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La réforme de l’assurance-emploi: quel avenir pour les entreprises saisonnières?

Des étudiants à la maîtrise en développement du tourisme de l’Université du Québec à Montréal, Simon Beaubien, Élise Corneau-Gauvin et Camille Watson, ont étudié la question. Voici un aperçu de leurs recherches suivi d’un commentaire de la directrice de l’Association québécoise de l’industrie touristique.

Le travailleur saisonnier devient le prestataire fréquent

Depuis janvier 2013, soit l’entrée en vigueur de la réforme, les personnes qui bénéficient de l’assurance-emploi voient leur dossier traité selon leur historique de prestataire. Trois catégories ont été créées:

  • Le travailleur de longue date a payé au minimum 30% de la cotisation annuelle maximale d’assurance-emploi pendant au moins sept des dix dernières années et n’a pas reçu plus de 35 semaines de prestations régulières au cours des cinq dernières années.
  • Le prestataire fréquent a présenté trois demandes ou plus de prestations régulières et en a reçu pendant plus de 60 semaines au cours des cinq dernières années.
  • Le prestataire occasionnel reçoit des prestations régulières mais son statut ne correspond à aucune des catégories précédentes.

La plupart des travailleurs saisonniers entrent dans la catégorie du prestataire fréquent. Tout comme auparavant, celui-ci doit amorcer une démarche raisonnable de recherche d’emploi dès le début de sa situation de chômeur. Les principaux changements sont les suivants. Pendant les six premières semaines de prestations, il doit poser sa candidature ou accepter toute offre pour un emploi semblable et dont la rémunération est d’au moins 80% de son salaire précédent.

À compter de la 7e semaine, le prestataire fréquent doit accepter tout emploi convenable pour lequel il est qualifié et qui offre au moins 70% de la rémunération de son dernier emploi (voir le graphique 1). Il doit considérer les offres dans un rayon de déplacement allant jusqu’à une heure ou même plus, en fonction de son historique de travailleur, et qui répondent aux critères de l’État comme étant un «emploi convenable».

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Les craintes de l’industrie touristique

L’Association québécoise de l’industrie touristique (AQIT) est inquiète de cette réforme. Selon elle, ces modifications toucheront principalement les entreprises saisonnières des régions périurbaines telles que les Laurentides, les Cantons-de-l’Est, la Montérégie, la Mauricie, la région de Québec et l’Outaouais. Comme de multiples «emplois convenables» sont disponibles dans un rayon de moins d’une heure de déplacement, les travailleurs saisonniers de ces entreprises seront contraints d’accepter un emploi pour lequel ils sont qualifiés, possiblement dans un autre secteur d’activité et à un salaire moindre, sans quoi leurs prestations seront coupées.

De plus, ils ne réintégreront pas nécessairement l’entreprise touristique lorsque celle-ci manifestera des besoins en main-d’œuvre, puisqu’ils risqueraient de ne pas bénéficier de l’assurance-emploi lors de la basse saison suivante, ayant volontairement quitté un emploi permanent pour une situation plus précaire. Voilà un scénario bien pessimiste, mais possible.

La saisonnalité et les régions 

Selon une étude réalisée pour le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), 29,1% des emplois dans le secteur sont saisonniers, contre 19% dans l’ensemble des industries.  Un vaste chantier sur la saisonnalité, piloté par des comités sectoriels de main-d’œuvre*, dont le CQRHT, s’est amorcé en 2010. Une revue de littérature met en évidence la réalité du travail saisonnier au Québec. Il s’agit de l’emploi saisonnier en général et non pas uniquement de l’emploi en tourisme. Selon les données de l’Institut de la statistique du Québec qui y sont présentées, l’amplitude saisonnière, soit l’écart entre le niveau mensuel d’emploi le plus bas de l’année et celui le plus haut, s’élève à 4,7% pour l’ensemble du Québec.

Ce sont les régions de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine et du Bas-Saint-Laurent qui enregistrent les amplitudes les plus fortes avec 28,8% et 11,5% respectivement. La plupart des régions limitrophes aux grands centres enregistrent des amplitudes inférieures à 6%. Le tableau suivant illustre cette amplitude saisonnière par région, pour l’année 2009.

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*Ces comités représentent les secteurs suivants : production agricole, horticulture ornementale, aménagement forestier, tourisme, pêches maritimes, transformation alimentaire, commerce de détail, transport routier.

Les entreprises touristiques se prononcent

À l’été 2012, un partenariat entre l’AQIT et le CQRHT a permis de sonder des entreprises touristiques afin de connaître leur perception de l’incidence de cette réforme. Voici quelques résultats colligés auprès de l’échantillon de 363 entreprises:

  • 75% perçoivent cette réforme d’un œil défavorable;
  • 90% ont des employés qui entrent dans la catégorie des «prestataires fréquents»;
  • 89% de ces prestataires fréquents reviennent travailler d’année en année;
  • 20% des entreprises sondées ferment leurs portes en dehors de la saison touristique;
  • 60% affirment qu’elles connaissaient des difficultés à recruter du personnel saisonnier avant même l’entrée en vigueur de la réforme;
  • 20% craignent de voir partir leurs employés saisonniers à cause de cette réforme.

L’enjeu le plus redouté par les entreprises touristiques par rapport à cette réforme est celui de la diminution de la fidélité à l’employeur et, conséquemment, la hausse du taux de roulement. Voici les répercussions potentielles de cet enjeu, selon l’AQIT:

  • perte d’expertise;
  • diminution de la qualité des services offerts;
  • baisse de la compétitivité;
  • fardeau supplémentaire en recrutement et en formation;
  • possibilités de fermeture.

Ce même sondage révèle que moins de 5% des entreprises ont une entente formelle avec un autre employeur de leur région afin de jumeler les emplois sur une partie ou la totalité de l’année. Cette stratégie n’est pas possible partout. Parfois, la seule saison touristique est estivale.

Pourquoi cette réforme?

La réforme de l’assurance-emploi s’inscrit dans le cadre du Plan d’action économique 2012 du gouvernement fédéral. Elle a pour but:

  • de répondre à la pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs d’activité et de favoriser la transversalité des travailleurs dans une même communauté;
  • d’aider à mieux former les Canadiens aux emplois offerts;
  • de favoriser l’occupation des emplois par des Canadiens et de réduire la demande en main-d’œuvre étrangère temporaire.

Pour jumeler les Canadiens aux emplois disponibles dans leur région, le gouvernement a créé le système Alerte-Emploi qui enverra aux prestataires des avis d’offres d’emploi dans la profession sélectionnée ainsi que dans les métiers connexes. Les chômeurs recevront par courriel jusqu’à deux bulletins par jour les informant des emplois disponibles dans leur région.

Des recommandations

Comme le souligne l’AQIT, cette réforme pourrait avoir de lourdes conséquences sur l’industrie touristique, comme la désertification de la main-d’œuvre dans les industries saisonnières, puisque les employés, à moyen terme, se verront refuser l’accès aux prestations. L’Association émet deux recommandations:

  • Obtenir des assouplissements aux changements à l’assurance-emploi pour tenir compte des emplois saisonniers;
  • Faire reconnaître le statut de travailleur saisonnier tel que l’industrie touristique et six autres secteurs économiques l’ont proposé dans le cadre du Chantier sur la saisonnalité.

Alors que l’industrie touristique peine déjà à recruter et à fidéliser une main-d’œuvre qualifiée, la réforme de l’assurance-emploi ne simplifiera pas la tâche aux entreprises touristiques saisonnières. Ces changements viennent tout juste d’entrer en vigueur, nous n’en connaîtrons les effets réels qu’au cours des prochaines années.

 

Commentaire – Lucie Charland, AQIT

La saisonnalité est un phénomène extrêmement présent en tourisme et comporte certains défis de taille pour les dirigeants d’entreprises. L’offre touristique étant plus diversifiée dans les grands centres comme Montréal et Québec, la saisonnalité y est moins vécue. Les entreprises de ces régions peuvent par ailleurs compter sur la main-d’œuvre étudiante pour combler, du moins en partie, leurs besoins en personnel. La réalité est toute autre dans certaines régions où des clientèles touristiques ont déjà été refusées et des projets abandonnés en raison du manque de personnel.

