Auteur/autrice : Claude Péloquin

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Les raisons qui motivent les internautes à passer à l’acte

Une étude publiée par Tourism Management en 2005 fait la lumière sur le comportement d’achat de produits touristiques des internautes nord-américains. La qualité et la précision de l’information retrouvée sur le site, de même que la facilité de réserver, constituent les principaux facteurs motivant l’internaute à concrétiser ses transactions.

Contexte de l’étude

C’est d’abord la possibilité de magasiner 24 heures sur 24, 7 jours par semaine, dans le confort de la maison qui a incité le consommateur à adopter massivement Internet comme outil transactionnel. Le comportement d’achat des internautes diffère toutefois en fonction de plusieurs facteurs. Ainsi, la propension à acheter en ligne des prestations de voyages sera influencée par la complexité du produit. D’autres éléments, tels la possibilité de comparer les prix, l’offre de rabais et une interface conviviale, revêtent aussi une importance primordiale.

À cet égard, des chercheurs ont étudié la relation entre la motivation d’achat et la complexité des produits touristiques. Comme la connaissance du Web joue également un rôle capital, on a identifié deux catégories de consommateurs: les internautes aguerris et les autres (moins aguerris). On a voulu démontrer que les raisons d’acheter en ligne varient d’un produit à l’autre, en fonction de l’aisance éprouvée à naviguer.

Les billets d’avion, l’hébergement et les voitures de location sont considérés comme des produits touristiques relativement simples, alors que les vacances de type «tout-inclus», les croisières et les circuits constituent des prestations plus complexes.

Plusieurs sites visent à simplifier la vie de l’internaute en agissant comme «rassembleurs» de produits, afin de proposer un lieu de magasinage unique. C’est la force notamment des agences en ligne telles que Travelocity et Expedia. La forfaitisation dynamique permettant à l’internaute de constituer lui-même ses forfaits, sans pour autant perdre de flexibilité, a ensuite ajouté une nouvelle dimension.

Ce qui motive l’internaute

Parmi les critères qui motivent le consommateur à acheter en ligne (graphiques 1 et 2), les six plus importants ont été retenus aux fins de l’étude, soit:

1. La possibilité d’acquérir des points de récompense par l’entremise d’un programme de fidélité. Certains sites offrent même des sections réservées pour permettre à leurs membres de gérer leur programme de récompense (ex.: marriottrewards.com).

2. La disponibilité du produit recherché.

3. La présence d’une information détaillée et clairement présentée permettant à l’internaute d’effectuer un choix judicieux.

4. La facilité de réserver sur un site constitue une pierre angulaire dans la décision d’acheter en ligne ou non. La clientèle doit être en mesure de retrouver l’information nécessaire avant d’effectuer un choix, particulièrement dans le cas des produits touristiques plus complexes.

5. La notoriété de l’entreprise ou de la bannière affichée sur le site, car elle rassure l’acheteur et peut l’influencer positivement à réaliser la transaction.

6. La sensibilité aux prix est plus forte sur Internet que dans le marché traditionnel. Cette constatation découle des offensives promotionnelles répétées, qui ont envoyé aux consommateurs un fort signal de produits à rabais.

Les données utilisées par les chercheurs proviennent d’un sondage effectué par la Commission canadienne du tourisme auprès de 1161 Canadiens et de 1145 Américains en novembre 2001. Même s’il faut prendre en considération que les comportements des internautes ont continué d’évoluer, il s’agit néanmoins d’une base de comparaison valable pour comprendre les habitudes d’achat en ligne des voyageurs, selon leurs aptitudes à naviguer et selon le type de produit en cause.

Des comportements variant selon les secteurs

On remarque que la convivialité du site constitue l’un des facteurs clés conduisant à l’achat de tout type de prestation de voyage, et ce, pour tous les internautes. Le consommateur recherche donc une facilité de réservation. La présence de prix compétitifs compte davantage pour les produits moins complexes, tels l’achat d’un billet d’avion, d’un forfait ou la location d’une voiture.

La qualité et le détail de l’information contenus dans le site s’avèrent déterminants pour des voyageurs recherchant des activités, des événements, des circuits, des attraits et de l’hébergement. La notoriété des entreprises constitue un critère plus important dans le cas des produits «simples» – comme la location de voiture – par rapport aux prestations plus complexes. Par ailleurs, les programmes de récompense intéressent davantage les internautes aguerris et sont importants dans le cas du transport aérien, de la location automobile et des attraits.

Voir aussi

Marriott Rewards

Sources:
– Beldona, Srikanth, Alastair M. Morrison et Joseph O’Leary. «Online shopping motivations and pleasure travel products: a correspondence analysis», Tourism Management, no 26, 2005.
– Ham, Sunny. «The Use of the Internet for Hospitality and Travel-related Activities», e-Review of Tourism Research (eRTR) [ertr.tamu.edu], vol. 2, no 6, 2004.
– Kim, Woo Gon. «Factors affecting online hotel reservation intention between online and non-online customers», International Journal of Hospitality Management, no 23, 2004.

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Marketing

Quand bannières et marques se rencontrent!

Une nouvelle forme d’alliance marketing se pointe à l’horizon: la bannière griffée. Cet original stratagème de mise en marché, que nos voisins américains ont surnommé le «branded brands», consiste à marier le produit de deux partenaires commerciaux afin de créer une expérience et un placement de produit hors du commun. Des secteurs comme l’hôtellerie et les spas jumellent ainsi leur savoir-faire à des marques de renom afin de concocter des produits de niche.

