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Marchés géographiques

Quel avenir pour le marché japonais?

Délaissé par le Canada depuis une dizaine d’années en raison du marasme économique dans lequel il est plongé, le Japon demeure un marché touristique émetteur d’importance. La performance canadienne depuis 1996 ne cesse de décliner, mais qu’en est-il des destinations concurrentes? Le Canada est-il bien positionné pour profiter de la reprise annoncée?

Le Canada perd du terrain

Représentant la moitié du PIB total de l’Asie, l’économie japonaise engendre quelque 18% du PIB mondial. En situation de crise depuis le milieu des années 1990 et en dépit de la piètre performance de leur économie, les Japonais conservent un fort désir de voyager. Depuis 1996, le nombre de départs vers l’étranger est demeuré relativement stable, si l’on fait abstraction de 2003, année exceptionnelle en raison de la crise du SRAS (graphique 1).

La performance du Canada comme pays récepteur entre 1996 et 2003 s’avère moins reluisante (graphique 2). Depuis le sommet de 729 000 visiteurs japonais en 1996, le nombre d’arrivées au Canada ne cesse de décliner (274 000 en 2003, soit une baisse de 62%). Durant cette période, la part de marché du Canada dans le monde est passée de 4% à 2%. Le Québec a pour sa part accueilli 55 000 Japonais en 2003, la moitié moins qu’en 2000 (106 000).

La concurrence vient principalement de la Chine, de la Corée du Sud et des États-Unis. Ces derniers, en incluant Hawaï et Guam, attirent à eux seuls 40% des touristes japonais. Nos voisins du Sud ont remporté du succès en misant sur les parcs thématiques, qui plaisent particulièrement aux familles japonaises. La Californie et New York constituent les destinations de prédilection.

Le soleil se lève à l’horizon

Au cours du deuxième trimestre de 2004, l’indice de confiance des consommateurs japonais a atteint un niveau sans précédent depuis 1991. On s’attend à ce que la reprise économique soit soutenue, principalement en raison de la croissance de la consommation, de l’investissement et des exportations. Les experts prévoient que l’économie du Japon redeviendra «normale» dès qu’elle aura traversé la période actuelle de «croissance de rattrapage».

Selon la firme de recherche IPK International, le pays du soleil levant sort de l’ombre et laisse entrevoir d’excellentes perspectives. Voici quelques caractéristiques de ce marché:

  • Le touriste japonais d’aujourd’hui est beaucoup plus actif qu’avant.
  • Les voyages d’une dizaine de jours ont la cote puisqu’ils correspondent à la période de vacances traditionnelle au Japon.
  • Les 50 ans et plus représentent maintenant le plus important segment de marché et leur profil diffère sensiblement de celui de leurs compatriotes.
  • Cette clientèle préfère les visites guidées et les tours de ville aux traditionnelles vacances à la plage.
  • Les croisières en Amérique du Nord gagnent aussi en popularité.
  • Chez les plus jeunes, c’est principalement la femme qui voyage: dans la trentaine, voyageuse expérimentée, elle adopte un comportement touristique complètement différent de celui de la génération précédente.
  • Les Japonais accordent beaucoup de valeur à la sécurité et à la propreté et sont exigeants sur certains aspects (propreté des établissements, menus en japonais, besoins particuliers dans les chambres, etc.).
  • Ils sont également sensibles aux prix.
  • Ce sont majoritairement les femmes qui contrôlent le budget et choisissent les destinations.

Les Japonais sont de retour, sommes-nous prêts?

Le dernier sondage mené par la Japan Association of Travel Agents en juin 2004 auprès de ses membres confirme la reprise de croissance du marché japonais. La tendance est à la hausse pour tous les segments, particulièrement celui des aînés. Quant aux destinations, ce sont la Chine, Hawaï et l’Europe qui montrent les signes les plus positifs.

La concurrence, elle aussi, est appelée à s’intensifier. Pour l’exercice 2004-2005, la Commission australienne du tourisme doublera le budget de ses programmes de marketing pour le Japon, qui bénéficieront d’un financement record de 14,4 millions $CA. Pour l’année 2004, la Commission canadienne du tourisme consacre 4,8 millions $CA au marché japonais, comparativement à 7 millions en 1999.

Au Québec, ce sont les grandes villes qui sont les plus susceptibles de tirer leur épingle du jeu. La destination doit miser sur l’aspect de la sécurité, propre à Montréal et Québec. Le caractère distinctif du Québec et le fait français constituent des atouts. Les intervenants devraient également jouer la carte de la vieille ville au cachet européen en Amérique du Nord, qui plaira aux Japonais.

La facilité qu’offre désormais Internet pour la planification des voyages constitue une occasion à saisir: tout comme les nord-américains, les Japonais dépendent de moins en moins du réseau de distribution traditionnel et magasinent de plus en plus en ligne pour avoir de l’information et faire des réservations. Combiné à la croissance de la demande pour des voyages individuels, cela implique que les intervenants intéressés par ce marché doivent être en mesure de fournir des renseignements touristiques en japonais, surtout sur leur site Internet.

Sources:
– Japan Association of Travel Agents. «9th JATA Survey on Travel Market Trends: Overseas (June 2004)», JATA Independent Surveys [www.jata-net.or.jp], 9 juillet 2004.
– eHotelier.com. «Japan is back», 5 juillet 2004.
– Japan National Tourist Organization. 2004 Foreign Visitors & Japanese Departures, 1996-2003.
– Commission canadienne du tourisme. Japon – Rapports trimestriels du marché – 2004.
– Développement économique et régional et Recherche. Industrie touristique – Profil des marchés [www.mderr.gouv.qc.ca].

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Produits et activités Réseaux de distribution

La forfaitisation revue et corrigée

Entre 1998 et 2003, les dépenses effectuées par les Canadiens pour l’achat de forfaits touristiques au Québec ont connu une croissance de 105%. Très populaire au cours des années 1990, le concept du forfait s’est quelque peu modifié depuis: les technologies ont évolué et le consommateur recherche davantage de souplesse et d’autonomie dans le choix des prestations.

Partie intégrante de la stratégie marketing d’une entreprise, le forfait touristique s’inscrit comme une occasion d’affaires que privilégient plusieurs dirigeants. Précisons que Tourisme Québec définit le forfait comme un amalgame d’au moins deux composantes vendues à un seul prix. Une composante peut être un moyen de transport, une attraction, de l’hébergement, de la restauration, une visite guidée, un événement, une activité spécifique, etc. Contrairement au jargon touristique, une combinaison de produits touristiques au sein de la même entreprise n’en fait pas un forfait au sens strict du terme. Un forfait doit nécessairement réunir des prestations d’au moins deux partenaires distincts.

