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Nouveau marché du travail: union de cœur ou de raison?

Bienvenue dans le nouveau monde du travail! Le marché bascule du côté des travailleurs. Ces derniers font passer des entrevues aux employeurs. L’entreprise adopte l’«approche client» pour recruter la main-d’œuvre. Changer d’emploi n’est plus preuve d’instabilité. L’engagement des employés devient un avantage concurrentiel. Quelle est la différence entre les employés de cœur et les employés de tête? L’engagement, la valeur ajoutée qui fait toute la différence. Lors de sa conférence au Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, tenu à Montréal en novembre dernier, Alain Samson, de Formatout inc., analysait la situation qui prévaut sur le marché de l’emploi.

La mutation du monde du travail

La dénatalité, le vieillissement de la population, la pénurie de main-d’œuvre, les pratiques de gestion et les changements de valeurs au sein de la société malmènent sérieusement le marché de l’emploi traditionnel. Dans le jeu de l’offre et de la demande, les rôles se sont inversés. C’est maintenant le travailleur qui a l’embarras du choix et non plus l’employeur.

La mutation de l’employé

Il est révolu le temps où changer d’emploi était preuve d’instabilité. Il suffit de mentionner les compressions budgétaires et les congédiements massifs au nom de la restructuration et de la rentabilité, les coupures de postes au profit de la technologie et la disponibilité des emplois sur le marché pour comprendre que la loyauté des travailleurs envers l’entreprise s’est grandement amenuisée.

L’homme de Cro-Magnon…

  • ne comptait pas ses heures,
  • était prêt à se sacrifier pour l’entreprise,
  • obéissait aux ordres sans poser de questions,
  • faisait abstraction de ses problèmes familiaux,
  • voyait son salaire augmenter en fonction de son ancienneté, sans égard à sa performance,
  • appréciait la stabilité,
  • était confiant en l’avenir,
  • affichait une ambition passive.

Le néo-sapiens…

  • sonne le glas de la culture du sacrifice,
  • trouve qu’il y a plus amusant que la routine métro-boulot-dodo,
  • est plus instruit,
  • priorise la qualité de vie,
  • souhaite être évalué au rendement et pour son apport à l’entreprise,
  • compose facilement avec l’instabilité,
  • n’aime pas être dirigé, préfère être «coaché»,
  • affiche une ambition active,
  • considère la démission comme un processus et non pas comme un événement.

L’employé n’est plus une ressource, c’est un client

L’attraction et la rétention de la main-d’œuvre constituent deux enjeux qui peuvent freiner la croissance économique de l’entreprise et lui faire perdre son avantage concurrentiel. En raison des conditions qui prévalent dans le marché de l’emploi, il devient nécessaire d’appliquer les principes marketing à la gestion de la main-d’œuvre.

  • Étude de marché – analyser la disponibilité de la main-d’œuvre, étudier la concurrence (salaires offerts, avantages sociaux, etc.).
  • Positionnement – soigner son image de marque, devenir un employeur de choix.
  • Publicité et promotion – séduire les travailleurs.
  • Accueil des nouveaux employés – présenter l’entreprise (objectifs, etc.), les intégrer dans l’équipe, expliquer les tâches.
  • Fidélisation – faire en sorte que l’employé soit heureux et satisfait.
  • Recrutement – transformer l’employé en recruteur actif, en agent de promotion.
  • Réduction des barrières à la rétention.
  • Reconquête – analyser les motifs de départ et développer des stratégies de reconquête.

Les employés de cœur et les employés de tête

Côté tête, c’est l’engagement rationnel envers l’entreprise, lequel est stimulé par les conditions de travail – salaire, avantages sociaux, ancienneté, horaire de travail. Cet engagement assure une certaine stabilité à l’entreprise.

Côté cœur, c’est l’engagement intellectuel et émotif envers l’entreprise, l’attachement à l’organisation, lequel est stimulé par la relation avec l’employeur – communication, reconnaissance du travail, etc. Un employé engagé veut contribuer au succès de l’organisation pour laquelle il travaille. Par conséquent, ce type d’engagement augmente la performance de l’entreprise – satisfaction de la clientèle, productivité, profitabilité.

Un salaire concurrentiel doit faire partie d’une stratégie de rétention, mais ne constitue pas à lui seul une pratique de rétention. On peut retenir un employé avec des incitatifs rationnels – combien de fois a-t-on entendu «si ça n’était pas du salaire, je changerais d’emploi»? –, mais cela n’est pas garant de son engagement.

Tout comme les clients, il existe des employés insatisfaits qui néanmoins sont fidèles et nombreuses sont les raisons qui les motivent à rester dans l’organisation: ils ont trop à perdre s’ils changent d’entreprise (salaire, avantages sociaux, ancienneté), ils ont peur du changement, ils n’ont pas le temps de chercher, il n’y a aucun emploi intéressant en vue, ils veulent terminer leurs études. Leur désengagement influence le degré de productivité de l’organisation.

Quand il s’agit de susciter l’engagement du personnel, la «gestion» des ressources humaines prend tout son sens. Il suffit de jeter un coup d’œil au tableau suivant pour comprendre.

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Soyez toujours gentil envers les gens qui quittent votre organisation

Pourquoi? Parce que l’employé qui quitte…

  • se retrouvera dans une autre entreprise avec de nouveaux collègues et qu’il peut faire la promotion de votre entreprise auprès d’eux;
  • possède un réseau de contacts qui peut vous servir;
  • peut être désillusionné par son nouvel emploi et vouloir revenir dans votre organisation.

Les organisations doivent comprendre les facteurs de départ des employés pour corriger la situation et pour empêcher qu’ils agissent négativement sur le reste de l’équipe car, une fois la glissade amorcée, il devient difficile de remonter la pente.

Lire aussi: Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme.

Sources:
– Audet, Michel. «Un marché du travail en mutation», Colloque de l’Association des cadres des collèges du Québec, Québec, novembre 2004.
– Fradette, Michel. «Le cœur a ses raisons», magazine Jobboom, vol. 8, no 9, octobre 2007.
– Morin, Denis et Michel Cossette. «Bilan des déterminants du roulement de personnel», Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines, [www.observatoiregsrh.uqam.ca], UQAM.
– Morin, Denis et Michel Cossette. «Une introduction à la problématique de la rétention du personnel», Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines, [www.observatoiregsrh.uqam.ca], UQAM.
– Samson, Alain. «La perle rare – la trouver, la garder», Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.

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Ressources humaines

Bonnes pratiques: les groupes de référence de l’Auberge Le Baluchon

Les clés du succès? Si l’une des clés était simplement de donner la parole aux employés? C’est ce qui se retrouve au cœur du programme des groupes de référence, implanté depuis 2004, à l’Auberge Le Baluchon de Saint-Paulin en Mauricie. Grâce à ce programme, les employés ont le sentiment de participer à la réussite de l’entreprise. Que des retombées positives pour faire évoluer cette dernière, pour rester à l’avant-garde dans son secteur d’activité et pour demeurer compétitive.

Dans le cadre du Salon des meilleures pratiques d’affaires 2007, tenu à Montréal en novembre, l’Auberge Le Baluchon était à l’honneur avec son programme : les groupes de référence.

Donner la parole aux employés, un moyen simple qui fait la différence!

Toutes les quatre à six semaines, une rencontre de travail informelle, d’environ une heure à une heure et demie, permet de donner la parole au personnel dans chacun des départements. Le directeur des ressources humaines y assiste et le directeur du département agit à titre d’animateur. Les employés et les superviseurs sont invités à faire leurs commentaires en ce qui a trait à l’organisation du travail et à la satisfaction de la clientèle. Ils y soulèvent les irritants, proposent des solutions ou échangent entre eux pour les trouver, suggèrent des façons de diminuer les coûts, d’améliorer les processus de travail, d’augmenter la qualité du service à la clientèle ou, encore, soumettent des idées de nouveaux produits ou services.

Le but de la démarche: l’amélioration!