Nickelodeon-Holiday Inn, le rêve familial

La chaîne hôtelière Holiday Inn et le groupe de divertissement pour enfants Nickelodeon ont choisi de former un duo afin de concevoir la bannière Nickelodeon Family Suites qui ouvrira ses portes le 30 mai 2005 (voir photos). Le concept vise à créer une expérience de rêve pour les enfants lors de leur séjour à l’hôtel, et ce, grâce à l’expertise de Nickelodeon, dont plusieurs des produits sont bien connus des enfants et peuvent exercer une force d’attraction auprès d’eux. Ils deviennent alors des produits d’appel pour Holiday Inn.

L’immersion dans le monde des enfants débute dans le lobby de l’hôtel et culmine dans la cour intérieure où un immense terrain de jeu, incluant un parc aquatique, constitue le lieu de rassemblement de la famille. Au programme: le déjeuner avec Bob l’Éponge, des glissades d’eau et beaucoup de bruit! Dans les chambres, on n’a négligé aucun détail pour recréer l’univers fantastique. On vise à faire de cet établissement situé à Orlando, destination à caractère familial, un incontournable auprès de ce segment de marché.

À la recherche d’une union à la mode?

La création d’une bannière Bulgari, en partenariat avec Ritz-Carlton Hotel Company, constitue un autre exemple de branded brand (photo). Ouvert en mai 2004 à Milan, l’hôtel Bulgari incarne le luxe et ce qu’il y a de plus «tendance». Pour le fabricant de bijoux, l’hôtel constitue un lieu intéressant en ce qui concerne la visibilité de ses produits. Dans cet exemple, l’établissement est exploité par Ritz-Carlton, dont le nom est complètement effacé pour céder tout l’espace marketing à Bulgari. 

Ce type d’association est appelé à se multiplier alors que Bulgari et Ritz-Carlton planchent sur une deuxième propriété, un complexe de villégiature à Bali. L’ouverture est prévue pour fin 2005. Dans la même veine, Giorgio Armani a annoncé qu’au cours de la prochaine décennie, il construira 14 hôtels dont le design reflétera la philosophie et le style de son entreprise.

Les deux hôtels The Block, situés à Lake Tahoe et Big Bear en Californie, représentent un autre exemple intéressant. Ce sont les premiers hôtels «planchistes» avec des chambres spécialement adaptées et surtout «signées» pour plaire à cette clientèle particulière. En plus d’y retrouver des supports de planches à neige, des séchoirs à bottes, des lecteurs de DC et des consoles de jeux Xbox, la chambre entière est aménagée autour des marques les plus populaires auprès de ce segment (ex.: Napster (photo)).

Associations à plus petite échelle

Évidemment, tous ne peuvent se permettre de dédier un établissement complet à un créneau de clientèle. Certains, comme l’hôtel Winston à Amsterdam, ont opté pour un compromis en créant des chambres thématiques. Les trois chambres inspirées par le Red Light District ont été décorées par des artistes locaux et commanditées par Durex, Heineken et Smirnoff.

Des spas de marque

Après les hôtels, les spas entrent dans la valse à deux des partenaires commerciaux. Voici quelques exemples de ces branded brands:

  • Givenchy spas (photo) jumelés avec les complexes de villégiature One&Only (Dubaï, île Maurice et Mexique);
  • Banyan Tree Spa, présent dans des hôtels Oberoi, Sheraton et Westin;
  • Six Senses situés dans le Madinat Jumeirah de Dubaï et l’Hotel Arts de Barcelone (trois autres prévus pour 2005: Inde, Portugal et Irlande);
  • Elizabeth Arden Red Door Spas en partenariat avec Westin (Arizona) et Marriott (Connecticut et New Jersey).

Comme on peut le constater, plusieurs types de collaborations commerciales peuvent être envisagés. Il faut néanmoins mesurer judicieusement les retombées positives qui ne se calculent pas qu’en bénéfices sonnants, mais aussi en visibilité accrue et en pénétration de marché. De telles alliances stratégiques peuvent s’avérer efficaces pour les entreprises désirant diversifier leur clientèle et en rejoindre certains segments difficiles d’accès par la voie traditionnelle. Pour d’autres, particulièrement dans le secteur de l’hôtellerie, ce peut être l’occasion de vendre un savoir-faire et de générer de nouvelles sources de revenus. À quand les prochains branded brands au Québec?

Sources:
– Anderson, Gordon T. «Want a suite with that suit?» CNN/Money [money.cnn.com], 12 novembre 2004.
– Nickelodeon Family Suites by Holiday Inn. «World’s First Nick-Branded Hotel» [http://www.nickhotel.com/], 15 avril 2005.
– Trendwatching.com. «Branded Brands» [http://www.trendwatching.com/], mars 2005.

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Gestion Hébergement

Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?

Les programmes de fidélisation représentent le nerf de la guerre de l’information. Ils permettent aux entreprises d’amasser rapidement des renseignements précieux sur leur clientèle. Mais au-delà de cette course aux renseignements pour alimenter les bases de données, les programmes de fidélisation sont-ils réellement efficaces?

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

Plusieurs secteurs de l’industrie touristique ont atteint une certaine maturité et on assiste à une vive concurrence entre les acteurs. Les entreprises doivent optimiser leurs stratégies de marketing et tirer profit au maximum de la clientèle établie afin de se démarquer. Pour y parvenir, les gestionnaires accordent de plus en plus d’importance à l’établissement de relations à long terme avec leurs meilleurs clients, ce qui s’avère plus profitable qu’une nouvelle relation d’affaires. Les hôteliers insistent de plus en plus auprès de la clientèle d’affaires pour les convaincre d’adhérer à leurs programmes de fidélisation. En fait, ils voient l’information comme la clé de leur croissance.

Évidemment, les programmes de fidélisation ne visent pas qu’à séduire avec un tas d’avantages particuliers. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une foule de renseignements cruciaux. Les informations ainsi recueillies permettent de mieux cibler les offensives marketing et de planifier la croissance de façon plus adéquate. Toutefois, même ceux qui déclinent l’adhésion à un programme de fidélisation sont fichés. C’est pourquoi Egroup Communications, de Miami, évalue l’information fiable amassée par l’industrie hôtelière américaine à un peu moins de 10% de sa clientèle d’affaires.