Dans les années 1990, la popularité du forfait s’expliquait essentiellement par trois éléments:

  1. Il s’avérait simple à comprendre avec un prix unique, un texte explicatif et des photos attrayantes en accompagnement. Un tel scénario comportait l’avantage de permettre de réserver facilement auprès d’un seul intervenant en évitant la multiplication des démarches.
  2. En plus d’être convivial, il constituait un gage de tranquillité d’esprit en permettant de réserver à l’avance et en une seule étape.
  3. Il offrait à la clientèle une avenue économique puisqu’il suggérait la notion de package deal.

Évolution des dépenses pour les forfaits au Québec

Entre 1998 et 2003, les dépenses effectuées par les Canadiens pour l’achat de forfaits touristiques au Canada ont nettement progressé, passant de 854 millions à 1,25 milliard $. Au cours de la même période, les achats de forfaits se déroulant au Québec ont connu une croissance de 105%, pour atteindre un sommet de 414 millions $ en 2003 (graphique 1).

Une nouvelle réalité

L’offre touristique mise de plus en plus sur la personnalisation grâce au développement de produits thématiques, segmentés et sur mesure. La clientèle se veut plus autonome et privilégie les formules souples où la prestation correspondra davantage à ses attentes particulières. Selon le sociologue Jean-Didier Urbain, ce phénomène s’explique par le fait que le touriste revendique son individualisme et veut être davantage maître de ses vacances.

C’est dans cette optique qu’Internet joue maintenant un rôle de premier plan. Si la distribution électronique des voyages a pris son envol, c’est qu’elle offre au consommateur la possibilité de jouer lui-même à l’agent de voyages. Internet a démocratisé l’offre touristique en rendant accessible, d’un clic de souris, un inventaire de prestations d’une ampleur jusqu’alors inimaginable. Encore plus important, on peut aisément y comparer les prix.

L’attrait s’est également manifesté à l’égard des économies, les fournisseurs utilisant régulièrement ce canal pour écouler des prestations. Dans la foulée du e-tourisme, on observe aussi une tendance à la réservation de dernière minute, ce qui change considérablement la donne du forfait. La brochure traditionnelle correspond de moins en moins au profil de ce nouveau touriste branché et spontané.

La forfaitisation en mutation

Le touriste d’aujourd’hui est des plus exigeants. Il préférera ainsi miser sur une certaine flexibilité dans son itinéraire afin de ne pas se faire prendre au dépourvu par des impondérables, tels les aléas de la météo. La conception personnalisée des forfaits et la possibilité de les acheter à la dernière minute sera d’autant plus facilitée que nous assistons à l’émergence de l’assemblage dynamique des forfaits en ligne. De nouvelles technologies permettent en effet l’automatisation de la tarification en temps réel afin d’appliquer les règles de tarification à chacune des composantes ou à l’ensemble du forfait.

Selon PhoCusWright, on verra un déclin dans les forfaits vendus dans les canaux de distribution traditionnels (graphique ci-dessous). Quant aux forfaits achetés sur Internet, leur évolution continuera d’être fulgurante. En 2006, ils totaliseront plus de 10 milliards $US aux États-Unis, soit presque autant que les forfaits traditionnels.

Les forfaits sont-ils dépassés?

Pour des entreprises touristiques situées hors des grands centres urbains et qui souffrent du manque de notoriété de leurs produits, le forfait demeure une valeur sûre. L’addition des forces individuelles des intervenants contribue très certainement à accroître le poids de l’offre et à élargir la zone d’influence des marchés éloignés. Les partenariats d’affaires établis dans le cadre de la forfaitisation facilitent d’autant la mise en marché du produit.

Les entreprises qui n’ont pas facilement accès aux importants canaux de distribution en ligne et qui disposent de peu de moyens pour effectuer des actions promotionnelles ciblées, voire massives, gagneraient également à recourir à la forfaitisation. Certaines conditions s’imposent néanmoins pour assurer le succès d’un forfait:

  • Prendre en considération le fait que les critères d’achat de l’internaute diffèrent grandement de ceux du consommateur traditionnel. Le premier recherche davantage de flexibilité, alors que le second privilégie la simplicité et l’économie.
  • Étudier soigneusement le choix de partenaires afin de s’assurer qu’ils offrent des produits complémentaires et qu’ils sont sérieux et motivés.
  • Former et sensibiliser adéquatement l’ensemble du personnel concerné afin d’en faire de meilleurs vendeurs.
  • Définir une stratégie publicitaire conforme aux objectifs derrière la conception du forfait.

Sources:
– Briard, Clotilde. «L’offre de voyage joue la personnalisation», Les Echos, no 19194, Compétences, mardi 6 juillet 2004, p. 15.
– Sileo, Lorraine. «Trends in Dynamic Packaging: What Every Travel Industry Executive Should Know for 2004», PhoCusWright [www.phocuswright.com], 26 mai 2004.
– Arseneault, Paul et François-Gilbert Chevrier. «La forfaitisation et la promotion conjointe : des outils efficaces», Actes du colloque: Culture et tourisme en ville… une affaire de créativité, 12-13 novembre 1998.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages canadiens», 1998-2003.

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Transport

La «low cost mania» – La bataille de l’espace aérien (2e partie)

Les «low cost» poussent comme des champignons. De la Pologne à Macao en passant par la Scandinavie et l’Inde, les nouveaux «low cost» entrant dans le marché ne se comptent plus. D’abord marginaux, ils sont devenus des concurrents et récoltent une bonne part du gâteau.

Un modèle à redéfinir pour les grands transporteurs

Les grands transporteurs régnaient en rois et maîtres sur les principales plaques tournantes (hubs), accaparaient les meilleurs créneaux horaires (slots) des aéroports et faisaient la pluie et le beau temps sur les routes importantes. Sans compter les conditions d’emploi avantageuses négociées par les syndicats, qui refusent maintenant de perdre des droits acquis. L’arrivée des low cost est venue contourner ces diktats très coûteux, laissant en plan les transporteurs réguliers avec de très lourdes charges financières à supporter.

Pour plusieurs compagnies aériennes, on ne parle plus de contexte défavorable, mais bel et bien de faillite (Air Canada, United, Alitalia, etc.). Aux prises avec des déficits de plus de 30 milliards $US et la pression à la baisse des prix, elles ne peuvent même pas compter sur la reprise de l’économie et la relative tranquillité dans le secteur aérien pour renflouer leurs coffres en augmentant leurs tarifs. La hausse du prix du pétrole ne peut que leur faire battre de l’aile encore plus. Toutes s’affairent présentement à abaisser leurs frais d’exploitation.

Des chiffres impressionnants

En avril 2003, Air Canada déposait devant les tribunaux une requête en application de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies et présentait, par la suite, près d’une dizaine de demandes de prolongation de sa période de protection. Le transporteur devait gérer un déficit de 1,8 milliard $ en 2003 seulement, alors que son concurrent WestJet célébrait, avec les résultats du troisième trimestre de 2003, son 27e trimestre rentable consécutif.

