Au Joule Hotel de Dallas, la piscine à débordement située sur le toit s’avance à 2,5 mètres dans le vide et la paroi vitrée à son extrémité donne aux nageurs un coup d’œil sur la ville et ses passants.
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Étiquette : innovation
En hôtellerie, l’innovation est essentielle pour rester dans la course, se démarquer de la concurrence et s’adapter aux nouvelles tendances de consommation et de voyage. Qu’elle soit liée au produit, au service ou au processus de gestion, elle doit être au cœur des réflexions stratégiques des hôteliers. Pour éveiller des idées, rêver et se préparer au futur, voici une vision de l’hôtel de demain.
L’innovation débroussaillée
L’innovation en matière d’hébergement n’est pas aussi radicale que dans d’autres secteurs comme celui des nouvelles technologies, par exemple, où de nouveaux produits et services sont créés de toutes pièces. On parle davantage d’innovations qui augmentent la valeur de l’offre. Elles peuvent être liées soit au produit soit au processus de livraison de la prestation touristique.
Innovations liées au produit
- Le produit lui-même:
– Offre nouvelle ou modifiée;
– Produit exemplaire (éco-installation, écoresponsable);
– Produit combiné (hébergement, restauration, activités).
- Le client: produit ciblé (jeunes, femmes d’affaires).
- Le lieu: offre située dans un endroit insolite, unique.
Innovations liées à la livraison de la prestation touristique
- La co-création. Les clients participent à la définition de l’offre ou de nouveaux produits, notamment par les communautés virtuelles. Technique d’abord utilisée par les Nike et Apple de ce monde, les chaînes hôtelières s’y mettent aussi.
- Le recours à des experts. Par exemple, s’adjoindre les services de professeurs de yoga, de langues ou de danse, s’associer à une entreprise de production de spectacles ou encore à des experts en interprétation de la nature ou des arts.
- Modes de réservation et de tarification innovants.
- Gestion des ressources humaines.
Pour les entreprises de petite taille, c’est-à-dire la majorité, l’accès à l’innovation est souvent difficile. Elles doivent alors se doter de compétences ou de technologies adéquates et prendre du temps pour développer de nouveaux produits ou modes de gestion.
Maintenant, imaginez…
M. Mark Watkins, président du Comité pour la modernisation de l’hôtellerie française, partage sa vision de l’hôtel des 15 à 25 prochaines années dans la revue Espaces.
La technologie sera au cœur de l’hôtellerie de demain
Que ce soit pour modifier la température par commande vocale, l’éclairage ou le niveau d’humidité, pour régler le volume du téléviseur ou pour contrôler la pression de la douche, tout sera automatisé. Le «sans-fil» est bien sûr la norme, et la sécurité est renforcée par la biométrie qui permet le contrôle de l’accès grâce à la détection de l’iris ou l’effleurement du doigt. Les clients détiennent une «carte» contenant des informations sur leurs préférences et d’autres aspects, comme leur santé. Les bornes d’enregistrement et de paiement existent déjà dans quelques hôtels. Elles se multiplieront et seront plus performantes. Tant les réservations que les paiements pourront également se faire à partir de téléphones intelligents.
La technologie est aussi un outil de gestion de l’hôtel. Elle permettra de détecter toute anomalie ou tout appareil en panne. Les téléviseurs sont toujours plus grands et de meilleure définition. Les modèles 3D envahissent les hôtels. Ces écrans sont liés à Internet ainsi qu’aux services de l’établissement (conciergerie, réception).
Un confort adapté au client
Les chambres d’hôtel n’ont pas beaucoup évolué depuis les quarante dernières années, le modèle est sensiblement le même. Il est peut-être temps de le revoir! La chambre de demain sera polyvalente et modifiable en temps réel. En effet, les murs pourront changer de teinte, les meubles seront plurifonctionnels (lit, plan de travail, espace de lecture) afin de mieux répondre aux divers besoins des voyageurs d’affaires, des familles, des seniors, etc.
L’humain gagne un centimètre tous les huit ans et les lits passeront donc de 2,1 à 2,2 mètres de long. L’ergonomie sera une condition à tout aménagement. Le bruit, principal aspect de mécontentement des clients, sera du passé grâce à une isolation phonique optimisée.
À l’attaque!
L’hôtel de demain fera la guerre aux bactéries, aux acariens et aux saletés. Les personnes asthmatiques s’y sentiront bien. Tous les matériaux seront hypoallergéniques, antitaches, voire autonettoyants, ou nécessiteront peu d’entretien.
Écologie et durabilité
À l’instar de l’hôtel viennois Stadhalle qui produit autant d’énergie qu’il en consomme, les établissements seront en mesure de fabriquer l’énergie renouvelable nécessaire à leurs besoins. Le recyclage des eaux usées et des déchets solides servira aussi à créer de l’énergie. Les serviettes jetables (mais récupérables et produisant éventuellement de l’énergie) existent déjà, mais sont peu agréables au toucher. Ce produit sera sûrement perfectionné dans les années à venir.
Les choix en matière de construction tiendront compte de la durabilité des matériaux. La société de consommation telle qu’on la connaît depuis plusieurs années n’a plus sa place. Il importe de protéger les ressources naturelles.
N’oublions pas le plus important: le client!
Les voyageurs auront toujours autant besoin d’émotions, de dépaysement et d’être rassurés. Il faudra faire attention de ne pas tomber dans le piège d’une présence trop forte de la technologie, au détriment de l’aspect social. Les avancements technologiques devront être compensés par les échanges et la chaleur du personnel. Cette partie n’est pas gagnée; malgré les progrès informatiques des dernières années, l’accueil n’a pas réellement changé. Bref, l’innovation sera aussi mise au service de la relation client qui devra être repensée. M. Watkins conclut en rappelant qu’«un hôtel doit être un lieu où l’on s’ouvre à l’autre, où l’empathie règne, où l’on échange: c’est un lieu communicant et convivial».
Sources:
– Petit, Olivier et Pierre Liger. «L’innovation, une nécessité pour les hébergements touristiques», Espaces, novembre 2009.
– Watkins, Mark. «L’hôtel de demain est déjà sur les planches à dessins», Espaces, novembre 2009.
– www.hotelstadthalle.at/en
Le Cirque du Soleil ne fait pas les choses comme tout le monde, mais avec environ 15 millions de spectateurs annuellement, il y a lieu de croire que certaines stratégies portent fruit. Gaétan Morency, vice-président – Citoyenneté, a expliqué lors du Congrès des festivals, événements et attractions touristiques, en octobre dernier, comment l’entreprise a placé l’audace, la créativité et les relations avec les communautés au cœur de ses modes de gestion.