Plusieurs autres avantages découlent d’une fidélisation de la clientèle, soit:

  • une meilleure compétitivité sans le sacrifice de la rentabilité; 
  • des clients à moindre coût. En effet, ça coûte généralement moins cher de conserver un client que d’en attirer un nouveau;
  • l’atténuation de certains aspects moins compétitifs de l’entreprise: un client fidèle à une chaîne hôtelière tolérera une localisation moins attrayante, un prix plus élevé, etc.; 
  • un plus grand achalandage de la clientèle potentielle sur le site Internet corporatif, ce qui procure une meilleure marge bénéficiaire aux hôteliers. Ainsi, plusieurs grandes chaînes choisissent de ne pas accorder de points de récompenses à ceux qui effectuent une transaction par l’entremise d’un intermédiaire Internet.

La plupart des programmes peu efficaces

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services tels que l’accès Internet et les appels téléphoniques, chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement.

Une étude, réalisée par la School of Hotel, Restaurant and Recreation Management, de l’Université de Pennsylvanie, a comparé les différents types de programmes de fidélisation utilisés par l’industrie touristique. L’auteur constate que la majorité d’entre eux récompensent la clientèle qui dépense de l’argent (nombre de billets d’avion, nombre de nuitées, etc.) en lui allouant des rabais, des gracieusetés ou des services additionnels. Or, l’étude conclut que les programmes de fidélisation qui s’appuient sur ces échanges de biens tangibles, s’avèrent plutôt inefficaces et n’augmentent que très peu le sentiment de fidélité de la clientèle.

Les programmes de fidélisation misant sur la contribution mutuelle (organisation – client) sont plus efficaces. Par exemple, une entreprise peut sélectionner un certain nombre de ses clients et les inviter à faire partie d’un «club privilège». Ces derniers sont alors traités différemment des autres: tous les membres du personnel leur accordent une attention particulière, traitement de faveur remarqué et surtout apprécié.

Les invités privilégiés accepteront volontiers de recevoir des lettres d’information de l’entreprise et verront dans cette démarche un retour normal de l’ascenseur. Le fait de faciliter les voies de communication entre la compagnie et la clientèle permet d’amasser de précieux renseignements à propos de cette dernière, tels que des informations personnelles, ses préférences quant aux produits et ses perceptions sur la performance de l’organisation.

En collaboration avec Michèle Laliberté

Sources:
– Morais, Duarte B., Michael J. Dorsch et Sheila J. Backman. «Can Tourism Providers Buy Their Customers’ Loyalty? Examining the Influence of Customer-Provider Investments on Loyalty», Journal of Travel Research, Vol. 42, février 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Are Your Satisfied Customers Loyal?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 45, Issue 3, août 2004.
– Elliott, Christopher. «Hotels Get Pushy About Their Loyalty Programs», The New York Times, 1er Juin 2004.
– Sullivan, Joe. «Four keys to building loyalty in the hospitality industry», The Wise Marketer, mai 2004.
– Serlen, Bruce. «Hotels Withhold Web Points», Business Travel News [www.btnmag.com], 7 juin 2004.
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.

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Réseaux de distribution

L’adaptation des agences à la commission zéro

Lorsque certains transporteurs ont annoncé qu’ils réduisaient ou éliminaient les commissions accordées aux agences de voyages, cela a suscité un tollé de protestations. Ce changement progressif des règles du jeu a mené à redéfinir l’équation économique entre les maillons de la chaîne de distribution. Aujourd’hui, les agences doivent s’adapter à ce nouveau système: l’ère de la commission zéro. Chaque entreprise réagira à sa manière à cette nouvelle réalité. Une évidence demeure toutefois implacable, à savoir qu’elles doivent compenser ces pertes de revenus. Nous vous présentons quelques observations réalisées ailleurs à propos de cet enjeu.

 

États-Unis, instigateur de la mouvance

C’est aux États-Unis que la révolution s’est amorcée avec une réduction progressive des commissions à partir de février 1995. La première suppression complète a été instaurée par Delta Airlines en mars 2002. Trois années plus tard, le nombre d’agences de voyages a sensiblement diminué, mais l’industrie semble s’être organisée.

Voici quelques faits observés à l’heure actuelle quant à l’expérience américaine:

  • Meilleure transparence et amélioration du dialogue avec la clientèle;
  • Renforcement de l’idée que les agences ne servent pas qu’à réserver des vols;
  • 96% des membres de l’ASTA (American Society of Travel Agents) facturent leurs services en partie ou en totalité;
  • Le prix moyen des frais pour l’émission d’un billet d’avion se situe à 26,93 $US.
  • L’organisation d’un voyage et la recherche d’information sont facturées en moyenne 50 $US.
  • L’instauration d’un système sans commission a encouragé plusieurs agences à renouveler leur modèle d’affaires en se spécialisant notamment dans des niches de marché et des destinations particulières ou encore en misant spécifiquement sur les clients les plus rentables.

Dans le sillon américain

Le Canada et plusieurs pays européens ont rapidement suivi la tendance américaine, la France constituant l’un des derniers pays à emboîter le pas de la commission zéro. Air France entamait sa nouvelle relation commerciale avec les agences le 1er avril 2005. Le transporteur national versait jusqu’alors 7% du montant de chaque billet vendu.