Aux États-Unis, American Airlines, numéro 1 mondial en termes de revenus, affichait des pertes nettes de 1,7 milliard $US en 2003, tandis que Southwest (18e en 2002) engrangeait des profits nets de 298 millions. En mai 2003, Southwest Airlines a pour la première fois enregistré davantage de passagers effectuant un vol interne (6,5 millions) que tout autre transporteur américain. Pour sa part, JetBlue, créé en 2000, annonçait en juin 2003 une commande de 165 nouveaux avions avec une option pour l’achat de 150 appareils supplémentaires.

En Europe, Ryanair surpassait à lui seul à l’été 2003 la capitalisation réunie de Lufthansa, d’Air France et de British Airways. Il occupait le premier rang mondial de tous les transporteurs en 2002 avec 31% de marge d’exploitation. En 2003, il a transporté 23 millions de passagers.

David contre Goliath

L’arrivée des low cost dans le marché a eu un effet significatif sur la baisse des tarifs. En 2003, une étude de BTI Canada révélait que le prix moyen du billet d’avion avait globalement baissé de 5,4%. Cette baisse atteignait 9% pour les vols intérieurs et transfrontaliers, contre seulement 1% pour les vols internationaux.

Après avoir avalé Canadian en 2000, Air Canada détenait pratiquement le monopole du ciel canadien. Aujourd’hui, sa part de marché glisse sous la barre des 60%. Dernièrement, il se faisait attaquer sur le lucratif marché Montréal-Toronto par Jetsgo et WestJet.

Sur le marché intérieur américain, la lancée des low cost, qui occupent maintenant près du quart du marché, met en péril la survie des géants de l’industrie (American, United, Delta, Continental, Northwest, US Airways). Pour un billet aller coûtant environ 200$, le low cost peut se permettre de diminuer le prix des deux tiers.

If you can’t beat them, join them!

Voyant ces transporteurs atteindre des taux de croissance et de rentabilité impressionnants, plusieurs compagnies aériennes régulières ont décidé de riposter. Elles se lancent dans une guerre des prix, se convertissent elles-mêmes en low cost ou lancent leur propre transporteur à tarifs réduits (Air Canada avec Tango et Zip, Delta avec Song, SAS avec Snowflake, Qantas avec Jetstar, Singapore Airlines avec Tiger). British Airways et KLM ont été à l’origine de ce mouvement en lançant respectivement Go et Buzz. Mais – et ils doivent s’en mordre les doigts aujourd’hui -, ils s’en sont départis par la suite.

En raison de leur structure de coûts très élevés, on peut s’interroger sur l’éventuel succès des transporteurs traditionnels dans ce créneau de marché. Il en coûte à Southwest autour de 0,075$ par passager/kilomètre, comparativement aux transporteurs réguliers qui doivent payer aux alentours de 0,11$, et même parfois plus, sur de courtes routes.

Quelques-uns désignent les low cost comme la deuxième génération des transporteurs nolisés en raison de certains points communs, comme la desserte de destinations sans escales et leurs bas prix. Il n’y a pas qu’un parallèle à tracer, il y a aussi une concurrence qui s’installe entre ces deux types de transporteurs et ce, particulièrement en Europe à cause de la structure du marché. Pour cette raison, le voyagiste allemand Thomas Cook annonçait en mai dernier sa décision de transformer sa compagnie de transport aérien nolisé Condor en transporteur à bas coûts.

Les grands transporteurs ne font plus la pluie et le beau temps

À la fin des années 1970, la déréglementation du transport aérien visait à ouvrir le marché à la concurrence et à générer des prix plus bas pour les voyageurs. Après plus de 20 ans, on constate vraiment ses effets. L’arrivée massive des low cost a généré de la turbulence dans l’espace aérien et du même coup engendré un vent de changement. Comment s’articulera cette industrie qui, malgré les dernières années difficiles, n’a pas perdu pour autant son potentiel de croissance?

Sources:
– Airline Business. «Life after low cost», mars 2004, p. 7.
– Baker, Colin. «Leisure groups face up to low-cost», Airline Business, juin 2004, p. 24.
– BTI Canada. «Les transporteurs à rabais maintiennent la pression sur les compagnies aériennes traditionnelles, ce qui entraîne une baisse du coût des billets», What’s new .
– Les Affaires. «Le nombre de passagers et d’avions dans le ciel continuera d’augmenter de façon constante et importante».
– Reed, Dan. «Low-fare carriers’ service bests big rivals», USA Today, 6 avril 2004.
– Tully, Shawn. «Airlines: Why the big boys won’t come back», Fortune, 14 juin 2004, p. 101-103.

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Transport

La «low cost mania» – L’ABC des transporteurs à tarifs réduits (1ère partie)

Qui sont ces compagnies aériennes, qu’on appelle «low cost», qui causent des maux de tête aux grands transporteurs réguliers et qui font la joie des voyageurs? De phénomène marginal, ils s’imposent désormais comme le modèle à suivre.

Transporteur à tarifs réduits, à bas tarifs, à prestations simplifiées, low-cost, no frills, low-fare carrier, voilà autant d’appellations pour désigner une compagnie aérienne qui dessert des destinations sans escales, qui offre un minimum de services à bord et des tarifs moindres que les transporteurs réguliers.

La compagnie Southwest aux États-Unis a été la première, en 1978, à proposer ce type de service. Il a fallu attendre la fin des années 1990 pour que le mouvement prenne vraiment son essor. Et, alors que la concurrence s’intensifie en Europe, la frénésie gagne actuellement l’Asie.

Une structure de coûts peu élevée

Le secret de leurs bas prix s’explique par le fait que les coûts d’opération de ces transporteurs sont peu élevés. Ils possèdent la flexibilité nécessaire pour exercer une pression sur le marché et les transporteurs réguliers. Le modèle initial consiste à:

  • exploiter des trajets point à point sur une courte distance;
  • privilégier des aéroports secondaires et éviter le plus possible les plaques tournantes, source de congestion et de coûts élevés;
  • utiliser un seul type d’appareil afin de réduire les coûts d’entretien;
  • avoir un court temps de rotation des avions (temps écoulé entre l’atterrissage et le décollage de l’appareil);
  • embaucher une main-d’oeuvre à rémunération et à avantages sociaux moins élevés;
  • offrir un service à bord limité;
  • favoriser une structure de tarifs simplifiée qui n’exige pas de systèmes informatisés de réservation complexes et coûteux;
  • miser principalement sur la distribution en ligne.

Parmi les principaux joueurs, notons:

  • WestJet, Jetsgo, Canjet – au Canada
  • Southwest, JetBlue, AirTran, America West, Frontier – aux États-Unis
  • Ryanair, EasyJet – en Europe
  • Virgin Blue, AirAsia – en Asie-Pacifique

Différentes réalités autour du globe

Le contexte d’opération est différent dans chaque région du globe.