Le tourisme est une industrie de service où l’employé est au cœur de la prestation, en contact direct avec les clientèles. La capacité à retenir une main-d’œuvre qualifiée est primordiale à l’essor de l’industrie. Les travailleurs du tourisme choisissent notre secteur par intérêt. À voir la très grande majorité d’entre eux revenir d’année en année, il est clair qu’ils apprécient leur emploi. Au Québec, les emplois saisonniers sont sans contredit essentiels au fonctionnement d’une entreprise touristique, mais ils le sont aussi pour la vitalité économique des régions.

Il est indéniable que les nouvelles règles en matière d’assurance-emploi, appliquées sans égard aux particularités de l’industrie, ajoutent un fardeau supplémentaire sur les dirigeants d’entreprises touristiques qui pouvaient jusqu’alors compter sur la récurrence d’une main-d’œuvre formée.

Ainsi, au regard du programme d’assurance-emploi, l’Association québécoise de l’industrie touristique (AQIT), organisme qui rassemble, concerte et représente les entreprises touristiques en agissant comme porte-parole de l’industrie, plaide pour que les emplois saisonniers soient reconnus comme des emplois convenables, qu’un statut de travailleur saisonnier soit clairement défini et que les secteurs qui embauchent une main-d’œuvre saisonnière soient identifiés comme tel.

Ce dossier multisectoriel d’importance est priorisé par les membres de l’AQIT dans la Plateforme 2013-15.

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Nouveau portail pour les ressources humaines

La Table RH du Créneau d’excellence Tourisme de villégiature quatre saisons (TV4H) lançait, le 21 mars dernier, un portail Web consacré aux ressources humaines en tourisme pour les Laurentides. Il s’adresse aux entreprises comme aux travailleurs et propose des outils pour les accompagner dans leurs démarches. La vidéo ci-dessous, diffusée sur cette nouvelle plateforme, illustre le dynamisme de certains employeurs de la région.

 

Source: Portail RH des Laurentides en tourisme

 

 

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Attirer et fidéliser les travailleurs expérimentés: il est temps de passer à l’action

La tendance ne date pas d’hier: l’industrie touristique québécoise se dirige tout droit vers une pénurie de personnel (lire aussi: Industrie touristique cherche employés pour relation à long terme). Pour atténuer ce phénomène, elle devra notamment recruter dans les clientèles non traditionnelles. Parmi celles-ci, les travailleurs expérimentés sont des candidats de plus en plus prisés. Reconnus pour leur assiduité, leur souci de la qualité, leur loyauté et leur disponibilité, ils sont de plus en plus courtisés, et ce, dans tous les secteurs. Dans l’industrie touristique, les 55 ans et plus représentent seulement 12% des emplois. Il reste donc des efforts à fournir pour passer du discours à l’action.

Attirer: comprendre les besoins et s’y adapter

Afin de séduire ce segment de travailleurs, les entreprises touristiques doivent bien comprendre leurs attentes. Premièrement, il ne s’agit pas d’un groupe homogène: certains sont très scolarisés, d’autres non; les uns travaillent pour le plaisir, les autres le font pour pallier une retraite précaire. Voici tout de même quelques tendances de fond et pistes d’adaptation. Ces travailleurs veulent:

  • être stimulés intellectuellement et développer leurs compétences. Contrairement aux préjugés persistants, ils aiment les défis et recherchent la formation. Plusieurs études ont conclu qu’ils ont la même capacité d’apprentissage que les plus jeunes, ils apprennent toutefois différemment.
  • trouver un équilibre entre le plaisir et le travail. En un mot, cela veut dire de la flexibilité. Plusieurs aménagements d’horaires sont possibles, comme la semaine de travail réduite ou le temps partiel volontaire, deux formules tout à fait compatibles avec le concept de retraite progressive. Le temps partagé représente une avenue intéressante pour les postes de cadres. Si la gestion d’un plus grand nombre d’employés est plus fastidieuse, elle permet aussi une meilleure adaptation aux périodes de forte affluence. Les horaires flexibles et le télétravail sont d’autres solutions qui offrent plus de latitude.
  • faire une différence pour les autres. Le travail n’est pas seulement un gagne-pain, il est aussi profondément lié à l’identité et au statut. Les travailleurs expérimentés aiment réaliser des tâches où leurs compétences sont mises en valeur, et ils apprécient les marques de reconnaissance. Impliquez-les dans des projets spéciaux, des comités ad hoc ou des mandats de formation. Les recherches le martèlent: il faut les employer à titre de mentors afin de favoriser le transfert des connaissances.
  • gagner de l’argent. Les attentes en matière de rémunération ne sont pas généralisables: les motivations, l’ancienneté et la situation financière diffèrent d’une personne à l’autre, il faut donc y aller au cas par cas. Différents incitatifs fiscaux sont disponibles, comme celui mis en place depuis 2008 par le gouvernement du Québec pour faciliter la retraite progressive. D’autres modifications sont aussi à venir, à compter du 1er janvier 2014, en ce qui concerne le Régime de rentes du Québec (lien).

Recruter: communiquer et réseauter

Une fois vos pratiques de gestion des ressources humaines adaptées, il est temps de vous faire connaître. Récemment, le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) a publié un petit guide pratique intitulé «Offrir des emplois en tourisme aux retraités: un modèle gagnant-gagnant». Vous y retrouverez quelques-uns des conseils de recrutement présentés ci-dessous:

  • Indiquez explicitement dans vos affichages de postes que les travailleurs expérimentés sont les bienvenus. Lorsque vous utilisez des images, assurez-vous de représenter la diversité.
  • Vous avez mis en place des programmes intéressants, misez sur ces avantages dans vos campagnes pour vous démarquer.
  • Créez des liens avec des associations de retraités. Dans la plupart des régions, il existe des programmes permettant aux entreprises d’entrer en contact avec les retraités qui sont à la recherche d’un travail (voici la liste). Plusieurs salons et foires de l’emploi offrent maintenant des sections spécialisées pour cette clientèle.
  • N’hésitez pas à afficher sur Internet et utilisez les médias sociaux. Les aînés sont de plus en plus compétents avec les TIC: par exemple, en 2012, 59% des Québécois de 55 à 64 ans utilisaient les médias sociaux, et les 65 ans et plus comptaient plus de 53% d’utilisateurs.
  • Utilisez le bouche-à-oreille et le référencement. Enclenchez le mouvement: les retraités posent spontanément leur candidature là où ils sont servis par leurs semblables.

La station Ski Saint-Bruno constitue un excellent exemple à suivre, avec son opération de recrutement appelée «la petite séduction». On retrouve sur son site Web une section Carrières réservée aux retraités, où elle présente les principaux avantages d’y travailler, des témoignages inspirants et des offres d’emploi. Il existe aussi un effet boule de neige: les retraités en poste sont leurs meilleurs ambassadeurs auprès des retraités qui fréquentent la station.

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Source: Ski Saint-Bruno

Attirer, c’est bien, mais fidéliser, c’est mieux

Il ne suffit pas pour les entreprises d’attirer ces travailleurs, il faut qu’elles sachent les conserver en créant un climat de travail respectueux. La cohabitation intergénérationnelle doit être harmonieuse, et pour ce faire, les superviseurs et gestionnaires doivent être bien outillés.

Les équipes diversifiées ont tendance à être plus performantes et créatives, car elles profitent d’une grande richesse sur le plan des compétences. On note toutefois que la cohésion y est plus longue à atteindre: les valeurs peuvent y être très différentes. Les équipes intergénérationnelles ont tendance à vivre plus de conflits lors de leur formation, mais lorsque ces différends sont résolus adéquatement, ils poussent l’organisation à être beaucoup plus efficace.