Voici quelques faits relatifs à l’expérience française:

  • Selon l’accord entre le Syndicat national des agences de voyages et Air France, le transporteur continuera à verser une commission variant de 0,1 à 0,6% du chiffre d’affaires réalisé.
  • Pendant un an, les agences recevront de 1 à 2 euros par billet vendu (sauf pour les tarifs négociés, grossistes et groupes).
  • Les frais de service exigés par les agences traditionnelles sont sensiblement plus élevés que ceux que l’on retrouve sur Internet:

  • La majorité des agences françaises en ligne, dont Opodo, Anyway, Go-Voyages et Vivacances, ont opté pour des prix planchers (5 et 15 euros selon le type de vol).
  • On s’attend à un réajustement à la hausse des frais de service de plusieurs agences en ligne, afin de maintenir des marges bénéficiaires plus confortables.
  • La clientèle d’affaires accepte plutôt bien l’idée de débourser pour un service, ce qui s’avère moins le cas de la clientèle irrégulière.
  • Un mois après la mise en application de la commission zéro, les ventes des transporteurs progressent moins rapidement que celles des agences en ligne.

De l’autre côté de la Manche

Le Royaume-Uni fut le premier pays du Vieux-Continent à imiter l’initiative américaine. En avril 2001, British Airways a d’abord mis en place une rétribution fixe, par type de billet, afin de remplacer la traditionnelle commission. En août 2003, le transporteur délaissait cette approche, pour adopter un système de commission à 1%. Voici ce que l’on observe depuis lors:

  • En 2003, l’ABTA (Association of British Travel Agents) encourageait vivement ses membres à facturer la clientèle, selon une grille de prix variant entre 14 et 28 euros. Aujourd’hui, 80% des agences exigent des frais de service. Le tarif horaire de consultation, souvent remboursable à l’achat, peut avoisiner les 60 euros.
  • Une étude réalisée en 2003 a révélé que les agences facturant déjà leurs services affichaient une meilleure rentabilité que celles misant sur les commissions.
  • On a enregistré une fermeture de quelque 400 points de vente en 2004, mais on peut parler d’une continuité depuis 1999. Le nombre d’agences a chuté de 4123 en 1999 à 2938 en 2003, soit une baisse de 29%.
  • Depuis le 1er mai 2005, British Airways est passée l’étape de la commission zéro.
  • Le plus bas tarif affiché par le transporteur national, le prix Web, s’avère le même que celui disponible dans les agences par l’entremise des GDS.

Voici un tableau récapitulatif de l’évolution de la situation pour l’ensemble des marchés, par ordre chronologique:

Quelle conclusion en tirer?

L’ajout généralisé de frais de service à la clientèle par les agences traditionnelles pourrait s’avérer bénéfique pour les agences en ligne. Ce système, qui apportera une meilleure transparence en faveur de la clientèle, incitera certainement les chasseurs d’aubaines à privilégier Internet afin de minimiser leurs frais. Pour d’autres consommateurs, le constat d’une riche valeur ajoutée aura plutôt l’effet de clarifier les rôles et de fidéliser la relation avec l’agent. De plus, ce dernier pourra se permettre d’agir de manière plus neutre vis-à-vis des compagnies aériennes et d’exercer sans biais son rôle conseil.

Sources:
– Béranger, Anne-Laure. «Commission zéro: les réponses des voyagistes en ligne», Le Journal du Net [www.journaldunet.com], 12 avril 2005.
– Ducruet, Hervé. «Commission zéro: les agences de voyages vendraient moins Air France», TourMaG.com [www.tourmag.com], 26 avril 2005.
– Héguy, Jean-Baptiste. «Commission zéro: les agences font face», L’Écho Touristique [www.lechotouristique.com], no 2718, 1er avril 2005.

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Réseaux de distribution Segments de clientèles Technologies

Pourquoi les voyageurs d’affaires adoptent-ils Internet?

De plus en plus de gens d’affaires choisissent Internet pour effectuer leurs réservations de voyages. Toutefois, départager les alternatives qui s’offrent au marché du tourisme d’affaires n’est pas simple. On est en présence d’un environnement de moins en moins cloisonné. Internet effectue même des percées importantes auprès des agences de voyages corporatives traditionnelles. Pour un grand nombre de gens d’affaires, il s’agit d’une occasion de gagner en efficacité et en autonomie. Lors du processus de réservation, leur comportement de navigation s’avère distinct de celui des touristes d’agrément.

Budgets accordés aux voyages

Dans plusieurs organisations, les frais reliés aux déplacements des employés constituent une importante ponction dans le budget opérationnel. Les dirigeants demeurent toujours à l’affût de nouvelles avenues plus efficaces et moins coûteuses. Selon des données de Carlson Wagonlit Travel (CWT), le transport aérien représente plus de 60% des dépenses d’une entreprise type (graphique 1). C’est à l’étape du processus de réservation (graphique 1, zones bleues), équivalant habituellement entre 7 à 15% du budget alloué aux voyages, qu’il sera plus facile pour les entreprises de diminuer leurs coûts.

C’est le raffinement et la flexibilité des programmes Internet de gestion des comptes corporatifs qui expliquent la croissance de la popularité d’Internet auprès de la clientèle d’affaires. Même pour une entreprise comme Carlson Wagonlit Travel (CWT), agence de voyages traditionnelle et chef de file sur le marché corporatif, une part croissante de la clientèle effectue ses réservations en ligne (graphique 2). Pour le marché américain, cette proportion se situait à 31% en 2004 et elle atteindra 60% en 2007, comparativement à 30% pour la zone Europe/Moyen-Orient/Afrique.

Un défi de taille pour les agences de voyages traditionnelles

Un sondage de Harris Interactive réalisé à l’automne 2004 auprès des voyageurs d’affaires permet cette fois de détailler leur comportement de réservation (graphique 3). On remarque que les unités de gestion des voyages corporatifs au sein des entreprises s’avèrent les plus souvent utilisées (24%).