  • En Amérique du Nord, ils opèrent essentiellement dans le marché intérieur. On estime leur part de marché à 25% aux États-Unis.
  • Avec l’Union européenne, l’Europe constitue un marché unique. Les compagnies aériennes peuvent desservir plusieurs villes dans différents pays à l’intérieur d’une zone géographique restreinte (ex. Paris-Venise). Bien que les chiffres diffèrent selon les sources d’information, les low cost détiennent environ 10% du marché européen.
  • En Asie, la réalité est tout autre et elle ne facilite pas le développement de ce type de transporteurs. Le marché intérieur n’étant pas rentable pour plusieurs pays, les low cost doivent s’engager sur des routes considérées comme internationales, ce qui les oblige à établir des accords à ciel ouvert pour atterrir dans le pays voisin. Il n’y a pas autant d’aéroports secondaires dans les grands centres qu’en Europe ou en Amérique. Les distances étant plus considérables, les transporteurs sont limités dans le choix d’avions moins coûteux à exploiter et les gens sont plus réticents à opter pour un tel type de transporteur en raison de leurs services restreints. Phénomène récent dans cette région, leur part de marché est difficile à évaluer.

On bouscule les marchés

Destinés au marché du voyageur d’agrément, les low cost ont pénétré de façon significative le marché des voyages d’affaires des transporteurs réguliers, et ce, en dépit des programmes de fidélisation attrayants mis de l’avant par ces derniers. Ils ont été la planche de salut des voyageurs d’affaires lors du récent ralentissement économique. Malgré le redressement de la situation, leur croissance sur ce marché n’est pas en voie de se résorber.

Voulant éviter dans la mesure du possible les aéroports achalandés, ils ont permis la revitalisation de plusieurs aéroports secondaires. À titre d’exemple, l’aéroport de Beauvais (Oise) en France accueillait 388 000 passagers en 1999 et avec l’arrivée de Ryanair, il ne lui manquait que 30 000 passagers en 2003 pour franchir le cap du million. Ils ont aussi redonné à certaines régions un essor économique et touristique en multipliant leurs dessertes vers des villes de moindre importance.

Par la vente directe de leurs billets sur Internet, ils ont grandement bousculé les canaux de distribution traditionnels et contribué à la croissance du mouvement de réservation en ligne.

Les low cost ont tout pour séduire

Leur croissance n’est pas une pure coïncidence ou ne relève pas que de la conjoncture économique des dernières années, qui a joué en leur faveur en raison de leurs bas prix. Ils ont réussi à séduire la clientèle par la qualité de leur service. Une étude américaine à ce sujet démontre que les low cost fournissent un meilleur service (respect des horaires, refus d’embarquement, perte de bagages, plaintes) que leurs homologues traditionnels. Quatre d’entre eux trônent en tête du classement 2004 Airline Quality Ratings établi conjointement par deux universités.

Sources:
– Buffier, Dominique. «Compagnies à bas prix et TGV bouleversent la hiérarchie des aéroports», Le Monde, 12 mai 2004, p. 13.
– Chaire de Tourisme UQAM. «L’industrie du tourisme: un modèle d’affaires à réinventer», Document de réflexion Assemblée générale de l’OMT, Beijing, Chine, octobre 2003.
– Reed, Dan. «Low-fare carriers’ service bests big rivals», USA Today, 6 avril 2004.

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Tendances

Demande, offre et Internet: trois accélérateurs de la tendance du dernière minute

La réservation tardive est devenue un phénomène structurel qui s’est ancré dans les pratiques du consommateur et dans les stratégies de nombreux fournisseurs. Une étude exploratoire commandée par la Direction du Tourisme en France nous permet de mieux comprendre les raisons de l’explosion de ce phénomène.

Le concept de dernière minute réfère à deux notions distinctes:

  • un produit mis en solde à la dernière minute pour généralement écouler les stocks invendus;
  • la personne achetant tardivement un produit qui ne comporte pas une réduction de prix.

Le temps est devenu une denrée rare

Il a été dit maintes fois que la succession de catastrophes qui a frappé le tourisme a exacerbé la tendance au dernière minute. Craintifs, les gens n’achètent plus longtemps à l’avance, ce qui engendre l’incertitude auprès des fournisseurs qui, à leur tour, offrent des tarifs promotionnels pour stimuler les ventes.

Malgré l’accélération récente de ce comportement, le dernière minute est issu en grande partie du rapport qu’ont les gens avec le temps. Pression, urgence, zapping, instantanéité de l’Internet s’imposent comme modèles de notre relation avec le temps. Du toujours plus vite au dernière minute, le consommateur prend l’habitude d’obtenir tout, tout de suite et n’importe quand… même les vacances!

Le «consommacteur»

Le consommateur est devenu un «consommacteur». Plus expérimenté, il veut faire son choix en toute connaissance de cause et pouvoir comparer prix et produits afin d’acheter intelligemment. Ce consommacteur a compris que les soldes s’étalent sur toute l’année et que le temps joue en sa faveur, car les fournisseurs finissent par écouler les prestations restantes à des prix avantageux.

Plusieurs facteurs font en sorte que l’achat de dernière minute répond aux réalités du voyageur:

  • la difficulté de concilier les horaires de vacances des deux conjoints qui travaillent;
  • le fractionnement des vacances et la variation de la durée, qui multiplient la possibilité de départs;
  • les différents types de séjours et de destinations qui diminuent la nécessité d’une longue planification;
  • les départs hors saison qui facilitent un départ improvisé.

Quand le Web s’en mêle

Le Web a incontestablement accéléré le développement du phénomène de dernière minute grâce à la facilité et à la rapidité de la mise en ligne de ce type de produits.

Les médias ont aussi contribué à populariser la vente de ces produits auprès du consommateur et ce dernier bénéficie des avantages suivants:

  • l’offre est accessible en tout temps;
  • la réservation peut se faire le jour même du départ;
  • la comparaison des tarifs devient facile;
  • les différents fournisseurs sont à portée de clic;
  • la possibilité d’assembler un forfait en ligne raccourcit le délai de réservation.

Guerre des prix et des délais

Dans un contexte de vive concurrence, la vente de dernière minute est vue comme la conséquence d’une offre de produits standardisés, où le prix et les délais deviennent un facteur de différenciation. Ayant recours au yield management, les gestionnaires peaufinent leur stratégie de prix afin d’optimiser les taux de remplissage.

En France, mises à part les agences spécialisées dans ce créneau, quelques données quantitatives relatives au volume d’affaires révèlent que:

  • la proportion des ventes de dernière minute restent relativement faibles: 5 à 10% du chiffre d’affaires;
  • les réservations tardives sont plus importantes: 20 à 30% du chiffre d’affaires.

Afin de contourner le comportement volage de l’internaute, certains acteurs envisagent de rendre obligatoire l’identification du consommateur pour pouvoir avoir accès aux promotions.