Le Cirque du Soleil est une histoire audacieuse depuis ses tout premiers débuts. Entre son concept différent du cirque traditionnel (sans animaux), son déploiement à travers le monde (et même l’espace!) et ses spectacles toujours réinventés, les dirigeants n’ont pas manqué de cran.
L’audace d’investir
Aujourd’hui, le Cirque se lance vers des marchés, tels que la Russie et l’Amérique du Sud, qui lui sont peu familiers en matière de fonctionnement et de valeurs. Il s’agit d’un défi de taille en matière d’adaptation et de compréhension des populations. M. Morency se remémore que lors du premier passage du Cirque du Soleil aux États-Unis, pour participer au Los Angeles Festival, l’entreprise avait le budget pour s’y rendre, mais pas pour en revenir! Le pari était risqué, mais le succès a été au rendez-vous.
L’audace d’aller vers de nouvelles idées
Ou en d’autres mots: la créativité. Elle a non seulement contaminé les fonctions administratives et financières mais, mieux encore, elle les domine. Contrairement à ce qui se fait souvent, la production est au service de la création.
La créativité repose sur trois piliers:
- la diversité des cultures, des langues, de l’expertise, des générations, des pratiques, etc.;
- la liberté de parole;
- le temps aux relations de se développer, aux idées d’émerger, à l’exploration de multiples avenues.
L’audace d’aller vers la communauté
La participation du Cirque du Soleil à la Tohu est un exemple de son intérêt à s’unir avec la communauté. Il souhaitait s’intaller dans le quartier Saint-Michel et devenir un bon voisin. M. Morency narre aussi une expérience survenue à Paris où, à l’arrivée de l’équipe sur le site, près de 400 Tsiganes occupaient les lieux. Le Cirque s’est alors opposé à ce que les autorités municipales les expulsent et a plutôt conclu une entente de cohabitation avec eux.
Les obstacles à la créativité
La tradition: cet obstacle n’en était pas réellement un pour le Cirque du Soleil, puisque le Québec n’avait pas de tradition en matière de cirque comme l’Italie, par exemple. Sortir du cadre classique de ce type de spectacle était donc plus facile.
- Les préjugés nuisent bien sûr à la créativité, d’où l’importance de s’ouvrir et d’être curieux.
- La hiérarchie. Selon M. Morency, les dirigeants devraient reconnaître les bonnes idées et non imposer les leurs. Le partage du pouvoir est essentiel. Au Cirque, on tient d’ailleurs à ne pas démarquer les employés par leur statut d’emploi: par exemple, il n’y a pas d’étage exécutif et l’habillement ne permet généralement pas de distinguer les cadres des autres employés.
- Les jeux de pouvoir. L’antidote à cet obstacle est de travailler en confiance grâce à des ententes gagnant-gagnant ainsi qu’à des modes de travail transparents. Cela n’est pas toujours facilement atteignable et ce type d’entreprise ne convient pas à tous.
- L’homogénéité étouffe aussi la créativité. Il faut donc s’entourer de différence. Il cite l’exemple de la Tohu qui emploie les jeunes du quartier. Les cultures distinctes bonifient l’expérience, mais elles nécessitent alors l’aide d’un travailleur social pour accompagner l’équipe et rendre chacun plus à l’aise.
Pour le Cirque du Soleil, sa grande taille, 4000 employés, est un défi à l’atteinte de ses objectifs en matière de créativité. Il est difficile de veiller à ce que chaque équipe applique ces valeurs. Pour les spectacles en tournée, où l’équipe vit ensemble pendant de longues périodes, une culture propre se développe qui n’est pas toujours adéquate. De plus, certaines nationalités sont moins enclines à la créativité. M. Morency donne l’exemple des Chinois qui sont souvent de parfaits exécuteurs techniques, mais qui expriment peu leurs émotions, ce qui est recherché dans les spectacles.
Le sentiment de confiance des gestionnaires (environ 300) est important, puisque lorsqu’un individu ne se sent pas en confiance, il est moins ouvert à la différence et à la communication.
Leurs valeurs en matière de respect des communautés d’accueil sont parfois mises au défi par les producteurs locaux. En Amérique latine par exemple, les employés relevant d’un producteur local ne gagnaient pas suffisamment pour se restaurer à la cafétéria. Dans ce cas, l’entreprise leur a ouvert gratuitement l’accès.
Si les audacieux ont fait l’histoire, qu’oserez-vous pour écrire la vôtre?
Source:
– Morency, Gaétan. «L’audace comme principe de management», conférence lors du Congrès des festivals, événements et attractions touristiques, Saint-Hyacinthe, du 26 au 28 octobre 2009.
Les technologies d’accès Internet sans fil à portée étendue permettent de nouvelles occasions sur les territoires. Les destinations, plus particulièrement les villes, peuvent tirer profit d’applications en implantant à grande échelle des réseaux sans fil. Pour l’industrie touristique, ces avancées technologiques auront un impact majeur, car le comportement du voyageur changera lorsqu’il aura accès au sans-fil partout et à un coût raisonnable. Nous voici à l’ère de la communication «géopertinente»! Dimitrios Buhalis, un chercheur britannique réputé, s’est intéressé à cette pratique de gestion et il a présenté les conclusions de son étude lors de l’Advances for Marketing Tourism Conference à Bournemouth.
Le Web sans fil et le tourisme: un mariage idéal
La clientèle touristique est composée d’individus ayant une propension très élevée à utiliser la technologie mobile. Certaines destinations ont déjà déployé des infrastructures d’Internet sans fil à grande échelle afin de répondre à un tel besoin auprès de leurs visiteurs. Selon le chercheur Dimitrios Buhalis, ces technologies maintenant très accessibles entraîneront inévitablement un lot de nouveaux enjeux et d’occasions pour les destinations et les organisations touristiques.
Jusqu’à présent, on se sert surtout de la technologie Wi-Fi pour mettre sur pied un large réseau sans fil. Les consommateurs utilisent actuellement plusieurs types d’appareils, tels que les ordinateurs portables et les téléphones intelligents, avec lesquels ils peuvent se connecter à Internet grâce au Wi-Fi. À l’échelle d’une destination, les applications liées au tourisme sont nombreuses et peuvent être divisées en quatre catégories.
1.Outils de navigation
Ces applications ont pour but de guider les voyageurs durant leurs visites touristiques. Par exemple, la ville de Derry en Angleterre propose un tour guidé multimédia de son offre culturelle et historique. Le territoire de la vieille ville est divisé en 6 zones et en 26 «portions» d’offre touristique. Tous les attraits sont «géolocalisés», ce qui permet au visiteur de recevoir toute l’information pertinente selon sa position précise sur le site. Le touriste bénéficie ainsi d’un riche contenu multimédia et d’une carte interactive, tout en effectuant ses déplacements à son rythme. Des appareils sont aussi offerts en location aux visiteurs (image).