On remarque également l’impact d’Internet sur le marché du tourisme d’affaires. Selon diverses sources, un peu plus de la moitié des voyageurs réservent désormais en ligne grâce à des solutions de mieux en mieux adaptées à leurs besoins. Citons par exemple CTW qui, par l’entremise de son eCenter, se positionne ainsi comme une agence traditionnelle vendant des produits par Internet. Cette solution Web offre davantage de flexibilité et d’autonomie aux voyageurs et représente pour les entreprises des économies moyennes de 54% par rapport aux frais exigés par le canal habituel des agences de voyages.

Il faut aussi compter sur les agences en ligne qui courtisent les voyageurs sur deux fronts. D’une part, les grands joueurs tels que Travelocity, Orbitz et Expedia qui proposent au grand public des prix compétitifs et un accès convivial, récoltent 22% du marché des affaires. D’autre part, ces mêmes agences offrent aux entreprises des services corporatifs en ligne, tels que GetThere et Expedia Corporate Travel. Ces outils sont utilisés actuellement par 3% de la clientèle.

Le taux d’adoption d’Internet par les marchés européens semble être au diapason de celui des États-Unis. Selon une étude du groupe Accenture concernant le marché britannique, environ 53% des voyageurs d’affaires de ce pays ont réservé principalement en ligne en 2004.

Les motivations des voyageurs

Une étude réalisée par Cendant Corporation et Harris Interactive s’est intéressée aux facteurs qui influent sur le comportement des voyageurs d’affaires en ce qui a trait à la réservation en ligne. Les principales raisons évoquées en faveur d’Internet apparaissent en vert alors que ses inconvénients figurent en rouge hachuré (graphique 4).

Comportement des internautes d’affaires

Il est important de connaître le processus de planification précédant la réservation pour comprendre pourquoi certains canaux de distribution sont plus populaires que d’autres auprès des voyageurs d’affaires. Une étude réalisée par Keynote Systems a analysé le comportement de navigation d’un échantillon de gens d’affaires qui ont fait leurs achats en ligne. Précisons que le groupe de voyageurs étudié est associé à des entreprises n’étant pas impliquées, ou très peu, dans la gestion des voyages de leur personnel.

Les auteurs ont conclu que la majorité de ces internautes visitaient d’abord les sites des agences en ligne; ils veulent obtenir l’information nécessaire pour ensuite réserver directement auprès des transporteurs aériens, des hôtels et des compagnies de location de voiture. Contrairement aux voyageurs d’agrément, les gens d’affaires naviguent de façon beaucoup plus précise et structurée. Environ 40% d’entre eux commencent leurs recherches par un site d’agence de voyages en ligne et la majorité (65%) ne visite qu’un seul type de sites. Pour ceux-là, le choix s’effectuera parmi les sites de fournisseurs ou d’agences en ligne.

Le prix demeure l’élément déterminant au moment de choisir, en ce qui concerne 85% des participants à l’étude. L’importance de ce critère diminue toutefois en fonction de la fréquence des déplacements et de la taille de l’entreprise. Les personnes voyageant moins régulièrement affichent notamment un attrait marqué pour les transporteurs low cost. Par ailleurs, quelque 48% ont également mentionné le très grand avantage que constituent pour eux les programmes de fidélité.

Sources:
– Keynote Systems. «Business Travelers Frequent Online Travel Agencies, But Prefer Airline and Lodging Web Sites, According to Keynote Study» [www.keynote.com], communiqué de presse, 17 novembre 2004.
– eTourismNewsletter.com. «La majorité des voyageurs d’affaires aiment réserver en ligne mais un tiers préfère encore le offline!» [www.etourismnewsletter.com], 8 décembre 2004.
– Grossman, David. «Business travel grows manageable on the Web», USA Today [www.usatoday.com], 6 décembre 2004.
– Davies, Phil. «Agents losing out to internet for business travel», Travelmole [www.travelmole.com], 11 avril 2005.
– Lomb, Kerstin. «Transatlantic Business Travel Expected to Rise Sharply, Accenture Survey Finds», Accenture [www.accenture.com], 2004.
– Eggler, Martina. «The fully automated BTC partnership of GE and CWT», présentation dans le cadre de la bourse ITB-Berlin, 14 mars 2005.
– Quilty, Jim et Bill Mitchell. «Hot Issues Facing the Travel Industry Today and Tomorrow», Harris Interactive [www.harrisinteractive.com], 14 octobre 2004.

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Tendances

ITB-Berlin 2005: pot-pourri de faits marquants

L’équipe du Réseau de veille vous offre quelques extraits tirés de présentations intéressantes entendues lors de la bourse ITB-Berlin. Parmi les thèmes abordés, nous avons choisi: un exemple de bonne pratique – un portail de réservation, l’évolution des catégories de transporteurs aériens, l’intégration d’Internet dans le modèle d’affaires, la relation entre agences de voyages et grossistes et enfin, les tendances reliées à la technologie.

Exemple de bonne pratique: le portail de réservation de Broadmoor

L’ergonomie et la convivialité d’un portail de réservation jouent un rôle primordial dans la démarche de réservation de l’internaute pour favoriser une expérience positive. En fait, le nombre de clics requis pour conclure la transaction constitue l’un des aspects les plus importants, afin d’assurer un bon taux de conversion looker/booker. Le défi consiste à rassembler toute l’information nécessaire à l’internaute dans un minimum de pages distinctes. Chaque clic supplémentaire devient en effet une occasion de changer d’idée ou d’aller naviguer ailleurs.

