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Hôtelier, quel modèle d’exploitation choisir?

Le modèle d’exploitation d’un hôtel ne se choisit pas à la légère. Il doit correspondre au contexte du projet, aux objectifs du propriétaire et au degré de contrôle qu’il souhaite exercer. Dans une optique d’aide à la prise de décision, voici un portrait de quatre modèles d’affaires ainsi que leurs principaux avantages et inconvénients.

Établissement indépendant

Un hôtel indépendant est financé et géré par le même individu (ou groupe d’individus). Ce statut permet au propriétaire de garder une autonomie et un contrôle de la gestion de son établissement. La flexibilité des procédures et standards facilite la personnalisation des services offerts à la clientèle. Les ressources humaines étant limitées et moins hiérarchisées, la prise de décision se fait rapidement, que ce soit pour des enjeux opérationnels ou financiers.

Néanmoins, les défis à relever sont nombreux. Tout d’abord, l’accès au financement est difficile, les banques étant frileuses à accorder un prêt bancaire pour la construction, l’achat ou la rénovation d’un établissement indépendant. En effet, bon nombre d’entre eux sont de petite taille et disposent de ressources réduites pour être rentables. Autre élément de difficulté, le possible manque d’expertise de la part des propriétaires, qui nuit au contrôle des coûts, aux politiques de prix ainsi qu’aux pratiques commerciales et marketing. Cependant, les agences de voyages en ligne facilitent à présent leur commercialisation et augmentent leur visibilité sur Internet.

Contrat de gestion avec une chaîne hôtelière

un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant

Par définition, un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant. Le premier conserve la charge des aspects juridiques et financiers, et assume les coûts d’exploitation de l’hôtel. Ainsi, il dispose d’une équipe de gestion possédant le savoir-faire opérationnel de la marque et d’outils de systèmes de réservation et de distribution. Si le contrat débute dès la construction de l’hôtel, une équipe est dépêchée sur place pour contrôler le respect des normes préalablement statuées.

Dans le cas d’un contrat avec une chaîne hôtelière, le propriétaire de l’hôtel acquiert le droit d’utiliser son nom. Cela occasionne un apport de clientèle fidèle à la marque, notamment grâce à l’accès aux programmes de fidélisation. Ces avantages garantissent une meilleure rentabilité, et ce partenariat réduit les risques financiers des investisseurs.

Le revers de la médaille se traduit tout d’abord par un pouvoir de négociation faible lors de l’établissement du contrat. De plus, le propriétaire perd de la flexibilité dans ses décisions et doit respecter les standards de la chaîne, ce qui inclut une mise à niveau de son hôtel au début de l’entente. Les frais de gestion sont établis de trois façons:

  • des frais de base représentant entre 2 et 6% des revenus bruts;
  • des frais de base et des frais de performance (ou de bonification) de 1 à 4% du profit d’exploitation brut;
  • des frais de performance de l’ordre de 5 à 10% du profit d’exploitation brut.

Enfin, selon HVS Research, la durée de ces contrats se situe entre 17 et 21 ans, la période étant proportionnelle à la catégorie d’hôtel.

Contrat de gestion avec une société de gestion indépendante

Alors qu’il est difficile pour les petits établissements d’obtenir un contrat de gestion avec une chaîne hôtelière, les partenariats avec une société indépendante leur sont plus accessibles. Le choix de ce type de société, sans marque rattachée, se justifie davantage lorsque l’hôtel se situe dans une zone excentrée, sans autre concurrent. Le contrat est similaire à celui d’une chaîne, mais la durée est moins longue (entre 11 et 15 ans), les termes sont moins contraignants et la négociation est plus équilibrée. De plus, ces sociétés sont souvent plus réactives aux aléas du marché et démontrent une meilleure facilité d’adaptation. Les frais de gestion sont prélevés de la même manière que dans le cadre des contrats avec les chaînes hôtelières, mais les pourcentages fixés sont plus bas.

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise. C’est le cas de ceux gérés par Atlific, SilverBirch ou encore Westmont. Cela leur permet de profiter de la visibilité d’une marque tout en économisant sur les frais de gestion moins élevés, dans le cas de l’exploitant indépendant. Ce dernier est souvent même agréé par le franchiseur.

Contrat de franchise avec une chaîne hôtelière

Cette entente accorde les droits d’utilisation de la marque d’une chaîne à un hôtelier indépendant en échange d’une redevance. Deux autres éléments font partie du contrat de franchise: la transmission du savoir-faire et la mise à disposition d’une assistance commerciale ainsi que du réseau de distribution du franchiseur. Contrairement au contrat de gestion, le propriétaire est responsable de l’exploitation et du respect des standards de la chaîne hôtelière. Les frais sont composés des coûts d’adhésion, selon le nombre de chambres, et des redevances périodiques (pour l’utilisation de la marque, les frais de marketing, de réservations et de programme de fidélisation), généralement fixés selon le revenu des chambres. La durée du contrat varie entre 10 et 15 ans.

Ce modèle permet à l’exploitant de conserver un degré d’autonomie tout en étant guidé et sécurisé par la chaîne. De plus, le propriétaire brise son isolement, puisqu’il accède à un réseau de contacts (le franchiseur et les autres franchisés) avec qui il peut communiquer. Grâce à la notoriété qu’il retire de la marque, il peut se permettre d’augmenter ses prix. À l’instar des contrats de gestion, la franchise contribue à la pérennité financière de l’établissement.

Les chaînes hôtelières telles qu’InterContinental Hotels Group, Accor, Marriott International et Choice Hotels International sont aussi les plus grands franchiseurs. Elles misent sur ces modèles pour prendre de l’expansion, cette solution étant moins coûteuse et plus rapide que la construction de nouveaux hôtels.

L’Association Hôtellerie Québec recense, en date de février 2014, 1 615 établissements en exploitation, dont 88% sont indépendants (incluant les franchisés). Cette proportion était de 80% il y a cinq ans. De plus, 23 compagnies de gestion, étrangères ou québécoises, exploitent 114 hôtels.

 

– Image à la une ©iStockphoto

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Enjeux Gestion

Le financement de l’industrie touristique: exemples de bonnes pratiques

Les investissements consentis à l’industrie touristique, qu’il s’agisse de l’hébergement, des équipements ou des infrastructures de transport, façonnent l’offre et conditionnent sa compétitivité. Quelles sources de financement le Québec peut-il créer pour assurer le développement et la promotion de ses produits? Le Comité performance de l’industrie touristique présente quelques exemples de bonnes pratiques dans son rapport soumis à la ministre aux Assises du tourisme 2011.

Quelques cas de bonnes pratiques

Le comité performance identifie les meilleurs programmes de soutien au développement touristique des destinations qui offrent certaines ressemblances avec le Québec ou qui sont reconnues comme étant des succès dans certaines sphères d’activité.

Premièrement, il existe des programmes nationaux de soutien dédiés aux projets des entreprises. Certaines destinations se sont même dotées de lois spécifiques (Suisse et Turquie) et d’institutions dédiées au financement du secteur touristique. Soulignons aussi que le financement des projets vise avant tout l’innovation et le développement de la qualité ainsi que de la compétitivité des entreprises.

Voici plus en détail les exemples de certaines destinations performantes, dont le Québec pourrait s’inspirer.

Autriche

  • Banque autrichienne de l’hôtellerie et du tourisme: 36,3 millions de dollars destinés à l’aide et aux prêts des PME.
  • Programme Destination Management Monitor Austria (DMMA) visant entre autres à renforcer la compétitivité internationale des 19 régions touristiques participantes.

Écosse

  • Soutien financier de projets novateurs par le biais d’un fonds spécifique, le Tourism Innovation Fund, dédié à l’innovation. Le montant maximal alloué par projet atteint les 54 000 $.
  • Scottish Enterprise intervient auprès des banques pour améliorer leur perception du secteur touristique et pour leur fournir des indicateurs appropriés de mesure du risque.
  • Scottish Development International encourage les entreprises étrangères à venir s’implanter en Écosse et propose des possibilités d’investissement en tourisme.

France

En France, la nouvelle édition du tableau de bord des investissements touristiques met globalement en évidence une reprise de l’investissement touristique en 2010 après la difficile traversée de la crise. Parmi les outils offerts aux entreprises françaises, mentionnons les prêts participatifs gérés par une société d’État (OSÉO); ils visent l’aide à l’innovation et le financement des entreprises, en partenariat, en fonds propres ou en garanties de prêts. Ces aides ont pour but de faciliter les projets de rénovation, d’agrandissement et de mise aux normes d’entreprises d’hébergement touristique. Les montants admissibles varient entre 40 000 € et 300 000 €. Ils ne sont pas liés à des garanties sur les actifs de l’entreprise, ni à des cautions personnelles. Le remboursement du prêt à taux fixe s’étale sur 7 ans.