Plusieurs milieux de travail n’ont toujours pas réussi à créer cette culture d’ouverture. Paradoxalement, on retrouve encore chez certains grands employeurs ce que l’on appelle de l’âgisme, c’est-à-dire de la discrimination par l’âge fondée sur des stéréotypes et des préjugés. Les chercheurs Gilles Guérin et Tania Saba soulignent que certaines pratiques RH mises de l’avant dans les années 80 et 90, telles que les primes de départ et la diminution des responsabilités (qui visaient à accélérer le départ à la retraite), sont encore bien ancrées. Ce type de culture organisationnelle nuit évidemment à la fidélisation des travailleurs âgés. On ne peut pas tirer d’une main et repousser de l’autre.

Finalement, afin d’éviter les tensions intergénérationnelles, les organisations doivent faire preuve d’équité. D’ailleurs, les travailleurs expérimentés sont les premiers à vouloir être traités comme leurs collègues. Les aménagements d’horaires, les programmes de formation et les marques de reconnaissance sont des pratiques profitables pour toutes les générations. Bref, les adaptations que vous réaliserez pour accueillir les travailleurs âgés vous permettront de fidéliser l’ensemble de vos employés (lire aussi: «Multigénératio-culturel»: la main-d’œuvre de demain!).

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Le nouvel employé: un client à accueillir

Les entreprises touristiques dont le fer de lance est la qualité de l’accueil client auraient tout intérêt à ne pas devenir des «cordonniers mal chaussés», en ce qui concerne l’accueil réservé à leurs nouveaux employés. Un accueil personnalisé et mémorable est le meilleur moyen de faire comprendre à vos nouveaux ambassadeurs qu’ils sont essentiels à l’accomplissement de votre mission. Une intégration réussie de vos employés développe leur sentiment d’appartenance, réduit le taux de roulement et vous permet de vous positionner comme un employeur de choix. Pourtant, d’après une étude du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), «à peine le quart des entreprises disent avoir une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux employés».

On n’a jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression

Selon la Chaire de gestion des compétences de l’ESG UQAM, la population des nouvelles recrues est caractérisée par un fort taux de roulement, qui peut se chiffrer à 400% le premier mois. Les coûts d’un départ prématuré (moins de six mois) sont très élevés; dans l’hôtellerie par exemple, ils peuvent atteindre jusqu’à 6000$. Ces coûts sont répartis entre la dotation, la formation et la perte de productivité.

Lors de son accueil, les impressions se forment très rapidement chez l’employé. Elles persistent ensuite dans le temps et influencent le climat de travail, ses attitudes et comportements, ainsi que sa décision de demeurer ou non au sein de l’organisation. Des chercheurs en psychologie sociale ont démontré que huit événements positifs sont nécessaires pour «effacer» une mauvaise première impression. En cas d’entrée en poste manquée, regagner la faveur de vos employés pourrait donc devenir long et ardu.

Pourtant, l’accueil demeure souvent une étape bâclée: des nouveaux employés qui se perdent, qui mangent seuls à la cafétéria, dont le patron est en retard ou encore dont l’environnement de travail n’a pas été préparé représentent des situations qui ne sont pas si rares.

Accueillir et intégrer, cela ne s’improvise pas

Pour remédier à la situation, les spécialistes suggèrent une démarche structurée qui se décline en quatre étapes clés.

1. Préparer l’accueil

D’emblée, il peut être difficile de consacrer du temps à l’accueil, surtout lorsque le taux de roulement est élevé et que l’on est surchargé. Pourtant, il s’avère essentiel de prendre du recul afin de rompre le cercle vicieux: les employés que l’on envoie au front sans préparation ont rarement le goût de rester.

Plusieurs actions sont à planifier, la rédaction d’un aide-mémoire sous forme de «liste à cocher» vous évite de devoir chaque fois réinventer la roue (en voici un exemple). Ici, tout comme pour l’accueil de vos clients, ce sont les détails et les petites attentions qui font la différence.

2. Accueillir

Il s’agit de «l’opération séduction». En clair, l’employé doit se sentir important et attendu. Une suggestion: demandez au directeur ou au président de faire la tournée des lieux avec le nouvel employé, c’est sans contredit une des meilleures marques de reconnaissance.

Bien entendu, plusieurs formalités administratives devront être accomplies lors de cette étape et varieront d’une organisation à l’autre. Idéalement, le contrat de l’employé aura été signé avant son arrivée en poste et les conditions de travail déjà discutées, afin d’éviter les surprises gênantes. De même, certains employeurs préfèrent envoyer par la poste le fameux Manuel de l’employé, afin que le nouvel employé prenne préalablement connaissance des règles et procédures administratives.

La nouvelle recrue doit aussi se sentir encadrée, c’est pourquoi il est essentiel que le gestionnaire lui présente les objectifs du poste et son rôle dans l’organisation. La description de poste constitue une excellente base de discussion. Les critères d’évaluation de la performance, ainsi que les modalités de la probation (s’il y a lieu), devront être clairement présentés.

3. Entraîner et intégrer

L’employé doit maintenant acquérir les connaissances et les habiletés nécessaires à l’accomplissement de ses tâches. Le jumelage avec un employé expérimenté et n’ayant aucun lien hiérarchique avec l’arrivant permet à ce dernier d’établir rapidement des liens de confiance et facilite son intégration sur le plan social. Étant donné que les individus n’ont pas tous les mêmes styles d’apprentissage, plusieurs parrains peuvent être désignés pour l’entraînement à la tâche.

L’opération séduction ne doit toutefois pas se limiter à la première semaine: il faut savoir entretenir la flamme. Des recherches rapportent qu’il existe un effet «lendemain de lune de miel». Après une première période d’euphorie caractérisée par une grande satisfaction, l’ajustement de la recrue tend à décliner avec le temps et peut déboucher sur un départ prématuré. Paradoxalement, les efforts déployés par l’organisation pour l’intégration des nouveaux employés se limitent souvent à la première journée et s’étalent rarement sur les six premiers mois. Pourtant, c’est le temps nécessaire pour que l’intégration soit véritablement réussie. Tenir des activités sociales et des rencontres d’information sur une base périodique est une excellente façon pour l’organisation d’assurer la socialisation de ses employés tout en diffusant ses valeurs.

4. Faire le suivi

D’un point de vue officiel, c’est l’entretien de suivi qui termine le processus d’intégration. Une rencontre d’échange doit être soigneusement planifiée pour vérifier la satisfaction de part et d’autre, et prendre connaissance des besoins de formation supplémentaires. Si l’employé est en période de probation, cette rencontre y met généralement fin. Encore aujourd’hui, bon nombre d’employés terminent malheureusement leur probation sans suivi; après quelques années en poste, ils en déduisent qu’ils ont dû obtenir la note de passage! Une rencontre de suivi structurée est donc une autre bonne occasion de démontrer votre crédibilité en gestion des ressources humaines.

Accor, la chaîne hôtelière qui gère notamment le Novotel Montréal Centre, a bien compris qu’un programme d’accueil est un excellent moyen de se distinguer comme un employeur de choix. Dès son arrivée en poste, chaque employé est reçu de façon personnalisée, grâce au programme d’accueil «Première étape essentielle d’une relation durable». Selon les dirigeants, cette orientation «employé» permet à l’hôtel d’obtenir des retombées en matière de qualité du service à la clientèle.

Des efforts qui porteront fruit

Tout au long du processus d’accueil, il est primordial de savoir s’adapter à la taille et au contexte de l’organisation, d’user de créativité et de faire preuve de cohérence. Et pour vous encourager: des études menées auprès d’intervenants touristiques démontrent la corrélation directe entre l’effort investi dans la sphère des ressources humaines, la qualité et la satisfaction du consommateur.

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Industrie touristique cherche employés pour relation à long terme

Alors que la crise économique créait un surplus de main-d’œuvre, les prévisions envisagent un manque à gagner potentiel de près de 50 000 employés en tourisme au Québec à l’horizon de 2030. Pour atténuer cette tendance, il faudra notamment recruter dans des bassins de main-d’œuvre non traditionnels mais surtout, valoriser les emplois en tourisme. Voici un aperçu de l’offre et de la demande actuelles et anticipées de main-d’œuvre en tourisme au Canada et au Québec ainsi que quelques mesures qui pourraient favoriser un meilleur équilibre.