Ad Verschoor, de Capgemini, a souligné l’excellent travail du centre de villégiature Broadmoor Colorado Springs qui, sur son site Internet, permet de procéder à une réservation complète en affichant une seule page Web (photo). À retenir comme modèle… 

Évolution des catégories de transporteurs aériens

Selon Roland Keppler, chef de la direction de Hapag-Lloyd Express, les transporteurs aériens low cost continueront de faire la loi et de gruger les parts de marché des autres catégories. En Europe, l’augmentation du trafic au cours des cinq prochaines années proviendra essentiellement des compagnies aériennes à bas prix. En 2010, ces dernières transporteront quelque 218 millions de passagers, soit le tiers de la demande européenne (graphique 1).

Entre 2005 et 2010, on estime à 15% le taux de croissance annuel du nombre de personnes qui choisiront des vols à bas prix comparativement à 4% pour l’ensemble des types de transporteurs. Quant au volume de passagers des vols nolisés, il enregistrera une baisse de 2% durant la même période.

Tous doivent intégrer Internet dans leur modèle d’affaires

Sandra Barsalini-Cordova, de la firme américaine Target Market America, a insisté sur quelques points communs entre les hôtels indépendants et les établissements de petite taille à l’ère d’Internet. La révolution des nouveaux médias est terminée, place maintenant à leur évolution! Les entreprises doivent intégrer Internet dans leur modèle d’affaires en tant que source primaire d’information et de communication. Voici quelques constatations:

  • Le site Internet des entreprises touristiques remplacera les imprimés tout en s’avérant plus efficace et surtout moins onéreux.
  • Nous sommes en présence d’une demande fondée sur le prix. Nous devons l’accepter ou périr.
  • La distribution électronique se révèle peu coûteuse, il faut simplement la voir comme le prix à payer pour «faire des affaires».

Quelques recommandations:

  • S’offrir un service de positionnement et d’optimisation de moteurs
    de recherche (même quand on est «petit»).
  • Miser sur l’aspect visuel de notre site Internet en le dotant de photos magnifiques.
  • S’associer au plus grand nombre possible de sites Web et leur consacrer le temps nécessaire pour les maintenir à jour.
  • Donner suite instantanément aux demandes de réservations: plus la clientèle est éloignée, plus elle désire obtenir une confirmation rapidement.

La relation entre les agences de voyages et les grossistes pourrait changer

Norbert Munsch de l’allemand TUI, numéro un mondial au classement des voyagistes, a livré sa vision des nouvelles relations se développant entre les grossistes et les agences de voyages dans le contexte actuel et a fait part de sa perception de l’influence d’Internet. La question que tout le monde se pose à propos du réseau de distribution: pendant combien de temps encore les grossistes paieront-ils une commission aux agences de voyages?

Trois modèles de relations d’affaires entre les agences et les grossistes semblent se pointer à l’horizon:

  1. Le modèle de l’agence, soit la continuité de ce que nous connaissons.
  2. Le modèle du courtier, c’est-à-dire des commissions variant selon le volume ou le montant des transactions. Norbert Munsch estime que cette forme de relation d’affaires entraînerait possiblement la vente par les agences d’un nombre plus limité de types de produits. De plus, la clientèle pourrait percevoir cette commission versée au courtier comme un coût additionnel à la transaction.
  3. Le modèle du «vendeur» indépendant , où le grossiste, grâce à Internet, s’adresserait directement aux consommateurs. Dès lors, il faudrait s’attendre à une concentration accrue de l’offre et à une guerre de prix, accompagnées toutefois d’une perte de transparence quant aux tarifs. Dans ce contexte, les bannières deviendraient moins visibles et l’impact sur l’ensemble des ventes serait négatif.

Grandes tendances reliées à la technologie

Klaus Thomas, de Gartner, firme spécialisée dans l’analyse des cycles de vie de divers produits de consommation reliés à la technologie, a énoncé quelques projections susceptibles d’influencer l’industrie du voyage:

  • Le pouvoir de l’informatique s’accroîtra jusqu’en 2011 au moins, en raison notamment de la multiplication des puces complexes dédiées
    à des usages courants multiples.
  • D’ici 2008, plus du quart des ordinateurs en entreprise géreront au moins une machine virtuelle (applications centralisées).
  • D’ici 2013, 50% et plus des puces vendues serviront à des équipements utilisés quotidiennement par le consommateur, ce qui équivaut à un marché de 200 milliards de processeurs.
  • D’ici 2013, les compagnies devront traiter 30 fois plus de données qu’en 2003.
  • La technologie continuera de favoriser la transparence. Les organisations devront apprendre à partager davantage d’informations, plus rapidement.
  • Le monitoring de la clientèle se généralisera.
  • Pour les organisations, les technologies passeront d’un centre de coûts à un centre de profits.
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Gestion Transport

Un modèle «low cost» pour la location de voitures et l’envol des jets régionaux… 2 thèmes abordés à la bourse ITB-Berlin 2005

Après les vols à bas prix, voici maintenant les voitures de location à tarifs réduits. Le concept «low cost» peut être appliqué avec succès dans cette industrie, mais à certaines conditions. Par ailleurs, le segment des jets régionaux est en forte croissance. Les transporteurs auront de plus en plus recours à des appareils de petite capacité afin d’accroître leur flexibilité et d’offrir une meilleure présence régionale. Luiz Fernando Fuchs, d’Embraer, et Philippe Guyot, d’Europcar, ont livré leur vision de ces segments de marché lors de la bourse ITB-Berlin 2005.

Le marché de la location de voitures propice au modèle low cost?

D’abord mis en oeuvre avec succès dans le transport aérien, le modèle d’affaires low cost est récemment apparu au sein d’autres secteurs de l’industrie touristique. Ainsi, en 2005, l’entreprise easyGroup concrétise la multiplication de cette formule en proposant des produits tels qu’easyJet, easyHotel, easyCar et easyCruise (lire aussi: «Et si les croisières voguaient vers le «low cost»?»).