Une clientèle hétéroclite

Qui achète ce type de produits? Achètent-ils tardivement pour bénéficier des aubaines ou simplement parce qu’ils arrêtent leur choix de vacances de plus en plus tard, ou encore, parce qu’ils partent plus souvent? Le profil de la clientèle et les motivations d’achat pour ce type de produits restent encore difficiles à établir et à quantifier.

En général, le produit de dernière minute rime rarement avec clientèle familiale, car les vacances en famille sont habituellement planifiées plus longtemps à l’avance. De même, un vol sec ou un forfait tout inclus sont plus propices au dernière minute que le produit sur mesure et la prestation complexe.

Les professionnels français mentionnent que l’acheteur de dernière minute ne se différencie pas de la clientèle régulière, car il s’agit souvent du même individu qui a ponctuellement acheté ce type de produit. Le client de dernière minute est aussi décrit comme celui qui visite au moins trois à quatre sites à la recherche du meilleur coût avant d’arrêter son choix. Les clients ont été classés en trois catégories:

  • les chasseurs de promotions – à l’affût de promotions intéressantes;
  • les impulsifs – pour qui la dernière minute est un mode de vie;
  • les attentistes de la promotion – pour les budgets serrés qui n’ont pas les moyens de payer le prix régulier.

Bien qu’Internet soit le moyen le plus utilisé pour la recherche de ce type de produit en France, ce canal n’est pas privilégié pour effectuer la réservation. Environ deux clients sur trois préfèrent finaliser leur achat par téléphone.

Aux États-Unis, ce type de comportement est très présent et se caractérise principalement par des voyages de proximité et de courte durée. Une enquête de la Travel Industry Association of America (TIA), publiée en 2002, indiquait que:

  • 64% des voyageurs d’agrément (83 millions d’adultes) avaient planifié au moins un de leurs voyages (dans l’année précédente) à l’intérieur de deux semaines avant le départ et, de ce nombre, 26% avaient projeté toutes leurs vacances à la dernière minute;
  • 39% ont invoqué la visite de parents et amis (principal motif) et 23% le divertissement (ex. événement sportif);
  • 69% se sont déplacés à l’intérieur de 500 milles de leur domicile et 15% à plus de 1000 milles.
  • 69% des voyages comportaient 4 nuits ou moins, et 9% aucune nuitée.

Le Canada n’échappe pas à ce phénomène. Les voyagistes ont constaté que les délais entre la demande de renseignements, la réservation et le départ du client ont considérablement diminué.

Les pièges du dernière minute

Ce type de pratique commerciale représente certains dangers potentiels:

  • la notion de «prix sacrifiés» peut nuire à l’image de la marque, laissant à penser que les prestations à prix normal sont trop chères et/ou se vendent mal;
  • un rabais accordé aux retardataires entre en conflit avec les notions de fidélisation ou de privilèges accordés aux clients fidèles;
  • le fait d’accorder directement aux clients des tarifs réduits peut interférer avec les accords passés auprès des réseaux de distribution;
  • habitués à bénéficier de prix promotionnels, les voyageurs risquent de ne plus vouloir acheter au prix régulier ou de refuser de payer le prix réel du produit;
  • cette pratique rend difficiles la planification et les estimations de vente des fournisseurs;
  • lorsque que les délais entre vente et séjour rétrécissent, les liquidités s’amenuisent;
  • la concurrence exercée sur le prix s’effectue souvent au détriment de la qualité du produit.

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «Perspectives estivales: tout dépend de la source», Tourisme, vol. 1, no 4, mai 2004.
– Internet Institute. «Étude exploratoire sur les ventes de dernière minute», Direction du Tourisme – Département de la Stratégie, de la prospective, de l’évaluation et des statistiques, février 2004.
– Travel Industry Association of America, «Two weeks to plan a trip proves to be plenty of time for leisure travelers», [www.tia.org], 5 novembre 2002.

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Hébergement Réseaux de distribution

Internet, un canal déficitaire pour les hôteliers?

Après s’être massivement investis au cours des dernières années dans la vente de leurs chambres en ligne grâce à l’alléchant modèle d’affaires que leur proposaient les agences virtuelles, les hôteliers se réveillent avec un mal de tête… et un milliard de dollars en moins dans leurs poches!

Un modèle séduisant

Les ennuis des hôteliers ont débuté lorsqu’ils ont signé des ententes – qui se sont avérées défavorables – avec les populaires sites de réservation de voyages, principalement Expedia, Travelocity et Hotels.com. La possibilité de vendre rapidement d’importants lots de chambres, même à des tarifs réduits, rendait le modèle attrayant, d’autant plus qu’il s’agissait d’un canal de vente non traditionnel. Les proportions ainsi transigées en ligne n’ont cessé de prendre de l’ampleur et les chambres ont alors été écoulées avec une marge bénéficiaire beaucoup moins élevée.

Cette phase d’adaptation étant maintenant passée, les hôteliers reprennent progressivement le contrôle de la situation et négocient maintenant plus fermement avec les intermédiaires en ligne. Plusieurs dirigeants hôteliers ont aussi réalisé que la baisse des tarifs en temps de crise ne s’avérait pas une solution efficace et que cette stratégie occasionnait plutôt l’effet contraire à celui d’endiguer les pertes de revenus. La clientèle fidèle obtient maintenant la garantie qu’elle ne trouvera pas meilleur tarif pour la même chambre ailleurs et se voit offrir des programmes de récompenses. Une importante proportion des consommateurs préfèrent toutefois effectuer leur planification de voyages sur des portails offrant une comparaison de produits aux bannières variées.

Les constats d’un lendemain de veille

Au cours des dernières années, les e-touristes ont déniché une multitude de produits à prix escomptés sur les sites d’agences de voyages en ligne. Celles-ci empochaient des marges de profit variant fréquemment entre 25 et 40% de chacune des ventes, alors que le taux de commissions habituellement perçu par le réseau de distribution conventionnel avoisine normalement 10%. À part le fait de générer un volume d’affaires supplémentaire, les conséquences en sont carrément désastreuses. En 2003, aux États-Unis, on évalue à 960 millions $ le manque à gagner des hôteliers en raison des ventes réalisées à partir des intermédiaires en ligne et non à partir du canal traditionnel des agences de voyages. Cette somme représente environ 17% de l’ensemble des ventes d’hébergement en ligne.

Les dirigeants hôteliers ont entrepris de relever le défi d’attirer les internautes sur leur propre site corporatif, dans le but évident d’améliorer substantiellement leur marge bénéficiaire. Les taux consentis aux agences en ligne varient dorénavant entre 15 et 30%. Plus de 54% des ventes en ligne sont maintenant effectuées sur les sites Web des hôteliers. L’instauration d’une politique des meilleurs tarifs garantis fait certainement partie d’une stratégie gagnante.