Ces statistiques et prévisions constituent les données les plus récentes sur l’étendue possible des pénuries de main-d’œuvre anticipées dans le secteur touristique au Canada. Ces projections ont été réalisées par le Conference Board du Canada pour le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT) à partir des données de Statistique Canada.

De surplus à pénurie

Au Canada en 2010, l’industrie touristique était responsable de plus de 1,6 million d’emplois à l’année. En raison de la récession de 2008-2009, les pénuries anticipées ont plutôt fait place à un surplus de main-d’œuvre équivalant à 9745 emplois en 2010, puis à 13 427 en 2011. De 2010 à 2014, les besoins (la demande) en main-d’œuvre dans le secteur touristique devraient augmenter de 1,6% par année alors que l’offre augmentera de 1,2% par année. D’ici 2030, la demande canadienne en main-d’œuvre touristique grimpera de 33%, soit jusqu’à plus de 2,1 millions d’emplois alors que l’offre estimée se chiffre à 1,9 million. À ce rythme, le Canada pourrait bien connaître une pénurie équivalant à près de 230 000 emplois à l’année d’ici 2030 (voir le graphique 1).

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Le graphique 2 présente les données estimées pour le Québec. En 2010, de façon générale, le bassin de main-d’œuvre disponible suffisait à pourvoir les emplois dans les entreprises touristiques. Le secteur enregistrait même un surplus de main-d’œuvre. Mais on prévoit le début d’une pénurie dès 2013 (832 emplois non comblés) et 8760 emplois potentiellement vacants en 2015.

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La situation varie d’une province à l’autre. Celles ayant profité de plus fortes reprises ont enregistré des pénuries dès 2010 ou 2011. C’est le cas de la Saskatchewan, du Manitoba, de Terre-Neuve – et – Labrador et de l’Alberta. Des entrevues avec divers intervenants de ces régions laissent entendre que les revenus des entreprises touristiques ont été stimulés par les voyages d’affaires et les perspectives économiques positives insufflées par l’exploitation des ressources naturelles dans ces provinces.

La restauration particulièrement touchée

Les plus fortes pénuries au Québec devraient toucher les sous-secteurs de la restauration avec plus de 29 000 emplois vacants prévus pour 2030 (voir le graphique 3). En 2010, cette industrie compte un surplus de près de 2000 travailleurs disponibles au Québec. Le sous-secteur des loisirs et divertissements est très près de l’équilibre en 2010 mais s’oriente vers une pénurie se traduisant par près de 1000 emplois non comblés en 2015, puis à plus de 10 000 en 2030. Seules les données pour l’industrie des services touristiques indiquent un surplus de main-d’œuvre qui pourrait s’accentuer pour atteindre près de 700 travailleurs disponibles sans emplois d’ici 2030.

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À l’occasion de cette étude, des groupes de discussion se sont déroulés auprès d’intervenants touristiques de chacune des provinces en novembre 2011. Au Québec, les participants ont signalé une pénurie aiguë de travailleurs qualifiés. On mentionne que les employeurs doivent souvent faire leur choix parmi un nombre restreint de candidats. Même lorsque le nombre de candidats est convenable, les candidats possédant les compétences nécessaires s’avèrent minoritaires. Selon les répondants, la pénurie concerne plusieurs types d’emplois, mais touche de façon plus prononcée les postes de préposés à l’entretien ménager, de cuisiniers et de sauveteurs.

Des mesures pour atténuer la pénurie

Les prévisions présentées ci-dessus sont fondées sur l’hypothèse que d’ici 2030, l’attrait des emplois en tourisme, les responsabilités liées à ces emplois, les salaires et l’accès à des programmes d’éducation et de formation demeureront constants. Selon l’étude du CCRHT, si rien n’est fait pour contrer cette tendance, l’industrie touristique canadienne pourrait perdre 31,4 milliards de dollars en revenus potentiels d’ici les 20 prochaines années. Voici quelques-unes des mesures suggérées pour renverser la vapeur:

  • Recruter des employés dans les bassins de main-d’œuvre non traditionnels:
    • travailleurs préretraités ou retraités;
    • nouveaux immigrants;
    • travailleurs étrangers temporaires;
    • personnes ayant un handicap;
    • membres des communautés autochtones.
  • Accroître la productivité:
    • adopter des technologies qui réduisent les besoins en main-d’œuvre;
    • recourir à des logiciels qui facilitent la gestion du temps.
  • Améliorer l’image et l’attrait des emplois en tourisme:
    • faire valoir, auprès des étudiants, les avantages professionnels d’une carrière en tourisme;
    • augmenter le nombre de programmes de reconnaissance;
    • créer des partenariats d’échanges de travailleurs (par ex. ski/golf);
    • ajuster l’organisation du travail et les avantages aux employés pour s’adapter aux travailleurs des jeunes générations en offrant notamment des horaires plus flexibles.

Le CCRHT propose plusieurs autres mesures décrites dans son rapport. On y trouve également les résultats d’enquêtes sur les incitatifs hors salaire qui favoriseraient la rétention du personnel. Les trois avantages les plus attirants pour les employés en tourisme sont de bénéficier de plus de deux semaines de vacances, d’accéder à un régime d’assurance santé/dentaire et d’assurance invalidité de courte durée. Le tableau 1 indique les principaux incitatifs retenus par les employés.

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Enfin, les entreprises touristiques devront faire preuve de créativité et d’ouverture afin de combler convenablement leurs besoins en main-d’œuvre, surtout à une époque où la qualité du service est de plus en plus importante et les attentes des consommateurs très élevées (lire aussi: Pénurie de main-d’œuvre annoncée, solutions proposées).

 

Sources:

– Institut canadien de recherche en tourisme et Conference Board du Canada. «L’avenir du secteur du tourisme au Canada: Retour des pénuries de main-d’œuvre avec le resserrement des marchés du travail», Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, mars 2012.

– Conference Board du Canada. «L’avenir du secteur du tourisme au Canada: Retour des pénuries de main-d’œuvre avec le resserrement des marchés du travail – Québec 2012», Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, mars 2012.

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Recruter sur les médias sociaux

Rechercher du personnel, publier des offres d’emploi, recevoir et évaluer les candidatures, les médias sociaux permettent de faire un bon bout de chemin en matière de recrutement. La visibilité et l’effet viral qu’ils représentent en font des outils incontournables pour un employeur en quête de main-d’œuvre. Marc Snyder, consultant en communication, en a fait la démonstration lors de sa conférence, «L’impact d’Internet et des médias sociaux sur le recrutement et les ressources humaines», organisée par la Table de concertation sur les ressources humaines en tourisme des Laurentides. En voici un aperçu.

Principales plateformes à utiliser pour le recrutement

Il existe une multitude de plateformes sur le Web qui servent, entre autres, à publier du contenu. Dans une optique de recrutement, M. Snyder présente les plus utilisées, soit LinkedIn, Twitter et Facebook. Mais d’abord, avant de se lancer sur les médias sociaux, l’employeur devrait commencer par afficher les ouvertures de postes sur son propre site Web. Ainsi, l’information publiée sur les médias sociaux peut inclure un lien vers la page appropriée. Pour favoriser la circulation des offres à partir du site Web, l’entreprise doit s’assurer que ces offres sont partageables par courriel ou par les icônes de partage. À cet effet, M. Snyder montre l’exemple de Tremblant, qui propose de postuler en ligne ou de faire suivre l’annonce par courriel à un ami (voir image ci-dessous).

 

Source: Mont Tremblant

LinkedIn

LinkedIn est le réseau le plus connu en matière de ressources humaines et de contacts professionnels. Environ 9% des Canadiens possèdent un profil LinkedIn. Et comment les gens l’utilisent-ils? Selon une étude, les principales activités pratiquées sur cette plateforme consistent à:

  • visualiser le profil d’une entreprise (37%);
  • chercher un emploi (30%);
  • utiliser la messagerie LinkedIn (25%);
  • fournir une référence ou une recommandation (20%).