La clientèle des transporteurs low cost est constituée à 60% de passagers qui ne prennent pas l’avion habituellement. Il s’agit d’une condition de succès à ce modèle qui prévaut également dans le marché de la location de voitures. Les entreprises qui adoptent cette stratégie d’affaires doivent dénicher de nouveaux clients, absents du marché actuel. L’offre des compagnies «à bas prix» s’inscrit comme une alternative aux taxis et aux transports publics.

Plusieurs critères distinguent les entreprises de location de voitures traditionnelles de celles qui optent pour le modèle à coûts réduits (tableau 1). Point important, la stratégie low cost doit s’appuyer essentiellement sur une distribution Internet, sans passer par les GDS et centres d’appels. En mettant l’accent sur ce canal, certaines compagnies ont récolté plus de 98% de leurs réservations à partir d’Internet.

Selon Philippe Guyot, directeur exécutif chez Europcar, le modèle low cost ne peut fonctionner avec certaines options traditionnellement offertes par les compagnies de location d’autos. Par exemple, l’autorisation donnée au client de remettre la voiture à un point de service différent de celui où il l’a louée et le nettoyage complet des véhicules représentent des coûts à éviter. De plus, la décision de limiter la flotte à une seule catégorie de véhicules diminue sensiblement les frais d’exploitation. 

La stratégie de publicité sur le Web est appropriée, car elle rejoint les bons segments de clientèle. Dans leurs stratégies, les dirigeants doivent tenir compte de la transparence des prix sur Internet afin de demeurer crédibles. Les voitures de location à bas prix constituent une niche lucrative, particulièrement auprès de la clientèle individuelle.

Forte poussée des jets régionaux

En dépit du ralentissement du nombre de commandes de nouveaux jets régionaux au cours des dernières années, on a observé une croissance importante entre 1995 et 2002 de l’utilisation de ce type d’appareils, tant aux États-Unis que sur le continent européen (illustration 1). On s’attend à une relance du marché, alors que plus de 7800 nouveaux avions de 30 à 120 places seront construits d’ici 2025 (tableau 2).

Selon Luiz Fernando Fuchs, vice-président directeur d’Embraer, la prémisse d’une exploitation accrue des jets régionaux repose sur la nécessité d’améliorer la fréquence des vols entre plusieurs villes. Une analyse réalisée à l’échelle mondiale par OAG démontre que 60% des villes jumelées par une liaison aérienne comptaient en 2003 sur une fréquence de moins de deux vols quotidiens (graphique 1).

Plusieurs transporteurs désireront capitaliser sur des marchés de plus petite taille, grâce à la flexibilité et à l’économie que procurent les jets régionaux. À titre d’exemple, plus de 60% des vols intérieurs d’Air Canada comptent moins de 100 passagers à bord.

Vers une transition de l’offre?

Selon le porte-parole d’Embraer, nous devrions assister à des changements dans la structure de l’offre du secteur aérien au cours des prochaines années. On comptera de plus en plus sur une quatrième dimension d’aéronef qui s’ajoutera aux appareils traditionnels des transporteurs réguliers, aux transporteurs low cost et aux jets régionaux de 50 places. Il s’agit du segment des 70-110 places. Ils connaîtront le succès parce qu’ils:

  • constituent une évolution naturelle des 50 places;
  • misent sur un segment d’offre non comblé;
  • remplacent les vieux modèles étroits, inefficaces;
  • rejoignent de nouveaux marchés;
  • rehaussent la qualité du service (par une fréquence de desserte accrue);
  • atténuent l’écart entre l’offre d’un transporteur régulier et celle d’un transporteur régional.

Dans le contexte actuel, il serait possible de maximiser la rentabilité de 27% des vols en remplissant adéquatement des avions de 70 à 80 places. Quant aux appareils de 100-110 sièges, ils constitueraient la solution optimale pour 34% des liaisons.

L’avenir peut s’avérer prometteur pour le segment des jets régionaux de
70-110 sièges, en raison des avantages qu’ils procurent aux passagers. L’accent est en effet mis sur le confort des voyageurs, avec des sièges plus larges et le retrait de la section centrale (voir photo). Ils permettent également un embarquement et un débarquement plus rapide et plus facile.

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Réseaux de distribution Technologies

Une réelle alternative aux GDS, une révolution annoncée

Lors de l’ITB Berlin, Derek Lewitton, directeur de la distribution stratégique chez United Airlines, a livré un vibrant plaidoyer en faveur de l’adoption d’une alternative aux traditionnels GDS comme canal de distribution des produits touristiques. Selon lui, un tel changement de cap est non seulement souhaitable, mais impératif. L’élément déclencheur a été l’arrivée de ce que Lewitton appelle les «GNE», soit les «Global New Entrants». Le règne des GDS qui dure depuis plus de 30 ans tire-t-il à sa fin?

Les transporteurs à l’origine d’un changement

Les transporteurs aériens sont plus que jamais décidés à réduire leurs coûts de distribution dans un contexte où la flambée du prix du carburant et la multiplication des frais connexes taxent lourdement leurs bénéfices. Leur défi consiste à susciter un engouement collectif pour l’adoption d’un nouveau mode de distribution moins coûteux. Mais si la plupart des stratèges s’entendent sur la nécessité de revoir en profondeur le modèle actuel, il reste un énorme pas à franchir avant de pouvoir rayer complètement de la carte ces bons vieux GDS qui ont si bien servi l’industrie au cours des dernières décennies (voir article «Les GDS, d’hier à aujourd’hui»).

Trois acteurs (GNE) courtisent actuellement les transporteurs afin de s’imposer comme une réelle alternative, plus économique, aux GDS: ITA Software, G2 SwitchWorks et Farelogix. Les principaux intéressés, les dirigeants des compagnies aériennes, sont déjà convaincus qu’il s’agit de la façon la plus efficace de vendre les billets d’avion à moindre coût. Les frais reliés à l’utilisation des GDS sont colossaux pour les transporteurs aériens. Chez United Airlines, par exemple, les coûts liés aux cartes de crédit, aux commissions versées aux agences et aux GDS constituent les trois principaux postes budgétaires attribuables à la distribution. Environ le tiers, soit 300 millions $US, doit être consacré aux GDS.