Il n’y a pas que les hôteliers qui perdent de l’argent

La tendance accélérée de la réservation en ligne auprès des agences virtuelles a remis en question d’autres aspects du modèle économique traditionnel. L’État de la Floride s’est récemment intéressé à la question et a découvert que cette nouvelle réalité lui faisait perdre des millions de dollars en revenus fiscaux. Le fait est que les agences en ligne jouent le rôle de grossistes auprès des fournisseurs, c’est-à-dire qu’elles achètent au prix du gros pour ensuite revendre à prix majoré aux consommateurs. Or, l’hôtelier paie au gouvernement la taxe sur le montant qu’il perçoit de l’intermédiaire, et non sur le montant de la vente finale au consommateur. La Florida Association of Convention and Visitor Bureaus estime à 16 millions $ en taxes de vente et à 11 millions $ en taxes touristiques le manque à gagner dû aux agences en ligne.

Comme cette situation ne peut que s’accentuer à l’avenir, l’État de la Floride ou d’autres entités gouvernementales pourraient être tentés de légiférer, de manière à corriger ce déséquilibre. Les hôteliers sont toutefois inquiets de se voir forcés d’exiger, auprès des intermédiaires ou de leur clientèle, des taxes additionnelles, ce qui pourrait constituer un désavantage concurrentiel. D’autant plus que les dirigeants ne connaissent pas toujours le prix demandé au client pour la chambre. Les possibilités de poursuites judiciaires demeurent toutefois peu probables en raison du fait que les agences en ligne, basées à l’extérieur, échappent souvent aux lois du territoire.

Internet est passé d’un canal marginal à une solution de masse, ce qui rend impérative la révision du modèle d’affaires. La prolifération des canaux de distribution rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification. Une absence de parité dans les prix selon les canaux utilisés peut causer du tort à l’intégrité de la marque aux yeux du consommateur. De plus, un fort volume de ventes ne sert à rien si la rentabilité à long terme n’est pas au rendez-vous.

Sources:
– McGrath, Ginny. «Hotels forced to undercut internet rivals», Travelmole [www.travelmole.com], 23 mars 2004.
– Frommer, Arthur. «Hotel Web sites now have best rates», Milwaukee Journal Sentinel, 9 mai 2004.
– Danish, Henry. «The rise and importance of rate parity», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mai 2004.
– Hartmann, Chris. «Is the Internet killing the hotel industry?», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mars 2004.
– Bethesda, Maryland. «Hotels tighten control of online inventory», CNN [www.cnn.com], 31 mars 2004.
– Layden, Laura. «Internet bookings add up to tax revenue losses in Fla.» Naples Daily News [www.naplesnews.com], 21 mars 2004.

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Hébergement Réseaux de distribution Technologies

La bataille de la distribution en ligne

Les hôteliers sont en voie de rattraper une partie du terrain perdu au profit des agences de voyages en ligne. Mais la bataille est loin d’être gagnée auprès des internautes qui croient toujours que les intermédiaires comme Expedia ou Travelocity offrent de meilleurs tarifs.

Un contexte propice

L’apparition de nouveaux joueurs tels Expedia, Travelocity et Orbitz a singulièrement modifié la donne au sein du réseau de distribution. Ces géants du e-tourisme ont émergé dans un contexte où Internet offrait aux fournisseurs un canal alternatif pour écouler les inventaires de dernière minute. Les consommateurs ont rapidement su profiter de meilleurs tarifs et plusieurs sont devenus des utilisateurs assidus des achats en ligne. Les hôteliers ont particulièrement ressenti cette pression indue sur les tarifs. Cette situation a eu pour conséquence d’habituer les consommateurs à des prix bas.

Contrairement aux transporteurs aériens, les hôteliers ont pris un certain temps à s’organiser pour offrir une option valable sur leur propre site Web et à contourner les canaux des intermédiaires. Ils travaillent maintenant à récupérer le contrôle de la distribution de leurs chambres et à rétablir la véritable valeur de leur produit.

Un modèle d’affaires alléchant

Au lendemain des attentats de 2001, l’industrie hôtelière s’est trouvée devant l’immense défi de maintenir un taux d’occupation acceptable. La distribution en ligne se présentait comme un mode de réservation fort prometteur et ouvrait la porte à une nouvelle clientèle. Les grandes chaînes hôtelières ont saisi l’occasion de souscrire au modèle d’affaires innovateur d’Expedia et de Hotels.com (maintenant regroupés sous InterActiveCorp). Cette approche révolutionnaire permettait à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. On passait du commerce de détail à la vente en gros, en ligne.

Toutefois, une dépendance certaine s’installait avec un nouveau partenaire en mesure d’occuper facilement jusqu’à 20% des chambres. Les tarifs négociés étaient si avantageux que les agences en ligne pouvaient réaliser un profit de plus de 30%. La firme de recherche Smith Travel Research estime que près d’un milliard USD (6% des revenus) ont ainsi été prélevés sur les marges bénéficiaires de l’industrie hôtelière en 2003. De plus, l’arrivée de nombreux nouveaux sites touristiques pratiquant chacun ses propres stratégies de rabais ajoutait à la situation complexe de l’établissement des prix des chambres.

Un pouvoir concentré

En 2003, 14% des revenus d’hébergement ont été générés par Internet et cette proportion devrait grimper à 16% en 2004 et à 24% en 2006. Selon Forrester Research, les revenus générés par les ventes d’hébergement en ligne ont totalisé 8,7 milliards USD en 2003.

La force des agences en ligne réside dans leur pouvoir marketing alors qu’elles investissent des centaines de millions en promotion. Les résultats sont probants: 6,8 millions de chambres vendues par InterActiveCorp au dernier trimestre 2003, en hausse de 42%. En fait, les trois principaux intermédiaires en ligne contrôlent à eux seuls 74% du marché de l’hébergement sur Internet.

Les deux dernières années ont été passablement turbulentes pour les hôteliers, qui ont dû regagner la confiance des voyageurs afin de les inciter à réserver directement sur leurs portails corporatifs. On constate une lente évolution au cours de la dernière année, qui a permis aux hôteliers de rattraper une partie du terrain perdu. La proportion des ventes en ligne effectuées sur leur propre site Web affiche une hausse (54% par rapport à 51% en 2002).

L’éducation de l’internaute

La récupération progressive du e-touriste s’est amorcée grâce aux investissements colossaux dans les portails corporatifs des hôteliers. Conscients du virage à effectuer pour rééduquer le touriste et le séduire à nouveau, les hôteliers doivent «garantir» aux internautes qu’ils ne trouveront pas de meilleurs prix ailleurs. Par exemple, la chaîne Marriott offre, en plus de cette garantie, un rabais additionnel de 25% au client qui trouverait un meilleur tarif sur un autre site. Une telle mesure redonne confiance à la clientèle et la fidélise au portail corporatif.