Une entreprise qui choisit de s’afficher sur LinkedIn doit donc créer un profil. M. Snyder recommande fortement:

  • de dresser un profil complet de l’entreprise;
  • d’ajouter des vidéos pour plus de dynamisme;
  • d’inviter les employés à se joindre au réseau de l’organisation;
  • de contacter des candidats potentiels pour qu’ils se joignent aussi au réseau;
  • d’afficher les offres d’emploi en suivant les étapes «Publier une annonce»;
  • de rendre le partage des offres facile, comme le permet une fonctionnalité de LinkedIn;
  • de joindre des groupes afin d’élargir le réseau de contacts;
  • de publier des témoignages des employés à l’égard de l’organisation;
  • de rester en contact avec les anciens employés.

 

Source : LinkedIn

Twitter

Ce réseau social permet d’annoncer une offre d’emploi auprès du public qui suit déjà l’entreprise. Cette dernière publie donc un «tweet», soit un court texte de 140 caractères, en y intégrant le lien vers le site Web où sont affichées les offres d’emploi. Les followers qui le souhaitent peuvent «retweeter» la publication et, par conséquent, lui offrir une visibilité auprès d’un autre public. Twitter est une véritable courroie de transmission avec un effet multiplicateur. Certaines organisations se sont créé un profil Twitter expressément pour les ressources humaines, par exemple Hyatt Carreers. Toutes les offres d’emploi de cette organisation y sont transmises en temps réel, de même que d’autres informations pertinentes.

 

Source : Twitter

Facebook

Le plus grand des réseaux sociaux est probablement aussi le plus pertinent en matière de ressources humaines lorsqu’il s’agit de recruter une main-d’œuvre jeune ou étudiante. Outre la publication des offres d’emploi sur le babillard de la page Facebook de l’entreprise, plusieurs initiatives facilitent les différentes tâches reliées au recrutement. Des organisations ont choisi de créer une page Facebook consacrée entièrement à l’emploi. C’est d’ailleurs le cas de Marriott avec sa page Jobs & Careers. Sur cette dernière, on peut notamment jouer à My Marriott Hotel, l’un des outils innovants du groupe, pour attirer des candidats dans ses rangs (Lire aussi: Un jeu sur Facebook pour attirer de nouveaux employés).

Certains secteurs d’activité créent des groupes Facebook afin de rassembler les offres d’emploi et favoriser une diffusion plus efficace en un guichet unique. M. Snyder présente le cas du groupe «Offres d’emploi et activités en communications et en marketing».

 

Des applications, comme Jobmagic, développées pour Facebook, permettent aux entreprises d’afficher leurs postes à l’aide d’une interface formatée, et aux candidats, de postuler directement en ligne. BranchOut, SocialBios et Work4labs proposent aussi des interfaces pour l’affichage de postes.

Source: Facebook

Stratégie et politique sur les médias sociaux

L’effet viral des médias sociaux peut toutefois générer une inondation de candidats, qui ne sont pas nécessairement qualifiés pour le poste affiché en ligne. Il existe des moyens pour filtrer les CV. On peut notamment relayer les postulants à des sites Web spécialisés comme Jobboom, dont l’interface exige de l’internaute qu’il possède les qualités professionnelles demandées par l’employeur pour poser sa candidature.

Comme le spécifie M. Snyder, avant d’intégrer ces plateformes et d’y publier des offres d’emploi ou toute autre information sur l’entreprise, les gestionnaires doivent définir les objectifs de communication et la façon dont ils souhaitent utiliser les médias sociaux dans leur stratégie globale de communication. Pour impliquer adéquatement les membres du personnel et en faire des ambassadeurs de l’organisation sur les médias sociaux, il faut également prévoir une politique d’utilisation dans laquelle on décrit la ligne éditoriale, le ton ainsi que ce qui peut être fait et ce qu’il faut éviter (Lire aussi: Médias sociaux et ressources humaines: se doter d’une politique pour éviter les dérapages).

 

Source:

– Snyder, Marc. «L’impact d’Internet et des médias sociaux sur le recrutement et les ressources humaines», à l’occasion des conférences «Médias sociaux: opportunités et enjeux pour les ressources humaines», organisées en collaboration avec le Créneau d’excellence Tourisme de villégiature quatre saisons, 14 septembre 2011.

 

Site Internet

– Marc Snyder

 

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Ressources humaines

Ressources humaines – Le marché du travail en pleine mutation (récapitulatif 2000-2010)

Les avancées technologiques, les départs à la retraite d’une main-d’œuvre vieillissante et l’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail entraînent une véritable révolution dans les milieux de travail: pénurie de main-d’œuvre, équipes de travail multigénérationnelles, multiculturelles et même virtuelles, recrutement sur le Web, impact des réseaux sociaux, automatisation des tâches, créations de nouvelles fonctions, innovation dans les modes de gestion, mise à niveau de la formation…

Des mondes en constante ébullition

  • Cinq générations au travail, dont l’arrivée des Y et des C sur le marché de l’emploi. Ces jeunes de moins de 30 ans envahissent le marché du travail et remplacent les têtes grisonnantes qui se dirigent massivement vers la sortie. Par contre, certains baby-boomers et même des seniors reviennent peu à peu au travail afin d’obtenir un revenu d’appoint ou tout simplement pour mettre leur expérience à profit.
  • Vieillissement de la main-d’œuvre. Malgré le poids des jeunes (30% des travailleurs de l’industrie sont âgés de 15 à 24 ans), la proportion d’employés de 55 ans et plus a augmenté de 50%, passant de 8,2% à 12,1%, tandis que celle des travailleurs de 25 à 34 ans a diminué, passant de 23,2% à 18,8%, de 1996 à 2006.
  • Départs massifs à la retraite, d’où une diminution importante d’un bassin de savoir-faire et d’expertise.
  • Dans le jeu de l’offre et de la demande, les rôles se sont inversés. C’est maintenant le travailleur qui a l’embarras du choix et non plus l’employeur.
  • Il est révolu le temps où changer d’emploi était preuve d’instabilité; la loyauté des travailleurs envers l’entreprise s’est grandement amenuisée.
  • Vive concurrence avec d’autres secteurs d’activité pour attirer la main-d’œuvre.
  • Pénurie de main-d’œuvre annoncée depuis plusieurs années. Or, on commence à peine à s’y préparer.
  • Taux de roulement élevé qui nuit à la compétitivité du secteur. En 2004, il se situe autour de 30%, toutes catégories d’emploi confondues. Quant à la catégorie hébergement et services de la restauration, son taux de roulement s’est accru d’année en année, passant de 44% en 2005 à 57% en 2008.
  • Calendrier scolaire et saison touristique. Les jeunes travaillent de plus en plus pendant leurs études (49,2% en 1997 contre 64,2% en 2008) et sont de moins en moins disponibles pour pourvoir les emplois en période de vacances estivales. Rappelons que les emplois saisonniers comptent pour 29,1% des emplois de l’industrie touristique.

Des bouleversements dus au développement de la technologie

Bienvenue dans le marché de l’emploi 2.0!
On assiste à une explosion des outils de communication sur le Web. Ce phénomène veut dire plus d’endroits et de façons de livrer des messages aux employés potentiels. Les candidats ne se bousculent plus aux portes de l’employeur. Les petites annonces d’emplois des quotidiens n’ont plus la cote. Le CV classique sous format papier fait figure de dinosaure. Le recrutement 2.0 s’est installé dans les entreprises pour y rester. Un nombre grandissant d’entre elles inscrivent les postes à pourvoir sur divers portails d’emploi et se servent des réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter. Les candidats utilisent eux aussi les réseaux sociaux pour connaître les employeurs ou pour divulguer une appréciation à leur égard. C’est pourquoi les entreprises doivent soigner leur «cyberimage»! Comme tout va très vite dans le cyberespace, les sites et les outils de tous les types vont essaimer, se multiplier, évoluer, se muter… on ne saura plus où donner de la tête!