2.Outils marketing
Les applications d’affaires en lien avec le marketing mobile sont aussi susceptibles de bouleverser la relation entre la destination et le voyageur. Par exemple, à Stratford-upon-Avon en Angleterre, les visiteurs peuvent louer un appareil guide Web qui leur procure des suggestions promotionnelles pertinentes, basées sur leur localisation précise. Cet outil devient alors un puissant canal marketing, très efficace pour commercialiser l’offre locale et les rabais de dernière minute.
3.L’échange d’informations touristiques
Certaines municipalités comme celles de Minneapolis et de Westminster se servent d’un réseau sans fil étendu pour rendre l’information accessible aux touristes ou pour diffuser en temps réel des événements se déroulant dans la ville. C’est le nouveau protocole mobile WiMAX ou WiBro, faisant référence au service sans fil à très large portée, qui rend cette catégorie de services particulièrement attrayante. Ces standards de communication possèdent l’avantage de relier les points d’accès à des réseaux très étendus, palliant ainsi les limites qu’imposait la technologie Wi-Fi traditionnelle. La technologie permet l’accès Internet même lors des déplacements à haute vitesse (plus de 120 km/h). Ainsi, les voyageurs peuvent par exemple envoyer des vidéos en ligne pendant le trajet d’un autocar, d’un train ou même d’un métro. Un service commercial de type WiBro a été mis en place à bord des autobus de la ville de Séoul, en Corée du Sud.
4.Main-d’œuvre mobile
Les employés de la station de villégiature de Jackson Hole se servent de la technologie WiMAX pour améliorer la productivité de leurs employés. Ceux-ci l’utilisent pour acheminer, à partir de leur véhicule, tout type d’information tel que des extraits vidéo ou audio, à la direction ou à n’importe quel destinataire sur le site.
Plusieurs enjeux se pointent à l’horizon
Pour les destinations souhaitant implanter un réseau sans fil d’envergure, Dimitrios Buhalis recommande d’adopter un modèle de gestion où l’État agit comme principal actionnaire et maître d’œuvre des opérations, surtout si les objectifs concernent d’abord les avantages pour la société et non une source de profits. La majorité des cas étudiés ici étaient toutefois détenus et gérés par des intérêts privés, mais recevaient certaines contributions du secteur public.
La question de la tarification constitue d’ailleurs un enjeu de taille, puisque le déploiement de telles infrastructures est assez onéreux. Plusieurs municipalités exigent des frais mensuels variant entre 10$ et 40$ par mois pour l’utilisation du service. À la ville de Derry, on a opté pour une stratégie flexible où les visiteurs se voient offrir gracieusement les 30 premières minutes. À la municipalité de St. Cloud, en Floride, les décideurs politiques ont fait le grand saut avec une approche gratuite pour tous, le modèle intitulé «Civic Wireless». L’accès au Web sans fil est complètement financé par la Ville et est considéré comme un service public. St. Cloud cherche toutefois à intégrer un partenaire privé afin d’en diminuer les charges.
Mentionnons qu’il existe aussi à Montréal une initiative similaire, Île sans fil, un organisme à but non lucratif ayant pour mission de fournir un accès Internet sans fil public et gratuit à Montréal. L’organisme concentre ses activités sur le déploiement de bornes d’accès Internet sans fil (environ 150) dans des endroits publics déterminés tels que les parcs et les cafés (voir image). Les services d’installation et d’administration des points d’accès sont offerts gratuitement.
Bien que ces développements technologiques en soient encore à une phase émergente, on s’attend à ce que plusieurs destinations prennent avantage des technologies BWA (Broadband Wireless Advanced). Les gestionnaires touristiques doivent se préparer à ces changements, particulièrement en ce qui a trait à l’influence de ces technologies sur les comportements de visite et d’achat du voyageur à destination. Par exemple, cela entraînera beaucoup d’options pour les chasseurs d’aubaines qui, une fois rendus à destination, se verront offrir des promotions alors qu’ils auront déjà réservé.
Sources:
– Buhalis, Dimitrios et Luca Pistidda. «Wireless Applications in Destinations», Bournemouth University, Advances for Marketing Tourism Conference, tenue à Bournemouth du 7 au 9 septembre 2009.
La tendance du pop-up, observée d’abord dans l’industrie de la vente au détail, trouve des applications touristiques ingénieuses. Qu’ils constituent un mode d’hébergement temporaire, un lieu de restauration mobile ou une boutique branchée, ces espaces commerciaux éphémères gagnent en popularité. Serait-ce une façon adroite d’optimiser la saison estivale au Québec?
L’idée du pop-up consiste à établir un espace commercial provisoire et scénographique à dimensions restreintes et à proximité d’un bassin de clients ciblés. C’est une façon surprenante et originale de vendre un produit ou un service, pendant une durée limitée (quelques jours ou plusieurs mois), dans le but de générer un buzz positif, de développer la notoriété de la marque et, espérons-le, d’accroître le chiffre d’affaires.
Installés dans des locaux vacants, dans un camion ou dans des conteneurs industriels recyclés et adaptés, les espaces pop-up ont l’avantage d’être:
- Temporaires: ils permettent d’économiser les coûts fixes liés à la location, à l’achat et à l’entretien d’un local, dont on ne se sert que peu ou pas du tout pendant la saison creuse.
- Mobiles: ils peuvent être déplacés là où se trouve la clientèle désirée.
- Modifiables: ils s’adaptent facilement à différents produits, services et environnements, ce qui leur confère une qualité de renouveau perpétuel.
- Surprenants: leur venue étant rarement annoncée, c’est avec grand plaisir que le public les découvre.
- Écologiques: réutilisables, recyclés ou recyclables, leur impact sur l’environnement est plus faible.
- Éphémères: en créant une offre restreinte dans le temps et dans l’espace, l’expérience pop-up devient elle-même une «proposition limitée», ce qui contribue au caractère exclusif du produit ou du service offert et fait naître un sentiment d’urgence quant à sa consommation.
Voici quelques exemples qui ont retenu notre attention.
Puma City
Nommé magasin de détail numéro un par la revue Travel + Leisure, Puma City est une boutique ambulante construite de conteneurs industriels recyclés. En plus de vendre les produits de marque Puma, l’endroit propose un bar avec une piste de danse et une terrasse. Ce magasin se déplace de port en port et devient une attraction en soi pour la clientèle jeune et branchée, l’espace de quelques semaines.
Source: www.inhabitat.com
Kioskiosk
À une plus petite échelle, l’entreprise Kioskiosk, en collaboration avec la London Sustainable Development Commission, offre cet été seulement un espace d’exposition et de vente aux artisans locaux sur le parvis de la mairie de Londres. Le but est de promouvoir la créativité locale et d’encourager les petits commerces indépendants tout en proposant une «alternative» à saveur londonienne aux boutiques de souvenirs typiques.