Lorsqu’une proposition est retenue, on prépare un calendrier de réalisation, on nomme une personne responsable de la mise en œuvre et on présente un suivi aux réunions subséquentes. Ces étapes s’avèrent importantes pour assurer la réalisation et la réussite du projet.

Jérôme Vigneault, directeur des Ressources humaines, souligne que la mise en place de ces groupes se révèle un excellent moyen pour les employés de participer au succès de l’organisation et que tous en bénéficient, tant le travailleur que le client et l’entreprise. Cette pratique contribue à véhiculer les valeurs des dirigeants: client d’abord, créativité, respect et engagement.

L’effet boule de neige et les retombées concrète$

Cette pratique…

  • favorise l’engagement, le sentiment d’appartenance et la motivation du personnel;
  • améliore l’organisation du travail;
  • facilite le transfert des connaissances;
  • augmente la productivité, l’efficacité et l’autonomie;
  • rehausse la qualité du service à la clientèle;
  • contribue à la création de nouveaux produits.

Ce qui se traduit concrètement par…

  • un taux d’occupation nettement supérieur à la moyenne provinciale;
  • une fidélisation accrue de la clientèle;
  • la réduction du gaspillage;
  • une diminution des coûts de main-d’œuvre – temps moyen pour nettoyer une chambre passant de 45 à 30 minutes, soit une économie annuelle de 20 000$;
  • une baisse du nombre d’accidents de travail – neuf en 2005, cinq en 2006, deux en 2007;
  • une diminution du taux de roulement – une ancienneté moyenne supérieure à celle de l’industrie (5 ans);
  • un taux d’absentéisme moyen inférieur à six jours par année;
  • un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise – un taux de participation aux activités sociales supérieur à 95%;
  • des frais de recrutement moindres – plusieurs nouveaux employés ont été référés par le personnel;
  • une reconnaissance de l’industrie touristique et une grande visibilité médiatique – nombreux prix liés à la qualité de vie en entreprise, au développement des ressources humaines, etc.

En bout de ligne? Des employés heureux, des clients satisfaits, des dirigeants optimistes qui peuvent se permettent de voir grand et une entreprise plus compétitive.

Sources:
– Mouvement québécois de la qualité. «Des solutions pour l’avenir», 15e Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.
– Vigneault, Jérôme. directeur des Ressources humaines, Auberge Le Baluchon, St-Paulin, Mauricie.

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Tendances

Client, produit, concurrence, Web… un joyeux «melting pot» de tendances!

À quoi le voyageur ressemble-t-il? Quels sont les produits qui lui plaisent? Dans quel type d’environnement évolue l’industrie touristique? Que nous réservent la technologie et Internet? Voici la suite des incontournables qui rythment notre industrie avec les hétéroclites, les populaires, les marginaux, les essoufflants et les étourdissants.

Les hétéroclites

On s’éloigne de la culture de masse. Le marché se fragmente et est intimement lié aux sociostyles. Essayer de définir tous les profils possibles devient un véritable tour de force.

  • Sociostyles – ils constituent un heureux mélange de courants sociaux, de modes, de valeurs, d’intérêts, de parcours personnels et professionnels, d’obligations, etc.
  • Segmentation – il suffit de brasser tous les sociostyles ensemble et les profils de clientèle se segmentent presque à l’infini: seniors actifs, gais, familles mondialisées, gangs de filles, travailleurs en vadrouille, bobos (bourgeois bohèmes), étudiants et travailleurs en sabbatique, célibataires, amants de la nature, classe élite de voyageurs d’affaires, fanatiques du sport, etc. Les différents segments peuvent souvent transcender les groupes d’âges: il est possible d’être un nouveau papa à 20, 30, 40 et même 50 ans ou de gravir le Kilimandjaro à tout âge.
  • Hybride – un même voyageur peut se payer un week-end de luxe en amoureux, se reposer en famille sur une plage du Sud dans un resort tout compris et réserver par la suite un forfait aventure en Patagonie avec ses copains. Un même voyageur, mais une façon différente de le rejoindre et de s’adresser à lui.
  • Personnalisation – le touriste souhaite du sur-mesure.

Les populaires et les marginaux

D’un côté, plusieurs produits très populaires tendent à se différencier et à se personnaliser et, de l’autre, les marchés de niche gagnent en popularité.

  • Phénomène long tail – c’est l’abondance de variété, de choix. L’avenir est au marché de niche, à l’exploitation de créneaux spécialisés. Internet met fin aux limites physiques et géographiques de même qu’à la suprématie des grandes entreprises. Il offre un choix illimité de produits et il en facilite la recherche et la distribution.
  • Niches – tourisme religieux, visite de lieux de bataille, aventure extrême, lune de miel spécialisée pour la clientèle gaie, circuits de magasinage lors de la période des soldes, tourisme médical, slow travel, séjour gastronomique, observation des oiseaux, cours de toutes sortes (peinture, vin, langue, cuisine, etc.), nommez-les…, ils peuvent trouver preneur.
  • Courts séjours – ils deviennent presque la norme.
  • Luxe – la demande de villas privées est en hausse, le luxe s’intéresse au camping, les grands du luxe apposent leur signature dans l’hôtellerie. D’un côté, le nombre de gens fortunés augmente et ils recherchent de plus en plus d’intimité et des produits hors du commun. De l’autre, le luxe se démocratise car, peu importe le niveau de revenus, beaucoup de gens veulent, à un moment ou à un autre, se «payer du luxe». Par conséquent, le luxe emprunte de nouvelles avenues et ce genre de produit affiche une forte croissance.
  • Santé et bien-être – pour contrer l’effervescence du quotidien, pour atténuer les effets du stress au travail, pour s’accorder un temps d’arrêt et relaxer, pour recharger ses batteries, pour se dorloter – rien n’indique que ces besoins s’estomperont dans un avenir rapproché.
  • Voyages multigénérationnels – les grands-parents voyagent avec leurs petits-enfants ou se joignent à la famille.
  • Combinaison affaires et agrément – on joint l’utile à l’agréable. Les voyageurs d’affaires prolongent leur séjour pour visiter les alentours et sont souvent accompagnés de membres de la famille.
  • Croisières – ce produit ne s’essouffle pas car il a su s’adapter à différents créneaux de clientèles en développant des thématiques diverses: croisières fitness et spa, familiales, religieuses, gaies, artistiques, scientifiques, gourmandes, de luxe, etc. On assiste à une surenchère quant à la capacité des navires, au design, au luxe et aux activités offertes. Les itinéraires en Asie et en Europe (Croatie, mer Noire) gagnent en popularité, de même que les services à la carte.
  • Hébergement – l’hébergement traditionnel perd du terrain au profit des art hotels, lifestyle hotels, hôtels-capsules, hôtels sous l’eau, condos-hôtels, campings de luxe, échanges de maisons ou de canapés, yourtes, tipis, etc.
  • Terroir, santé, bio, raffinement – la gastronomie occupe une grande place dans l’expérience touristique. Les produits du terroir sont recherchés et mis en valeur. Les gras trans sont honnis ou bannis. Les portions s’ajustent aux appétits (petites bouchées, entrée seulement ou choix de portion). La fraîcheur est de mise et le bio fait son «frais». Les goûts se raffinent, les produits aussi (huiles, sels, eaux, etc.). Que dire de la cupcake revolution? Elle frappe fort!

Les essoufflants

Pas de répit à l’horizon! La concurrence ne cesse de s’accentuer. Pour se tailler une place et la garder, il faut savoir se renouveler.

  • Concurrence – elle force à faire des prouesses. Elle n’a pas fini d’étonner en se multipliant, en se démarquant, en se personnalisant, en s’éclatant. Les destinations hot? Elles changent au gré des sources, des humeurs du voyageur et des battages médiatiques. L’Espagne, New York et l’Australie côtoient Abu Dhabi, le cap Vert, Reykjavik, la Lituanie et Madagascar. Même les villes américaines, comme Baltimore ou Cleveland qui ne sont pas des icônes touristiques, se réinventent et deviennent très compétitives: projets de développement d’envergure, centre ville revitalisé, habité et animé, nouvelles infrastructures de congrès.
  • Chine et Inde – deux marchés gigantesques, tant émetteurs que récepteurs, en pleine effervescence.