L’automatisation se répand à toutes les sphères d’activité
L’automatisation a progressé de façon inégale au gré des besoins et de l’évolution de la technologie en transformant certains emplois, en supprimant des tâches répétitives et en en modifiant d’autres. Aujourd’hui, ce phénomène irréversible a envahi l’ensemble des secteurs d’activité et des milieux de vie.

Ainsi, au cours de la dernière décennie, nous avons assisté à diverses formes d’automatisation dans de multiples domaines: accueil (p. ex. les bornes interactives), gestion (p. ex. les logiciels spécialisés), service (p. ex. les écrans tactiles), vente (p. ex. les sites Web), surveillance (p. ex. les caméras), sécurité (p. ex. les cartes magnétiques), contrôle des infrastructures (p. ex. les dispositifs de gestion du chauffage et de l’éclairage) et entretien (p. ex. les appareils électroménagers). Et l’accélération du développement technologique ne semble pas montrer des signes d’essoufflement.

Certains gestionnaires dans l’industrie touristique se demandent s’ils devraient privilégier cette avenue pour:

  • pallier le manque de main-d’œuvre et de travailleurs qualifiés;
  • remédier à la hausse du niveau de scolarité qui, par conséquent, réduit le nombre de personnes effectuant des tâches routinières ou exigeant peu de qualification;
  • supprimer les tâches fastidieuses, assurer une meilleure qualité de vie au travail et permettre la requalification des employés.

Des emplois nouveau genre
L’agent Web infiltre Internet et son monde conversationnel en utilisant des réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn), des blogues, le microblogage (Twitter), des téléphones intelligents, des messages SMS, de la génération de contenu (wiki, YouTube, FlickR), des fils RSS, des forums de discussion, des gadgets logiciels (widgets) et d’autres outils pour faire connaître l’entreprise et gérer sa réputation, mais surtout pour interagir et développer une relation avec le consommateur.

Nécessité de former les employés
Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise oblige les entreprises à fournir une formation supplémentaire aux employés. De plus, le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie. Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible : mentorat, accompagnement individuel en entreprise (coaching), formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

L’organisation du travail

L’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail entraîne une véritable révolution dans les milieux de travail. Fini le 9 à 5 et le cubicule. Qualité de vie avant tout, carrière stimulante et plaisir définissent leur vision du travail. Le jeune travailleur souhaite œuvrer pour une entreprise dont les valeurs et la culture organisationnelle sont compatibles avec sa vision, ses valeurs, ses façons de concevoir le monde du travail dans lequel il veut évoluer. Rémunération et avantages sociaux à la carte, cheminement personnalisé et télétravail sont le credo de la nouvelle génération. Il faudra s’y adapter.

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Enjeux Gestion Ressources humaines

La joute: le tourisme québécois est-il d’affaires?

Cette table ronde, qui s’est déroulée sous la forme d’un débat, réunissait des experts et des leaders du tourisme québécois afin de discuter de la compétitivité de l’offre touristique et des enjeux du développement des affaires pour les entreprises. Entre la vision de développement et les impératifs de rentabilité, quels sont les éléments clés pour l’actualisation de l’offre touristique du Québec, son développement et son succès?

Plusieurs personnes participaient à cette joute, sous la direction attentive du modérateur Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQÀM. Dans le coin gauche se tenaient les consultants, experts de l’industrie: Denis Brisebois, vice-président et associé, DBSF, Jean-Paul Desjardins, vice-président, Desjardins Marketing Stratégique inc. et Michel Zins, président et consultant senior, Zins Beauchesne et associés. Dans le coin droit se trouvaient les entrepreneurs: Charles Desourdy, directeur général, Ski Bromont, Linda Strong Gallant, copropriétaire, Auberge des Gallant et Jérome Gouron, directeur général, Coop de solidarité du Cap Jaseux.

Ce que pensent les experts de l’offre touristique du Québec:

  • offre touristique moyenne;
  • mise en pratique de la bonne idée n’est pas chose facile au Québec;
  • absence d’innovation;
  • pas ou peu d’investissements;
  • absence de vision d’ensemble, industrie trop politisée et régionalisée;
  • difficulté à faire ressortir nos avantages distinctifs;
  • peu d’efforts soutenus et durables;
  • difficulté à prioriser les marchés;
  • main-d’œuvre peu valorisée donc difficile à recruter, ce qui soulève des problèmes de relève et de compétence;
  • maillons forts: spas, auberges et pourvoiries de luxe en forêt, Sépaq, grandes villes;
  • maillons faibles: améliorations nécessaires pour l’industrie du ski, de la motoneige et du tourisme d’aventure.

… et les entrepreneurs:

  • syndrome de la copie conforme encore trop présent dans le développement du produit (ex.: arbre en arbre);
  • nivellement par le bas dans l’industrie hôtelière;
  • manque de défis pour le renouvellement de l’offre;
  • retard sur le plan des immobilisations;
  • manque d’uniformité dans la qualité de l’offre à travers les différentes régions touristiques;
  • deux types d’exploitants: les passionnés (artistes, gens de terrain) et les gestionnaires (technocrates), rarement une combinaison des deux;
  • modèle québécois situé à la croisée des pays à croissance rapide (soutenus par l’État) et du modèle américain (financement privé et présence de grands groupes);
  • difficulté à assurer la pérennité des entreprises;
  • peu de valorisation des emplois;
  • dépendance à la main-d’œuvre étudiante et problèmes de recrutement de main-d’œuvre en fin de saison causés par le retour aux études des employés saisonniers étudiants.

Est-il facile d’exploiter une entreprise touristique au Québec? Qu’est-ce qui freine les investisseurs?

  • faibles marges de profit;
  • entraves au financement du développement (prix de l’électricité, taxes municipales élevées, manque de mesures incitatives et facilitatrices);
  • programmes de subventions mal adaptés aux entreprises privées;
  • industrie non reconnue, non crédible;
  • peu de barrières à l’entrée, mais après trois à cinq ans d’exploitation, soit au moment crucial du développement des entreprises, il est plus difficile d’assurer la pérennité du financement;
  • lourdeur bureaucratique de la part des divers ministères.

Comment l’offre touristique du Québec peut-elle s’actualiser, se développer et connaître du succès? Quelques pistes de solution

  • en renouvelant le produit et en réinventant l’offre;
  • en recherchant les meilleures pratiques et les innovations. Organiser des missions commerciales: les étrangers ont probablement des choses à nous apprendre, ils sont les bienvenus;
  • en trouvant de nouvelles niches pour attirer les Américains;
  • en développant des pôles touristiques intégrés (Quartier des spectacles, Tremblant, Route verte, croisières, etc.). Pour cela, on a besoin de produits vedettes. On doit faire des choix et ne pas tout présenter;
    en investissant dans la culture, surtout à Montréal;
  • en considérant l’hébergement comme une destination en soi;
  • en misant sur les régions, les grands espaces et les paysages, mais aussi sur l’hiver;
  • en offrant des produits complémentaires en région;
  • en améliorant l’accessibilité (coût élevé du transport aérien) et en travaillant sur les déplacements entre les régions;
  • en favorisant la reconnaissance de l’industrie;
  • en assurant le financement au démarrage ET à la consolidation des entreprises;
  • en améliorant la reconnaissance de la main-d’œuvre et en créant des conditions avantageuses pour assurer la relève. En suscitant un sentiment d’appartenance;
  • en modifiant le calendrier scolaire de manière à pouvoir fournir une main-d’œuvre qualifiée et à étaler les périodes de vacances annuelles des Québécois;
  • en améliorant la stratégie de marque (branding) des parcs nationaux qui possèdent un réel pouvoir d’attraction (tables d’harmonisation);
  • en créant des programmes structurants pour l’immobilier. En offrant des avantages fiscaux aux hôteliers désireux de rehausser la qualité de leur produit (crédits de taxes à la rénovation, etc.), comme c’est le cas pour d’autres industries;
  • en travaillant main dans la main entre régions, de même qu’entre organismes à but non lucratif et entreprises privées.

Tout un plan de match pour les prochaines années!

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Source:
Assises du tourisme 2010.

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Ressources humaines

Le 9 à 5 et le cubicule, des espèces en voie de disparition!