Southwest Porch
Pour célébrer le début de ses activités à l’aéroport de LaGuardia, la compagnie aérienne Southwest Airlines propose aux New-Yorkais de venir se détendre au Southwest Porch, situé temporairement au coin sud-ouest de Bryant Park. On y sert des sandwichs conçus par le chef vedette, Tom Coliccchio, dont les saveurs rappellent les destinations desservies par le transporteur.
Café Illy
En 90 secondes, ce conteneur conçu par Adam Kalkin se transforme en petit café convivial. Même les meubles y sont intégrés!
Müvbox
Le prototype est situé au Quai des Éclusiers dans le Vieux-Port de Montréal depuis le début du mois de juin. En moins de deux minutes, l’ancien conteneur industriel se métamorphose en petit bistrot avec une cuisine au propane et une terrasse pouvant accueillir 28 personnes. Les planchers sont fabriqués à partir de pneus recyclés, et des panneaux solaires installés sur le toit fournissent près de 40% de l’énergie consommée. On y sert des spécialités québécoises telles que le homard des Îles-de-la-Madeleine et le canard du lac Brome. Le prix de cet espace pop-up est de 150 000$ pour le modèle de base qui peut être converti selon les besoins.
Restos sur quatre roues
Tendance incontestable dans les rues de New York et de Los Angeles, les camions-restos font sensation en offrant maintenant de la cuisine gastronomique spécialisée. Ils se déplacent là où se trouvent les consommateurs et utilisent Twitter pour indiquer leurs nouveaux emplacements à leurs clients fidèles.
Hôtel 41 Berangan
Situé à Kuala Lumpur, l’hôtel économique est constitué de onze conteneurs industriels recyclés qui permettent de maximiser l’utilisation de l’espace urbain. Les chambres ont vue sur la cour intérieure et disposent d’un accès Internet. Comme les coûts de construction sont réduits, le prix d’une chambre est très abordable (environ 26 à 65 CAD la nuit).
Artrain
Développé par la firme Switch, ce concept muséal mobile permettra à l’organisme Artrain de transporter et d’exposer les œuvres de 150 artistes à travers les États-Unis. Chaque unité construite sur une semi-remorque se déploie en un espace d’exposition de 1000 pi2.
Carré d’étoiles
L’entreprise française invite les touristes à redécouvrir les nuits à la belle étoile grâce à sa nouvelle forme d’hébergement haut de gamme. Chaque module nomade possède un dôme transparent sur le toit et est équipé d’une trousse d’observation des étoiles, incluant un télescope. Ces «carrés» hébergent jusqu’à quatre personnes et comprennent une cuisinette pourvue d’un réfrigérateur et d’une plaque de cuisson, une douche, une toilette, le chauffage électrique et un foyer au bioéthanol. Une télévision à écran plat, une prise téléphonique et Internet ainsi qu’un branchement pour MP3 s’ajoutent à la liste.
Chaque unité coûte 25 000 euros et est livrée avec tout l’équipement inclus. Selon le regroupement français, Forumeco, le Carré d’étoiles posséderait une durée d’amortissement très courte, soit de deux à cinq ans selon le taux d’occupation.
Chapelles pour mariages spontanés
Deux chapelles temporaires ont vu le jour dans des espaces à commerces rotatifs de New York. La première, au 303 GRAND, permet aux couples de se marier «à la Vegas» pendant tout le mois de juin, tandis que la seconde, au Grand Opening, est opérationnelle pendant deux semaines en juillet. Les services incluent la diffusion en direct sur Internet, une cérémonie effectuée par un pasteur de l’église Universal Life et les services d’un photographe. Une façon d’organiser des noces uniques à petit prix, sans sacrifier la spontanéité de la fougue amoureuse!
Que ce soit pour augmenter une capacité d’accueil, créer un espace exclusif, lancer une nouveauté ou offrir un service complémentaire, les espaces pop up se prêtent à toutes sortes d’utilisations qui peuvent dynamiser le développement commercial d’un lieu ou d’un événement. Attendez-vous à en voir apparaître de plus en plus dans les villes, dans les campagnes et pourquoi pas… sur l’eau!
Sites:
www.carre-detoiles.com
www.41berangan.com
www.kioskiosk.co.uk
www.illy.com
www.liberateyourbrand.us
Sources:
– Benessaieh, Karine. «Un resto dépliable en 90 secondes», La Presse, 4 juin 2009.
– Caccivio, Alexandra. «Le tourisme insolite a le vent dans les voiles», Le Journal du Palais,
Forumeco, numéro 4100, du 29 septembre au 5 octobre 2008.
– Fabricant, Florence. «Dining on the Porch in Bryant Park», New York Times, Diner’s Journal, 15 juin 2009.
– Feinstein, Laura. «Pop-up Wedding Chapel», PSFK, 3 juin 2009.
– Feinstein, Laura. «Pop-up Wedding Chapel Trend in NYC», PSFK, 11 juin 2009.
– Goh, Suki. «In Malaysia, containers pop up as budget hotel rooms», [www.springwise.com], 2 mai 2009.
– Jusseaume, Daniel. «Foldout restaurant has solar power, will travel», [www.springwise.com], 25 juin 2009.
– Lortie, Marie-Claude. «Müvbox: enfin, la bonne cuisine descend dans la rue», La Presse, 12 juin 2009.
– Margolies, Nicko. «Artrain Brings Mobility to Museums», PSFK, 6 juillet 2009.
– Moizo, Patrick. «Pop-up cabins designed for stargazing», [www.springwise.com], 1er juillet 2009.
– Yoneda, Yuka. «Puma City Shopping Container Store Comes to Boston’s Fan Pier», [www.inhabitat.com], 4 mai 2009.
«Shipping Container Hotels», [www.trendhunter.com].
«Foodie Trucks to Line up For», [www.trendcentral.com], 23 juin 2009.
«It’s Taco Time: LA Gets Its First Gourmet Food Truck», [www.jaunted.com], 5 juin 2009.
«Free pop-up space for small creative businesses», [www.springwise.com], 17 juin 2009.
«Sipping Summer Ale On NYC’s New Southwest Porch at Bryant Park», [www.jaunted.com], 25 juin 2009.
«Pop-up Retail», [www.trendwatching.com], janvier 2004.
Monsieur Ram Charan, expert en leadership, consultant, auteur et conférencier décrit comme étant le meilleur de sa profession par le magazine Fortune, a récemment parlé aux gestionnaires québécois des cinq habiletés à développer pour être un bon leader: être à l’affut des tendances, se concentrer sur des choix stratégiques, rechercher de grandes idées porteuses, connaître son équipe de travail, s’assurer de l’exécution. Ses conseils vous intéressent?
Ce compte rendu relate également un point de vue intéressant de Daniel Gélinas, directeur général du Festival d’été de Québec et des Fêtes du 400e anniversaire de Québec.
En plus des cinq habiletés de base à développer, M. Charan propose avant tout aux gestionnaires de ne choisir qu’une ou deux habiletés et de les pratiquer de façon régulière et systématique. Et de persévérer. Et de continuer jusqu’à ce qu’elles fassent partie intégrante des habitudes de travail. Seulement ensuite, les gestionnaires devraient tenter d’améliorer une autre habileté.
1. Être à l’affut des tendances
Un bon leader doit s’exercer à voir au-delà de son entreprise et de son industrie. Il doit regarder plus loin que l’horizon. Il sait tirer profit des tendances et s’interroger sur ce qu’elles signifient dans un contexte d’affaires. À cet effet, nous vous suggérons de lire ou de relire le «Petit guide du parfait Globe-Veilleur».
2. Se concentrer sur des choix stratégiques
Il s’agit de miser sur les ingrédients critiques de l’entreprise. Comment arriver à ces choix? Bien sûr, des études de marché et des conseils peuvent aider, mais les grands leaders choisissent par instinct. Pas n’importe lequel: un instinct développé. L’observation du comportement des consommateurs, quotidiennement et partout autour de soi, contribue à développer son instinct.
Afin d’intégrer ces deux premières habiletés, M. Charan suggère un exercice tout simple. Au début de chaque réunion d’équipe, ce qui veut dire environ chaque semaine, allouez une dizaine de minutes pour discuter d’une tendance observée, d’un comportement qui semble nouveau, d’un article d’intérêt, etc. Cette pratique systématique favorisera le développement du sens de l’observation, de l’analyse et de l’instinct.
3. Rechercher de grandes idées porteuses
Être à l’affût des nouveautés et tenter de trouver l’idée qui sera porteuse d’avenir est une des habiletés des grands leaders. Apple, qui a décidé de miser sur le design de ses ordinateurs, est un exemple. Or, toutes les idées ne sont pas nécessairement bonnes. En référence, M. Charan citait General Electric qui, au cours des 23 années où il a conseillé l’entreprise, a eu neuf excellentes idées, et qui les a portées jusqu’au bout.
4. Connaître son équipe de travail
Monsieur Charan a insisté sur l’importance de connaître son équipe et de tenter de découvrir le god’s gift, le talent naturel, en chacun. Qu’est-ce que l’individu aime faire et dans quoi excelle-t-il? L’étape suivante est bien sûr d’exploiter son talent naturel, de lui permettre de prendre de l’expansion. Il s’agit de mettre la bonne personne au bon endroit. Il ne faut pas essayer de rendre les gens parfaits et nécessairement polyvalents en tout, mais plutôt optimiser leur potentiel. M. Charan ajoute aussi qu’il importe de toujours continuer à rechercher et à attirer de nouveaux talents ainsi qu’à les motiver et à les inspirer.
5. S’assurer de l’exécution
Il est essentiel de veiller à ce que les choses soient faites! Pour cela, il importe de rendre les employés et les équipes de travail imputables de leurs actions. Non seulement les résultats obtenus s’amélioreront, mais encore cette méthode insufflera un sentiment de responsabilité et de fierté. De plus, le conférencier rappelle l’importance de toujours clore les rencontres de travail en ayant clairement déterminé qui fera quoi dans les jours à venir. Enfin, le suivi des actions est indispensable.
La responsabilisation selon Daniel Gélinas
Plus tard dans la journée, Monsieur Daniel Gélinas, directeur général du Festival d’été de Québec et des Fêtes du 400e anniversaire de Québec, a présenté sa vision de l’imputabilité au sein d’une organisation. Une structure organisationnelle où les postes de travail s’entrecoupent et où les fonctions sont mal réparties ne permet pas de bien gérer l’exécution des tâches. Cette structure est illustrée par le schéma ci-contre, où un cercle représente un poste d’emploi. Lorsqu’une erreur survient dans une telle organisation, il n’y a pas de responsable clairement identifié et chacun peut se décharger des conséquences.
Pour M. Gélinas, une structure permettant une saine imputabilité ressemble plutôt au schéma ci-contre où un poste d’emploi correspond à une case dans la pyramide.
Chacun des postes est bien défini et les descriptions de tâches sont claires. Il recommande également de garder le maximum de décisions au plus bas niveau possible afin que les problèmes éprouvés ne remontent pas la pyramide et engorgent les fonctions plus stratégiques. Cette façon de faire favorise aussi une plus grande vitesse de réaction. Une telle organisation du travail est particulièrement profitable pour la gestion d’événements importants, puisqu’elle permet à ses dirigeants de se dégager des responsabilités juste avant et pendant les festivités afin de mieux observer et évaluer la prestation.
Sources:
– Charan, Ram. «Leaders at all levels», présentation lors du Forum Urgence Leadership 1re édition, Les Grandes Conférences Les Affaires, en collaboration avec Knightsbridge, 1er juin 2009.
– Gélinas, Daniel. «Leaders et gestion du risque: assurez le succès de vos protégés tout en veillant à la bonne marche des projets», présentation lors du Forum Urgence Leadership 1re édition, Les Grandes Conférences Les Affaires, en collaboration avec Knightsbridge, 1er juin 2009.
La dentelle et l’art contemporain ont peu de choses en commun direz-vous… Eh bien détrompez-vous! Le projet «Dentelle et design», à Bruges, a clairement démontré le contraire! De novembre 2008 à mars 2009 se déroulait une exposition toute particulière mettant en vedette la spécialité de la ville, la dentelle, sous le thème du design et de la mode. Artistes, designers d’intérieur, dessinateurs de mode se sont emparés de ce «médium» pour le décliner en de multiples œuvres plutôt étonnantes, exposées à travers cinq sites de musées de la ville. Inspirant pour la ceinture fléchée ou encore la chemise à carreaux… Quelques images:
Avec ce thème comme prémisse, les Assises du tourisme 2009 ont réuni quatre grands ténors de l’industrie touristique pour en discuter. Ceux-ci s’accordent à dire que la crise actuelle n’en est qu’une de plus dans la liste déjà longue, et que nous évoluons constamment dans le chaos. Peu importe la situation, il faut continuellement innover pour progresser. Et sur cette lancée, pourquoi ne pas miser sur le milieu culturel et le génie de nos créateurs qui savent si bien se distinguer sur la scène internationale pour s’ouvrir à de nouveaux horizons, insuffler une vision originale de notre Québec touristique et le réinventer?
Animée par Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM, la table ronde était composée des interlocuteurs suivants:
- Charles Lapointe (C. L.), président de Tourisme Montréal;
- Alain April (A. A.), directeur général du Château Bonne Entente et du Georgesville, président de la Société du Centre des congrès de Québec et président du Conseil québécois de l’industrie touristique ;
- Philippe Sureau (P. S.), président de la distribution à Transat A.T. ;
- Michel Archambault (M. A.), titulaire de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM.
D’entrée de jeu… la crise, une opportunité pour innover?
C. L. – Il pleut, nous sommes en crise…
Attendre une crise pour innover est une idée éculée. Nous devons toujours innover, être constamment en alerte, sinon nous allons péricliter.
A. A. – Les crises font partie des cycles économiques.
Il ne faut pas attendre une crise pour réagir. Toutefois, une crise ou un ralentissement des activités sont une occasion d’aller chercher des employés que les autres entreprises ont mis à pied, d’investir dans l’immobilisation, de revoir les ententes avec les fournisseurs.
P. S. – Quelle crise, celle d’il y a dix ans, cinq ans, six mois ?
Il y a quelques mois, l’énergie était trop chère, le taux de change du dollar canadien n’était pas favorable, et la liste pourrait s’allonger. Aujourd’hui, ces situations se sont redressées et c’est au tour de la crise financière doublée de la grippe porcine. Il y a toujours eu des crises, il y en aura toujours. Selon Darwin, ceux qui savent s’adapter survivront.
Écoutons-nous nos clients pendant la crise? La vraie mutation s’est effectuée en 1999 avec la montée d’Internet. Désormais, nous pouvons tout savoir, tout le temps et le dire à tout le monde.
M. A. – Le modèle d’affaires ne fonctionne plus.
Des chantiers sont arrêtés, on observe une baisse de la clientèle chez les voyagistes, la confiance des investisseurs n’est plus au rendez-vous. La crise est bien présente. Nous sommes constamment appelés à gérer dans le chaos et nous devons être capables de réagir.
Pour éviter de courir à notre perte, pourquoi ne pas miser sur ceux qui vont nous faire rêver et s’attaquer résolument au marché international?
La crise changera-t-elle la dynamique touristique de façon temporaire ou permanente? Le Québec est-il en train de se marginaliser?
P. S. – Le tourisme durable est sans contredit le premier perdant à court terme, mais il sera le gagnant à long terme. La solution passe par l’intégration d’une économie qui réduit la surconsommation, par une nouvelle dynamique qu’est le tourisme social. La reprise doit emprunter cette voie pour innover.
A. A. – Il faut apprendre des crises pour en ressortir plus fort.
La mémoire est une faculté qui oublie. Les gestionnaires baissent les prix et choisissent la voie de la facilité. Il importe de maintenir les prix et d’offrir une plus-value au client, de le dorloter, de le respecter. Il faut retirer une fierté de ce que l’on accomplit. Une crise permet aux meilleures entreprises de perdurer et contribue à éliminer les plus faibles, ceux qui nuisent à notre image.
P. S. – Internet, c’est à la fois la liberté et le Far West.
Internet offre des possibilités incroyables. Grâce au phénomène du long tail, une petite entreprise peut s’ouvrir au marché mondial.
C. L. – Nous devons écouter sur le Web 2.0 ce que l’on dit de nous.
Cela nous permet d’ajuster l’offre en temps réel.
Quels sont les gagnants et les perdants de la crise actuelle (secteurs, régions, entreprises)?
M. A. – Le grand gagnant est le consommateur en raison de l’offre avantageuse dont il dispose.
Les perdants sont sans doute le Canada et le Québec. Comment reconquérir le marché américain d’autant plus que leur image à l’international s’améliore. Les destinations, tels Dubaï, Shanghai et les pays de l’Europe de l’Est, qui ont su investir et parfaire leur produit en ressortent gagnants.
C. L. – Les perdants, le Canada et le Québec.
Ces destinations se marginalisent dans l’offre internationale. L’Amérique du Nord constitue la région ayant la plus faible croissance selon l’Organisation mondiale du tourisme.
Depuis la fin du 19e siècle, le palmarès des régions touristiques du Québec (Québec, Montréal, Laurentides, Cantons-de-l’Est, Charlevoix et la Gaspésie) demeure inchangé, même après la crise. D’autres régions peuvent compter sur des produits spécifiques comme les pourvoiries. Apprenons à nous connaître, à miser sur nos produits exceptionnels et à savoir à quel client nous nous adressons.
M. A. – Nous faisons face à la détérioration de nos infrastructures.
Des entreprises avec un long passé ont dû fermer boutique faute d’investissement au fil des années, par exemple La Sapinière, l’Estérel… Nous devons concentrer nos investissements et éviter le saupoudrage.
A. A. Il est important de bien déterminer qui tu es, qui tu vises, et dans quel but.
Les entreprises qui ont dû mettre la clef sous la porte n’ont pas investi. La règle d’or: pour faire de l’argent, il faut en investir.
Quelles sont les plus grandes innovations touristiques québécoises des dix dernières années?
C. L. – Nous ne sommes pas les premiers de classe en matière d’innovation.
Certes, on s’améliore. Il n’y a qu’à regarder les secteurs du spa et du ski, le développement du marché gai par Montréal. Mais on n’invente rien. Nous sommes de bons élèves et nous suivons les tendances.
M. A. – L’innovation au Québec provient de nos créateurs.
Le Cirque du Soleil, Robert Lepage, Fred Pellerin… Pourquoi ne pas effectuer une séance de remue-méninges avec nos créateurs qui ont une vision internationale et qui ne sont pas issus du secteur touristique pour qu’ils nous fassent rêver.
P. S. – L’événementiel est un milieu qui a su innover.
Le Festival International de Jazz de Montréal a réussi à se maintenir parmi les grands et à évoluer. Les activités des fêtes du 400e de Québec se sont distinguées par leur diversité et leur originalité.
A. A. Nous sommes de bons «suiveux».
Le maire Régis Labaume a su donner une impulsion dynamique à la ville de Québec. Il serait intéressant d’aller voir ce qui se fait ailleurs et de l’importer.
P. S. – Nous avons à apprendre de nos erreurs.
L’avortement du projet du Casino et du Cirque du Soleil au Bassin Peel en est un bon exemple.
M. A. – Il existe 2 713 îles dans le St-Laurent.
Le St-Laurent constitue une icône, une image forte que nous devrions mettre davantage de l’avant. Les îles représentent notre flore, notre faune et notre histoire. Il faudrait miser sur un tel produit et le mettre en marché.
Nous sommes capables de réaliser de grandes choses comme les barrages hydro-électriques. Nos projets devraient se fonder sur l’architecture.
P. S. – L’effervescence culturelle devrait devenir un moteur, un critère dominant.
Au Québec, le milieu culturel a su innover. La culture est essentielle et il faut tabler sur cet aspect pour dévier de l’activité touristique et porter un regard neuf. Nous avons les ressources, les capacités, les talents.
A. A. – Il faut avoir le bon rêveur… qui s’assure que le projet est rentable!
C. L. – Misons sur la qualité, la créativité, le talent des architectes.
Le Millenium Park à Chicago représente un exemple probant de réussite à cet effet. La vision du maire de même qu’un concours international faisant appel aux architectes et aux créateurs ont réussi à faire de ce parc un attrait touristique couru.
Quelques interventions de la salle
France Lessard (Office du tourisme et des congrès de Québec) soulignait notre inertie relativement à la réalisation de grands projets: le projet archipel, le train à grande vitesse, etc. Il serait facile de faire une liste de 30 projets porteurs qui ont avorté. Nous lui lançons le défi, histoire de nous emparer de quelques bonnes idées et de les relancer.
François Rioux (Groupe Riôtel) indiquait que la Gaspésie est en crise depuis 50 ans. Il faut croire en notre potentiel et investir. Regarder en avant.
Marcel Levy (Éditions du Gecko) soulignait que le monde est en crise depuis la nuit des temps. Ce qui conduit les gens, c’est le rêve, le bonheur. En période de crise, il faut réduire les craintes du consommateur et réussir à le faire rêver.
Dommage…
Comme on sentait que les panélistes commençaient à sortir de leur cadre de gestionnaire et qu’ils s’engageaient dans une démarche créative, il a fallu terminer la session, horaire oblige!
Source:
– Assises du tourisme 2009. L’innovation, moteur de croissance touristique!, table ronde «La crise, une opportunité pour innover», Québec, 15 mai 2009.
On entend souvent parler du besoin d’innover dans les produits et services ou dans leur mise en marché, mais qu’en est-il de l’innovation dans la gestion? Jean Harvey, professeur titulaire de gestion des opérations à l’ESG-UQAM, décline l’innovation en sept points indispensables, appuyés d’exemples concrets provenant de deux organismes touristiques québécois aux modèles d’affaires distincts.
- Les hôtels ALT du Groupe Germain, représentés par Hugo Germain, directeur du développement, proposent aux voyageurs une solution de rechange à l’hébergement traditionnel en revisitant les services offerts, le design et la politique tarifaire. Avec la marque ALT, l’entreprise familiale fait un retour à l’essentiel pour enrichir l’expérience hôtelière du client.
- La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, représentée par son directeur général, Frédéric Asselin, positionne cette superbe région comme destination touristique incontournable. Sa réussite tient en grande partie au modèle de concertation adopté depuis ses débuts, qui lui a permis de développer le territoire avec l’appui de la communauté.
Urgence
Souvent, les gestionnaires sont trop occupés à éteindre les feux dans leurs entreprises pour créer ou entretenir un environnement favorable aux nouvelles idées. L’innovation devient alors une préoccupation secondaire. Néanmoins, le sentiment d’urgence demeure le premier ingrédient du changement.
La Coop de solidarité Vallée Bras-du-Nord a justement vu le jour à cause d’une situation problématique nécessitant une résolution urgente. Il y avait des descentes anarchiques de la rivière, et les conflits d’usage sur le territoire entre propriétaires de terrain et usagers se faisaient de plus en plus nombreux.
Créativité versus rigueur
Bien qu’elle soit nécessaire aux opérations de l’entreprise, une gestion trop rigoureuse inhibe la créativité. Il s’agit de trouver un juste équilibre, de « créer un écosystème propice à l’émergence des idées, tout en préservant la rigueur d’exécution ».
Les gestionnaires du Groupe Germain encouragent fortement la remise en question du statu quo. C’est pourquoi quand est venu le temps de concevoir les chambres des hôtels ALT, ils n’ont pas hésité à se pencher sur le concept du préfabriqué. Convaincu de l’efficacité de cette méthode de construction, le groupe a dû faire preuve de détermination et de rigueur auprès des sous-traitants qui n’avaient jamais travaillé de cette façon.
Expérimentation
On part d’une idée et on essaye. Dans l’industrie des services, une expérimentation peut même se faire à faible coût. Cela dit, pour y parvenir, il faut beaucoup de rigueur afin que les unités organisationnelles soient capables de travailler en symbiose.
La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord a fait appel à des programmes de réinsertion sociale pour des jeunes afin d’aménager son territoire. Elle utilise donc l’aventure comme moyen thérapeutique, une idée qui aurait pu facilement tomber à plat. Toutefois, le projet est d’un tel succès que la Coop poursuit sa collaboration avec des jeunes de la région et renforce ainsi leur sentiment d’appartenance à la communauté et à l’organisme. Par le fait même, elle assure sa pérennité.
Besoins des clients
Il est important de se définir par les besoins auxquels on répond et non par les moyens que l’on utilise pour y arriver. Pour illustrer ce point, Jean Harvey se sert de l’exemple des encyclopédies Britannica qui, à l’avènement d’Internet, se définissaient plutôt comme gros bouquins plutôt que comme outil de recherche. Il est convaincu que si Britannica s’était défini par le besoin auquel l’entreprise répondait (la recherche), il remplacerait peut-être Google aujourd’hui.
Quant à elle, la marque ALT dit marier confort et concept novateur à prix unique. Le Groupe Germain avait établi les disparités de coûts pour un même produit comme irritant majeur auprès de sa clientèle. Grâce au tarif unique, même lors de grands événements dans la région, les clients n’ont pas l’impression de se faire avoir.
Leadership
Selon Jean Harvey, le leadership c’est la capacité d’avoir une image claire d’une réalité qui n’existe pas et de la transmettre afin que cette même image apparaisse dans la tête des autres. Il souligne à quel point il est fondamental que cette vision soit partagée avec l’ensemble de l’entreprise et non pas seulement avec la direction. Il faut faire participer tous les employés à chaque palier, sinon la vision n’est pas intégrée et les gestionnaires doivent alors commander leurs équipes plutôt que de susciter leur apport.
Le défi se présente au quotidien à la Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, car les intérêts des divers groupes concernés (travailleurs, résidents et utilisateurs) ne convergent pas toujours dans le même sens. La compréhension des enjeux de chacun est indispensable dans ce modèle coopératif, et les gestionnaires doivent faire preuve de beaucoup d’empathie lorsqu’ils communiquent et rappellent la vision originale à chacun des groupes.
Aux hôtels ALT, on partage la vision sur tous les plans et on est ouvert aux commentaires et suggestions de la part de tous, des employés aux clients en passant par les fournisseurs.
Observation
Se tenir au courant, suivre les tendances, être à l’affût des succès et des échecs dans l’industrie auprès de nos compétiteurs et ailleurs dans le monde: il va sans dire que l’observation est vitale! Et si les échecs viennent de notre entreprise, il ne faut pas chercher à réprimander un coupable. Il faut célébrer ce pas dans la bonne direction et se féliciter d’avoir osé. L’échec fait partie intégrante du processus de changement.
La curiosité est une qualité inhérente aux gestionnaires du Groupe Germain qui se tiennent à l’affût des grandes tendances par la lecture et les voyages. Le regard nouveau fait également partie de l’approche de développement des affaires du groupe. Voulant constamment innover et sortir des sentiers battus, la direction n’hésite pas à embaucher du personnel provenant d’autres milieux que l’hôtellerie.
Personnel
Les qualités personnelles des dirigeants ont une grande incidence sur l’innovation organisationnelle. Leurs croyances, leur courage et le climat qu’ils installent dans leurs entreprises influencent l’émergence d’idées nouvelles. De plus, ils doivent savoir faire preuve de discernement pour définir les moments propices à l’innovation et les moments où la méthode doit prévaloir.
Hugo Germain et Frédéric Asselin confirment que la passion qu’ils vouent à leur entreprise respective est essentielle et contagieuse. Elle fait en sorte que les défis les stimulent et que leurs équipes prennent plaisir à les aider à trouver des solutions créatives.
Source:
– Asselin, Frédéric, Germain, Hugo et Jean Harvey. Atelier Innovation organisationnelle: management de l’innovation, Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.
L’innovation, ce n’est pas nécessairement l’invention d’un nouveau produit. C’est aussi l’introduction d’un élément nouveau pour changer quelque chose d’ancien. Marcel Lévy, journaliste français, a ainsi commencé l’atelier intitulé Innovation de produits et services: atout de différenciation, qui se déroulait aux Assises du tourisme 2009. Le journaliste a mis la table aux deux conférenciers venus témoigner de leur expérience et de leur relation à l’innovation. Créatifs et déterminés, Benoît Berthiaume, directeur général du Spa Scandinave, et Alain Guérin, président de SkyVenture Montréal, ont présenté leurs projets avec beaucoup de passion. Voici un aperçu de ce qu’on a pu entendre lors de cet atelier.
L’innovation c’est… (ou ce n’est pas)
En guise d’introduction, M. Lévy entreprend un bref tour d’horizon du concept d’innovation et effectue quelques constats.
- « C’est difficile de créer un produit entièrement nouveau… ça arrive aux 50 ans! Il faut plutôt l’adapter, le changer, le modifier pour en faire une nouveauté.»
- «Ce n’est pas parce que c’est neuf que c’est de l’innovation.»
- «Ce n’est pas parce que l’idée d’hier n’a pas marché que celle de demain ne fonctionnera pas.»
- «L’innovation se fait souvent dans ce qui est invisible.»
- «Le droit à l’erreur est permanent.»
- «Oser, c’est déjà innover!»
- «Au Québec, l’innovation devrait passer par un changement d’image (…) Sortez des stéréotypes (bucherons, caribous, Gendarmerie royale, etc.) et exploitez le changement qui est déjà amorcé.»
Sortir des sentiers battus
À travers leurs expériences, les deux intervenants ont aussi appris sur l’innovation. Benoît Berthiaume, innovateur dans l’âme, et Alain Guérin, comptable et «créateur», affrontent constamment leurs peurs pour relever de nouveaux défis. Dans le premier cas, les nombreux voyages exploratoires ont fait germer l’idée de l’adaptation d’une tradition millénaire (les bains) aux besoins actuels des Nord-Américains, le tout dans un format accessible. Implanté à Tremblant avec ses bâtiments de bois, ses bains extérieurs et son environnement alpin, le Spa Scandinave propose, depuis janvier 2009, le Scandinave Les Bains Vieux-Montréal, dans une formule adaptée au milieu urbain où le visiteur est interpellé par ses cinq sens. Il ne s’agit donc pas de reprendre une formule qui fonctionne et de la dupliquer mais plutôt de la modifier, de faire appel à des designers, des créateurs pour l’intégrer au lieu d’accueil et au marché ciblé. Aussi présente à Collingwood, en Ontario, une nouvelle mouture du Spa Scandinave verra le jour à Whistler à l’automne 2009. Comme le mentionne M. Berthiaume, quand on crée un produit touristique authentique original, on observe un effet de rétention auprès de la clientèle, et c’est payant!
Quant à M. Guérin, il parle avec beaucoup d’enthousiasme de son produit, un simulateur de chute libre, le premier au Canada et l’un des mieux équipés au monde en matière de haute technologie. Située à Laval, la filiale «montréalaise» de SkyVenture est la 17e du groupe. Alain Guérin développe son projet depuis huit ans. Insufflé par une passion et une détermination étonnante, ce comptable soutient que la foi en son rêve lui donnera raison. Neuf millions de dollars plus tard, SkyVenture Montréal ouvre ses portes. Il est maintenant possible de vivre une expérience de chute libre dans un environnement sécuritaire et accessible à toute la famille (à partir de 4 ans).
L’implication des employés: un incontournable
Dans les deux cas, le rôle joué par le personnel de service est crucial pour la qualité de l’expérience. M. Guérin fait référence à la philosophie de Disney où tous les employés sont considérés comme des acteurs. De même, il estime que son personnel constitue l’équipage et qu’ensemble ils mèneront le bateau à bon port. Pour Benoît Berthiaume, amener les employés à croire aux valeurs et à la mission de l’entreprise est indispensable à leur enthousiasme dans l’exercice de leurs tâches et, conséquemment, à la réussite du projet. D’ailleurs, pour bien cerner le cheminement du client à travers les différents points de contact dans l’entreprise, M. Berthiaume a élaboré un modèle: l’expérigramme. Ce dernier lui permet d’analyser le parcours des clients dans l’entreprise et le type de service ou d’intervention à suggérer pour mieux les accompagner tout le long de leur visite. Il s’agit là, selon lui, d’un aspect essentiel à une expérience novatrice.
De la curiosité et de l’audace
Comme le mentionnait Benoît Berthiaume, l’ignorance tue un nombre incalculable d’idées géniales. Il faut se laisser inspirer en explorant ce qui se fait ailleurs. Chaque nouveau projet procure un grand stress et bien des inquiétudes, mais l’audace lui permet de développer des nouveautés et de demeurer chef de file dans son secteur. De son côté, Alain Guérin a pour principal objectif de rendre les gens accrocs à son produit. Comme il aime à le dire: «If you build it, they will come!»
Source:
– Berthiaume, Benoît; Guérin, Alain et Marcel Lévy. Atelier «Innovation de produits et services: atout de différenciation», Assises du tourisme 2009.