Ontario

  • Fonds de développement du tourisme géré par le Ministère. Ce fonds est axé sur la création ou la revitalisation des attractions, des sites et des expériences touristiques et sur la conception d’expériences ou de produits novateurs destinés aux secteurs émergents (sauf immobilisations).

Portugal

  • Société de fonds d’investissement créée en 1995 (fonds de 375 millions d’euros).
  • Société de capital de risque dédiée au tourisme incluant un fonds de capital de risque de 50 millions d’euros, un fonds de soutien à l’innovation de 20 millions d’euros et un fonds pour la compétitivité de 20 millions d’euros.
  • Protocoles d’investissement en tourisme avec des banques (2007‐2009).

Suisse

  • Société de crédit hôtelier offrant des conditions préférentielles à des régions bien précises.
  • Loi fédérale encourageant l’innovation et la coopération. Elle favorise la concentration de la majeure partie des crédits disponibles sur quelques projets importants qui respectent les principes du développement durable, renforcent la compétitivité de la destination et favorisent l’innovation touristique. Le budget 2008‐2011 s’élève à 22 millions de dollars.
  • Loi fédérale sur l’encouragement du secteur de l’hébergement. Elle encadre la Société suisse de crédit hôtelier dans ses mandats d’aide aux entreprises et de financement. Cette société veille à maintenir et à améliorer la compétitivité et la durabilité des entreprises. Les prêts à taux d’intérêt attractifs sont destinés exclusivement aux «régions touristiques», c’est-à-dire aux territoires où le tourisme est un domaine d’activité essentiel, à ceux qui subissent de profondes fluctuations saisonnières et aux stations thermales.

Turquie

  • Loi sur l’encouragement du tourisme offrant des taux avantageux et des subventions sectorielles selon des priorités liées au tourisme culturel ou à l’hébergement. La Loi définit des zones touristiques d’investissement à partir de critères stricts; établit un train de mesures destinées à inciter les investissements touristiques comme des baux de location de terres appartenant à l’État sur de longues durées (jusqu’à 49 ans) ou des prêts à long terme à taux d’intérêt relativement bas.
  • Banque de tourisme de la République de Turquie consent des prêts à partir de sources étrangères pour les «investissements certifiés».
  • Agence de soutien à l’investissement dont le mandat vise à attirer des capitaux étrangers.

Au Québec, un nouveau fonds voit le jour

Le budget 2011-2012 du gouvernement québécois prévoit certaines mesures susceptibles d’aider l’industrie touristique du Québec, dont le nouveau Fonds de soutien à la croissance des PME touristiques. Ce dernier sera doté d’une capitalisation de 5 millions de dollars, dont un peu plus du tiers proviendra directement d’une contribution du gouvernement du Québec. La création de ce fonds vise à attirer des investissements en capital de risque afin d’améliorer l’offre touristique liée entre autres au tourisme de nature, au tourisme autochtone, aux pourvoiries, au tourisme culturel et à l’agrotourisme.

Quant au Comité performance de l’industrie touristique, il propose la création d’un guichet unique, géré par Investissement Québec, qui regrouperait tous les crédits discrétionnaires axés sur le développement et qui privilégierait des partenariats avec diverses institutions financières. Les formules favorisées iraient du capital patient remboursable à long terme aux remboursements adaptés en fonction des cycles saisonniers.

Et selon vous, comment devrait-on financer l’industrie touristique pour qu’elle soit plus compétitive?

Sources:

– Atout France. «Tableau de bord des investissements touristiques en 2009», Éditions Atout France, 70 pages.

– Comité performance de l’industrie touristique. «Faire des choix pour une industrie touristique performante», rapport déposé à la ministre du Tourisme, mai 2011.

– Tourisme Québec. «Le Budget 2011-2012 salué par le milieu touristique québécois», Communiqué de presse, 18 mars 2011.

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Marketing Technologies

Blogues: petit cours pour néophytes

Blogue par ci, blogue par là! Vous comprenez qu’il peut s’agir d’une stratégie d’entreprise intéressante, mais vous en êtes encore à vous demander ce que ça mange en hiver. Si, pour des raisons de coûts ou de complexité, vous hésitez à déployer des efforts plus importants qui vous donneraient une meilleure visibilité sur le Web, les blogues peuvent apporter une réponse à ces freins. Voici quelques conseils sur la marche à suivre.

Avant d’entrer dans le «comment», regardons rapidement le «pourquoi»

  • Les blogues sont mieux référencés par les moteurs de recherche tels que Google, MSN ou Yahoo que les sites Internet classiques. D’abord, ces moteurs favorisent les sites qui présentent un contenu récent et renouvelé et ceux qui utilisent largement les hyperliens, ce qui est souvent le cas des blogues. Également, ils ont un préjugé favorable envers tout site créé à partir d’une plateforme blogue.
  • Un blogue peut vous permettre d’entrer en communication avec vos clients et partenaires et, ainsi, de connaître leurs besoins, leurs suggestions et même leurs critiques, ce qui vous aidera à améliorer votre offre.
  • En augmentant votre visibilité, il peut générer du trafic sur votre site Internet, donc des ventes.
  • Créer un blogue coûte très peu et s’avère vraiment simple d’utilisation, grâce à des outils clés en main. Il est possible de commencer un blogue en quelques minutes, et ce, gratuitement. Mais il s’avère parfois judicieux d’investir dans la création d’un design plus sophistiqué. Canalblog.com, blogger.com, typepad.com ou wordpress offrent des solutions simples.
  • Un blogue peut être intéressant et utile pour tout type d’entreprise: auberge (www.maisonbeaurevoir.blogspot.com), restaurant, secteur d’activités (www.experienceskiquebec.wordpress.com), destination touristique, etc.

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www.hellobc.com/en-CA/HelloBCBlogs/BritishColumbia.htm

Quelques conseils techniques

Après le choix d’une plateforme, vous passerez à la réalisation de votre design. Évitez de surcharger le visuel et créez une interface claire et épurée. Ensuite, ça y est, vous pouvez commencer.

  • Choisissez un nom de domaine explicite qui n’est pas nécessairement votre raison sociale. Annoncez clairement les sujets sur lesquels vous écrirez afin que vos lecteurs sachent immédiatement à quoi s’attendre.
  • Identifiez les catégories de vos billets (textes) et classifiez-les.
  • Choisissez des titres accrocheurs.
  • Assurez-vous de publier régulièrement des billets.
  • Enrichissez vos textes avec des images, des vidéos, des interviews. Les éditeurs de plateformes blogues offrent ces fonctionnalités ainsi que des options de base pour la mise en forme du texte (format, couleur, lien hypertexte).
  • Invitez vos amis, relations professionnelles, clients, fournisseurs à réagir à vos billets.
  • Gardez toujours à l’esprit les attentes de vos lecteurs!
  • Une suggestion: faites un essai anonymement sur une plateforme gratuite pendant quelque temps pour vous familiariser avec la technologie et développer votre style de rédaction. Écrivez à propos d’un sujet simple qui vous allume.

Quelques conseils en matière de rédaction

  • Soyez vous-même! Créez un bloque utile et, surtout, sur un sujet qui vous passionne. Comme le disait Michel Leblanc dans le livre Pourquoi bloguer dans un contexte d’affaires, «… quand vous aimez ce que vous faites, vous pouvez en parler pendant des heures. L’important n’est pas de parler à la terre entière mais de parler à vos clients. Si vous parlez de leurs besoins, ils viendront à vous.»
  • Soyez divertissant! Souvent, un mélange de billets d’actualité locale et d’informations mettant en valeur les activités de votre région s’avère une bonne formule. Vous pouvez diffuser des messages publicitaires, mais en toute discrétion! Et gardez un ton léger; il ne s’agit pas de publications officielles et vos lecteurs ne vous lisent pas par obligation. Néanmoins, il est possible d’inclure une description de vos services, un lien vers votre site pour les réservations ou même un module de demande de réservation en ligne à même votre interface blogue. Voir l’exemple de Barclay House:

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www.barclayhouse.com/blog/

    • Ayez une opinion sur ce que vous écrivez. Votre blogue n’est pas votre site Internet et se veut plus un outil de communication et d’échanges qu’un outil de vente. Le fait de vous positionner sur certains sujets rendra la lecture beaucoup plus personnelle et intéressante.
    • Écrivez régulièrement, c’est-à-dire environ une fois par semaine. Les lecteurs de blogues sont des gens assidus et vous devez les satisfaire. Eh oui, bloguer représente du travail!
    • Invitez vos employés à écrire aussi dans votre blogue; ils peuvent être une source de contenu particulièrement intéressante. Il est néanmoins judicieux d’approuver les écrits avant leur publication. Invitez aussi d’autres auteurs à venir publier sur votre site afin d’avoir une banque de sujets et de maintenir la cadence de publication. N’oubliez pas de référencer ceux que vous citerez!
    • N’ayez pas peur des commentaires. La communication avec les lecteurs transige par la fonction «commentaires» d’un blogue, d’où son importance. Encouragez-les et assurez-vous de répondre à ceux qui se donneront la peine d’entamer la conversation, positive ou négative. Vous pouvez, bien sûr, bloquer les commentaires du type «spam», mais les opinions négatives devraient plutôt être vues comme des occasions pour vous de répondre à l’insatisfait et d’augmenter vos chances d’inverser la vapeur.
    • Votre blogue peut générer un flux RSS (lire aussi: Les fils RSS: tout le monde en parle, personne ne les connaît!), facilitant ainsi le suivi de vos écrits par vos lecteurs. De plus, vous pouvez enrichir le contenu de votre blogue en y intégrant le flux RSS d’un site externe (exemples: météo de votre localité, nouvelles touristiques, site d’un partenaire, site de fans des activités que vous offrez et, pourquoi pas, sites de vos clients).

 

Voici les exemples du récent blogue du Spa Eastman, ainsi que de l’appétissant blogue d’Éric Gonzalez, du restaurant XO de l’Hôtel St-James:

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www.spa-blogue.ca

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www.amabilia.com/blogs/egonzalez/

Ne sous-estimez pas les défis

Bloguer représente tout de même quelques défis. D’abord, plusieurs feront face à la difficulté de générer un contenu intéressant pour une communauté d’utilisateurs sur une base régulière. Considérez le temps qui devra y être consacré. De plus, cette présence médiatique, comme toute autre, demandera une promotion appropriée. Ne négligez pas non plus la gestion des commentaires, tant positifs que négatifs. Enfin, n’oubliez pas de suivre l’achalandage sur votre site grâce à des outils tels que Google Analytics. Ces outils gratuits vous apporteront de l’information très pertinente sur les statistiques de lecture, les sujets les plus populaires, l’origine de vos lecteurs, etc.

Partez le bal!

Les blogues aident à vendre parce qu’ils apportent une visibilité, sans que ce soit une publicité directe. Ils se rapprochent plutôt du bouche-à-oreille, dans la même veine que les sites de recommandations de clients comme Tripadvisor. La technologie n’a donc pas changé radicalement le processus d’achat, elle ne fait qu’amplifier le phénomène toujours aussi puissant du bouche-à-oreille.

En mars 2008, Technorati (site de veille de l’actualité sur Internet) suivait déjà 112,8 millions de blogues et il s’en crée un grand nombre chaque jour. Mais combien d’entreprises touristiques québécoises ou canadiennes? Très peu… La place est à vous!

Vous avez un blogue d’entreprise? Faites-le-nous connaître dans notre section «commentaires»!

Lire aussi:

– Destinations 2.0: top tendance!
– Musées 2.0: à l’ère de la participation, quelle place fait-on au public?

Sources:

– Bernard, Claude. «Interview of Karin Schmollegruber from Passion PR and Blog FastenYourSeatbelts.at», Tips from the T-List, 2007.
– Leblanc, Michel. «Bloguer pour vendre», Pourquoi bloguer dans un contexte d’affaires, 2007, [www.michelleblanc.com].
– Morand, Jean-Claude. «Les blogs touristiques», Cyber Strat, novembre 2007.
– Schmallegger, Doris et Dean Carson. «Blogs in Tourism: Changing Approaches to Information Exchange», Journal of Vacation Marketing, vol. 14, no 2, mars 2008.
– Siew Hoon, Yeoh. «What Are the Rules of Blogging?», Tips from the T-List, 2007.
– W. Mack, E. Rhonda, Julia Blose et Bing Pan. «Believe it or Not: Credibility of Blogs in Tourism», Journal of Vacation Marketing, vol. 14, no 2, mars 2008.

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Gestion Marketing Technologies

Mode d’emploi du marketing Web pour PME

Vous disposez d’un budget marketing de 3000$ et souhaitez accroître votre efficacité sur Internet? Mission impossible dites-vous! Et pourtant. Il existe un panier de stratégies diverses et peu coûteuses, tant sur le plan d’une bonne présence Web qu’en termes de campagnes d’envois de courriels. Selon Merrill Lynch, plus de 39% des transactions touristiques s’effectueront en ligne dès 2007. Plusieurs établissements hôteliers réalisent déjà plus de la moitié de leur chiffre d’affaires de cette façon. Pour d’autres entreprises, le virage s’avère plus ardu et les résultats se font attendre.

D’abord se doter d’une présence Web

Il faut partir du principe qu’une entreprise n’est jamais trop petite pour s’offrir un site Web. Il existe dorénavant de nombreux outils pour créer ses propres pages Web sans pour autant avoir besoin de connaissances informatiques particulières. C’est d’ailleurs en partie à cause de cette accessibilité que le nombre de blogues a explosé (plus de 100 millions sont en ligne) au cours de la dernière année.

Le scénario idéal consiste néanmoins à faire appel à une entreprise spécialisée dans la création de sites Internet, qui sera en mesure de proposer un contenu d’apparence professionnelle et de livrer les résultats escomptés. Il est faux de croire que les techniques de réalisation sont toutes les mêmes. Il est primordial que le fournisseur sélectionné détienne une bonne connaissance du marketing touristique. À titre indicatif, il faut prévoir un budget de 2000$ à 4000$ pour la conception du site d’une petite auberge.

Objectif repérage

C’est parce qu’un site est bien programmé qu’il sera repéré efficacement par les engins de recherche. Il existe néanmoins plusieurs stratégies qui permettent d’accroître l’achalandage sur un site: d’abord, la technique d’optimisation des sites pour des moteurs de recherche peut s’avérer fort efficace, mais possiblement trop chère pour les organisations ne disposant que d’un budget limité. (Lire aussi: L’art d’être repéré sur le Web.)

Une autre façon moins coûteuse d’accroître sa visibilité consiste à miser sur le référencement à partir d’autres sites. Le nombre de liens qui dirigent les internautes vers un site constitue un critère très important utilisé par les moteurs de recherche comme Google et Yahoo pour juger de la pertinence d’un site par rapport à une requête de recherche. Ces liens vers un site sont interprétés comme un «vote de confiance» et se traduisent comme un facteur de pertinence par les engins de recherche. Pour les mêmes termes interrogés sur Google, cela peut faire la différence entre apparaître sur la première ou sur la dixième page. Mais peu importe la stratégie déployée, il y a aussi le facteur temps qui joue un rôle important. En effet, la longévité d’un site sur le Web est souvent récompensée par une meilleure performance auprès des moteurs de recherche.

Développer des liens d’affaires

Pas besoin d’un budget marketing colossal pour bâtir un réseautage d’affaires sur la toile. Il s’agit simplement d’y consacrer du temps. Voici quelques stratégies à considérer pour améliorer le référencement vers votre site:

  • Explorez et identifiez les principaux points de contact avec votre clientèle potentielle. Il s’agit de faire ajouter le lien vers votre organisation sur des sites qui présentent un contenu à caractère touristique tels que votre CLD, un répertoire d’auberges, une attraction de la région, un club de motoneigistes, votre ATR, etc.
  • Apparaissez parmi les liens utiles de sites qui, même s’ils ne sont pas forcément à vocation touristique, sont visités par des clients potentiels (ex.: Club d’amis des oiseaux, planificateur de mariages, chambre de commerce, etc.)
  • Assurez-vous de miser sur des sites de qualité et pertinents par rapport à votre produit et à votre clientèle.
  • Rendez l’adresse de votre site bien visible sur tous vos outils de communication, particulièrement dans la signature de vos courriels.

Une façon d’évaluer la performance de votre stratégie de référencement et l’apport réel de vos partenaires d’affaires concernant les liens vers votre site consiste à interroger des outils de mesure comme Alexa. Ce site fournit, de façon instantanée, des données très pertinentes à propos d’un site Web quelconque et ce, tout à fait gratuitement. À titre d’exemple, nous avons analysé le site de l’Auberge des Falaises dans Charlevoix (illustration 1). Sans être une «science exacte», Alexa produit des statistiques telles que le trafic généré, le nombre de pages visitées, les pourcentages d’augmentation au cours des trois derniers mois, etc. Dans le cas de sites générant suffisamment d’achalandage, il est aussi possible d’obtenir des graphiques sur la répartition des visiteurs et des visites sur une période de temps déterminée.