C’est ce qu’affirme Tamara Erickson, spécialiste américaine en gestion des ressources humaines. Qualité de vie, épanouissement, télétravail, horaires flexibles, autonomie et outils 2.0 vont devenir le credo des employés; flexibilité, dynamisme et personnalisation, celui des employeurs. L’arrivée des générations Y et C sur le marché du travail, les avancées technologiques et la pénurie de main-d’œuvre commencent à générer une véritable révolution dans les milieux de travail. Vers quoi s’en va-t-on?

L’offre d’emploi faisant état du 9 à 5 et des deux traditionnelles semaines de vacances n’a rien de très cool! Ce type d’annonce a de quoi faire fuir les générations Y et C qui débarquent sur le marché du travail et qui en ont une conception bien différente. (Lire aussi : Qui sont ces C?) Ces jeunes jonglent avec les outils Web, le téléphone intelligent et les réseaux sociaux et ils évoluent bien souvent dans un environnement virtuel. Facebook? C’est leur façon «d’échanger leur carte d’affaires». Ils ont une autre façon d’appréhender le travail, de résoudre les problèmes, de faire des recherches, etc. Pas étonnant que leur venue bouscule le milieu du travail. Qualité de vie avant tout, carrière stimulante et plaisir définissent leur vision du travail. De plus, le travailleur détient un fort pouvoir de négociation en raison de la pénurie de main-d’œuvre qui est à nos portes.

Quels seront les impacts sur le milieu du travail?

À la recherche d’atomes crochus

Le travailleur souhaite œuvrer pour une entreprise dont les valeurs et la culture organisationnelle sont compatibles avec sa vision, ses valeurs, ses façons de concevoir le monde du travail dans lequel il veut évoluer. Par conséquent, l’entreprise requinque son image et présente non plus ses indicateurs de performance économique, mais plutôt ses indicateurs humains. Elle n’a qu’un court laps de temps pour démontrer au nouvel employé qu’il a fait le bon choix, sinon il ira ailleurs. Et surtout pas de frime, car l’entreprise sera vite dénoncée sur la place publique… sur le Web, évidemment.

Rémunération et avantages sociaux à la carte, s.v.p.

L’employé bâtit sa propre convention collective à partir d’un éventail de bénéfices. Il détermine selon ses priorités son horaire de travail, ses congés, son programme de perfectionnement, ses assurances collectives, son régime de retraite et autres. Il troque, par exemple, une portion de son salaire pour un régime d’assurance collective plus généreux ou pour des congés mobiles. Pour celui qui veut se perfectionner, l’entreprise paie les frais de scolarité et quelques journées rémunérées par cours, en plus de bonifier le salaire de l’employé une fois le diplôme obtenu.

Dans les coulisses, on remet en question les modes de rémunération basés sur la présence d’un employé dans un lieu donné selon une plage horaire fixe. On jongle aussi avec les concepts d’ancienneté, de salaire au mérite, de polyvalence des tâches.

Cheminement personnalisé

Les conditions de travail s’assouplissent pour permettre de concilier travail, famille et épanouissement personnel: flexibilité des horaires de travail, temps partiel, travail cyclique (p. ex. six mois de travail et deux mois de congé, ou encore une année sabbatique après quelques années de travail).

Les notions de hiérarchie, d’autorité et de contrôle s’estompent. La structure organisationnelle s’aplatit et l’approche collaborative et de soutien est privilégiée: mentor, accompagnateur (coach), rétroaction (feedback) pour développer le plein potentiel de l’employé… Les objectifs sont fixés sans toutefois qu’on dicte la façon d’y arriver. Les défis à relever et l’environnement de travail doivent être stimulants.

Les programmes de formation sont personnalisés en fonction du cheminement professionnel et personnel de chacun.

Terminées, les discussions autour de la machine à café

L’évolution des technologies (p. ex. vidéoconférence et réalité augmentée) ouvre les portes toutes grandes au télétravail et à l’environnement virtuel. Selon Statistique Canada, en 2008, au Québec, 250 000 travailleurs passaient au moins une journée de travail par semaine à domicile; au Canada, c’était 1,21 million. Au cours des cinq dernières années, la croissance moyenne par an du nombre de télétravailleurs au Canada a été de 20%. La lutte aux changements climatiques pourrait accentuer son développement.

L’utilisation d’un avatar dans un monde virtuel 3D pour échanger avec les collègues, recruter des employés, vendre aux clients, gérer des projets ou donner une formation est bien réelle. Plusieurs employés de grandes entreprises américaines (p. ex. Cisco, IBM, Accenture, Intel et Wells Fargo) le font déjà. C’est pratique, facile, moins coûteux, plus respectueux de l’environnement. Sans compter l’aspect ludique de la création d’un avatar, qui séduit les jeunes. Pour exercer la coordination de ce monde virtuel, on parle désormais de e-leadership.

Le crowdsourcing, qui consiste à faire appel sous un mode collaboratif ou individuel à la créativité, à l’intelligence, à la connaissance et au savoir-faire des internautes, pourrait quant à lui supplanter les formes traditionnelles du travail s’il devient une pratique courante. (Lire aussi: Le crowdsourcing, un phénomène émergent!)

Le recrutement, c’est sur le Web que ça se passe!

On crée un buzz pour annoncer ses offres d’emplois, on recrute sur les réseaux sociaux, on utilise la vidéoconférence pour une entrevue… La nouvelle génération se demandera, dans quelques années, pourquoi on utilisait le téléphone pour l’embauche d’un candidat.

Et avec le Web, la transparence s’exerce de part et d’autre: facile de connaître le salaire de notre collègue, de s’informer sur les candidats et sur les pratiques de l’entreprise, de publier son appréciation de son employeur. (Lire aussi: Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement)

Des équipes multicolores, multigénérationnelles et virtuelles

Il faudra faire cohabiter dans l’entreprise baby-boomers, X, Y, C et même certains seniors qui feront un retour sur le marché du travail. En plus de prendre en compte les différentes cultures des immigrants et de gérer à distance les employés qui feront du télétravail. Les «accommodements raisonnables» seront de mise pour faire en sorte qu’une telle diversité puisse interagir de façon harmonieuse.

À quoi pourrait ressembler le bureau de la génération Y en 2030?

À la suite d’une enquête réalisée auprès de 2 400 salariés provenant de 6 pays européens, le fabricant de mobilier de bureau Steelcase a imaginé quelques types d’espaces professionnels: atmosphères polysensorielles, naturelles et végétales pour humaniser la vie au travail; espace interactif high-tech permettant de s’immerger dans ses dossiers physiques et virtuels et proposant divertissement et relaxation en mode «off».

Des cas d’exceptions qui deviendront la norme?

On devrait s’empresser de réinventer les pratiques de gestion avant de réaliser qu’elles ne cadrent plus avec les besoins des travailleurs. Les entreprises qui s’y engageront auront une longueur d’avance sur la concurrence, attireront plus facilement les candidats et réussiront à les fidéliser.

Si on veut que les employés soient productifs, qu’ils progressent et qu’ils innovent, il est préférable d’établir une nouvelle relation avec eux, basée sur la confiance, l’engagement et la collaboration, et de trouver des façons de les motiver plutôt que de les contrôler.

Maintes fois citées, les conditions de travail des employés de Google font saliver les jeunes qui entrent sur le marché du travail. Et avec la pénurie de main-d’œuvre, les employés seront en position de dicter leurs conditions. Assistera-t-on à une surenchère des conditions de travail pour séduire les candidats et «débaucher» les employés des compétiteurs?