Originalité, folie et démesure – cette tendance est à la hauteur de ses ambitions! Macao veut surpasser Las Vegas. La région du Moyen-Orient, avec Dubaï en tête, continue de concrétiser des projets au superlatif. Les voyageurs dans l’espace se préparent pour l’embarquement. On construit des hôtels démontables, transportables et même dirigeables. Les lits en forme de cercueil trouvent preneurs. Nous n’avons encore rien vu!

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Source: Manned Cloud, Studio Massaud en partenariat avec ONERA – centre français de recherche aérospatiale.

  • Différenciation et innovation – des moyens de survie à notre disposition. Un moyen de penser le tourisme autrement afin de contrer les effets néfastes qu’il génère.

Les étourdissants

Le grand parapluie s’appelle Web 2.0. Il modifie radicalement les façons de communiquer et il évolue à une vitesse effarante. Savoir en tirer profit donne une longueur d’avance sur la concurrence.
Il permet au consommateur de s’exprimer et d’échanger…

  • Médias sociaux, blogues, etc. – l’entreprise et les médias n’ont plus le monopole de l’information; le consommateur s’en mêle (Facebook, YouTube, Travelistic, FlickR, etc.) et une interaction s’installe. Les bons coups comme les mauvais s’y propagent à la vitesse de l’éclair. L’univers virtuel permet même de s’inventer un personnage et une entreprise (SecondLife).

Il garnit le coffre à outils du voyageur branché…

  • e-touriste – que ce soit pour trouver le plus bas prix pour un billet d’avion (métamoteurs de recherche, Kayak, Farecast), pour se tenir informé des dernières aubaines disponibles (flux RSS), pour connaître l’appréciation des voyageurs sur la qualité d’un hôtel (Tripadvisor, IgoUgo), pour localiser le meilleur siège disponible dans un avion (SeatGuru), pour dénicher le partenaire de voyage idéal (TravBuddy)… tout ce pouvoir se trouve au bout des doigts du voyageur.

Il offre à l’entreprise, petite et grande, des occasions en or de s’annoncer et d’interagir avec le consommateur…

  • Génération Participation – un dialogue s’installe entre le consommateur et l’entreprise. Elle écoute le point de vue du consommateur, lui fait tester ses produits et crée ses publicités avec son aide.
  • Marketing viral – type de marketing qui se pratique sur le Web et qui se propage.
  • SMO – Social Media Optimisation – après le SEO (search engine optimisation), voilà que l’on commence à parler du SMO.
  • Mobile – tout tourne autour de la mobilité que procurent les appareils portatifs (téléphone cellulaire, Blackberry, iPod, etc.). On y télécharge du contenu multimédia sous toutes ses formes: publicités, cartes routières, podcasts de visites guidées, etc. Après l’écran du téléviseur et de l’ordinateur, l’écran du téléphone cellulaire devient le troisième instrument de communication et de marketing d’importance et ce, grâce, entre autres, aux SMS (short message service).
  • Web 3.0 – S’agit-il du web sémantique, de la technologie devenue intelligente? Pour l’instant, il alimente les discussions.
  • Cyber-recrutement – un mode de recrutement qui représente une voie incontournable pour courtiser le bassin de jeunes travailleurs.

Essoufflé?

Désolé, le changement, lui, ne présente aucun signe d’essoufflement!

Sources:
– Chesshyre, Tom. «40 Travel Trends and Tips for 2008», TimeOnline, 29 décembre 2007.
– Deloitte – Tourism, Hospitality & Leisure. «Industry Trends 2008», [www.deloitte.com].
– Freeman, Andrew. «2008 Top Hotel and Restaurant Trends to Watch», Hotel & Resort Insider, janvier 2008.
– Harpaz, Beth J. «Cruise Trends – New ships, More Luxury», ETurboNews, 28 janvier 2008.
– Levine, Daniel. «American Trends Important To Know», Tourism Industry Association of Canada / TIAC’s Leadership Summit, novembre 2007.
– TripAdvisor.com. «Travelers Predict ’08 Trends in Annual TripAdvisor Survey», communiqué de presse, 25 octobre 2007.
– Réseau de veille en tourisme. Analyses produites au cours de 2007.
– Sanders, Lorraine. «Daily Travel Advice, Tips and Ideas from TravelPost.com and Around the Web», [TravelPost.com], 17 janvier 2008.

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Ressources humaines

Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement»!

Qu’est-ce qu’un mix de ressources humaines, d’image de marque, de Web 2.0 et de technologie? Rien de moins qu’un mélange explosif qui fera de vous un recruteur de choix! Voyez comment se dessine le «marché de l’emploi 2.0» et sachez tirer parti de ces nouvelles tendances. De quoi donner un coup de vieux aux méthodes traditionnelles! Le Web ne s’utilise pas pour le seul «magasinage» de sa prochaine escapade. Peaufiner l’image de marque ne se limite plus aux clients et à l’équipe marketing. Cette vitrine et cette image interpellent directement les gestionnaires de ressources humaines car elles servent d’outils de présélection auprès des chercheurs d’emplois. (Lire aussi: Êtes-vous «out» en matière de recrutement de main-d’œuvre?)

Le recrutement 2.0

Dans un contexte où «hors du Web point de salut», le site de l’entreprise devient beaucoup plus qu’une vitrine qui sert à afficher les emplois disponibles. Il doit présenter l’organisation et ses valeurs, expliquer les postes à pourvoir, décrire l’environnement de travail et mettre en valeur les avantages distinctifs qui inciteront les gens à venir y travailler (défi stimulant, possibilité d’avancement, stratégie de rémunération, etc.), le tout, de façon dynamique (multimédia – vidéo, musique, etc.). De plus, l’information doit être à jour et facile à trouver, car rapidité devient le mot d’ordre: rapidité de recherche, d’utilisation et d’échanges.

Le mix technologique va au-delà du site Web

S’afficher sur le Web ne se limite pas qu’au site Internet de l’entreprise. Le recrutement 2.0 exige un déploiement de stratégies dont voici quelques exemples:

    • Inscrire les postes à combler sur divers portails d’emploi. Ce type de site offre différents outils, tant aux employeurs qu’aux candidats, pour afficher les postes et les CV, pour rechercher (habiletés, compétences, types d’emplois, etc.), pour interagir et même pour apparier postes et candidats. De plus, l’abolition des frontières géographiques sur le Net agrandit le bassin potentiel de postulants.

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  • Entrer dans l’ère YouTube. Il existe des sites novateurs qui dynamisent le processus de recrutement: www.youjob.com s’autoproclame le premier site Internet de recrutement 2.0. Il met à la disposition des chercheurs d’emplois et des entreprises la vitrine et la technologie qui leur permettent de créer et d’afficher leur CV vidéo et leur Vidéo recruteur, et d’interagir par la suite. Des pré-entretiens d’embauche sont possibles grâce à la visioconférence. Lors de notre consultation du site, le Groupe Accor se trouvait dans la section Entreprises à la une, où, en un clic, une vidéo explique le profil de l’entreprise, ses valeurs, les types de profils d’employés recherchés, pourquoi venir y travailler, etc. (Jetez un coup d’œil à ce site et vous comprendrez tout!)
  • Se servir des réseaux sociaux pour faire connaître les postes à combler. Sur Facebook, certaines entreprises créent, sans aucuns frais, des groupes où elles se présentent avec dynamisme afin d’y recruter des employés. Un employé peut devenir membre, élargir son réseau de contacts et y faire lui-même du recrutement pour le compte de son employeur. L’ouverture technologique aux modules externes (widgets) permet aux entreprises de greffer leurs services à cette plateforme.
  • Utiliser la technologie pour faciliter le processus de recrutement. Webcams, téléphones cellulaires, vidéoconférences, clavardage et autres permettent d’accélérer le processus de pré-entrevue, d’abolir les distances et de résoudre les problèmes de mobilité.
  • Vadrouiller sur le Web. Des chercheurs d’emploi y ont créé leur blogue pour se faire connaître et développer leur réseau.