Illustration 1
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C’est surtout dans la section des liens associés que vous trouverez de l’information hautement pertinente pour mieux comprendre l’influence des autres sites en relation avec votre organisation. Alexa établit la liste des principaux sites qui acheminent des internautes vers votre propre site (Illustration 2). Cela permet de voir rapidement les principaux générateurs de visites ainsi que leur niveau d’achalandage et ce, tant pour les sites dont vous connaissiez la contribution que ceux que vous ignoriez.

Illustration 2

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Finalement, il est intéressant de savoir où navigue la clientèle qui visite vos pages. Ainsi, si vous avez beaucoup d’achalandage mais très peu de transactions, vous aurez une meilleure idée d’où se dirigent vos clients. Vous obtiendrez également des indices quant aux champs d’intérêts de votre clientèle potentielle. Dans l’exemple présenté, on constate que le site le plus populaire auprès des internautes qui naviguent sur les pages de l’Auberge des Falaises est celui de la Corporation du parc régional du mont Grand-Fonds (illustration 3).

Illustration 3

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Objectif conversion

L’objectif ultime d’attirer un visiteur sur son site consiste évidemment à inciter ce client potentiel à faire une réservation. Les statistiques compilées auprès de moteurs de recherche indiquent pourtant que seulement 3,7% des visites de sites Internet des établissements hôteliers se traduisent en ventes. C’est habituellement le caractère professionnel et la convivialité du site qui font la différence.

La firme eMarketer a publié un classement des meilleures tactiques de marketing en ligne, de même que des moins performantes, selon des gestionnaires du domaine (graphique 1). Fait à noter, les dirigeants interrogés sont considérés comme avancés sur le plan technologique. L’achat de liens commandités et l’utilisation de listes de courriels constituées en entreprise s’avèrent les deux méthodes qui obtiennent la meilleure cote. (Lire aussi: L’utilisation judicieuse de liens commandités.) À l’opposé, l’envoi massif de courriels à l’aide d’achat de listes ne procure pas les effets escomptés.

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La segmentation par l’envoi de courriels

Si vous gérez une petite entreprise, une stratégie marketing consistant à effectuer une segmentation de vos listes de courriels peut s’avérer profitable. Puisque vous n’avez pas nécessairement les moyens d’acheter des listes de courriels auprès de distributeurs spécialisés et que cette solution n’offre de toute façon que des résultats mitigés, la construction de votre propre liste devient tout indiquée.

La segmentation de votre liste consiste à regrouper vos clientèles actuelle et potentielle par des points en commun tels que: champs d’intérêt, comportements d’achat, variables démographiques, etc. La compilation de ces données permettra de beaucoup mieux cibler les actions, d’adapter le message et d’obtenir de meilleurs taux de réponse des offensives d’«email marketing». À titre indicatif, une prise en charge complète d’une telle campagne par une firme spécialisée peut coûter de 15$ à 150$ par mois, selon la taille de votre liste.

Peu importe la taille de l’entreprise, une liste d’envoi «maison» bien segmentée permet notamment:

  • de fidéliser la clientèle et d’améliorer les ventes;
  • d’acheminer de l’information pertinente selon les besoins de la clientèle potentielle;
  • de créer un canal de communication de qualité avec la clientèle.

De nombreux outils et stratégies s’offrent aux dirigeants, il ne reste qu’à les apprivoiser et à en saisir la portée. Nous sommes rendus à l’ère où la technologie joue davantage un rôle facilitant le développement des PME que le freinant. Un investissement minimal, quelques conseils éclairés, un certain nombre d’heures de recherche, un peu de curiosité avec une petite dose de débrouillardise et vous voilà bien en selle pour jouer dans la cour des grands.

Voir aussi

Influenza Marketing
Alexa

Sources:
– eMarketer. «What Works, and What Doesn’t, in Online Marketing», 7 février 2007.
– Goodman, Gail. «Email Segmentation for Small Businesses», Constant Contact, 30 août 2006.
Husin, Linda. «Booking Is the Keyword», ehotelier, 29 novembre 2006.
– Salerno, Neil. «So, You Have a New or Improved Hotel Web Site? Now What? How to Promote Your Web Site», HotelOnline, novembre 2006.
– Salerno, Neil. «Production Benchmark for Your Hotel’s Web Site», HotelOnline, août 2006.
– Starkov, Max. «Strategic Linking in Hospitality: Build a Robust Link Popularity», HotelOnline, septembre 2006.

Copyright © 2006 Réseau de veille en tourisme, Chaire de Tourisme Transat, École des sciences de la gestion, UQAM.
Tous droits réservés

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Hébergement Marketing Technologies

Guide 101 de la commercialisation des petits établissements d’hébergement

La commercialisation n’est pas un long fleuve tranquille. Surtout lorsqu’il s’agit d’un petit établissement d’hébergement où les contraintes de temps et de budget rythment les actions marketing. Voici non pas un recensement exhaustif des possibilités, des modes d’emploi et des mises en garde, mais plutôt une «liste à cocher» de différentes pistes à envisager pour se faire connaître.

Convertir une stratégie improvisée en une stratégie efficace

Le profil type de la clientèle des petits établissements d’hébergement est celui du touriste d’agrément qui choisit ce genre d’établissement pour l’ambiance et le service personnalisé et qui réserve principalement par téléphone.

Après avoir effectué certaines étapes préalables (déterminer son public cible, établir ses caractéristiques distinctives, etc.), l’entreprise peut se lancer dans l’exercice de la commercialisation.

À vous de cocher les choix…

Tableau 1
Marketing «traditionnel»

L’incontournable Internet nous ouvre la planète, mais…

Si actuellement Internet n’est pas le mode de réservation privilégié par la majorité des clients des petits établissements hôteliers, son rôle informationnel demeure toutefois primordial. Se tourner vers le Web pour obtenir de l’information lorsqu’une personne recherche ou recommande un gîte devient de plus en plus un réflexe.

Internet offre une mer d’opportunités, mais aussi le risque de s’y noyer. C’est pourquoi une présence sur le Web ne suffit pas, il faut également être trouvé (lire aussi: L’art d’être repéré sur le Web). Cependant, la compréhension du fonctionnement des moteurs de recherche demeure une tâche complexe qui nécessite expertise et temps. De même, l’évolution de ces moteurs et du positionnement de la concurrence oblige la révision périodique du processus. Une stratégie s’impose!

Essayer de rivaliser avec les grands joueurs sur leur propre terrain s’avère peine perdue. Il convient donc d’emprunter d’autres avenues. Ainsi, il est préférable de ne pas miser sur les termes les plus populaires tapés dans les moteurs de recherche par les internautes, mais plutôt sur ceux privilégiés par la clientèle cible. En effet, bon nombre d’internautes raffinent leurs recherches et taperont, par exemple, «auberge Saguenay» plutôt que «hôtel québec». Et pourquoi ne pas envisager un lien commandité dans un résultat de recherche d’un festival local (lire aussi: L’utilisation judicieuse des liens commandités)?

Le merveilleux monde du Web s’offre à vous…

Tableau 2
Marketing «en ligne»

Améliorer et mesurer l’efficacité des moyens retenus

Une fois de plus, pour réussir à se distinguer de la concurrence et des grandes chaînes hôtelières, il faut innover et trouver une manière originale de se présenter (visuel, façon de communiquer…).

  • Bien segmenter sa clientèle dans le but de s’adresser à elle adéquatement.
  • Exploiter un créneau tel que fêtes familiales, activités d’entreprises, noces, événements spéciaux, etc.
  • Établir des partenariats avec des entreprises, même hors du circuit des produits touristiques, afin de développer un produit qui se démarque ou de se commercialiser de façon novatrice.

Dans le but de mesurer la validité des efforts promotionnels et de retenir les actions les plus efficaces, demandez aux gens où ils ont trouvé l’information et vérifiez l’origine de la réservation.

Sources:
– Carroll, William J. et autres. «A Comprehensive Guide to Merchandising Bed and Breakfast Inns», Cornell University, School of Hotel Administration, The Center for Hospitality Research, CHR Tools, no 8, août 2006.
– Hursh, Patricia. «Winning Big with a Small Search Marketing Budget», [searchenginewatch.com], 28 août 2006.

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Enjeux Gestion

Coup de pouce: financement de projets touristiques au Québec

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, qui ont eu lieu le vendredi 26 mai dernier à Montréal, Louis Aubuchon, conseiller au Fonds de solidarité FTQ, a présenté quelques données sur le financement de projets touristiques au Québec. Hormis le Fonds de solidarité FTQ, il existe également d’autres sources de financement, malgré que l’industrie du tourisme reste le parent pauvre de l’investissement aux entreprises.

Le Fonds de solidarité FTQ (Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec) est connu comme une société de capital de risque pour les PME québécoises. Sa mission principale consiste à contribuer à la création et au maintien des emplois au Québec, en investissant dans les moyennes et petites entreprises. Plus spécifiquement, le Fonds de solidarité FTQ s’occupe du démarrage, de l’expansion et de la relance des PME.

Fin novembre 2005, l’actif net du Fonds s’élevait à 6,5 milliards $CA et représentait des investissements de 2,7 milliards $CA, répartis dans 2139 entreprises partenaires. En région, le Fonds est secondé par 16 fonds régionaux. Ceux-ci sont actifs dans presque tous les secteurs de l’économie québécoise, y compris le récréotourisme (environ 3%).

«Avoir une idée» ou «avoir un projet»

Lors de sa présentation, Louis Aubuchon a fortement insisté sur la différence qui peut exister entre «avoir une idée» et «avoir un projet». Selon lui, l’idée est «une vision, un rêve». Le projet, lui, est la réflexion d’une idée afin de la rendre matérialisable (chiffrable).

Pour être considéré valable, le projet devra avoir un rendement suffisant pour satisfaire tous les besoins de l’entreprise (les frais de fonctionnement, les salaires des employés ainsi qu’une marge pour couvrir une augmentation à venir, d’éventuels frais de rénovation ou d’agrandissement, des frais de promotion, etc.). Les promoteurs ont trop souvent tendance à présenter un budget de «démarrage», oubliant qu’ils auront par la suite une entreprise à faire vivre!

Il convient également d’analyser dans les moindres détails le marché et la clientèle potentielle. L’organisme prêteur, pour sa part, étudie également le profil du promoteur du projet et sa vision économique, son plan d’affaires et ses prévisions financières. En outre, il étudie le risque associé.

Y a-t-il place pour le capital de risque dans le tourisme?

Au-delà de cette présentation, nous pouvons nous demander quelle est réellement l’importance accordée à l’industrie touristique par celle du capital de risque, puisque d’aucuns déplorent que ce secteur soit bien trop souvent considéré comme peu ou non rentable et qu’il soit risqué, voire même dangereux, d’y investir.

En 2005, l’industrie québécoise du capital de risque représentait 710 M$ injectés dans l’économie, tous secteurs industriels confondus (soit une hausse de 12% par rapport à 2004). Au cours des trois premiers mois de 2006, elle a connu un accroissement de son activité, les dollars investis totalisant 155 millions de dollars (soit 8% de plus qu’au même trimestre l’an dernier). Le nombre d’entreprises québécoises ayant reçu du capital de risque a aussi augmenté de 6%, passant de 82 entreprises au 1er trimestre de 2005 à 87 à la même période de 2006.

C’est le secteur des technologies de l’information (TI) qui en sort grand gagnant, avec plus du tiers du montant total investi (soit 244 M$ versés à 76 entreprises). Viennent ensuite les entreprises de la catégorie «sciences de la vie» avec 51 entreprises héritant collectivement de 196 M$ (soit une progression de 12% par rapport à 2004).

La part de capital de risque investi par région au Québec, en 2005, se présente comme suit:

Malheureusement, la part allouée au secteur récréotouristique est tellement minime qu’elle n’apparaît même pas dans le bilan annuel 2005 de Réseau Capital, l’Association du capital-risque et du placement privé du Québec.

Dans la liste des projets touristiques financés par le Fonds de solidarité FTQ, citons, entre autres, le Manoir Richelieu, le Château Mont Tremblant, le Château Bonne Entente, Transat A.T., Jonview Canada, la Pourvoirie Mirage, Les Croisières 2001, etc.

D’autres sources de financement

Il existe bien entendu d’autres sources de financement pour les PME au Québec, par exemple (liste non exhaustive):

Il y a également un fonds spécial de capital de risque appelé Fonds d’intervention économique régional (FIER). Ce dernier doit servir aux entreprises (tous secteurs industriels confondus) pour appuyer le développement des secteurs économiques les plus dynamiques de la région.

Présentation de Louis Aubuchon (fichier pdf)

Le sujet vous intéresse, lisez aussi:
– PME, relève-toi!
– Structures de gouvernance et financement du tourisme

Voir aussi

Fonds de solidarité FTQ
Fonds FIER
Réseau Capital

Sources:

– Aubuchon, Louis. «Performance financière et financement de projets touristiques au Québec», Assises de l’industrie touristique 2006, Montréal, 26 mai 2006.
– Réseau Capital. «Bilan de l’industrie québécoise du capital de risque pour le 1er trimestre 2006», 10 mai 2006.

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Gestion

Mettre de l’«intelligence» dans les entreprises: comment et pourquoi?

Le 29 mars dernier se tenait au Palais des congrès de Montréal, à guichet fermé, le premier salon de la Business Intelligence (BI). De quoi s’agit-il exactement? Pourquoi et comment la BI peut-elle être utile aux entreprises? Quels sont les principaux avantages, défis et pièges à éviter?

Qu’est ce que la Business Intelligence?

L’intelligence d’affaires, ou Business Intelligence, regroupe l’ensemble des techniques d’organisation et de statistiques, ainsi que les outils de travail utilisés pour la gestion des données, de l’information et des documents stratégiques d’une organisation. Cela consiste à collecter, à stocker, à trier, à analyser, à produire (sous forme de rapports, de tableaux de bord, etc.) et à diffuser (par des bulletins, des alertes, un site Web, etc.) des rapports d’aide à la décision.

L’intelligence d’affaires amalgame toutes les disciplines liées à la prise de décisions, allant de l’alimentation d’un entrepôt de données (Data Warehouse) à la publication d’information, en passant par la confection de tables multidimensionnelles (aussi appelées cubes). En fait, il s’agit d’une vue consolidée des données de l’entreprise qui enrichissent le savoir à des fins de développement et de protection contre d’éventuelles menaces.

Attention de ne pas confondre la Business Intelligence (BI) avec la Competitive Intelligence (CI), qui est de la veille stratégique. Contrairement à la CI qui analyse les données externes à l’entreprise (marchés concurrentiels), la BI analyse les données qui viennent de l’intérieur de l’entreprise (chiffres de ventes, de production, données financières, etc.).

Depuis 2005, le marché de la BI est en croissance et la vigueur de l’industrie témoigne que ce créneau est maintenant une priorité dans les investissements en technologie des grandes et moyennes entreprises. Au Canada, la BI est déjà présente dans la presque totalité des grandes organisations. Cependant, dans celles de taille moyenne, l’on cherche des solutions très proches des opérations et, dans les petites entreprises, le taux de pénétration reste encore plutôt faible (les volumes de données à traiter ne nécessitant pas de systèmes de traitement sophistiqué).

Avantages de la BI?

L’analyse croisée de l’information permet, entre autres:

  • de mieux réagir aux menaces (OPA, terrorisme, etc.);
  • de réduire le temps de réponse aux marchés;
  • de «monitorer» les activités d’une ligne d’affaires ou d’un département (ressources humaines, finance, etc.);
  • de mieux connaître ses clients ou son personnel (pour détecter des comportements anormaux ou frauduleux, pour analyser le comportement des consommateurs, pour planifier des opérations de marketing direct, etc.);
  • de mieux connaître l’inventaire de ses produits et services;
  • de développer de nouvelles opportunités d’affaires;
  • d’alimenter le service à la clientèle afin d’en accroître l’efficacité;
  • de réduire la quantité de papier qui circule (dans les compagnies aériennes, par exemple);
  • d’analyser des tendances sur plusieurs mois, voire des années;
  • d’étudier différents scénarios liés à une même problématique;
  • de renforcer les liens entre différents départements qui n’ont pas l’habitude de collaborer, puisque chaque service doit participer à la construction et à l’implantation de la base de données;
  • etc.

Si d’aucuns répondront que la BI sert d’abord et avant tout à prendre de meilleures décisions d’affaires, d’autres avoueront simplement y avoir recours «pour survivre»!

La clé du succès

Les présentations et les ateliers ont fait ressortir quelques ingrédients de la recette du succès lié à l’implantation d’un processus de BI, ou même, de veille stratégique.