Sources:
– Brunelle, Éric. «E-leadership : L’art de gérer les distances psychologiques», Gestion, vol. 34, no 2, été 2009.
– Cousineau, Marie-Ève. «Bye-bye gros salaires», L’Actualité, janvier 2010.
– Musnik, Isabelle. «Dans quel type de bureaux la génération Y travaillera-t-elle en 2030?», 15 juillet 2009. http://www.influencia.net/fr/archives/innovations.html?actu_id=243
– Simard, Stéphane. «Rémunération à la carte», Générateur d’engagement, vol 3.9, 24 février 2010. http://www.connexiony.com
– Reeves, Byron et Leighton Read. «Avatars in the Workplace», blogue Harvard Business Review, 21 janvier 2010. http://blogs.hbr.org/cs/2010/01/avatars_at_work.html
– Roy, Réjean. «Après le Web 2.0, la gestion 2.0», Réseau Cefrio, vol. 7, no 1, octobre 2009.
– Roy, Réjean. «Une question de stratégie», Réseau Cefrio, vol. 7, no 1, octobre 2009.
– Tapscott, Don. «How to Hire the Net Generation», BusinessWeek.com, 22 novembre 2008.
http://www.businessweek.com/technology/content/nov2008/tc20081121_828725.htm

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Ressources humaines

Substances légales pour s’engager dans la course au changement

La pénurie de main-d’œuvre, le développement technologique et l’arrivée de la jeune génération vont provoquer, dans la prochaine décennie, un véritable raz-de-marée dans le milieu du travail. Si l’on ne veut pas se retrouver à l’arrière du peloton à regarder les autres nous distancer, on doit relever le défi du changement. Voici quelques stéroïdes anabolisants avec effets secondaires garantis qui donneront à l’entreprise et à ses employés le souffle requis pour soutenir le rythme du marathon qui s’annonce.

C’est sous le thème À vos marques! Prêts? Changez! que s’est déroulé, à Montréal, le Forum RH de l’industrie touristique, organisé par le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT) en collaboration avec le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) , les 23, 24 et 25 novembre derniers.

Ce thème en dit long sur l’obligation de s’engager dans la voie du changement. Malheureusement, il n’existe pas de solution miracle qui permet de franchir aisément tous les obstacles. S’engager dans le changement, c’est au départ revoir sa façon de gérer les ressources humaines qui sont à la fois la base, le cœur et le moteur de l’entreprise. Si elles ne sont pas en bonne condition, il y a fort à parier que l’organisation flanchera à la moindre difficulté. Même s’il n’existe pas de potion magique en gestion, il y a plusieurs ingrédients de base qui permettent à l’entreprise et à ses employés d’effectuer un sprint dans la course au changement: le leadership, la culture organisationnelle, la créativité, l’information, la formation, le recrutement et la motivation. Il importe de «mixer» tous ces ingrédients, car ils interagissent entre eux.

Une bonne dose de leadership

Le leader est celui qui sait orchestrer le changement et assurer l’harmonie au sein de l’entreprise. Enthousiasme, engagement, vision, communication, intégrité, respect et confiance composent la potion du leader. C’est un passionné qui sait où il veut aller et qui s’y investit totalement. Il est conséquent avec ses idées et dans ses actions. Il sait communiquer, le fait en toute transparence et il est crédible. Il respecte les employés, a confiance en eux et sait les écouter. Par conséquent, il leur accorde une liberté d’action et laisse place à la créativité.

Une culture organisationnelle stimulante

La culture organisationnelle est en quelque sorte l’ADN de l’entreprise. Ce sont les valeurs et les pratiques informelles, teintées par les dirigeants en place, qui confèrent à l’entreprise, à un département ou à une équipe son identité et qui modulent son fonctionnement.

Quel type de gestion exerce-t-on? Autoritaire, coercitive, contrôlante, relationnelle? Valorise-t-on l’esprit d’initiative? Prône-t-on la transparence dans les communications? Priorise-t-on le bien-être de l’employé? En somme, quelles sont les valeurs véhiculées par notre entreprise? Est-ce que ces valeurs nous permettent de faire progresser notre entreprise? Désormais, les employés et les jeunes qui entrent sur le marché du travail souhaitent évoluer dans un milieu qui cadre avec leurs propres valeurs. C’est pourquoi il importe d’y réfléchir sérieusement et d’établir un environnement de travail agréable et stimulant.

À l’auberge Le Baluchon de Saint-Paulin, les valeurs suivantes guident les stratégies et les actions des dirigeants et des employés: la culture du service – le client d’abord –, le développement durable, la créativité, l’engagement et le plaisir responsable. Au sein des équipes, la fraternité, la convivialité et l’entraide sont mises de l’avant. Et cela donne des résultats!

De la place à la créativité

La créativité s’exprime en pensant différemment, en convertissant les contraintes en opportunités, en ayant l’audace de s’ouvrir au changement, en modifiant les règles du jeu. Elle est un excellent moyen de se remettre en question et de ne pas emprunter toujours les mêmes sentiers. On veut résoudre un problème, trouver une nouvelle façon de faire, réduire ses dépenses, se démarquer… la créativité sert à aborder ces problématiques sous un angle différent. Plusieurs peuvent se croire nuls dans ce domaine, mais on doit briser ce mythe. Il suffit de réunir les conditions préalables à la créativité (règle no 1: s’accorder du temps pour réfléchir, ensuite mettre de côté les idées reçues et laisser libre cours à son imagination, être à l’affût de ce qui se passe autour, s’entourer de gens issus de divers horizons…) et féliciter les employés qui font preuve d’initiative.

De l’information à la formation

Tout changement implique une certaine réticence de la part des employés qui s’explique souvent par un manque d’information et d’outils pour y faire face. Il importe alors de prendre le temps d’informer les travailleurs sur les décisions et les virages entrepris et, surtout, de les outiller par de la formation.

Certaines entreprises ont compris l’importance d’investir dans le développement de leur personnel. Le Parc Safari d’Hemmingford donne de la formation à tous ses employés malgré le fait que plusieurs d’entre eux ne feront pas carrière dans leur organisation. Il offre aussi des cours propices à leur cheminement personnel. Les dirigeants souhaitent que les gens qui ont travaillé au Parc Safari «aient des souvenirs pour la vie».

Un recrutement adéquat

Trop souvent, les dirigeants embauchent un nouvel employé sur la base de ses compétences et ignorent des facettes de sa personnalité: son attitude, ses valeurs et ses priorités. Par exemple, une personne qui n’a pas beaucoup d’expérience dans le service à la clientèle, mais qui démontre des aptitudes dans ce domaine, peut devenir un atout précieux pour une organisation. À l’inverse, un postulant qui a des ambitions que l’entreprise ne peut pas satisfaire ou qui privilégie des valeurs incompatibles avec l’organisation aura de la difficulté à bien s’intégrer à l’équipe. On doit donc regarder au-delà des compétences pour s’assurer que le futur employé possède les qualités nécessaires à la réalisation de son travail et qu’il cadre avec la culture organisationnelle. Le Parc Safari prône une telle pratique en demandant aux employés qui auront à travailler avec la nouvelle recrue de participer à une entrevue de présélection afin de s’assurer que cette personne s’intègrera bien à l’équipe.

La motivation, un élément incontournable

Attitudes, gestes, attentions et actions se multiplient pour mobiliser les troupes, rehausser la productivité et réduire le taux de roulement: intégrité, discours positif, confiance, respect, écoute, encouragement, implication des employés dans les changements, information, formation, efforts récompensés, environnement de travail agréable, etc. D’autres approches, plus spécifiques, concernent les besoins individuels: promotion, liberté d’action, flexibilité des heures de travail, programme de formation adapté au cheminement personnel de l’employé, défi stimulant, latitude pour régler des problèmes, etc.

Effets secondaires garantis

On ne le dira jamais assez: pour la réussite de l’entreprise, il est essentiel de reconnaître la valeur des ressources humaines. On doit traiter ses employés comme on traite ses clients. La gestion des ressources humaines s’effectue au quotidien par tous les dirigeants. Le nouveau «P.R.», ce ne sont plus les Relations Publiques, mais bien les Relations Personnelles.

Investir dans les employés, c’est augmenter la satisfaction et la rétention du personnel, la qualité du service et la productivité. C’est aussi mieux vivre le changement avec des employés qui veulent contribuer à la réussite de l’entreprise.

À vos marques! Prêts? Changez!

Source:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. «À vos marques! Prêts? Changez!», Forum RH de l’industrie touristique, organisé en collaboration avec le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Montréal, 23 au 25 novembre 2009.