Cinq entreprises ont même lancé, de concert, une opération de recrutement dans l’univers virtuel de SecondLife. Les avatars les plus convaincants ont intégré par la suite le processus classique dans le monde réel.

Sephora, une grande chaîne de distribution de produits de beauté, s’apprête à lancer un blogue RH pour faire connaître ses métiers: une quinzaine d’employés sélectionnés à travers le monde y décriront leur quotidien.

Des logiciels permettent de gérer (tagger, classer, sélectionner, etc.) la «pile» de CV électroniques complétés.

Contrôler son image sur le Web comme employeur

Si TripAdvisor vous fait frissonner, sachez qu’en tant qu’employeur vous pouvez aussi être «coté» sur le Web. Tout comme il existe des sites qui permettent d’évaluer son médecin ou son professeur, il n’est pas étonnant d’apprendre l’existence de sites qui ciblent les entreprises, les patrons et même les stages professionnels et les emplois d’étés.

Pour évaluer une entreprise sur www.jobvent.com, il s’agit simplement d’entrer les coordonnées de l’entreprise, de coter de -5 à +5 différents critères (salaire, respect, avantages, sécurité d’emploi, environnement de travail, etc.) et d’expliquer les cotes attribuées. Résultat: on y trouve les compagnies les plus appréciées (I love my job) et les plus détestées (I hate my job).

De la recherche de candidats au cyber-espionnage!

De votre côté, s’il vous prenait l’envie de vous renseigner sur les candidats qui vous intéressent ou sur vos employés, sachez qu’Internet peut révéler bien des secrets, car les cyberactifs y laissent des traces. En effet, tous les blogues, les réseaux sociaux (Facebook, FlickR, etc.) ou les forums de discussion de ce monde peuvent en dire long sur la cyberréputation et la personnalité d’un internaute. Les employeurs peuvent «tomber» par accident sur les frasques d’un employé ou pousser l’audace jusqu’à s’enregistrer sous un faux nom afin d’infiltrer des réseaux sociaux.

Pratiques discriminatoires?

Ces nouvelles pratiques peuvent évidemment soulever des protestations. Alors qu’un CV papier permet de ne pas divulguer certaines données sur le candidat, un CV-vidéo s’avère beaucoup plus révélateur.

Aussi, avec la croissance de l’utilisation exclusive des formulaires en ligne pour soumettre sa candidature à un poste, l’industrie hôtelière britannique a reçu une mise en garde d’une firme d’avocats londonienne. Elle pourrait faire face à des accusations de discrimination fondée sur l’âge (avec lois et statistiques à l’appui), car une telle pratique exclut les gens de certains groupes d’âge qui ne savent pas utiliser un ordinateur.

Plus qu’un employeur de choix, devenez un recruteur de choix

L’utilisation des nouveaux outils permet non seulement de faciliter le processus de recrutement, mais aussi:

  • de projeter l’image d’une entreprise avant-gardiste et dynamique;
  • d’être plus compétitif;
  • de gagner en rapidité;
  • de répondre au mode de vie des jeunes et d’attirer des gens au profil différent;
  • d’abolir les frontières géographiques et d’élargir le bassin de candidats potentiels.

Comme tout va très vite dans le cyberespace, les sites et les outils de tous types vont essaimer, se multiplier, évoluer, se muter… à ne plus savoir où donner de la tête! Bienvenue dans le marché de l’emploi 2.0!

Sources:
– Ancelin, Brice. «Youjob se lance sur le marché du recrutement 2.0», [www.focusrh.com], 19 septembre 2007.
– Chevrier, François-G. «Contrôler son image sur le Web, comme employeur», 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», tenue à Trois-Rivières, 26 septembre 2007.
– Hunt, Suzanne et Robert Landry. «Importance de l’image de marque de l’employeur», [www.sunlife.ca], Financière Sun Life, chapitre 7.
– May, Kevin. «We Need To Talk the Language of Social Networking Sites», [travolution.blogspot.com], 13 septembre 2007.
– Montaigne, Caroline. «Séduire et recruter grâce à Internet», [www.lesechos.fr], 16 juillet 2007.
– Rocha, Roberto. «Facebook Used To Recruit Employees», Canada.com network, 4 septembre 2007.
– Ross, Jeff N. «Why Hospitality Employers Are Poor at Replying to Job Applications», [www.hotel-online.com], 28 septembre 2007.
– Walton, Christopher. «Online Recruitment Only Can Lead to Age Discrimination»,
[www.caterersearch.com], 19 octobre 2007.
– Zerbib, Corinne. «Voyage dans la blogosphère emploi», Courrier Cadres no 1623, 30 mars 2006, p. 40-41.

Portails d’emplois:
www.emploitourisme.ca
www.youjob.com
emploiquebec.net/francais/index.htm
www.guichetemplois.gc.ca
www.jobboom.com
francais.monster.ca
www.workopolis.com
carrieres.lesaffaires.com/RepereEmplois/fr/carrieres/accueil.asp
www.cvtheque.com
www.jobster.com
LEntreprise.com
www.careertours.com
www.i-resign.com

Sites «d’évaluation»
www.jobvent.com
www.bossrater.com
www.stagescritics.com
www.ehss.org/sections/students/student_eval.htm

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Êtes-vous «out» en matière de recrutement? (Compte rendu de conférence)

Les candidats ne se bousculent plus à votre porte. Les petites annonces d’emplois des quotidiens n’ont plus la cote. Le CV classique sous format papier fait figure de dinosaure. Savez-vous comment les jeunes s’y prennent pour dénicher leur emploi? Pour eux, Internet, techno et rapidité égalent mode de vie! Lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, trois jeunes finissants universitaires nous ont révélé leur stratégie de recherche d’emploi.

Voici comment ces jeunes entrent de plain-pied dans le cyber-recrutement:

  • Ils consultent des sites Internet dédiés aux choix de carrière, à la préparation d’un CV et aux démarches d’emplois.
  • Leurs recherches d’emploi se concentrent principalement sur le Web: différents portails d’offres d’emplois, dont Emploi Québec, des sites d’entreprises, des sites gouvernementaux, des moteurs de recherche ainsi que les carrefours jeunesse-emploi. Ils déplorent l’absence d’un portail d’emplois en tourisme qui faciliterait grandement leurs recherches.
  • Ils utilisent les fils RSS afin d’être avisés lorsque de nouvelles informations ou de nouveaux postes sont affichés.
  • Ils consultent les blogues et les forums sur l’emploi (on y lit parfois des rumeurs de toutes sortes…). Il existe un tel forum en récréologie [www.recreologie.com/phpBB2/].
  • Avant de poser leur candidature, les jeunes consultent le site Web de l’entreprise pour mieux la connaître. Ils veulent savoir si l’image de la compagnie les interpelle et si ses valeurs correspondent aux leurs. La visualisation d’un organigramme les aide à mieux comprendre sa structure. Ils veulent de l’information récente (et non un site qui a été mis à jour en 2006) et claire: un onglet pour les offres d’emplois, savoir qui contacter et à qui envoyer son CV (selon Monster Inc., 94% des chercheurs d’emploi consultent les sites Web des entreprises pour découvrir les possibilités d’y travailler et 25% décident de ne pas postuler à cause de ce qu’ils y voient).
  • Ils veulent une bonne description des postes car ils n’aiment pas perdre de temps inutilement et cela leur permet de découvrir des nouveaux emplois dont ils ne connaissaient pas l’existence.
  • Ils aiment échanger des courriels ou clavarder avec l’employeur. S’ils obtiennent une réponse dans la journée, ils sont d’autant plus satisfaits. Ils sont offusqués s’ils envoient un CV et qu’ils ne reçoivent aucune réponse (même son de cloche de la part de groupes d’étudiants suisses lorsqu’un directeur d’hôtel les a rencontrés – environ 70% des étudiants qui avaient postulé pour un emploi n’avaient jamais reçu de réponse de l’employeur et se disaient déçus de cette attitude. Selon Monster Inc., 87% des candidats affirment qu’ils ont une meilleure impression d’une entreprise lorsqu’ils reçoivent une lettre de remerciement).
  • Ils sont surpris de voir un emploi affiché dans un journal et de ne pas le retrouver sur le site de l’entreprise.
  • Lorsqu’ils constatent qu’un même emploi revient souvent chez le même employeur, ils se demandent alors si le problème ne se situe pas justement au niveau de l’entreprise.
  • Même si Internet est idéal pour la recherche d’emploi, il est important d’avoir un contact direct avec les employeurs afin de vérifier les compatibilités de personnalités.