  • obtenir la volonté et l’appui de la haute direction;
  • avoir une vision solide;
  • bénéficier de bons conseils;
  • avoir en place le personnel qualifié et motivé nécessaire;
  • découper le projet en petites phases;
  • mettre l’accent sur l’architecture de la base de données. Cette action est primordiale, sachant que si la base de données est mal bâtie ou peu évolutive, le projet ne fonctionnera pas très longtemps (il convient donc d’engager un bon architecte et de s’assurer qu’il reste fidèle);
  • penser à dégager suffisamment de solutions de stockage (l’archivage des données à comparer est la clé de toute l’opération);
  • enfin, prévoir le personnel nécessaire au bon déroulement du projet (y compris des employés «de relève» en cas d’absence prolongée ou de départ inopiné).

Quelques défis

Il y a de nombreux défis à relever; par exemple, il faut être conscient que 80% du temps des utilisateurs servira à la collecte et à l’extraction des données, contre 20% pour en faire l’analyse. C’est bien d’avoir des données, mais encore faut-il savoir les lire et en déchiffrer les tendances.

Une fois les données collectées, triées, analysées, il faut aussi rendre l’information obtenue disponible et compréhensible à tous les niveaux de la hiérarchie, en fonction de son utilité.

Quelques erreurs à éviter

Il faut surtout éviter de:

  • mettre tout l’argent dans les outils informatiques, car il faut prévoir un budget pour la gestion et l’analyse des données, ainsi que la formation et l’encadrement des utilisateurs;
  • choisir un outil informatique qui ne permettra ni évolution ni adaptation. Le projet, au fil des mois et des années, doit être modifiable (par exemple, en fonction de nouvelles législations, de nouvelles normes, de l’introduction d’une autre langue de travail à la suite de la fusion ou de l’acquisition d’une entreprise). Il faut, en tout temps, avoir la possibilité de migrer vers des solutions polyvalentes;
  • s’attendre à un retour sur investissement (ROI) immédiat. Les bénéfices de telles stratégies ne se font généralement sentir qu’à moyen ou à long terme;
  • tenir pour acquis que les utilisateurs seront directement intéressés par la démarche et immédiatement capables de s’adapter (il faudra composer avec la résistance au changement);
  • etc.

Enfin, il faut oublier certaines expressions toutes faites qui ont la vie dure, comme: «Il suffit de ‘monter’ les données et les utilisateurs viendront d’eux-mêmes» ou, encore, «Mon outil peut tout faire».

L’urgence d’agir

L’ex-premier ministre, M. Bernard Landry, qui présidait cette journée, a insisté sur l’urgence pour les entreprises de s’outiller en conséquence pour faire face à la mondialisation croissante. De plus, selon lui, outre la compétitivité des marchés, le Québec va bientôt devoir faire face à un gros problème, soit le vieillissement de la population, lequel se fait sentir bien plus au Québec que dans la plupart des pays industrialisés.

Pour contrer ce facteur, les entreprises se doivent d’augmenter leur productivité et il existe plusieurs façons de le faire, dont:

  • accroître le taux de natalité;
  • embaucher des employés immigrés;
  • mieux former les gestionnaires et la main-d’oeuvre spécialisée;
  • fidéliser le personnel (pour éviter que les travailleurs quittent pour des provinces ou des pays limitrophes);
  • mais, surtout, s’assurer de disposer d’outils et de systèmes de gérance des plus évolués.

En vue d’aborder de nouveaux marchés ou de nouveaux défis, toutes ces mesures combinées devraient «accroître l’intelligence des entreprises».

Source: Le Salon du Business Intelligence, Palais des congrès de Montréal, 29 mars 2006.

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Marketing Technologies

L’utilisation judicieuse des liens commandités

On parle abondamment de la manière dont les moteurs de recherche sur Internet, principalement Google, révolutionnent l’industrie du voyage, et pour cause. Leur utilisation massive par les internautes, comme outil de planification a conduit les dirigeants à revoir les stratégies marketing du tourisme et à penser la promotion autrement. Ainsi, de plus en plus d’entreprises se tournent vers les liens commandités afin de tirer profit de la popularité des moteurs de recherche.

Une visibilité pour tous

C’est d’abord parce que les voyageurs détiennent désormais un important pouvoir au bout de leur souris d’ordinateur que les règles du marketing à leur endroit ont tant évolué. Internet ne se limite pas à la recherche d’information à propos d’une destination ou des services touristiques qui s’y greffent, c’est aussi une kyrielle d’autres outils tels que des guides touristiques, des cartes, des calculatrices, des planificateurs.

De plus, les joueurs majeurs n’ont plus le monopole de la visibilité sur Internet. L’ère où leur simple notoriété suffisait à leur assurer une fidélité sans compromis de la part des internautes est certainement révolue. Grâce aux moteurs de recherche, les PME du tourisme jouissent d’une visibilité inespérée sur la toile, en vertu non seulement des résultats naturels (dits «liens organiques») des requêtes, mais aussi des liens commandités.  

Qu’est-ce qu’un lien promotionnel?

Un lien commandité (ou «sponsorisé») consiste en un lien acheté pour un mot-clé de recherche précis auprès de sociétés comme Google ou Yahoo et qui apparaît dans les pages de réponses des moteurs de recherche, suivant les requêtes des internautes. Après avoir lancé une recherche, ce lien acheté figurera en position préférentielle par rapport aux liens naturels d’autres sites référencés.

Par exemple, si un internaute recherche des renseignements sur un hôtel à Montréal et qu’il tape les mots «hôtel » et «Montréal» dans Google, il obtiendra deux types de résultats: des liens organiques et des liens promotionnels. Afin de faciliter la lecture de l’exemple illustré, nous avons scindé l’image de l’écran de résultats en deux parties. L’image 1 représente les principaux résultats de cette requête, soit ceux qui apparaissent à gauche de la page et vers lesquels les internautes posent un premier regard. Quant à l’image 2, elle traduit une deuxième série de résultats, disposés en étroite bannière latérale sur le côté droit de l’écran.

Image 1

Image 2

En examinant les résultats obtenus, on constate que les trois premiers liens, stratégiquement positionnés tout juste devant les résultats «naturels», représentent un placement publicitaire ciblé. Dans ce cas-ci, Hotel.ca, Expedia.ca et Holiday Inn ont «acheté» des mots-clés pour obtenir une telle visibilité. L’internaute avisé peut les reconnaître en tant que liens commandités, du fait qu’ils apparaissent à l’intérieur d’une zone ombragée. D’autres entreprises, comme BBSelect.com et Hotels-Direct-Montréal.com (image 2), s’inscrivent comme une deuxième forme de liens commandités qui s’affichent latéralement aux résultats.

Les coûts promotionnels liés à cette pratique correspondent à une redevance à chaque fois qu’un internaute cliquera sur le lien commandité en question. Si, par exemple, Google établit que l’achat des mots «hôtel» et «Montréal» pour une période de temps déterminée vaut 1$ et que les internautes cliquent 1000 fois sur le lien, cette stratégie coûtera 1000$ à l’entreprise. Dans un index présenté par eMarketer, se basant sur les 500 termes les plus souvent demandés, l’achat d’un mot-clé dans le secteur du voyage coûtait 0,97 USD par clic en octobre 2005, en hausse de 14% par rapport à 2004. Les prix varient en fonction de l’offre et de la demande liées aux termes utilisés.

Leur importance grandissante pour l’industrie du voyage vient du fait que l’utilisation d’un moteur de recherche est précurseur de plus de 80% des visites des sites sur Internet. L’enjeu pour une entreprise de compter sur une stratégie efficace qui lui permettra d’être repérée facilement sur le Web s’avère donc crucial (lire aussi: L’art d’être repéré sur le Web). Il existe à cet égard plusieurs stratégies bien distinctes pour permettre aux acteurs de tirer leur épingle du jeu, et l’achat de liens commandités constitue l’une d’elles.

Les avantages sont nombreux

L’utilisation des liens commandités présente plusieurs avantages pour l’entreprise. Elle:

  • constitue une façon judicieuse de positionner son site Internet sans dépenser des sommes colossales dans l’optimisation des moteurs de recherche;
  • repose sur la base de coûts proportionnels aux résultats obtenus (pay per click);
  • représente un canal de communication direct avec le consommateur;
  • rejoint les consommateurs de manière ciblée et contextuelle;
  • permet de s’assurer de préserver l’intégrité de la marque;
  • agit comme un outil idéal pour écouler des inventaires de dernière minute;
  • constitue un canal efficace pour courtiser de nouveaux segments de clientèle;
  • permet de tirer profit d’événements locaux en achetant des liens qui y sont reliés.

Des entreprises de voyages comme des métamoteurs de recherche ont déjà intégré l’utilisation des liens commandités dans leur modèle d’affaires (lire aussi: Attention, les métamoteurs de recherche débarquent). C’est le cas de Kayak, par exemple, qui reçoit une ristourne du fournisseur (compagnie aérienne, hôtels et compagnies de location de voiture), lorsque qu’un consommateur sélectionne le lien vers son site. De plus, à l’instar de Google, Kayak vend des liens promotionnels qui accompagnent les résultats de recherche en bannière gauche.

Ce qu’il faut aussi savoir

Tant pour les internautes que pour les dirigeants, cette distinction entre les liens organiques et les liens commandités demeure plutôt floue, voire inconnue. Selon une étude réalisée en janvier 2005 par Pew/Internet, la majorité (82%) des Américains qui utilisent des moteurs de recherche ne savent pas faire la distinction entre les deux types de résultats. Qui plus est, 45% des internautes conscients de l’existence des liens commandités affirment ne pas être en mesure de reconnaître leur caractère publicitaire.

Il faut aussi retenir qu’à moins de figurer parmi les premiers résultats naturels obtenus à l’aide des moteurs de recherche, les internautes commencent à décrocher dès le troisième résultat et, au-delà du huitième, 50% abandonnent. À moins d’y accorder les budgets nécessaires, il est très difficile de régulièrement faire figurer son entreprise dans le «haut de la page». Par contre, le lien commandité apparaissant en première position a été remarqué dans 28% des cas.

De tels constats indiquent que les liens commandités constituent une intéressante opportunité de marketing pour les entreprises, dans une ère où le consommateur devient de plus en plus immunisé contre la publicité envahissante qui manque de subtilité. On se montre beaucoup plus réceptif à un message pertinent et contextuel. Selon l’étude de Pew/Internet, cette approche marketing semble assez bien perçue des consommateurs, puisque 70% d’entre eux se disent favorables au concept de liens promotionnels. On note également la confiance des annonceurs américains alors qu’ils ont investi plus de huit milliards USD dans ce type de publicité en 2004.

Des chercheurs du Penn State School of Information Sciences and Technology (IST),  dans une étude publiée en juin 2005, émettent néanmoins certaines réserves par rapport à cette approche. Ils concluent que les liens promotionnels obtiennent des résultats mitigés puisque, règle générale, ils ne sont sélectionnés avant les liens naturels que dans 6% des cas. Selon eux, une stratégie promotionnelle Web basée uniquement sur les liens commandités ne peut être viable. Par contre, le portrait qui apparaît dans une étude de XiTi s’avère fort différent quant à l’analyse des données liées spécifiquement au secteur du voyage. La part des liens promotionnels parmi les visites en provenance des moteurs de recherche s’y élève à 45%.

Reste que pour les organisations qui ne disposent que d’un budget promotionnel limité, choisir une telle stratégie pour améliorer leur positionnement dans les moteurs de recherche peut s’avérer profitable et vaut la peine d’être considéré à titre de composante d’une stratégie marketing globale.

Sources:
– eMarketer. «Are Internet Ad Prices Slipping ?», The eMarketer Daily [www.emarketer.com], 9 novembre 2005.
– Fallows, Deborah. «Search Engine Users», Pew Internet & American Life Project [www.pewinternet.org], 23 janvier 2005.
– Karayan, Raphaële. «Liens sponsorisés: 40% des visites issues des moteurs», Le Journal du Net [www.journaldunet.com], 5 décembre 2005.
– Le Journal du Net. «Liens sponsorisés : 4 Américains sur 5 ne font pas la différence», [www.journaldunet.com], 26 janvier 2005.
– Penn State. «Consumers Suspicious of Sponsored Links», PhysOrg.com [www.physorg.com], 8 juin 2006.
– Starkov, Max et Jason Price. «Search Engine Marketing in Hospitality», Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 19 septembre 2005.
– Stylman, Joshua et Peter Hershberg. «The Googlization of Business: Travel», iMedia Connection [www.imediaconnection.com], 14 novembre 2005.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

La veille stratégique territoriale peut-elle sauver les régions?

Lors du salon de l’information numérique professionnelle, l’IExpo 2005, tenu à Paris (CNIT La Défense) les 1er et 2 juin 2005, on a longuement traité des enjeux de la veille stratégique et de la gestion de l’information en général. On a également présenté le nouveau plan adopté par la France pour développer la veille stratégique territoriale. Analysons ici la portée d’un tel plan au Québec, dans une optique de sauvegarde des régions.

En France, depuis quelques mois, le gouvernement effectue de grands efforts de sensibilisation et de conscientisation afin que les PME, les PMI (petites et moyennes industries) et les TPE (très petites entreprises) entament la mise en place de processus de veille stratégique et concurrentielle.

Principalement ingénieurs ou gens de commerce, les chefs d’entreprise ne sont habituellement pas très férus de gestion de l’information. Dès lors, on doit les convaincre que, dans le contexte actuel de mondialisation intense, il ne suffit plus de regarder agir notre voisin de gauche ou de droite (ni comment il s’y prend). La menace concurrentielle peut venir de loin et surtout d’où on ne l’attend pas!

La veille ne permet pas seulement de surveiller la concurrence, elle favorise également la découverte de nouvelles idées, façons de faire, méthodes de travail, etc., qui pourraient être appliquées facilement sur son propre territoire.

Dans cette optique de prise de conscience, et sous l’impulsion des chambres de commerce régionales, des fédérations et associations professionnelles, des ambassades, des syndicats, etc., le gouvernement français a décidé d’instaurer une architecture de veille (que les Français nomment «intelligence économique») décentralisée et territoriale.

L’important dans cette veille territoriale consiste à désigner un «pilote d’intelligence économique» par région, responsable d’identifier les PME et de les accompagner tout au long de leurs recherches d’information, quelles qu’elles soient. Celui-ci surveille, par exemple, les fusions et les acquisitions dans sa région. Il peut également conseiller les chefs d’entreprise dans le processus d’implantation de veille, soit:

  • comment rechercher l’information?
  • quelle information acquérir (en mode payant)?
  • quelles tendances faire ressortir?

D’où l’importance cruciale de développer un réseau de contacts, sans lequel il serait très difficile de réunir toutes les données nécessaires. Car cette opération colossale s’avère nettement facilitée si elle peut être réalisée en collaboration, en faisant fi des barrières de concurrence locale, qui bien souvent bloquent de nombreux développements de projets.

Alors, imaginons qu’une fédération professionnelle récolte des statistiques et des données factuelles pour son domaine industriel et mette toute cette masse d’information sur son portail Web. Les entreprises du secteur concerné pourraient les consulter et, pourquoi pas, y participer anonymement. Les entreprises individuelles ont tout à gagner de cette collaboration, de même que la région dans son ensemble.

En France, cette approche régionale se nomme «veille territoriale».

Une expérience exportable au Québec?

Comme partout ailleurs, les PME du Québec hésitent à mettre en place un système de veille élaboré fondé sur des outils technologiques, et ce, pour deux raisons: le budget et le temps. La veille ne nécessite pas forcément des outils très sophistiqués, mais elle exige cependant beaucoup de temps. Pour les PME, qui dans la majorité des cas ne possèdent pas les moyens financiers, techniques, et encore moins humains, la veille peut paraître hors de portée. C’est pourquoi on doit penser à créer des structures externes qui aideraient ces entreprises à se frayer un chemin dans la jungle de l’information.

Serait-il envisageable que les centres locaux de développement (CLD) ou les sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC) – véritables experts en développement local et régional -, en collaboration avec les corporations de développement économique et communautaire (CDEC) et les ATR, délèguent, systématiquement et concrètement, au moins une personne chargée de servir d’émulateur de veille territoriale dans chacune des régions du Québec?

Cette personne réunirait les principaux pôles d’entreprises de sa région afin que celle-ci soit mieux armée pour faire face aux faillites et fermetures.

L’information rassemblée (tendances macro et microéconomiques) devrait alors être analysée et diffusée à grande échelle pour ensuite être retournée à un noyau central, par exemple, un site Web, qui proposerait de nombreux services complémentaires, comme:

  • une lettre de diffusion;
  • le téléchargement de procédures ou de formulaires administratifs;
  • des forums de discussion;
  • la possibilité d’envoyer un message électronique aux élus ou aux municipalités;
  • une boîte à outils contenant différentes méthodes utiles au cycle de l’information (logiciels, formations, publications, etc.);
  • des questionnaires d’autoévaluation permettant de tester les pratiques de veille;
  • des indicateurs et baromètres (financiers, économiques, etc.);
  • un agenda des colloques, séminaires et rencontres;
  • etc.

En France, citons l’exemple du portail ARIST Rhône-Alpes, un service des chambres de commerce et d’industrie Rhône-Alpes. Cette équipe d’une quinzaine de personnes, assistantes, documentalistes, chargés d’études et autres, fournit depuis plus de vingt ans des prestations de services aux PME/PMI de la région dans les domaines de l’innovation et de l’information stratégique.

