jr., de la célèbre chaîne hôtelière, expliquait l’importance du rôle des personnes qui servent directement le client: «Service people are the most important ones in the organization. Without them there is no product, no sale, and no profit. Indeed, they are the product.» Comme on dit souvent: «You never get a second chance to make a first impression».

Quelques éléments à retenir

Vous aurez beau proposer le produit le plus formidable qui soit, si le service que vous offrez est médiocre, vos chances de succès peuvent être compromises. Un excellent service arrive parfois à sauver un repas plus ou moins réussi, mais la meilleure des entrées peut difficilement faire oublier un mauvais service.

Une règle de base est de trouver la bonne personne avec la bonne attitude envers la clientèle. Ce sont les gens qui font la différence! Il faut savoir engager ceux et celles qui ont à coeur de bien servir la clientèle.

Quand la concurrence est intense, offrir un service qui surpasse les attentes des clients permet de se démarquer. Ce que les gourous appellent le «moment de vérité» se joue dès que le client passe la porte. Il donne le ton pour la suite de l’expérience. Des employés souriants, de l’accueil à la sortie, et qui font en sorte que les clients se sentent à l’aise contribuent à la qualité de l’expérience.

Si nous savons vraiment «prendre soin» de nos clients, inévitablement, nous nous engageons sur la voie de la réussite.

Sources:
– Dobson, Roger. «Taste test reveals unpalatable thruth: it ain’t what you eat, it’s where you eat it», independent.co.uk., 20 avril 2003.
– eHotelier.com. «The Great Debate: Food or Service?», 23 août 2004.
– Hyken, Shep. «The Dangerous Customer», The Oil Can, Springfield: Second Quarter 2004, vol. 81, no 2, p. 20-21.
-Orilio, William F. «Defining Customer Service: The Customer’s Perception Is Our Reality», Internet Travel News, 10 septembre 2004.

Catégories
Ailleurs dans le monde Marketing

Les grandes tendances en matière de publicité autour du globe

TNS Media Intelligence a décrypté les publicités de nombreux acteurs touristiques de la planète. Les grandes lignes qui se dégagent de ces observations: désaisonnalisation de la publicité et messages principalement axés sur le prix, le bien-être et l’exotisme.

L’entreprise TNS Media Intelligence a déterminé que le secteur voyage-tourisme en France avait investi en publicité 660,4 millions d’euros entre septembre 2003 et août 2004, soit une augmentation de 7,9% par rapport à la même période l’année précédente. Elle a aussi observé que les campagnes publicitaires (en France, Espagne, Italie, Grande-Bretagne, Allemagne, Russie, Inde, Hongrie et aux États-Unis) qui s’adressent aux voyageurs ne sont plus concentrées sur une période donnée, comme avant, mais s’étalent sur toute l’année. Cet exercice a enfin permis de dégager trois grandes tendances dans les stratégies publicitaires.

Les prix

On remarque que cette stratégie publicitaire axée sur les bas prix est adoptée non seulement dans le secteur du tourisme, mais dans plusieurs autres sphères d’activités.

Le concept des bas prix est abordé sous différents angles:

  • les bas prix se retrouvent à l’avant-plan et servent d’incitatifs à acheter – stratégie des transporteurs aériens à tarifs réduits;
  • le message explique le juste prix à payer;
  • la publicité incite à partir plus souvent en raison des bas prix – payez moins cher, voyagez plus;
  • la notion de bas prix évoque l’improvisation, la liberté et la possibilité de partir rapidement.

Bien que le prix soit un argument de poids auprès du consommateur, il y a parfois un piège à surutiliser cette stratégie. Le consommateur peut en venir à associer le produit, la marque ou la destination à quelque chose de banal ou de qualité moindre.

 

La sensation de bien-être

Liée principalement au phénomène urbain, la publicité mise sur la sensation de bien-être et joue sur plusieurs cordes sensibles pour courtiser le consommateur:

  • la pause thérapeutique lui propose de s’éloigner de la routine métro-boulot-dodo et du stress urbain;
  • la modification de sa relation au temps et à l’espace suggère une escapade imprévue – pas besoin d’aller au bout du monde, juste à une heure;
  • la campagne, la nature et le «vert antistress» apportent des plaisirs authentiques et durables;
  • une philosophie zen l’amène à se soustraire du tourbillon quotidien pour se retrouver en famille, en couple ou encore à s’ouvrir sur le monde pour se sentir mieux.

Les nouveaux exotismes

Les destinations utilisent différentes stratégies pour souligner leur exotisme:

  • elles misent sur des gens et des lieux qui font rêver – prenez-vous pour une star;
  • elles courtisent les jeunes grâce à de nouveaux repères culturels – le design ou les éléments multimédias comme le Ipod, les destinations branchées telles que Londres, les pays d’Europe de l’Est ou la Russie;
  • elles font des références mythiques et historiques – Turquie, Roumanie;
  • elles copient de grands classiques – la Croatie présentée comme la Grèce, la Tchéquie qui ressemble à l’Irlande, Alps? Vegas? Paris? It’s all in Lebanon!;
  • elles réajustent leur image – l’Espagne mise sur ses forces culturelles plutôt que sur ses plages.

 

De nouvelles idées émergent

De nouvelles stratégies de différenciation quant au service commencent à poindre. On voit apparaître des aînés dans les brochures. Cependant, le co-branding entre des entreprises touristiques et d’autres secteurs connexes est pratiquement inexistant dans la publicité.

Et vous, quelle corde sensible faites-vous vibrer?

Source:
– Hernaez Fourrier, Françoise. «Avant et après saison: quelle image à construire (créations et investissements publicitaires) et quelle pérennité rechercher?», TNS Media Intelligence, colloque Imatourisme 2004, Moliets – Landes, France, 5 octobre 2004.
– Les publicités sont tirées de la présentation de Mme Hernaez Fourrier.