Les jeunes d’aujourd’hui carburent à la rapidité, à Internet, à la techno et aux nouveautés: téléphone cellulaire, podcasting, blackberry, réseaux sociaux et de partage (Facebook, YouTube, FlickR), univers virtuel (Second Life), blogosphère, forums de discussion, clavardage, fils RSS, Webcam, Wi-Fi, wiki, géopositionnement et plus encore! La création d’un blogue professionnel fait partie des travaux des étudiants de la Faculté libre des sciences économiques et de gestion à Lille en France.

Pas étonnant qu’avec cette panoplie d’outils les méthodes de recrutement et de recherche d’emploi évoluent et se multiplient.

Comment, en tant qu’employeur, savoir tirer profit du marché de l’emploi 2.0? À suivre dans le prochain Globe-Veilleur.

Sources:
– Étudiants en recherche d’emploi, 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», tenue à Trois-Rivières, 26 septembre 2007:

  • Marie-Lou Bélisle-Denis (Baccalauréat en communication – relations humaines, Université du Québec à Montréal);
  • Caroline Bérubé (Baccalauréat en Loisir, Culture et Tourisme, Université du Québec à Trois-Rivières);
  • Benoit Lévesque-Beaulieu (Baccalauréat en Loisir, Culture et Tourisme, Université du Québec à Trois-Rivières).

– Zerbib, Corinne. «Voyage dans la blogosphère emploi», Courrier Cadres no 1623, 30 mars 2006, p. 40-41.

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Ressources humaines

Capsule – 27 000 CV vous attendent

De la difficulté à recruter du personnel? Avec le projet Stages Découvrir, le ministre de l’Emploi et de la Solidarité sociale du Québec souhaite obtenir, d’ici 2010, 3000 places de stages dans quelque 750 entreprises. Ce projet veut amener 27 000 jeunes de moins de 25 ans, sans travail et sans projet de carrière, à découvrir un métier ou une profession qui les animera, à vouloir acquérir la formation nécessaire pour décrocher l’emploi qu’ils désirent et à avoir le goût de s’accomplir. Des stages d’exploration ou d’observation en entreprise, d’une durée maximale de 4 semaines, feront connaître à ces jeunes les diverses facettes d’une organisation, l’environnement de travail et les occasions de carrière. Les centres locaux d’emploi effectueront une première sélection de participants et ces derniers choisiront parmi la banque de stages celui qui correspond le plus à leurs intérêts. L’entreprise pourra obtenir une subvention salariale d’Emploi-Québec si, au terme du stage, elle désire embaucher le jeune.

Pourquoi ne pas donner à ces jeunes le goût de découvrir les métiers du tourisme et leur faire vivre une expérience unique et valorisante?

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Gestion Ressources humaines

Employeurs de choix ou l’art d’avoir la cote (Compte rendu de conférence)

Les rôles s’inversent dans le monde du travail. Dans un contexte où le bassin de main-d’œuvre diminue et où la forte concurrence des autres secteurs d’activités cause certains maux de tête, ce ne sont plus les employeurs qui choisissent les employés, mais bien ces derniers qui choisissent leurs employeurs. Tout comme vous essayez d’attirer et de fidéliser les clients, il vous faudra aussi courtiser les travailleurs en devenant un employeur de choix. Trois dirigeants d’entreprise touristique ont témoigné à ce sujet lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT).

S’autoproclamer, se faire reconnaître par un tiers, se publiciser

Employeur de choix? Concept plutôt flou, bien que le terme soit très populaire, soulignera Adèle Girard, directrice du CQRHT. Certaines entreprises s’autoproclament et font leur propre publicité sur leur site Web. D’autres se font reconnaître par un tiers, à l’échelle canadienne, provinciale, régionale ou sectorielle.

Une entreprise peut obtenir une certification ISO ou essayer de faire partie du «Top cent» des meilleurs employeurs tels que classés par les grands magazines; elle peut vouloir relever le «Défi Meilleurs Employeurs Affaires PLUS» ou figurer parmi les «50 employeurs de rêve» de la revue Commerce, lesquels sont consacrés à la suite d’un sondage réalisé auprès d’étudiants universitaires; ou encore tenter d’obtenir le titre d’«Employeurs de choix» au Canada des petites et moyennes organisations ou du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, etc.

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La façon de procéder diffère d’un programme à l’autre: comité d’évaluation, sondage anonyme parmi les employés, etc. Certaines organisations ont plus d’un titre à leur actif.

On peut citer en exemple le cabinet canadien de services professionnels KPMG qui affiche sur son site les avantages offerts aux travailleurs et les prix gagnés en tant qu’employeur de choix.

L’industrie touristique possède, elle aussi, certains programmes à cet effet:

  • Défi meilleurs employeurs
  • Employeur de choix du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT)
  • Prix RH en tourisme TIAC/CCRHT
  • Certification Qualité Québec
  • Prix d’excellence Emerit.

Tous poursuivent le même but: attirer les meilleurs candidats et les retenir.

Certaines enquêtes démontrent que les entreprises ayant obtenu une reconnaissance officielle ont des employés plus mobilisés. Ces derniers parlent positivement de leur employeur, désirent demeurer au sein de l’organisation et veulent s’y dépasser.

Il ne suffit pas de se dire «employeur de choix»

La gestion des ressources humaines est un processus continu: se renouveler, évoluer et développer une culture d’entreprise axée sur les employés.

Tout comme on essaie d’attirer le client, il importe de développer une image de marque auprès des candidats potentiels et de faire ressortir les avantages offerts par l’entreprise. Utilisé des milliers de fois sur Internet, le terme «employeur de choix» ne suffit pas. Il faut être à la hauteur des promesses annoncées car le bouche-à-oreille se propage rapidement sur le Web. Les conséquences peuvent se révéler désastreuses et se retourner contre l’entreprise.

Employeur extraordinaire recherché

Voici quelques exemples de pratiques qui ont permis d’attirer des travailleurs et d’accroître la motivation et le sentiment d’appartenance des employés.

M. Christian Champagne, vice-président exécutif pour les restaurants Pacini et Commensal

Par différentes actions, Pacini a réussi à faire passer son taux de roulement de 150% en 2000 à 50% aujourd’hui.

Assisté de M. Champagne, le président de l’entreprise a rencontré directement les employés de différentes succursales pour les écouter et échanger avec eux et ce, sans la participation des superviseurs ou des patrons. Par la suite, ils ont mis en place un programme de reconnaissance basé sur les années de service, l’esprit d’équipe et les réalisations liées aux objectifs stratégiques.

À titre d’exemples:

  • L’organisation d’activités sociales permet d’échanger dans un contexte convivial.
  • La visite de vignobles et les cours de cuisine en Italie récompensent les plus méritants.
  • Le développement de nouvelles recettes couronne un maestro de cucina, lequel obtient une mention au menu.
  • Le travail d’équipe a permis d’augmenter la facture moyenne et a contribué à hausser le salaire des employés en cuisine.

M. Guy Granger, directeur général adjoint et vice-président finances et administration pour SkiBromont.com

Passion, dynamisme et ressources humaines animent les dirigeants de ce centre quatre saisons. Les ressources humaines font partie intégrante de la culture de l’entreprise et de sa philosophie. Le principe de service à la clientèle s’applique autant pour les employés que pour les clients, car le client interne (l’employé) est aussi important que celui de l’externe.

La rencontre avec les postulants permet d’établir une relation avec les employeurs et ce contact compte souvent beaucoup plus que le salaire offert, car il lui permet de jauger l’entreprise.