La bataille n’est toutefois pas encore gagnée, puisque parmi les e-touristes américains :

  • 61% estiment que ce sont les agences en ligne qui offrent les meilleurs prix sur Internet et seulement 29% jugent que ce sont les sites corporatifs (fournisseurs).
  • Le prix représente le principal facteur d’influence pour le choix d’un hôtel dans 67% des cas, la reconnaissance de la bannière arrive deuxième avec 54%.

Des stratégies possibles

La bataille du lucratif et prometteur marché de la vente du tourisme en ligne ne fait que débuter. Les pièces de l’échiquier du e-tourisme bougent rapidement et plusieurs décisions prises maintenant auront des répercussions à long terme. Voici, pour les dirigeants hôteliers, quelques pistes et stratégies à prendre en compte:

  • Établir le prix des chambres à leur juste valeur, tant sur les canaux traditionnels qu’en ligne, même si certains concurrents poursuivent une stratégie agressive de prix avec les agences en ligne.
  • L’internaute a perfectionné ses méthodes de recherche et se montre maintenant à l’aise dans la comparaison des tarifs d’un même produit d’un site à l’autre. La stratégie tarifaire sur Internet devra faire preuve de cohérence, de transparence et surtout de simplicité.
  • La meilleure façon de contrer l’attractivité des sites intermédiaires consiste à adopter une politique de «garantie des meilleurs tarifs». Une telle approche nécessite en parallèle une entente négociée avec les agences en ligne afin d’obtenir la certitude qu’elles ne vendront jamais sous le seuil déterminé par la chaîne hôtelière.
  • Les programmes de fidélité offerts aux internautes sont d’autant plus importants qu’ils permettent aux sites corporatifs de se distinguer des intermédiaires en ligne.
  • L’érosion de la marque, en raison de mauvaises stratégies dans le choix des canaux de distribution, peut entraîner d’importantes répercussions à long terme. L’hôtelier doit examiner avec précaution tout nouveau canal de vente et s’assurer que ce dernier ne conduise pas à mettre en péril l’intégrité de son produit ou le contrôle de ses prix.
  • Offrir un site Internet convivial et efficace n’est pas suffisant, il faut que l’internaute puisse le localiser. Selon Forrester Research, 80% des visites ont été générées par une requête sur un moteur de recherche. Une stratégie de positionnement visant à maximiser le référencement auprès des principaux moteurs de recherche s’avère fondamentale. Le défi de la mise en marché électronique des hôteliers indépendants est encore plus grand puisque ceux-ci ne bénéficient pas du rayonnement et de la sphère d’influence qu’offrent les chaînes. Le marketing direct par courriel auprès de leur banque de clientèle pour les informer des spéciaux «dernière minute» (60% des voyageurs affirment planifier plus tardivement qu’avant) pourrait se révéler une alternative efficace.

Sources:
– Brill, Ed. «Internet Booking Engine & Services», Fastbooking [www.fastbooking.com], décembre 2003.
– Price, Jason et Max Starkov. «Hotelier’s 2004 Top Ten Internet Strategy Resolutions», Eyefortravel [www.eyefortravel.com], 12 janvier 2004.
– PhoCusWright. «The PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey Sixth Edition», [www.phocuswright.com], février 2004.
– Blum, Ilan. «How an Independent Hotel can turn lemons into lemonade», Hospitality Trends [www.htrends.com], 8 décembre 2003.

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Technologies Tendances

Planification et réservation des vacances passent par Internet

En plus de l’étape de la planification, la réservation des voyages passe de plus en plus par Internet: le nombre de personnes utilisant le Web pour réserver des prestations de voyage augmente de façon soutenue.

Aux États-Unis, selon une étude réalisée par Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB) et Yankelovich Partners (enquête nationale auprès de 1200 voyageurs d’affaires et 1350 voyageurs d’agrément), l’on constate que 69% de voyageurs d’affaires et 63% de voyageurs d’agrément utilisent Internet pour la planification de certains aspects de leurs voyages.

Planification versus réservation

Selon leurs dernières statistiques sur le sujet et comme l’illustrent les graphiques ci-dessous:

  • 69% des voyageurs d’affaires utilisent maintenant Internet pour planifier tout ou un certain aspect de leur futur voyage d’affaires (soit une augmentation de 14% par rapport à l’année 2002);
  • 51% des voyageurs d’affaires réservent maintenant des services de voyage en ligne (soit une augmentation de 18% par rapport à 2002);
  • parmi les voyageurs d’agrément, c’est actuellement 63% qui utilise Internet pour la planification (soit une augmentation de 10% par rapport à 2002);
  • mais 45% réservent maintenant en ligne (soit une augmentation de 13% par rapport à 2002).


Dans les chiffres d’utilisation comme dans les habitudes, on constate une légère prédominance dans la catégorie des voyageurs d’affaires. Ceci s’explique du fait qu’aux États-Unis, toujours selon cette étude, 87% des voyageurs d’affaires possèdent un accès Internet, comparé à 72% des voyageurs d’agrément (pourcentage en conformité avec les statistiques sur la connectivité de la population en général).

Comparaison des habitudes en ligne durant les 12 derniers mois (affaires vs agrément)

Voyageurs d’affaires Voyageurs d’agrément
Réservation d’hôtel(s) 80% 73%
Réservation du transport aérien 68% 64%
Location de véhicule 45% 32%
Réservation d’un forfait complet — 20%

Qu’en est-il au Québec?

Dans une autre proportion et selon un sondage réalisé par le Réseau de veille en tourisme (RVT) en collaboration avec la firme Écho-Sondage (sondage mené du 19 au 22 mars 2004 auprès de 617 ménages québécois), deux Québécois sur trois n’utilisent toujours pas Internet pour la planification de leurs voyages.

Voir aussi

– Jamais sans mon PC!
– Télévision, magazines ou guides spécialisés: quel média pour choisir une destination de vacances?
– La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise
– Comportement de vacances des Québécois

Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell

Sources:
– eMarketer. «Consumers’ Travel Plans Include Visit to Net», 6 mai 2004.
– Hospitality trends. «More Travelers Planning and Booking Travel Services Online», 28 avril 2004.
– Réseau de veille en tourisme (UQAM) / Écho Sondage, mars 2004.

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Enjeux Réseaux de distribution

Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution

De grandes manoeuvres visant la libéralisation des marchés sont amorcées au sein du réseau de distribution. Depuis peu, le Département du Transport américain (DOT) et Transports Canada appliquent de nouvelles règles régissant les relations entre les systèmes mondiaux de distribution (GDS ou SIR) et les compagnies aériennes.

La nature des changements aux États-Unis

La législation américaine (qui date de 1984) servait à éliminer les conflits d’intérêt des transporteurs aériens (à l’époque propriétaires des GDS) qui pouvaient favoriser l’affichage de leurs propres inventaires au détriment de leurs concurrents et de la clientèle.