Par l’instauration d’un réseau physique ou virtuel de compétences locales, un système de veille territoriale ne peut qu’amener les acteurs locaux à une meilleure compréhension réciproque, par l’apprentissage.

Au Québec et au Canada, certains centres régionaux ou grands centres de fabrication (comme le Centre des technologies de l’aluminium du Centre national de recherches Canada, situé sur le campus de l’Université du Québec à Chicoutimi au Saguenay-Lac-Saint-Jean) exercent déjà de la veille.

Cependant, il faut insister sur quelques conditions sine qua non à la bonne réussite de l’opération:

  • la ou les personnes doivent être affectées à ce travail à temps plein: pas question de faire de la veille en plus d’une autre tâche complète, comme on le voit trop souvent;
  • la fonction de veille doit s’intégrer dans le budget (à la fois en termes de personnel, d’outils informatiques et technologiques et d’achat de documents);
  • le veilleur doit avoir suivi une formation adéquate;
  • le veilleur doit bénéficier de l’encadrement d’un réseau (équipe pluridisciplinaire: juristes, analystes, ingénieurs, chefs d’entreprise, etc.), afin de faciliter la collecte, l’analyse et la diffusion de l’information.

En ce qui concerne les deux derniers points, il s’avérerait intéressant d’impliquer davantage les universités dans le processus. D’abord en formant leurs étudiants, tous cursus confondus, à la recherche documentaire et aux technologies de gestion de l’information. Ensuite, en mettant leur réseau de chercheurs à la disposition des veilleurs.

En conclusion, pour évoluer et innover, les entreprises doivent créer des canaux de communication entre elles et les associations et fédérations professionnelles. Ces lieux de dialogue contribueront peut-être au maintien des emplois en région, sinon à leur création.

Le développement territorial repose essentiellement sur une «démarche fédérative de mobilisation des acteurs d’une zone géographique, autour d’un projet d’ensemble, économique, social et culturel, visant à créer une dynamique durable sur un territoire» (Vernet, 1999).

La veille territoriale représente une dimension essentielle des pôles de compétitivité. Il est donc grand temps de commencer le travail de sensibilisation des élus et des autres décideurs.

Voir aussi
–Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige>Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige
IExpo
Réseau des SADC du Québec
Centre des technologies de l’aluminium

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Gestion Ressources humaines

PME, relève-toi!

Un sondage effectué en mai 2004 et publié par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) révèle que 41% des chefs de PME prévoient prendre leur retraite d’ici 5 ans et 70% pensent le faire au cours des 10 années à venir. En raison du vieillissement de la population et du manque de relève, cette situation risque de mettre en péril deux millions d’emplois! Quelle est la situation dans le secteur du tourisme et existe-t-il des mesures d’aide?

Selon un sondage de la FCEI (*1), tous secteurs industriels confondus, seulement un tiers (35%) des propriétaires de PME planifient leur relève. Et ils le font souvent de façon informelle, sans plan écrit, et même sans communiquer l’information à leur successeur pressenti.

Pour se retirer de leur entreprise, 37% des propriétaires vendent celle-ci intégralement à des personnes avec qui ils n’ont aucun lien de parenté. Surprenant, lorsque l’on connaît la place prépondérante des entreprises familiales dans notre économie.

Seulement un propriétaire sur quatre (26%) a indiqué avoir l’intention de vendre ou de transférer un jour son entreprise à un membre de sa famille, tandis qu’un nombre équivalent ne dispose d’aucun plan en ce sens.

Le sondage démontre également qu’il existe plusieurs obstacles à la transition, comme:

  • la conviction des patrons qu’une telle démarche est prématurée;
  • leur réticence à se pencher sur les affaires personnelles, telles que le choix d’un héritier;
  • la difficulté à évaluer leur entreprise;
  • la difficulté (et non la moindre) pour un jeune entrepreneur qui veut racheter l’entreprise familiale d’obtenir du financement des banques;
  • sans oublier de nombreux obstacles institutionnels.

Qu’en est-il dans le secteur du tourisme?

Selon une étude pancanadienne de la CIBC (février 2005), le nombre de travailleurs autonomes approchant de l’âge de la retraite (âgés de 55 à 64 ans) est en progression rapide depuis quelques années, effectuant un bond spectaculaire de 7,5% annuellement depuis le début de la décennie.

Lorsque l’on étudie la situation par secteur industriel, on constate que le secteur du tourisme comprend le nombre le plus élevé de travailleurs autonomes approchant de la retraite (40%), suivi du secteur primaire et de l’alimentation (tableau plus haut).

On remarque par ailleurs que:

  • 45% des propriétaires prévoient vendre leur entreprise;
  • seulement 7% de ces entreprises resteront dans le giron familial (contre 17%, par exemple, dans le secteur de l’alimentation).

Des mesures concrètes

La transition semble poser un réel problème aux entrepreneurs. Pour qu’elle s’exerce en douceur, elle doit être préparée et s’échelonner généralement sur une période assez longue. La planification en reste l’élément clé.

Le dirigeant désireux de planifier sa relève bénéficierait de la mise en place de structures efficaces axées sur la prise de décision:

  • en communiquant ses intentions à ses proches, ainsi qu’aux associés de l’entreprise;
  • en faisant appel à des personnes-ressources extérieures à la famille, susceptibles de fournir un éclairage nouveau sur un ou plusieurs aspects du transfert.

Au Québec, il existe des mesures concrètes pour aider à pallier ce problème de relève:

  • le dernier budget provincial 2005-2006 contenait plusieurs mesures touchant les PME et les régions. On en trouve une qui vise justement l’ajout par Investissement Québec  d’un volet Relève PME (dans son programme Financement PME) afin de faciliter le transfert d’une entreprise en faveur de la relève familiale, des cadres de l’organisation ou de tout autre entrepreneur intéressés à l’acquérir. Ce volet sert à compléter l’investissement direct d’une société de capital de risque ou le financement traditionnel d’une institution financière. Investissement Québec accorde alors une garantie de remboursement de la perte nette d’un prêt consenti par une institution financière ou un prêt à terme.
  • Le Fonds de solidarité FTQ offre également un programme Fonds Relève PME, afin d’assurer la pérennité des PME. Les différentes interventions de ce Fonds couvrent presque tous les secteurs d’activité économique. Elles sont cependant essentiellement réservées aux entreprises possédant une valeur marchande minimale de 500 000$, jouissant d’une excellente santé financière et qui poursuivront leurs activités selon un plan de croissance soutenue.
  • La Caisse de dépôt et placement du Québec(par l’entremise de CDP Accès Capital) propose Accès Relève, un produit financier clé en main destiné aux entreprises. Dans ce plan d’encadrement stratégique, les montants investis varient selon les situations. Ici aussi, pour accéder au programme, l’entreprise familiale doit être en bonne situation financière, l’avoir des actionnaires doit excéder 500 000$ et tous les secteurs sont admissibles, sauf le commerce de détail.

La Fédération des chambres de commerce du Québec dispose également de nombreux conseillers spécialisés dans la planification successorale. Certaines banques, comme la CIBC, proposent aussi d’aider les PME dans la planification du plan de relève.

Depuis 1999, de nombreux organismes comme la FCEI tentent de sensibiliser les PME à ce problème. Sachant que votre succession présente un risque important pour la prospérité économique et sociale de votre entreprise, de la région ou même du pays, ne tardez pas à y voir!

(*1) Le sondage de la FCEI a été mené auprès de 4311 de ses membres entre le 1er et le 26 mai 2004. La marge d’erreur est de ±1,5%, 19 fois sur 20.

Voir aussi

FCEI
Chaire de développement et de relève de la PME (HEC Montréal) 
Caisse de dépôt et de placement du Québec
Fédération des chambres de commerce du Québec
Fonds de solidarité FTQ
Relève PME (Investissement Québec)
Ressources Entreprises

Sources:
– CA Magazine. «Les entrepreneurs à l’aube de la retraite», mai 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «Diagnostic des ressources humaines en tourisme, Horizon 2004-2009», rapport final, octobre 2004.
– Demers, Julie. «La planification de la relève dans les PME», CMA Management, mai 2005.
– FCEI. «La relève des PME met en jeu deux millions d’emplois canadiens», juin 2005.
– Kehrer, Daniel. «Essentials for running a successful family firm», Reno Gazette-Journal, 6 juin 2005.
– Tal, Benjamin. «Les entrepreneurs canadiens sont-ils prêts pour la retraite?», Études économiques et stratégiques, CIBC, 1er février 2005.