À entreprise égale, les employés font la différence!

Les dirigeants ont créé un milieu de travail dynamique et ouvert. On y souligne l’importance d’avoir du plaisir à travailler. À travers la hiérarchie administrative (de haut en bas), la cohérence est privilégiée et l’on prêche par le bon exemple.

  • Transparence, communication claire des objectifs et mobilisation pour aller dans la même direction – réunion biannuelle pour présenter les résultats.
  • Consultation – rencontre avec les employés dans le but de connaître les besoins et de mieux définir les postes et les tâches.
  • Prime au rendement – remise aux employés de 40% des bénéfices au-dessus de l’objectif visé, selon certains critères.
  • Importance du savoir-être – l’employé devrait repartir en ayant appris quelque chose.
  • Formation, suivi et coaching.

Mme Marie-Claude McDuff, directrice générale à l’Auberge de La Fontaine

La direction de l’Auberge de La Fontaine s’est engagée dans la Démarche Qualité du ministère du Tourisme. Ce programme aide à structurer la gestion des ressources humaines par des procédures claires et cohérentes.

La mission est d’assurer le bien-être tant des clients que des employés et les objectifs visent la satisfaction. Il n’y a pas que le salaire qui compte; les autres conditions de travail sont importantes. C’est pourquoi ils ont instauré les mesures suivantes:

  • Servir de modèle pour les employés car le type de gestion se reflète dans le comportement des employés – transmission de la passion.
  • Communication des critères d’évaluation.
  • Prime au rendement et bonus au prorata des volumes de vente et des heures travaillées.
  • Assurance collective payée à 50% par l’employeur.
  • Responsabiliser les employés – empowerment.
  • Horaire variable – 4 jours semaine.
  • Formation croisée qui permet d’occuper différents postes – polyvalence et bris de routine.
  • Programme d’intégration pour les travailleurs immigrants.
  • Échange de nuitées avec d’autres hôtels à la période de Noël – possibilité de comparaison.
  • Activités sociales: 5 à 7, BBQ, party de Noël – connaître les patrons et les collègues sous un autre jour.
  • Salon de massage – détente.

Tout comme vos clients, vos meilleurs vendeurs restent vos employés satisfaits. Mettez-les à contribution!

Source:
– Girard, Adèle, Christian Champagne, Guy Granger et Marie-Claude McDuff. «Employeur de choix», 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», tenue à Trois-Rivières, 26 septembre 2007.

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Gestion Ressources humaines

Vous pensez avoir vécu des changements! (Compte rendu de conférence)

Le changement est là, il ne s’essouffle pas et, parfois même, il accélère le rythme. Le monde du travail n’échappe pas à ce tumulte. De la difficulté à garder le pas dans ce milieu en mouvance? «Changer, c’est nécessaire et passionnant. Si vous pensez que vous avez vécu des changements, vous n’avez encore rien vu!» vous répondra Mme Nicole Côté, présidente de Psycho-Logic, firme spécialisée en gestion des ressources humaines.

Voici l’essentiel des propos de la conférence de Mme Côté, présentée lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, à Trois-Rivières, le 26 septembre dernier.

Pourquoi devrait-on changer? Parce que tout change!

Auparavant, on désignait le marché de l’emploi comme le marché de l’employeur. C’est lui qui avait l’embarras du choix quand il s’agissait de recruter la main-d’œuvre. Maintenant, on parle du marché de l’employé. C’est ce dernier, dans le jeu de l’offre et de la demande, qui est maintenant en bonne position pour imposer ses propres règles.

Il faudra désormais traiter les employés comme des clients. Les C.V. se feront moins nombreux lors de l’affichage d’un poste. Recrutement, rétention et motivation constituent les principaux enjeux des gestionnaires d’entreprises. Le défi est de transformer la vulnérabilité inhérente aux changements en opportunité.

Le monde du travail évolue et se complexifie. Fini le temps où l’employé évoluait toute sa vie active pour la même entreprise. Terminé aussi le temps où peu de perspectives d’emplois s’offraient à la génération X et où celle-ci était surqualifiée pour les emplois qu’elle occupait.

Les changements sociodémographiques rythment l’évolution du monde du travail: vieillissement de la population, départs à la retraite, pénurie de main-d’œuvre, immigration, mobilité des personnes et nouvelles valeurs des jeunes travailleurs.

Si l’on s’inquiète de la rareté des employés qualifiés, cela pourrait aller jusqu’à la pénurie d’employés non qualifiés. On bataillera fort, non seulement entre entreprises, mais aussi entre secteurs d’activité, pour attirer la main-d’œuvre. Une telle conjoncture engendrera une pression sur les conditions de travail, les salaires et les avantages sociaux.

Ils ont le choix

Les travailleurs seront plus exigeants envers les entreprises et les employeurs devront être à la hauteur de leurs attentes et offrir des emplois attrayants.

Les motivations des générations X (30 – 45 ans) et Y (18 – 29 ans) sont différentes de celles de leurs prédécesseurs. Les jeunes sont renseignés sur les normes du travail et sur leur «valeur marchande» grâce à leur réseau de contacts. Ils veulent:

  • connaître les valeurs de l’entreprise pour laquelle ils travailleront;
  • évoluer dans un environnement de travail stimulant;
  • des perspectives de développement;
  • apprendre, tripper, discuter, communiquer;
  • travailler en équipe;
  • côtoyer des gens intéressants, des modèles;
  • des outils technologiques leur permettant de faciliter leur travail;
  • l’accès à de la formation;
  • obtenir une rétroaction, de la reconnaissance;
  • des contacts loyaux;
  • prioriser leur qualité de vie;
  • un équilibre travail/famille;
  • des horaires variables, atypiques;
  • pouvoir planifier une année sabbatique pour se ressourcer, voyager, prendre une pause;
  • un environnement physique agréable.

Quant aux baby-boomers, ils sont présentement en mode «sortie». Pour leur donner le goût de rester sur le marché du travail ou encore d’y revenir, les conditions d’emploi doivent être agréables. Rester actif, obtenir un revenu d’appoint, rencontrer des gens demeurent leurs principales motivations. Ils veulent donc avoir du plaisir à travailler et le tourisme possède tous les atouts pour les attirer.

Que faire? Changer…

Gérer des ressources humaines, c’est se mettre au service des employés. Voici quelques pistes pour être proactif dans ce monde en mutation:

  • se positionner comme «employeur de choix» en développant une image de marque qui permet de séduire les travailleurs;
  • développer des stratégies de recrutement sur le Web – l’employé utilise cet outil pour sa recherche d’emplois et d’information sur les entreprises;
  • créer des réseaux ou s’y alimenter afin de faciliter le recrutement;
  • se professionnaliser – rigueur et suivi;
  • offrir des conditions de travail intéressantes et stimulantes;
  • mettre la technologie à profit;
  • être disponible;
  • bien gérer au quotidien – attention personnalisée (accessibilité, présence), stimulation (être un bon exemple, donner accès à l’information), rétroaction (être un bon coach, transférer les connaissances);
  • leur donner des défis;
  • aménager des espaces de travail agréables.

C’est aussi remettre en question ses vieux tabous tels que:

  • l’ancienneté – ancienneté et compétence ne vont pas toujours de pair;
  • le succès – il ne s’obtient plus toujours par des années de labeur;
  • les secrets – honnêteté et transparence sont de mise car aujourd’hui tout se sait, même les salaires;
  • l’apparence – être riche n’est pas une tare, la souffrance n’est pas nécessaire et le succès «c’est l’fun».

Comment vivre avec le changement?

On ne vit plus dans un monde de stabilité. Que faire dans ce monde qui prend souvent des airs de rivière à fort courant?