L’amendement à la réglementation s’effectue en deux phases, afin d’accorder au marché une période transitoire d’adaptation. La première étape, en vigueur depuis le 31 janvier 2004, modifie deux éléments clés, soit:

  • l’abolition de la règle de participation obligatoire, qui exigeait des transporteurs utilisant un GDS à plus de 5% leur inventaire, une participation équivalente à celle de tous les autres GDS;
  • l’élimination de l’obligation d’exiger des frais de transaction uniformes auprès de la clientèle des GDS.

Aux États-Unis, la deuxième phase de la déréglementation entrera en vigueur dès le 31 juillet 2004. Elle vise notamment:

  • la suppression de la règle interdisant la partialité des renseignements sur l’affichage;
  • à soustraire les GDS et les transporteurs des règles contractuelles requérant notamment l’accès à tous les tarifs Web à titre de condition de participation au système de distribution.

Les conséquences attendues

La libéralisation de l’environnement des GDS modifiera substantiellement la donne de la distribution des voyages. Sortis de leurs carcans, les GDS obtiendront la liberté de définir leur propre modèle d’affaires et pourront mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties aux règles du DOT (ex.: Orbitz).

Davantage de fournisseurs s’intéresseront aux tarifs plus compétitifs des GDS et des ententes alternatives possibles (particulièrement les transporteurs à bas prix), donc plus de choix en bout de ligne pour le consommateur. La neutralité entre les partis ne sera toutefois plus automatique, puisque les GDS auront le loisir de négocier les tarifs de réservation avec chaque transporteur selon le volume généré, les prix, la zone, etc. L’ordre d’affichage des informations pourra ainsi favoriser certains partenaires des GDS en vertu de leurs ententes.

Les réactions du milieu semblent partagées et laissent planer certaines incertitudes quant aux conséquences attendues d’un environnement complètement déréglementé. Selon le Financial Times, un des premiers bouleversements des nouvelles conditions du marché en serait un de concentration. On s’attend à ce qu’Amadeus profite de l’occasion pour faire l’acquisition d’un autre GDS, possiblement Worldspan, bien implanté dans le continent européen.

Le vent souffle vers le Nord

Le 7 mai 2004, le gouvernement canadien a emboîté le pas aux mesures américaines, en modifiant son règlement sur les systèmes informatisés de réservation pour le transport aérien. Transports Canada s’en tient à la première phase de la déréglementation décrétée par son homologue américain, sans toutefois préciser de date d’entrée en application de la seconde vague de changements.

Air Canada voit d’un bon oeil la déréglementation des GDS au Canada, arguant qu’elle permettra aux forces du marché d’attiser la concurrence au profit des agences de voyages et des consommateurs. De son côté, l’Association canadienne des agents de voyages (ACTA) accueille l’initiative positivement, mais déplore que la déréglementation demeure encore incomplète.

Transports Canada précise que le nouveau règlement ne s’applique pas aux systèmes utilisés par les transporteurs ou leurs sociétés affiliées, que ce soit de façon interne, au sein de leurs propres points de vente ou sur leur site Internet. Ceux-ci pourront donc continuer d’afficher l’information relative aux vols sans se soucier de la règle de neutralité de l’ordre de sortie. On s’attend à ce que l’ouverture du marché des GDS atteigne l’Europe en 2005.

Une lutte à finir entre les GDS et Internet

En dépit de l’arrivée en force de la distribution en ligne, ce sont toujours les agents de voyages utilisant les GDS qui génèrent la majorité des ventes (80%) réalisées par les transporteurs. Du côté du secteur hôtelier, 38% des réservations sont effectuées par le biais des GDS. La prolifération des sources d’approvisionnement rend intéressante l’opportunité de regrouper, au sein d’un même canal, les multiples possibilités de tarification. Grâce au nouvel environnement, certains acteurs, tel Orbitz, ambitionnent de se substituer aux GDS en permettant aux agences de voyages de se connecter directement sur les inventaires des transporteurs.

On doit d’ailleurs se questionner sur l’efficacité de l’amendement de la réglementation qui ne vise pas les portails «coopétitifs» – caractéristiques d’une coopération compétitive – appartenant aux transporteurs (Opodo, Orbitz et Hotwire). Comme ces derniers ne sont pas tenus de présenter une information neutre et non discriminatoire, l’affichage des informations pourrait désavantager d’autres transporteurs non participants. De telles situations peuvent induire en erreur les agents de voyages ou les consommateurs.

Il faudra surveiller de près les grandes manoeuvres des transporteurs réguliers qui tenteront de se soustraire aux coûteux canaux de distribution offerts par les GDS. La pression s’intensifie d’autant plus que les transporteurs à rabais gagnent du terrain. La meilleure avenue demeure la vente directe sur leur site Internet. Selon Southwest Airlines, un billet vendu sur Internet coûte 1$ au transporteur comparativement à 5 ou 6$ par la voie d’un GDS. De son côté, la compagnie Swiss mise sur son outil de réservation Bypass qui permet aux agences de court-circuiter les GDS.

La plupart des transporteurs à bas prix, tels que Southwest, Ryanair et easyJet, ont toujours refusé de rendre leur inventaire accessible aux GDS, afin de limiter les coûts de distribution. Les dés ne sont toutefois pas jetés. Les pourparlers entre les GDS et les transporteurs à bas prix se poursuivent. L’enjeu est énorme, car dès que les plus importants low cost s’y intégreront, les autres n’auront guère d’autre choix que d’entrer dans la danse.

Avec un tel scénario, Amadeus envisage de faire payer aux agences des frais d’accession à cette offre «à bas coût» qui inclurait les meilleurs prix sur le marché. Les portails (GDS ou autre) qui offriront, aux agences ou au grand public, la plus grande palette de choix incluant l’inventaire des transporteurs à bas prix, bénéficieront d’atouts inestimables pour se démarquer.

Sources:
– eMarketer. «Hotel Sites Help Push Industry’s Online Bookings», 2 avril 2004.
– Association canadienne des agences de voyages (ACTA). «Transports Canada fait un pas vers la déréglementation avec le nouveau Règlement sur les SIR prenant effet immédiatement», 10 mai 2004.
– Gazette du Canada. «Règlement modifiant le Règlement sur les systèmes informatisés de réservation (SIR) canadiens», [www.canadagazette.gc.ca], 7 mai 2004.
– Riebeek, Holli. «To slash costs, airlines try direct Web connections to customers», IEEE Spectrum Online [www.spectrum.ieee.org], 13 mai 2004.
– Eyefortravel. «U.S. Department of Transportation CRS Deregulation», [www.eyefortravel.com], 13 janvier 2004.
– Campbell, Jay. «DOT’s GDS Dereg. Plan to Open the Display Bias Door», [www.btnmag.com], 26 avril 2004.
– Lainé, Linda. «Les agences sous la pression des GDS», L’Écho Touristique, 19 décembre 2003.

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris