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Ressources humaines

Client ou employé: même «mode d’emploi»! (Compte rendu de conférence)

Le gestionnaire s’échine à définir une expérience mémorable pour le client, à le fidéliser, à créer son appartenance à une marque, mais lorsqu’il s’agit d’un employé, que fait-il? Et bien, il devrait faire le même exercice. Aujourd’hui, gérer représente un défi de taille dont les enjeux s’avèrent complexes. Si chaque gestionnaire faisait un examen de conscience en se posant la question suivante: «Pourquoi un employé voudrait-il rester dans mon organisation»?

Le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) tenait, le 28 septembre dernier, sa 6e journée RH de l’industrie touristique, intitulée «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction». Deux conférenciers ont expliqué combien il était important de mobiliser et de fidéliser ses employés, particulièrement dans un contexte où une pénurie de travailleurs est annoncée, la concurrence avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les employés s’intensifie, le roulement du personnel s’avère coûteux pour une entreprise et où, dans les prochaines années, les gens sur le marché du travail auront le choix. (Lire aussi: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!)

«Qu’est-ce qui vous séduit chez votre/un employeur, vous mobilise, vous fidélise?»

Un panel d’employés «heureux» ont témoigné de leur expérience de travail dans l’industrie touristique (Centre d’Arts d’Orford, Publications LCR, Mer et Monde Écotours, Station touristique Duchesnay, Office de tourisme et des congrès de Trois-Rivières, Cage aux sports, SkiBromont.com, Fairmont Le Reine Élizabeth). En réponse à la question ci-dessus, voici les points qu’ils ont soulevés:

  • un emploi qui rejoint mes passions;
  • un milieu qui permet de s’épanouir;
  • des stimuli, de la formation, des marques de confiance font en sorte que l’on devient un meilleur employé;
  • l’écoute et les remarques positives sur le travail;
  • la confiance et la liberté d’action;
  • des gestes sincères;
  • des tâches motivantes et variées, le travail en équipe;
  • l’ambiance du bureau et de l’équipe, l’ouverture et la souplesse de la direction;
  • le contact avec le public, les accueillir et avoir la satisfaction de leur apprendre quelque chose;
  • se sentir valorisé;
  • un sentiment de fierté de représenter l’entreprise;
  • etc.

La cohérence entre l’avant-scène et l’arrière-scène est de mise

Combien de gestionnaires mettent tous leurs efforts à satisfaire leur clientèle et négligent le bien-être de leurs employés? À l’avant-scène, tout brille, tout n’est que luxe, alors que parfois, à l’arrière-scène, les employés sont confinés dans des locaux exigus et laissés à eux-mêmes.

Le respect du client passe par le respect des employés et le gestionnaire doit rester cohérent dans ses approches. L’employé représente l’image de l’entreprise et est partie prenante dans le succès de l’expérience client.

On ne gère pas les employés comme on gère des chiffres, des tâches, des processus ou des machines. Bien souvent, ce sont eux qui font la différence et qui permettent de donner une couleur au service. Et ils doivent sentir qu’ils font la différence.

Pas facile d’être un gestionnaire aujourd’hui

La diversification du profil des travailleurs (baby-boomers, générations X et Y) bouleverse le milieu du travail. Il faut bien connaître ces profils, car les différentes générations ne recherchent, ni ne priorisent, ni ne valorisent les mêmes choses. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

Le baby-boomer attend du leadership de son superviseur, tandis que la génération Y veut plutôt qu’il joue le rôle d’un coach, d’un conseiller. Le baby-boomer se sent à l’aise dans une culture d’entreprise traditionnelle (loyauté à l’entreprise, respect de la hiérarchie, structure de communication, etc.). À l’inverse, les générations X et Y recherchent l’autonomie, un moyen de réaliser leur vie personnelle, l’innovation, le partage des idées. Pour ces derniers, la supervision s’exerce sous le mode d’échanges plutôt que sous la forme traditionnelle où le patron donne des ordres.

Le salaire, un facteur de rétention, mais pas de fidélisation!

Rétention ou fidélisation… rhétorique du langage ou subtilité du discours, direz-vous? Pas vraiment! Rétention signifie retenir l’employé avec des conditions et des avantages (souvent monétaires) alléchants, sans pour autant que cela influence sa performance et son plaisir au travail. Fidélisation veut dire lui donner le goût de rester dans l’organisation et lui apporter une satisfaction au travail; l’employabilité (voir le tableau ci-dessous) constitue le levier d’intervention le plus important pour y arriver.

Le salaire attire l’employé, le salaire retient l’employé, mais le salaire ne fidélise pas l’employé. Il constitue une stratégie à court terme, car il faut beaucoup plus pour mobiliser le personnel. En fait, le salaire arrive au 4e rang en ce qui a trait aux facteurs de fidélisation d’un employé, après la mobilisation, les défis et les objectifs, de même que la formation.

Mobiliser, c’est parler de «nouveau management»

La motivation est décrite comme un ensemble de besoins et d’aspirations qu’un individu tente de satisfaire, tandis que la mobilisation met en place les conditions pour que l’individu puisse assouvir ses besoins et ses aspirations. En fait, on mobilise ses employés afin qu’ils trouvent la motivation de bien faire leur travail. Comment? Mobiliser requiert de la part du gestionnaire des actions, des discours, des façons de faire et des façons d’être.

Il n’existe pas de formule magique, plutôt de multiples gestes qu’il faut prendre le temps d’accomplir (voir tableau). Trop occupé par les opérations? Alors pourquoi ne pas déléguer certaines tâches et prendre le temps d’assumer son rôle de gestionnaire. D’un côté de la balance, prendre le temps d’écouter le personnel et faire en sorte qu’il soit heureux au travail et, donc, plus productif et plus efficace. De l’autre, perdre son temps à recommencer sans cesse un processus d’embauche coûteux et à essayer de gérer la perte d’efficacité et de productivité qui s’ensuit. Est-ce un choix difficile à faire?

Il faut même gérer les départs en établissant un diagnostic:

  • analyse du taux de roulement en ventilant selon plusieurs facteurs (catégories d’emplois, sexe, âge, ancienneté, etc.);
  • identification des causes de départs;
  • transparence auprès de l’équipe de travail (explication des causes du départ);
  • conservation des liens avec l’employé qui a quitté (dîner à son départ, envoi du journal interne, invitation aux événements de l’entreprise).

Si l’employé est bien encadré lors de son départ, l’image de l’entreprise en sera d’autant plus valorisée, non seulement auprès de celui qui quitte, mais aussi auprès des employés en poste.

Sources:
Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», 6e journée RH de l’industrie touristique, 28 septembre 2006:
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence.
– Drolet, Muriel. «La mobilisation des personnes au travail. Le rôle du gestionnaire», atelier-conférence.
– Panel. «Qu’est-ce qui vous séduit chez votre/un employeur, vous mobilise, vous fidélise? Des employés heureux au travail nous parlent.»

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Enjeux Tendances

La saison estivale arrive: vite, prenez des notes!

Pour de nombreuses entreprises touristiques, l’arrivée de l’été marque le début de la haute saison. Avant que l’effervescence estivale ne vous submerge, le Réseau de veille en tourisme vous propose quelques pistes de réflexion ou d’action et vous invite à redécouvrir certains articles. Profitez de la période estivale pour observer vos clientèles, votre personnel, vos services et vos opérations avec un soin renouvelé!

Soignez votre personnel

Recrutement, formation, valorisation, fidélisation, mobilisation… les ressources humaines sont de plus en plus au coeur des préoccupations. Pourtant, pris dans le tourbillon des opérations, il est facile de reléguer au second plan la gestion du personnel. Pour séduire et retenir la main-d’oeuvre qualifiée, vous devez rapidement passer à l’action, car la concurrence des autres secteurs devient féroce.
Lire: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!
et Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

De plus, le tourisme constitue un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer une expérience de qualité. En apprenant à connaître les valeurs et les attentes personnelles et professionnelles de vos employés, vous contribuez à instaurer des relations plus harmonieuses.
Lire: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable
et Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés

Relevez le défi, mobilisez concrètement votre personnel et offrez une expérience mémorable à vos visiteurs. Portez une attention particulière à votre style de gestion et à l’encadrement de votre personnel, revisitez vos façons de faire et faites évoluer les tâches de vos employés afin qu’ils contribuent concrètement à votre succès. Pourquoi ne pas profiter du début de la saison pour convier le personnel à un événement spécial visant à forger l’esprit d’équipe, à une formation sur le service à la clientèle, à une tournée de découverte de la région ou à une visite de l’entreprise afin de présenter les nouveautés et les objectifs de la saison?
Lire: Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Soignez vos clients

Si l’expérience client passe d’abord et avant tout par la qualité du service, elle peut également provenir d’une petite attention, d’un aménagement spécial ou d’un concept global qui fera dire «Wow!» à vos visiteurs et leur donnera l’envie de revenir. Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts afin que votre offre soit unique en son genre.
Lire: L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…
et Le service, toujours le service!

La quête d’authenticité s’inscrit comme une tendance lourde dans la demande touristique. Le visiteur veut, par son expérience de vacances, avoir la sensation d’être là où se situe le vrai, l’original. Il veut pouvoir dire qu’il a réellement vécu «le moment» ou «l’émotion». La haute saison devient un moment privilégié pour observer votre clientèle et identifier les améliorations possibles à l’expérience actuellement offerte. N’hésitez donc pas à prendre du temps pour observer le comportement de vos clients au cours de leur séjour, à prendre une journée pour devenir client chez vous, afin de vivre (ou de revivre) l’expérience que vous offrez à vos clients, ou encore offrez cette possibilité à certains membres du personnel en échange de leurs commentaires et de leurs suggestions.
Lire: Les touristes à la recherche d’authenticité, mais que veulent-ils au juste?
et Coup de coeur: le tourisme et l’Art de vivre

Soignez vos partenaires

La haute saison représente également un moment idéal pour mettre à profit les partenariats d’affaires régionaux. En travaillant conjointement, en partageant les ressources, en se référant mutuellement la clientèle, les impacts du tourisme s’en trouvent multipliés, notamment sur les plans de la durée du séjour et des retombées économiques. Cette effervescence estivale et ce rayonnement positif contribuent à sensibiliser les acteurs économiques et politiques quant à l’importance du tourisme. Profitez par exemple du début de la saison pour organiser une journée portes ouvertes, à laquelle vous convierez les élus, les partenaires économiques et le personnel des entreprises touristiques de votre région, et profitez-en pour leur remettre votre documentation promotionnelle.
Lire: La forfaitisation revue et corrigée
et Coup d’éclat: valorisation du tourisme au Québec et dans le monde

Soignez votre environnement

Le tourisme est la planche de salut économique de plusieurs régions. Cependant, il suscite aussi des remises en question quant aux impacts sociaux ou écologiques qui découlent de la pratique touristique. Que l’on soit acteur public ou économique, la perspective qu’offrent le tourisme durable et ses différentes composantes se veut une base solide et salutaire pour contrôler les effets néfastes et s’assurer que l’activité touristique génère des bénéfices pour l’ensemble de la communauté.
Lire: Le tourisme durable, équitable, solidaire, responsable, social… un brin de compréhension
et Le tourisme durable fait des vagues

Il reste beaucoup à faire avant que l’ensemble des entreprises touristiques ne devienne des «personnes morales» socialement responsables et que tous les voyageurs soient respectueux du milieu visité. Par contre, vos efforts en ce sens ont un double impact: ils contribuent à protéger l’intégrité de votre offre touristique pour l’avenir et ils ont un effet positif sur l’image de votre entreprise. Dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux, cet effet n’est pas négligeable. Alors pourquoi ne pas mettre en lumière vos initiatives de développement durable? Vous pourriez notamment accorder une place plus importante aux produits locaux dans vos services de restauration ou dans votre aménagement, permettant ainsi à des fournisseurs régionaux de profiter de l’effet de levier touristique. Et, afin de maximiser l’impact, n’oubliez pas d’en faire mention, de présenter les fournisseurs et d’inviter vos clients à les visiter et à les encourager!
Lire: Le tourisme dans le sillon du commerce équitable
et Verdir son entreprise

Soignez votre mise en marché

Un bel environnement ne suffit pas: il faut donner «une âme» à son produit afin de rivaliser avec une concurrence qui se multiplie. Mais il est possible de se tailler une place au sein de ce monde compétitif en privilégiant une mise en marché de niche ou de créneau. Une telle approche exige toutefois que vous compreniez les besoins, les préférences et les valeurs de votre clientèle. En ce sens, une bonne compréhension de la segmentation vous permettra de mieux définir les caractéristiques des différents créneaux de clientèles (boomers, génération X, femmes, seniors, etc.).
Lire: À chacun sa niche!
et Bienvenue dans le merveilleux monde des sociostyles!

Le défi marketing consiste ensuite à trouver la bonne manière d’acheminer le bon message, au bon moment et à la bonne personne. Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à l’intention d’un client en particulier à partir de l’information recueillie sur ses habitudes et ses comportements d’achats. Pourquoi ne pas profiter de la haute saison pour vous intéresser à vos consommateurs (observation, sondage, groupe de discussion, etc.)? Découvrez leurs façons de s’informer, d’acheter et de consommer, prenez ensuite note de leurs coordonnées (courriels et codes postaux) et passez à l’action!
Lire: Le «Customer-Made», vous connaissez?
et Le marketing viral ou le bon vieux bouche-à-oreille revisité

Soignez votre entreprise

Les défis à relever sont donc forts nombreux! Profitez de la saison estivale alors que votre entreprise fonctionne à plein régime pour prendre note des actions à poser. Car, à l’heure où la clientèle touristique veut vivre une rupture avec son quotidien, où elle veut vivre des expériences nouvelles, vous devez lui offrir de la qualité et de l’inédit. Regardez autour de vous, il y a de belles idées qui n’attendent qu’à être exploitées!
Lire: La créativité et «Thinking Outside the Box» vont de pair!
et Promotions touristiques originales et insolites

Bonne saison touristique!

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Gestion

Pourboires, frais de service ajoutés à la facture ou frais de service inclus dans le prix?

Malgré les nombreuses critiques à son égard, le pourboire demeure la pratique salariale la plus répandue dans l’industrie des services. Mais certains resorts, hôtels, restaurants, compagnies de croisières et clubs privés ont décidé de remplacer le pourboire classique par les frais de service. Une étude de l’université Cornell alimente la réflexion sur le sujet. Le rapport conclut que tout n’est pas blanc ou noir et que le pourboire ne devrait pas être automatiquement la règle à établir dans l’industrie des services.

Avant d’arrêter son choix, il y a beaucoup de si… de mais… et de questions

On constate dans cette étude que l’option à privilégier peut diverger selon les différentes perspectives de gestion (ressources humaines, marketing, finance, etc.). Même si le rapport de Cornell apporte certaines réponses qui ne sont pas nécessairement vérifiées «scientifiquement», il soulève aussi de multiples questions, ce qui laisse finalement beaucoup de place à l’expérience sur le terrain.

Facile de plaire au consommateur?

À la suite de l’analyse des résultats de certains sondages, on constate que si les gens ont le choix, ils souhaitent une meilleure rémunération des serveurs pour ainsi ne pas avoir à verser de pourboire. Cependant, ils préfèrent, et de loin, le pourboire discrétionnaire aux frais de service ajoutés à leur facture. Or, un autre sondage révèle que plusieurs aiment mieux effectuer un seul paiement (donc frais de service ajoutés à la facture ou inclus dans le prix), plutôt que deux (facture et pourboire), et ce, même si en bout de ligne le montant total payé est identique. En conclusion, dans un monde idéal, le client aimerait que le prix affiché au menu ou dans une brochure inclue tous les frais.

Généralement, les consommateurs s’attardent aux prix nominaux (taxes, frais et pourboire non inclus) plutôt qu’aux prix réels à débourser en raison de la facilité de comparaison. Par contre, la facture peut laisser un goût amer au client une fois les taxes et services ajoutés, tout comme la pratique des prix nominaux par les transporteurs aériens qui soulève l’ire des consommateurs et des associations de consommateurs en raison du coût total de la facture qui demeure inconnu et réserve de mauvaises surprises.

Somme toute, on peut conclure que, avant même de consommer, le client préfère connaître le montant qu’il aura à débourser et effectuer un seul paiement. Citons en exemple la restauration en France, où le montant inscrit au menu est celui que le client paiera – il n’aura donc aucune surprise à la réception de la note.

Avec la surenchère des taxes et des frais, l’entreprise considère qu’il est avantageux d’indiquer au client le montant brut du produit, surtout si la concurrence opte pour cette stratégie. De même, lorsqu’une entreprise doit verser des commissions ou tout autre frais en fonction d’un pourcentage applicable sur le prix, l’option «frais de service inclus dans le prix» engendre des déboursés plus élevés.

Pour une entreprise qui décide d’inclure les frais dans le prix, il importe également de tenir compte de la sensibilité des clients au prix, c’est-à-dire le montant qu’ils sont prêts à payer pour le produit ou le service. Si la clientèle cible se révèle peu sensible au prix, il devient alors plausible d’appliquer les frais de service sur la facture ou de les ajouter au prix.

Mais, il est tout à fait légitime de se demander si la préférence du consommateur peut constituer un incitatif suffisant pour boycotter une entreprise dont il n’aime pas la pratique ou si l’abandon du pourboire aurait un effet sur la demande de la clientèle sensible au prix. Quelle est la perception du client à l’égard d’une entreprise qui intègre les frais de service à la facture ou dans le prix? L’associe-t-il à une entreprise plus haut de gamme?

Qualité du service et augmentation de la facture totale, mythe ou réalité?

L’idée reçue qu’un pourboire améliore la qualité du service et motive le serveur à inciter les gens à consommer davantage n’a jamais fait l’objet d’une vérification sérieuse. Par contre, des études se sont penchées sur le fait que les gens qui sont satisfaits du service versent un meilleur pourboire. La corrélation s’étant révélée plutôt faible, les serveurs peuvent difficilement mesurer l’impact de leur service sur le pourboire reçu. De plus, les employés doivent posséder des compétences en vente pour réussir à faire grimper la facture totale.

Le pourboire génère aussi certains effets pervers. Un serveur se montre plus attentif à un client qui semble plus enclin à donner un pourboire généreux. Il ignore les besoins des clients qu’il ne sert pas. Il offre certaines gratuités, qui normalement devraient être facturées au client, dans le but d’obtenir un meilleur pourboire. Et le client peut se demander si le sourire de la personne qui le sert est naturel et sincère ou constitue un effort pour obtenir un pourboire.

Mais… le pourboire, ça peut aussi être culturel

Bien qu’il soit difficile d’en mesurer l’ampleur, combien de fois a-t-on entendu qu’un tel segment de la population ou qu’une telle nationalité (en raison des pratiques différentes dans leur pays) sont plutôt chiches sur le pourboire? Ou que des clients exercent certaines pratiques discriminatoires fondées sur le sexe, l’âge ou la race à l’égard des employés à pourboire? Ou, à l’inverse, que les employés négligent une clientèle reconnue pour «tipper» moins. 

Le pourboire, une cause d’inégalité salariale

Le salaire des employés à pourboire qui servent dans des établissements où la facture moyenne n’est pas très élevée s’en trouve amoindri. Même situation dans un établissement qui sert majoritairement une clientèle qui verse peu de pourboires. Les frais de service inclus dans le prix ou ajoutés à la facture deviennent donc des avenues à envisager.

Il existe parfois une friction de la part des gens qui travaillent à l’arrière-plan envers les employés à pourboire, car ces derniers peuvent augmenter substantiellement leur salaire. Les frais de service compris dans le prix deviennent alors une façon équitable de régler ce genre de problèmes.

Toutefois, on peut se demander si la mise en commun des pourboires, les frais de service ajoutés sur la facture ou dans le prix améliorent la coopération entre les employés et la qualité du service. Est-ce que les clients peuvent trouver inéquitable le fait que le pourboire mis en commun ou les frais de service sur la facture n’aillent pas directement à la personne qui les a servis?

Difficile de trancher

Est-ce que le pourboire en tant que complément à la rémunération permet d’attirer du meilleur personnel que d’autres formes de compensation? Est-ce qu’un salaire plus élevé et plus stable en remplacement des pourboires augmenterait le niveau de professionnalisme des employés? Tout n’est qu’hypothèse.

Des économistes avancent que le pourboire devrait contribuer à augmenter la qualité du personnel car les moins bons employés quittent le domaine en raison des faibles pourboires reçus. Toutefois, l’instabilité des revenus des employés à pourboire peut diminuer la qualité du personnel et ne pas attirer des travailleurs à la recherche d’emploi stable et à plein temps. 

Le pourboire peut devenir un avantage compétitif pour une entreprise par rapport aux autres pratiques (frais inclus sur la facture ou dans le prix) car il offre la perspective de hausser son salaire. Un employé à pourboire gagne parfois beaucoup plus qu’un employé à salaire régulier qui a les mêmes aptitudes et cet élément devient une façon d’attirer et de retenir les employés.

Envie de frauder…

En optant pour les pourboires, il devient plus facile pour l’employeur et pour l’employé de frauder en ne déclarant pas toujours le montant exact des pourboires reçus ou versés. Par ailleurs, est-ce que l’employeur verse toujours aux employés les pourboires qui leur reviennent lorsque les frais sont chargés sur la facture ou que les clients paient par carte de crédit?   

Si on résumait tout cela

Finalement, on constate qu’il convient de se questionner sur la pratique du pourboire et qu’il n’existe pas un modèle idéal qui ne présente aucun désavantage. Il faut peser le pour et le contre. Le tableau suivant résume la situation.

Alors que certaines entreprises, comme le restaurant new-yorkais Per Se (frais de service de 20% ajoutés à la facture) et la compagnie de croisière Holland America (frais de service journaliers), éliminent les pourboires, y aura-t-il vraiment un mouvement important dans ce sens? Le glas sonne-t-il pour les pourboires?

Sources:
– Lynn Michael. «Tipping and Its Alternatives: A Comparison of Tipping, Service Charges, and Service-inclusive Pricing», Cornell Hospitality Report, vol. 6, no 5, mai 2006, 19 pages.
– ehotelier.com. «Tipping Versus Service Charges – Cornell Professor Suggests Hospitality Operators Reconsider Tipping Policies», [www.ehotelier.com],18 mai 2006.

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Enjeux Ressources humaines

Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!

Le déclin du nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail s’avère préoccupant. D’autant plus qu’il n’y a pas que le secteur touristique qui soit confronté à cette pénurie de travailleurs, ce qui donne lieu à une vive concurrence avec d’autres secteurs d’activités. Nous entrons dans l’ère concurrentielle de la main-d’oeuvre. L’entreprise doit désormais se bâtir une réputation d’employeur de choix et considérer la main-d’oeuvre de qualité comme une ambassadrice du produit et comme un avantage compétitif.

Rien ne va plus!

Secteur économique en croissance, l’industrie touristique est confrontée à un défi de taille en ce qui a trait aux ressources humaines:

  • Le bassin de main-d’oeuvre se rétrécit. Une étude du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme faisait état de 1,67 million d’employés dans le secteur touristique au Canada en 2003 et rapporte que, pour la prochaine décennie, le secteur pourrait avoir de la difficulté à combler plus de 300 000 nouveaux emplois.
  • Le taux de roulement du personnel dans l’industrie touristique est élevé (autour de 30% au Québec).
  • L’embauche de nouveaux employés coûte cher.
  • Les emplois dans ce secteur sont associés à la précarité et à la saisonnalité. Ils sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi.
  • La clientèle devient de plus en plus exigeante et s’attend non seulement à ce que les employés de ce secteur connaissent les produits, mais qu’il soit facile et agréable de communiquer avec eux et qu’ils soient en mesure de lui venir en aide.

Pris dans le tourbillon des opérations, les dirigeants embauchent trop souvent le personnel à la dernière minute sur le coin de la table, relèguent au second plan la gestion des ressources humaines et ne donnent pas l’encadrement nécessaire aux nouveaux employés pour assurer leur intégration.

Mais qu’est-ce qui peut aider une entreprise à atteindre ses objectifs, à obtenir un avantage concurrentiel et à assurer sa croissance? «Employés heureux, clients heureux» ne relève pas du cliché. Il devient impératif de considérer les employés comme on souhaiterait qu’ils considèrent la clientèle et de leur accorder l’importance qui leur revient.

Taux de roulement élevé

Il faut désormais scruter les ressources humaines du point de vue financier. Un fort taux de roulement constitue de l’investissement qui «file par la porte de sortie». Le temps consacré aux annonces de candidatures, à recevoir les gens en entrevue, à les entraîner, etc., couplé à la perte de productivité, s’avère coûteux. En bout de ligne, le dirigeant est toujours en mode réaction et perd un temps précieux à régler des problèmes de personnel plutôt qu’à faire rouler la boîte et à prendre soin des clients.