  • Nager dans le sens du courant, sinon on s’épuise.
    Il faut dédramatiser, lâcher prise, avoir confiance en ses capacités. On évolue dans un monde plein de possibilités, il existe toujours des solutions et les barrières sont dans la tête.
  • Avoir un bon canot pour naviguer dans les eaux troubles et surtout s’en occuper.
    Le canot, c’est vous. Il faut en prendre soin (santé, équilibre personnel, apparence, réputation, développement, plaisir, etc.).
  • Être capable de s’arrimer à d’autres embarcations ou à des quais.
    Il importe de développer le réflexe de collaboration, d’établir des liens, de faire équipe. Ceci est vrai pour les collègues, les employés, les fournisseurs, les compétiteurs, etc. S’ajoutent deux attitudes à développer pour établir de bons partenariats: donner un A au départ aux gens que l’on rencontre, les traiter comme des gens importants, et ne pas se prendre trop au sérieux.

Quels sont les bénéfices du changement?

«C’est distrayant et stimulant», souligne Mme Côté. Le changement nous aide à rester jeunes car il nous oblige à nous renouveler. Il stimule notre intelligence et notre capacité d’adaptation. Il est enrichissant et nous ouvre de nouveaux horizons. Il augmente notre potentiel à être heureux.

Ayez du bonheur à gérer vos employés!

Source:

– Côté, Nicole. «Changer, c’est nécessaire et passionnant», conférence, 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», Trois-Rivières, 26 septembre 2007.

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Enjeux Ressources humaines

Les ressources humaines en tourisme: le contexte et la situation

Comprendre l’environnement dans lequel le tourisme évolue aide à comprendre les enjeux auxquels les ressources humaines – propriétaires, gestionnaires et employés – sont confrontées. Mais quand les ressources humaines deviennent elles-mêmes l’objet d’un enjeu majeur, c’est toute l’industrie qui est interpellée!

Le monde change! La société change, le tourisme change, le touriste change et le rythme s’accélère.

A. Les ressources humaines en tourisme: le contexte

Compréhension des marchés

L’industrie touristique évolue dans un environnement turbulent.

  • Terrorisme, catastrophe naturelle, bouleversement climatique, épidémie fragilisent l’industrie.
  • La sécurité joue un rôle important.

En perte de vitesse à l’échelle internationale, le Canada doit structurer et repositionner son offre touristique et regagner des parts de marché sur l’échiquier mondial.

  • Le Canada ne figure plus dans le top ten des destinations mondiales depuis 2004 et sa part de marché s’amenuise.
  • Depuis quelques années, on observe une baisse significative de la clientèle américaine, laquelle constitue le marché primaire du Canada.
  • La concurrence internationale s’accentue – de nouvelles destinations émergent, certaines prennent du galon; plusieurs destinations investissent massivement dans les infrastructures et les campagnes promotionnelles.

La connaissance du voyageur se complexifie.

  • Les changements sociodémographiques influencent les comportements de voyage et les produits.

De nouveaux modèles d’affaires s’installent.

  • Au tournant du présent millénaire, les transporteurs low cost faisaient figure de marginaux dans le secteur aérien alors que maintenant ils font plier les genoux aux transporteurs réguliers et grugent leur part de marché.
  • Internet a complètement révolutionné la quête d’information de même que les modes de réservation et de distribution.

Qualité de l’expérience touristique

Le voyageur constitue une clientèle exigeante.

  • Profil type du touriste: instruit, revenu élevé et expérimenté, il est en mesure d’évaluer les prestations.
  • Il désire bénéficier pleinement et agréablement de son temps de repos.
  • Le voyageur ne veut pas juste voir, il veut participer.
  • Il recherche une expérience, de l’authenticité, de l’inédit.
  • L’accueil d’une clientèle étrangère exige des connaissances additionnelles: langue, compréhension de leur culture, etc.

Les produits de niche se développent en parallèle au tourisme de masse.

  • Un milieu largement concurrentiel nécessite la recherche constante de nouveauté et le besoin de se démarquer.
  • Dans le but de satisfaire une clientèle hétérogène, l’offre se fragmente et se spécialise.
  • Le produit et le service prennent une nouvelle orientation: la personnalisation.

L’offre s’éclate.

  • Surenchère, démesure, originalité et insolite rythment le développement de l’offre.
  • La déclinaison de l’hébergement ne se limite plus aux étoiles et aux services offerts – on paie la chambre en fonction de son poids corporel, on dort dans les arbres, dans une grue ou dans un tonneau de vin, on loue une maison ou simplement un sofa dans une destination étrangère.

Le concept d’expérience va au-delà de la simple notion de service.

  • L’expérience client passe par la qualité des ressources humaines, ce qui ne nécessite pas que du «savoir-faire», mais aussi du «savoir-être» – compétences relationnelles, habileté de communication, volonté de bien servir, capacité d’aller au-delà des attentes des clients, aptitudes au travail en équipe et compréhension des besoins de la clientèle.

Le développement durable s’inscrit à l’ordre du jour.

  • L’intégration des concepts de développement durable devient un impératif tant pour sauvegarder le produit que pour prioriser les emplois locaux et accorder l’importance qui revient aux ressources humaines.
  • Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société oblige cette dernière à se comporter en citoyenne responsable.

B. Les ressources humaines en tourisme: la situation

Valorisation, promotion et recrutement

Mythe ou réalité, les métiers du tourisme se conjuguent mal avec stabilité d’emploi.

  • La précarité des emplois touristiques demeure problématique – horaires atypiques, temps partiel, caractère saisonnier, rémunération peu élevée.
  • Le prolongement des saisons touristiques s’amorce lentement.
  • Les emplois dans le secteur touristique sont souvent considérés comme des boulots de transition vers un autre emploi.
  • Le taux de roulement élevé des employés nuit à la compétitivité du secteur.

La pénurie de main-d’oeuvre annoncée sera problématique au sein de l’industrie touristique.

    • La concurrence entre les différents secteurs d’activité pour attirer la main-d’oeuvre compliquera le recrutement en tourisme. Les employeurs devront courtiser la clientèle potentielle.
    • Le vieillissement de la population entraînera des départs massifs à la retraite et une perte d’expertise.
    • La difficulté de recruter du personnel qualifié en région s’accentuera et l’exode des jeunes vers les grands centres complique d’autant la situation.
    • Considérés comme une solution à la pénurie de main-d’oeuvre annoncée, les 55 ans et plus sont confrontés à des préjugés parfois tenaces (rémunération élevée, productivité moindre, manque d’habileté avec la technologie, résistance aux changements, etc.).
    • La population multiethnique et les gens en voie de réinsertion sociale (décrocheurs, jeunes en difficulté, déficients physiques et intellectuels, etc.) contribueront à élargir le bassin de main-d’oeuvre, mais exigeront une certaine adaptation.

    De nouvelles dynamiques d’emploi s’installent.

    • L’harmonisation des écarts générationnels permet de concilier les différents profils et attentes des travailleurs, de mettre à profit les compétences de chacun et d’éviter les conflits.
    • Une même personne occupera plusieurs emplois au cours de sa vie professionnelle.
    • Plusieurs retraités réintègrent le marché du travail, mais recherchent des conditions adaptées à leurs besoins.

    On observe un manque de vision et de concertation entre les différents secteurs, régions et organismes.

    • Ce manque de synergie complique le développement d’emplois permanents (combinaison d’activités complémentaires hiver-été, bonification des emplois, etc.).

    Soutien et encadrement en gestion des ressources humaines

    Les gestionnaires des PME (majoritaires en tourisme) sont pris dans le tourbillon des opérations.

    • Les dirigeants sont constamment en mode réaction.
    • Ils subissent la pression des investisseurs.
    • Ils manquent de temps et d’outils pour gérer efficacement leur entreprise.
    • Peu de gestionnaires maîtrisent le processus d’embauche – recrutement, sélection, etc.
    • Ils relèguent au second plan l’intégration, l’encadrement et le soutien des employés et, pourtant, ceux-ci constituent leur matière première.

    Développement des compétences et formation des gestionnaires et des employés

      La complexité et les changements de l’environnement de l’entreprise exigent compréhension et suivi.

      • L’information considérable et toujours plus complexe à gérer, la compréhension des changements structurels et leurs impacts sur l’industrie de même que la progression du milieu du travail rendent difficile la mise à niveau des connaissances.
      • Le décalage entre les connaissances acquises dans les institutions d’enseignement et les besoins de l’entreprise nécessite une formation supplémentaire des employés.
      • Le rythme des développements technologiques et Internet bousculent les façons de faire dans toutes les sphères de l’industrie.

      Source :
      – Ce texte a été commandé par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) en vue d’alimenter la réflexion dans le cadre de sa planification stratégique 2008-2011.

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      Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

      Quel avenir pour les bureaux d’accueil et de renseignements touristiques?

      La présence d’Internet et la multiplication des outils d’information à destination entraînent une baisse du nombre d’actes de renseignement dispensés par les lieux d’accueil et de renseignements touristiques. Plusieurs bureaux d’information se métamorphosent en centres de services touristiques pour survivre. Mais est-ce la solution pour tous? Et si certains mettaient plutôt l’accent sur une réelle expérience d’accueil?

      Diminution des actes de renseignement touristique à destination

      Grâce à Internet, première source de renseignement et de planification des séjours touristiques, les visiteurs arrivent à destination mieux informés. Toutefois, nombre d’entre eux demeurent intéressés à obtenir de l’information supplémentaire et à être conseillés au cours de leur séjour, laissant penser que les bureaux d’accueil et de renseignements touristiques ont encore un rôle à jouer. Toutefois, les sources de renseignements à destination sont plus diversifiées:

      • accroissement de l’affichage commercial
      • meilleure structuration de la signalisation touristique
      • multiplication des présentoirs (guides, brochures et dépliants)
      • exploitation de la baladodiffusion par plusieurs destinations
      • présence accrue des concierges au sein des hôtels
      • apparition de la radio touristique au Québec
      • etc.

      L’implantation de bornes interactives gagne également en popularité. En permettant aux visiteurs d’accéder de façon plus autonome et rapide à l’information, les bornes favorisent l’intérêt de certains visiteurs peu enclins à s’adresser à un préposé, permettent d’augmenter le nombre de points de service et aussi de prolonger l’accessibilité à l’information en dehors des heures d’exploitation des bureaux de renseignements. On trouve déjà ce type de borne autant en Europe (photo: Bruxelles) qu’aux États-Unis et même au Québec.

      Il est donc peu surprenant de constater que, au cours des dernières années, le nombre d’actes de renseignement dispensés par le réseau des lieux d’accueil et de renseignements touristiques du Québec soit en décroissance. De 2002 à 2005, l’achalandage annuel du centre Infotouriste de Montréal a chuté de 15% (de 151 012 à 128 396), tandis que celui de Québec a baissé de 6,2% (de 94 233 à 88 426).
      Face à cette situation, quel est le rôle des bureaux d’information touristique?

      Piste: améliorer et diversifier les services

      Selon de nombreux gestionnaires de bureaux d’information, les visiteurs ont désormais recours à eux pour des services et des besoins plus précis. Cette réalité implique pour les équipes une meilleure connaissance du produit régional et un déploiement d’interventions plus spécialisées. On a notamment vu émerger des services de conseillers régionaux, de réservation d’hébergement ou de restauration, de vente de billets pour les attraits, les visites guidées et les spectacles locaux. Au Québec, plusieurs bureaux touristiques profitent actuellement du déploiement de la plateforme technologique BonjourQuébec.com en région afin d’offrir une plus grande diversité de services de renseignements et de réservations en ligne.

      Afin d’intéresser davantage de visiteurs, plusieurs bureaux d’information ont également développé divers services commerciaux (boutiques et restaurants). Par souci de conserver une saveur locale, certains privilégient l’implantation de boutiques et de présentoirs permettant la promotion et la vente des produits du terroir et de l’artisanat régional.

      Finalement, certains bureaux tentent de devenir de réelles vitrines de l’offre touristique locale en présentant des expositions ou en tenant des événements directement sur le site du lieu d’accueil et de renseignements.

      Selon cette vision, le bureau d’information semble appelé à devenir un «centre de services». Dès lors, le préposé à l’information touristique devra jouer le rôle de «concierge régional», un super agent de service à la clientèle en mesure de répondre à une variété de demandes, de nature touristique ou autre.

      Exemple de centres de services

      Aux États-Unis, cette approche a d’ailleurs la cote. Vous rêvez de visiter ce qui se fait de mieux? Philadelphie s’est dotée d’un nouveau centre multifonctionnel de 38 millions de dollars. Le Independence Visitor Centre offre aux visiteurs:

      • service de conciergerie et de réservation pour les hôtels et les restaurants
      • bureau de renseignements, avec liste des événements quotidiens
      • vente de billets pour les sites touristiques locaux
      • diffusion de films gratuits instructifs et historiques
      • bornes informatiques à écran tactile qui décrivent les diverses destinations
      • cartes et brochures du parc, de la ville et de la région
      • café : le Pennsylvania General Store
      • boutique : le Independence Store
      • et plus encore

      Pour une visite virtuelle: http://www.independencevisitorcenter.com/inside.htm.

      Sans compter le centre de services touristiquesde Times Square à New York qui, en plus des traditionnels services touristiques (préposés multilingues, cartes, brochures, etc.), propose aussi:

      • livres, affiches et autres souvenirs de Times Square
      • café, collations et rafraîchissements
      • billets pour les spectacles de Broadway et les tours de villes
      • comptoir postal
      • guichet automatique
      • accès Internet gratuit (courtoisie de Yahoo)
      • envoi gratuit d’une photo numérique à un ami (courtoisie de Earthcam)
      • envoi gratuit de cartes postales électroniques (courtoisie de Panasonic)
      • et plus encore

      Naturellement, l’obligation d’offrir une telle diversité de services exerce une pression supplémentaire sur les équipes d’accueil qui doivent adapter leurs équipements et leurs méthodes de travail afin d’assurer la qualité des services offerts à la clientèle, sans compter que le déploiement de tous ces services représente des investissements majeurs. Alors, est-ce la solution pour tous les lieux d’accueil et de renseignements touristiques?

      Le recours à des bénévoles

      Déjà, afin d’offrir les services de base, plusieurs gestionnaires font face à l’important défi des ressources humaines. Avec les horaires atypiques, la saisonnalité et les clientèles variées, il est parfois difficile de recruter le personnel nécessaire au bon fonctionnement. Afin de relever ce défi, plusieurs destinations favorisent la formation de bénévoles intéressés à recevoir les visiteurs et à partager leur passion de leur coin de pays. Des destinations comme Dallas et Vancouver recrutent même directement sur leur site Internet.

      Au-delà des économies salariales, cette approche permet de disposer d’une banque élargie de ressources, mais surtout de compter sur une participation accrue de la communauté à l’effort d’accueil des visiteurs. Puisque les touristes cherchent de l’authenticité, des expériences vraies, des contacts avec la culture locale, la présence des bénévoles peut contribuer à satisfaire l’intérêt des visiteurs pour une rencontre avec les «locaux».

      Mettre l’accent sur l’accueil plutôt que sur l’information

      Lorsque l’on tente de définir l’accueil ou l’hospitalité, on souligne souvent les petits gestes: la poignée de main, le sourire, la disponibilité plus que le service rendu. Alors, plutôt que d’explorer uniquement la piste du «super centre de services», pourquoi le bureau d’information ne mettrait-il pas l’accueil en avant-plan? Pourquoi ne deviendrait-il pas un lieu convivial et invitant, un lieu à caractère social qui serait également fréquenté par les gens du coin?

      Aménagé de manière appropriée, ce lieu d’accueil pourrait devenir un point de chute, un endroit où se réunissent les visiteurs et les visités pour prendre un café, discuter des possibilités d’activités pour la journée et échanger sur les expériences vécues. Peut-on créer un endroit que le visiteur aurait le goût de fréquenter et ce, même s’il n’a pas besoin d’information? Car, n’oublions pas, lorsqu’il est loin de chez lui, le touriste souhaite être considéré comme un ami, pas comme un étranger !

      Source:
      – Arseneault, Paul. «Accueil, information et interaction», conférence présentée aux Journées annuelles de l’accueil touristique 2006, 26 octobre 2006.