Une récente étude rapporte que la moyenne du taux de roulement dans l’industrie de l’hébergement aux États-Unis est d’environ 25% pour le personnel de gestion et d’environ 50% pour les autres types d’employés. Et avec le bassin de main-d’oeuvre en diminution, le processus d’embauche deviendra de plus en plus coûteux.

Quand l’entreprise est confrontée à un fort taux de roulement, il devient impératif de se poser des questions: pourquoi les gens quittent-ils l’entreprise et ceux qui sont en place sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail? Après avoir fait cet examen, le dirigeant sera sur la bonne voie pour régler des problèmes.

En fait, ce qui motive les gens à changer d’emploi, c’est la recherche d’un meilleur salaire, des conditions d’emploi plus intéressantes et des perspectives de développement personnel. À cet effet, Cornell University a publié une étude où la majorité des répondants trouvaient leur principale motivation dans l’évolution de leur carrière, le développement ou la possibilité d’apporter leur contribution à l’organisation.

La différence entre avoir un boulot dans une entreprise et vouloir y faire carrière

L’ABC du bon employeur ne relève pas d’une science exacte, mais se résume à des choses simples:

  • Embaucher la bonne personne pour le bon poste. Bien établir le profil du candidat recherché. Ne pas embaucher une personne surqualifiée qui voudra mettre les voiles à la première occasion, sous prétexte que l’entreprise ne peut pas lui offrir les défis qu’elle recherche. Choisir la personne qui répond aux valeurs de l’entreprise. Savoir miser sur la personne qui fera une différence. Prendre le temps de sélectionner le bon candidat représente un investissement.
  • Rémunérer les employés à leur juste valeur. Le salaire minimum donne bien souvent un travail minimum et attire des personnes de talent ou de motivation minimum. La qualité a un prix et peut faire la différence.
  • Prendre le temps. Prendre le temps d’accueillir les nouveaux employés en leur expliquant la vision et les objectifs de l’entreprise, le rôle qu’ils y joueront et l’importance de leur travail dans la chaîne des opérations. Prendre le temps de bien les intégrer dans le milieu du travail et de les écouter.
  • Valoriser l’emploi. Motiver le personnel en leur faisant valoir les éléments positifs de leur travail: le plaisir donné au visiteur, la contribution directe de l’employé au service ou au produit recherché par les touristes, la possibilité d’être en contact avec d’autres personnes et de contribuer à la qualité du séjour.
  • Créer un milieu de travail où les gens ont envie de faire carrière. Il n’y a pas que la rémunération qui compte. L’ambiance de travail, l’enrichissement de la tâche, les possibilités d’avancement, la formation, les attentions et le respect envers les employés, la rétroaction fréquente, l’esprit d’équipe, les bons outils de travail sont autant d’éléments qui contribuent à retenir la main-d’oeuvre. Il faut aussi savoir miser sur les forces de chacun en leur assignant des tâches qui conviennent à leur profil et à leurs intérêts. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)
  • Se bâtir une réputation d’employeur de choix. Les candidats évaluent les entreprises au même titre que le dirigeant évalue les candidats. Il importe de réussir à susciter l’intérêt à venir travailler dans l’entreprise. À cet effet, Thomas Cook a développé son image de marque selon deux concepts afin d’effectuer une importante campagne de recrutement: «Great people make our world go round» et «You’ll Go Far». Il faut être en mesure de rendre l’employé fier de l’entreprise pour laquelle il travaille et fier du service qu’il offre. Des employés heureux au travail font d’excellents ambassadeurs et leur impact sur la satisfaction des clients s’avère positif. (Lire aussi: Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable.)

Un fort taux de roulement ne sert pas l’image de l’entreprise qui doit désormais s’employer non seulement à séduire la clientèle, mais à séduire aussi la main-d’oeuvre potentielle.

Sources:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. «Total Tourism Sector Employment in Canada», mars 2005.
– Dalby, Collin. «Developing an Employer Brand at Thomas Cook», Strategic HR Review, vol. 3, no 5, juillet-août 2004.
– Gardinier Emmanuel. «Staff Turnover, You Can Fight It», Hospitality Trends, 14 mars 2005.
– Hendrie, John. «The Grass Is Always Greener – Good Retention Strategies Can Break The Myth», Hotel News Resource, 14 février 2006.
– Hendrie, John R. «Darwin Was Right – A Good Employee Selection Process Will Make You The Fittest!», Hotel News Resource, 16 janvier 2006.
– Hospitality Trends. «Fixing a Leak in the Hotel Profitability Pipeline – How to Manage the Costs of Employee Turnover», [www.htrends.com], 14 octobre 2004.
– Myers, Linda. «Free Web-based Management Tool Helps Hotels and Restaurants Weigh Employee Turnover Cost», ChronicleOnline, Cornell University, 19 juillet 2005.
– Taylor, Masako A. et Kate Walsh. «Retaining Management Talent: What Hospitality Professionals Want from Their Jobs», Cornell University, janvier 2005.

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Ressources humaines

Nous entrons dans l’ère des ressources humaines – Bilan et défis à relever

Une dizaine d’experts du domaine touristique ont bien voulu prêter leur concours afin de tracer le bilan de l’évolution des ressources humaines en tourisme depuis les dix dernières années et de partager leur vision pour l’avenir.

Depuis 10 ans…

La qualité de la formation professionnelle, technique et universitaire en tourisme s’accroît. Parallèlement, l’expertise et le professionnalisme des ressources humaines augmentent. Une vision et une gestion plus stratégiques se développent tant aux paliers associatif et sectoriel que régional. On dénote une progression de la qualité des produits et du service à la clientèle.

Au fil des ans, les caractéristiques de l’emploi dans l’industrie touristique québécoise demeurent assez constantes:

  • entreprises de petite taille;
  • emplois principalement concentrés dans les grands centres et dans les régions périphériques;
  • emplois majoritairement de type semi-spécialisé (requérant un niveau de scolarité moins élevé);
  • emplois à temps partiel;
  • employés relativement jeunes;
  • fort taux d’emplois dans la restauration;
  • revenu inférieur à la moyenne québécoise (en raison principalement de la saisonnalité, du travail à pourboires et à temps partiel et de la dominance des métiers semi-spécialisés).

Encore trop souvent, les dirigeants concentrent les investissements dans les produits et dans la mise en marché; ils s’échinent à rentabiliser l’entreprise et après seulement pensent-ils aux ressources humaines.

Que nous réservent les 10 prochaines années?

Pas de répit à l’horizon, mais des défis stimulants qui interpellent l’ensemble des ressources humaines.

La valorisation des métiers du tourisme et l’enrichissement des emplois s’imposent

Bien que le tourisme représente un secteur économique en croissance, les emplois dans ce domaine sont encore associés à la précarité et à la saisonnalité et sont fréquemment considérés comme un boulot de transition vers un autre emploi. Attirer et retenir la main-d’oeuvre constituent des défis majeurs pour les entreprises touristiques, et ce, particulièrement dans un contexte où la compétition avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les gens compétents et qualifiés s’intensifie. Aussi, faudra-t-il s’employer, dans les prochaines années, à valoriser les carrières en tourisme et à les promouvoir. Oui, il est possible de faire une carrière enrichissante dans l’industrie touristique.

On entre dans l’ère des ressources humaines et du «savoir-être»

L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être». Un bel environnement ne suffit pas; il faut donner «une âme» à son produit, ce qui exige des compétences relationnelles, une habileté de communication, une volonté de bien servir, la capacité d’aller au-delà des attentes des clients, des aptitudes au travail en équipe et la compréhension des besoins de la clientèle.

Affronter la pénurie de main-d’oeuvre et contrer la perte d’expertise – il faut s’y préparer

Selon l’Institut de la statistique du Québec, le nombre de retraités devrait, à compter de 2011, excéder le nombre de travailleurs disponibles sur le marché du travail. Couplé à la faible croissance de la population, cela se traduira non seulement par une chute de la clientèle active sur le marché du travail, mais aussi par une diminution du bassin de savoir-faire et d’expertise. Il s’avère donc important de se préparer à assurer la relève.

Une nouvelle dynamique de travail pour les 55 ans et plus s’installe. Préretraite et retraite se déclinent désormais sous diverses formes. Bien que ce bassin d’employés possibles représente une piste de solution à la pénurie annoncée, il importe de leur offrir des emplois intéressants et stimulants et de leur permettre de mettre leur expérience à profit.

L’immigration et l’intégration de la clientèle multiethnique constituent une autre avenue afin de contrer la difficulté de recrutement qui se dessine et d’élargir le bassin d’employés. Le Canada table sur l’immigration pour repeupler le pays, mais, en exigeant un niveau de scolarité de plus en plus élevé, les politiques d’immigration canadiennes ne favorisent pas les emplois dans le secteur du tourisme.

On doit désormais ajouter à son vocabulaire «harmonisation des écarts générationnels»

Les générations se suivent et ne se ressemblent pas. Baby-boomers, générations X et Y évoluent dans le milieu du travail avec chacun leurs valeurs, leurs façons de travailler et leur vision des choses. Alors que les baby-boomers se dirigent tranquillement vers la sortie, les générations qui suivent priorisent la qualité de vie, l’équilibre travail et vie personnelle, recherchent des emplois stimulants et jonglent avec la technologie avec facilité. En outre, la génération Y ne partage pas la même perception du service à la clientèle que ses prédécesseurs en raison de sa vision différente de l’autorité et des relations interpersonnelles. Comprendre et concilier les différents profils des travailleurs en misant sur les forces de chacun et la complémentarité constitue désormais un facteur de réussite. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

La formation continue sous toutes ses formes, un must !

La formation «continue» prend tout son sens quand il s’agit de combler le décalage entre la formation et les besoins réels de l’entreprise, de mieux intégrer les employés, de s’ajuster à la progression du monde du travail, de suivre l’évolution rapide du secteur, de mieux comprendre les changements sociaux et les exigences du marché et de suivre le rythme des développements technologiques. Toute cette turbulence requiert une mise à niveau constante.

Le monde de la formation prend de nouvelles formes et devient de plus en plus accessible – mentorat, coaching, formation à distance, formation en ligne, travail-études, école-entreprise, formation sur mesure, formation en entreprise, etc.

Évoluer sous le signe de la créativité s’inscrit à l’ordre du jour

L’industrie touristique est désormais condamnée à innover. Elle doit trouver des solutions créatives, et ce, à tous les niveaux. Au chapitre des ressources humaines, cela veut dire revoir les façons de faire afin que les tâches évoluent, d’instaurer de nouveaux partenariats pour contrer la précarité d’emploi liée à la saisonnalité, de trouver des moyens originaux et efficaces de recruter et de retenir la main-d’oeuvre.

Il faudra user de créativité pour travailler ensemble, au-delà du découpage géographique des régions, au-delà des clivages sectoriels et au-delà des guerres de clocher.

Remerciements

Je tiens à remercier les experts suivants de leur précieuse collaboration :

Michel Archambault, Chaire de tourisme, ESG UQAM
Daniel Beaupré, Observatoire des ressources humaines, UQAM
Marie-Andrée Delisle, Marie-André Delisle & Associés
Jean-Paul Desjardins, Desjardins marketing stratégique
Normand Dulude, Groupe DBSF
Francine Gauthier, Fairmont Le Château Frontenac
Michel Guilbault, RH+ Solutions
Brigitte Maheu et Jennifer Wright, Conseil canadien des ressources humaines en tourisme
Diane Pageau, Société BPS
Guylaine Vachon, Consultants Guylaine Vachon

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Gestion Ressources humaines

Mobiliser votre personnel pour surpasser les attentes de vos clients!

Dans un univers désormais très concurrentiel, plusieurs organisations touristiques aspirent à se démarquer en tentant d’offrir un service qui surpasse les attentes de la clientèle. Pour y parvenir, les entreprises doivent nécessairement réussir à mobiliser leurs ressources humaines afin d’assurer aux visiteurs une qualité de service supérieure et une expérience distinctive.

Le service à la clientèle devient ainsi la pierre angulaire d’une approche basée sur la valeur plutôt que sur les prix. Les gestionnaires d’entreprises touristiques doivent donc rivaliser d’ingéniosité afin de réussir à mobiliser concrètement le personnel dans la poursuite de cet objectif d’offrir une expérience de qualité aux visiteurs. En effet, la mobilisation des ressources humaines contribue à l’amélioration de la satisfaction face au travail et il appert que les employés satisfaits et heureux dans leur milieu de travail offrent un service de qualité supérieure.

Différentes approches de gestion des ressources humaines s’offrent aux gestionnaires qui désirent mobiliser leurs employés. Les notions d’engagement du personnel, de gestion participative et d’habilitation des employés (empowerment) sont parmi les plus répandues. Afin de différencier ces approches, voici quelques définitions et des exemples concrets d’application dans le milieu touristique québécois.

Engagement: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à susciter une meilleure compréhension de l’organisation et de ses enjeux ainsi que le support et la contribution de tous les employés à l’atteinte des objectifs corporatifs.

Une telle approche de gestion se traduit, par exemple, par des notes de service au personnel ou des réunions des employés dans le but de leur communiquer la situation de l’entreprise, les résultats, les défis, les objectifs fixés et les plans d’action. Cette sensibilisation vise à leur permettre de comprendre leur rôle ou leur fonction au sein de l’organisation et de lui donner un sens, pour ainsi créer ou renforcer le sentiment d’être utile et d’appartenir à l’entreprise. 

Participation: réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à offrir aux employés des occasions d’influencer ou de prendre part aux décisions de l’organisation, à tout le moins à celles qui les concernent directement.

Ce genre d’approche peut se traduire par des comités de personnel, des boîtes de suggestions, des sondages auprès des employés, etc. 

Au Québec par exemple, l’hôtel Novotel Montréal Centre a intégré cette méthode dans son processus de recrutement qui, indépendamment du poste à combler, mobilise trois niveaux de ressources internes lors des entrevues personnelles:

  • le chef de service concerné: pour la vérification des compétences techniques;
  • le directeur général: pour la vérification de l’attitude;
  • un employé occupant la fonction visée par le candidat: pour la vérification de l’attitude et des compétences.

La personne doit recevoir une évaluation positive des trois intervieweurs pour être embauchée. L’objectif visé est d’assurer un faible taux de roulement du personnel, ce qui fonctionne, car le Novotel Montréal Centre présente un faible taux de roulement du personnel: 19% contre 49 % en moyenne dans le secteur de l’hôtellerie à Montréal. Par surcroît, les employés ont également développé un sentiment d’appartenance très fort ainsi qu’une fierté à oeuvrer pour l’entreprise.

Habilitation (empowerment): réfère aux règles, aux procédures et aux actions visant à octroyer une plus grande liberté d’action aux  membres du personnel en leur accordant un pouvoir discrétionnaire qui leur permet de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et ainsi de favoriser l’atteinte des objectifs corporatifs.

En ce qui concerne le service à la clientèle, cette notion d’habilitation a plus fréquemment été mise en application afin de favoriser la résolution de problèmes vécus par les clients.

Par exemple, au Parc Safari, à Hemmingford, tous les employés, peu importe leur poste au sein de l’organisation, ont le pouvoir d’offrir aux invités (clients) qui ressentent une insatisfaction relative à un aspect de leur séjour, un laissez-passer les invitant à revenir gracieusement au Parc Safari.

Toutefois, la volonté de surpasser les attentes du client favorise une nouvelle approche dans la mise en application du concept d’habilitation. Le Hilton Lac-Leamy (Gatineau) a développé le concept de «service de rêve» qui permet aux employés de l’établissement de gâter les clients en leur offrant certains avantages (par exemple, une consommation gratuite), sans avoir à obtenir une autorisation d’un supérieur. Devant le succès de cette approche, le concept a été appliqué à tout le complexe du Lac-Leamy (hôtel, casino, théâtre du casino et centre de congrès).

Satisfaction et fidélisation

Une récente étude de Maritz Research démontre que, contrairement à certaines perceptions présentes au sein du milieu hôtelier, l’approche proactive visant à surpasser les attentes du client est plus porteuse en matière de satisfaction et de fidélisation de la clientèle que l’approche de résolution de problème. En effet, le client ayant vécu une expérience (sans problème) supérieure à ses attentes démontre une plus forte propension à revenir ou à référer l’entreprise que le client qui a éprouvé un problème au cours de son séjour, même si celui-ci a été réglé avec une efficacité au-delà de ses attentes.

Par ailleurs, les professeurs Anthony J. Zahorak et Roland T. Rust de l’Université Vanderbilt à Nashville, Tennessee, ont récemment réalisé une étude sur la satisfaction de la clientèle qui démontre que de 25% à 40% des consommateurs qui se déclarent satisfaits ne retourneront quand même pas au commerce où ils ont vécu cette expérience dite satisfaisante sans plus.

Cette donnée surprenante illustre qu’aujourd’hui les entreprises ne peuvent plus simplement viser à satisfaire la clientèle pour assurer leur avenir. La curiosité et les exigences grandissantes de certains segments de consommateurs plus informés et plus expérimentés obligeront désormais les gestionnaires à identifier de nouvelles façons de surprendre et de séduire les clients.

Seph Hyken, auteur et conférencier américain, présente un concept intéressant qui invite les entreprises à créer des «consommateurs exigeants». En établissant le service de haut niveau comme standard, une entreprise contribue à créer un consommateur exigeant. Si ce client décidait éventuellement de faire affaire avec un concurrent, il exigera de lui la même qualité de service que celle à laquelle il est maintenant habitué. Plus la barre sera haute, plus ce consommateur aura de la difficulté à trouver une autre entreprise apte à satisfaire ses besoins et plus il sera convaincu de la pertinence de rester fidèle!

« It is the service we are NOT OBLIGED to give that people VALUE the most! »

– James C. Penny –

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Tourisme Montréal. «Recherche et analyse de bonnes pratiques en ressources humaines – Destinations métropolitaines en Amérique du Nord», avril 2005.
– Hyken, Seph. «Building Customer Loyalty», [www.hyken.com], sans date.
– McGunnigle, Peter. «Ressource Guide to Employee Empowerment», Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Network [www.hlst.heacademy.ac.uk], sans date.
– Orilio, William. «SERVICE – Boy, Do Customer Know It!», e-hotelier [www.ehotelier.com], 2 décembre 2004.

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Gestion Ressources humaines

PME, relève-toi!

Un sondage effectué en mai 2004 et publié par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) révèle que 41% des chefs de PME prévoient prendre leur retraite d’ici 5 ans et 70% pensent le faire au cours des 10 années à venir. En raison du vieillissement de la population et du manque de relève, cette situation risque de mettre en péril deux millions d’emplois! Quelle est la situation dans le secteur du tourisme et existe-t-il des mesures d’aide?

Selon un sondage de la FCEI (*1), tous secteurs industriels confondus, seulement un tiers (35%) des propriétaires de PME planifient leur relève. Et ils le font souvent de façon informelle, sans plan écrit, et même sans communiquer l’information à leur successeur pressenti.

Pour se retirer de leur entreprise, 37% des propriétaires vendent celle-ci intégralement à des personnes avec qui ils n’ont aucun lien de parenté. Surprenant, lorsque l’on connaît la place prépondérante des entreprises familiales dans notre économie.

Seulement un propriétaire sur quatre (26%) a indiqué avoir l’intention de vendre ou de transférer un jour son entreprise à un membre de sa famille, tandis qu’un nombre équivalent ne dispose d’aucun plan en ce sens.

Le sondage démontre également qu’il existe plusieurs obstacles à la transition, comme:

  • la conviction des patrons qu’une telle démarche est prématurée;
  • leur réticence à se pencher sur les affaires personnelles, telles que le choix d’un héritier;
  • la difficulté à évaluer leur entreprise;
  • la difficulté (et non la moindre) pour un jeune entrepreneur qui veut racheter l’entreprise familiale d’obtenir du financement des banques;
  • sans oublier de nombreux obstacles institutionnels.

Qu’en est-il dans le secteur du tourisme?

Selon une étude pancanadienne de la CIBC (février 2005), le nombre de travailleurs autonomes approchant de l’âge de la retraite (âgés de 55 à 64 ans) est en progression rapide depuis quelques années, effectuant un bond spectaculaire de 7,5% annuellement depuis le début de la décennie.

Lorsque l’on étudie la situation par secteur industriel, on constate que le secteur du tourisme comprend le nombre le plus élevé de travailleurs autonomes approchant de la retraite (40%), suivi du secteur primaire et de l’alimentation (tableau plus haut).

On remarque par ailleurs que:

  • 45% des propriétaires prévoient vendre leur entreprise;
  • seulement 7% de ces entreprises resteront dans le giron familial (contre 17%, par exemple, dans le secteur de l’alimentation).

Des mesures concrètes

La transition semble poser un réel problème aux entrepreneurs. Pour qu’elle s’exerce en douceur, elle doit être préparée et s’échelonner généralement sur une période assez longue. La planification en reste l’élément clé.

Le dirigeant désireux de planifier sa relève bénéficierait de la mise en place de structures efficaces axées sur la prise de décision:

  • en communiquant ses intentions à ses proches, ainsi qu’aux associés de l’entreprise;
  • en faisant appel à des personnes-ressources extérieures à la famille, susceptibles de fournir un éclairage nouveau sur un ou plusieurs aspects du transfert.

Au Québec, il existe des mesures concrètes pour aider à pallier ce problème de relève:

  • le dernier budget provincial 2005-2006 contenait plusieurs mesures touchant les PME et les régions. On en trouve une qui vise justement l’ajout par Investissement Québec  d’un volet Relève PME (dans son programme Financement PME) afin de faciliter le transfert d’une entreprise en faveur de la relève familiale, des cadres de l’organisation ou de tout autre entrepreneur intéressés à l’acquérir. Ce volet sert à compléter l’investissement direct d’une société de capital de risque ou le financement traditionnel d’une institution financière. Investissement Québec accorde alors une garantie de remboursement de la perte nette d’un prêt consenti par une institution financière ou un prêt à terme.
  • Le Fonds de solidarité FTQ offre également un programme Fonds Relève PME, afin d’assurer la pérennité des PME. Les différentes interventions de ce Fonds couvrent presque tous les secteurs d’activité économique. Elles sont cependant essentiellement réservées aux entreprises possédant une valeur marchande minimale de 500 000$, jouissant d’une excellente santé financière et qui poursuivront leurs activités selon un plan de croissance soutenue.
  • La Caisse de dépôt et placement du Québec(par l’entremise de CDP Accès Capital) propose Accès Relève, un produit financier clé en main destiné aux entreprises. Dans ce plan d’encadrement stratégique, les montants investis varient selon les situations. Ici aussi, pour accéder au programme, l’entreprise familiale doit être en bonne situation financière, l’avoir des actionnaires doit excéder 500 000$ et tous les secteurs sont admissibles, sauf le commerce de détail.

La Fédération des chambres de commerce du Québec dispose également de nombreux conseillers spécialisés dans la planification successorale. Certaines banques, comme la CIBC, proposent aussi d’aider les PME dans la planification du plan de relève.

Depuis 1999, de nombreux organismes comme la FCEI tentent de sensibiliser les PME à ce problème. Sachant que votre succession présente un risque important pour la prospérité économique et sociale de votre entreprise, de la région ou même du pays, ne tardez pas à y voir!

(*1) Le sondage de la FCEI a été mené auprès de 4311 de ses membres entre le 1er et le 26 mai 2004. La marge d’erreur est de ±1,5%, 19 fois sur 20.

Voir aussi

FCEI
Chaire de développement et de relève de la PME (HEC Montréal) 
Caisse de dépôt et de placement du Québec
Fédération des chambres de commerce du Québec
Fonds de solidarité FTQ
Relève PME (Investissement Québec)
Ressources Entreprises

Sources:
– CA Magazine. «Les entrepreneurs à l’aube de la retraite», mai 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «Diagnostic des ressources humaines en tourisme, Horizon 2004-2009», rapport final, octobre 2004.
– Demers, Julie. «La planification de la relève dans les PME», CMA Management, mai 2005.
– FCEI. «La relève des PME met en jeu deux millions d’emplois canadiens», juin 2005.
– Kehrer, Daniel. «Essentials for running a successful family firm», Reno Gazette-Journal, 6 juin 2005.
– Tal, Benjamin. «Les entrepreneurs canadiens sont-ils prêts pour la retraite?», Études économiques et stratégiques, CIBC, 1er février 2005.