L’adhésion des autres partenaires

Les transporteurs, United en tête, exercent désormais un fort lobby en faveur de l’adoption généralisée des nouvelles solutions complètement Web proposées par ITA Software, G2 et Farelogix. Certaines entreprises de distribution, comme American Express, demeurent prudentes tant que les GNE n’auront pas fait la preuve qu’ils peuvent offrir un inventaire en tous points similaire à celui des GDS.

L’un des aspects les plus importants pour les agences de voyages est de pouvoir accéder, à un seul endroit, au plus grand inventaire de produits possible. Jusqu’à maintenant, seuls les GDS répondaient à ce critère. Mais les agences auraient beaucoup à gagner à utiliser les GNE, puisque, actuellement, leurs dépenses d’exploitation sont essentiellement affectées à la main-d’oeuvre; et selon Lewitton, l’agent de voyages est submergé par des tâches non essentielles: il consacre trop de temps, au téléphone ou sur Internet, à des vérifications hors du périmètre des GDS (du fait que ceux-ci sont construits sur des plateformes technologiques désuètes), ainsi qu’à la recherche de produits, tels que des vols de transporteurs low cost, qui n’y figurent pas en raison de coûts de distribution trop élevés.

Pour susciter l’adhésion des agents de voyages, les nouveaux outils sont conçus de manière à s’adapter à leurs habitudes. Les GNE disposeront donc de plusieurs options, dont la possibilité d’adopter un affichage identique à celui des systèmes des GDS (écran vert). Ainsi, l’agence qui souhaite utiliser l’affichage Sabre, avec les mêmes paramètres et fonctionnalités, pourra le faire. Des interfaces davantage orientées Internet sont également proposées.

Tout est une question de coûts

Pour un transporteur aérien, le coût moyen de distribution d’un billet d’avion par l’entremise d’un GDS est d’environ 13$, dont approximativement 4$ sont versés aux agences de voyages sous forme de commission ou d’incentive. Le coût unitaire réel de distribution est donc d’environ 9$. Avec les GNE, les frais exigés aux transporteurs se situeraient à environ 1$ par billet. Et même à ce tarif, les GNE conservent une marge bénéficiaire.

Devant une telle concurrence, les gestionnaires des GDS subiront beaucoup de pression afin de baisser substantiellement leurs prix. Toutefois, la lourdeur de leurs infrastructures leur imposera rapidement une limite. Selon Lewitton, il en coûte environ 5$ aux GDS pour distribuer un billet. Une éventuelle mutation vers les GNE représente des millions de dollars en économies potentielles pour les transporteurs aériens, les autres fournisseurs et les agences de voyages utilisant actuellement les GDS.

Pour certains acteurs, l’équation risque toutefois d’être plus complexe. Quelques GDS appartiennent en effet à des regroupements ou possèdent des affiliations avec des entreprises qui vont au-delà de la relation d’affaires. Ainsi, il pourrait s’avérer difficile pour les hôtels du groupe Cendant, qui possède aussi le GDS Galileo, de passer outre la loyauté «familiale» et de se dissocier complètement du «frère» GDS.

On s’attend à beaucoup de changements dans les prochains mois, alors que des transporteurs américains commenceront à utiliser ces nouveaux outils. Les États-Unis agissent en tant que leader de ce grand virage, mais l’Europe et le Canada devraient emboîter le pas très rapidement.

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Marchés géographiques

Clientèles européennes et forces du marché: un bref portrait

Lors du dernier ITB Convention Market Trends and Innovations (du 11 au 15 mars 2005), IPK a dévoilé les principaux résultats du volet européen de son enquête annuelle, le World Travel Monitor alors que Bas Bruijninckx a exposé sa vision des forces du marché qui influencent l’industrie du voyage.

Des marchés émetteurs dynamiques

En 2004, les marchés les plus dynamiques se retrouvent du côté du Royaume-Uni et du bassin méditerranéen*, qui ont enregistré des hausses respectives de 5,3 et 3,5 millions de voyages à l’étranger (graphique 1). En 2003, les Pays-Bas, l’Autriche, la Hongrie et la République tchèque avaient été les marchés émetteurs les plus performants. Globalement, le nombre de voyages issus du continent européen a augmenté de 5% en 2004, ce qui équivaut à 356 millions de voyages additionnels.

* Les pays situés dans cette région comprennent notamment l’île de Malte, la Grèce et la Turquie.

Où et quoi?

La reprise touristique observée sur le vieux continent profite avant tout aux destinations européennes (graphique 2). Quant aux types de voyages ayant enregistré les plus fortes hausses, on retrouve:

  • les circuits : + 6,1 millions de voyages (+13%);
  • les destinations urbaines: +3,9 millions de voyages (+12%);
  • les destinations soleil: +3,6 millions de voyages (+5%);
  • le tourisme rural: +1,9 million de voyages (+11%).

L’Amérique ne récolte qu’une maigre part de ces déplacements touristiques (graphique 2). À titre d’exemple, les Allemands, premier bassin émetteur mondial, ont effectué plus de 62 millions de voyages d’agrément en 2004. De ce nombre, 2,48 millions (4%) seulement se sont déroulés en sol nord-américain.

Les forces du marché

D’importants changements ont transformé les règles du jeu et agi sur le contexte d’affaires des entreprises. Bas Bruijninckx, de la firme Capgemini, a identifié les trois forces motrices qui exerceront le plus d’influence sur l’industrie européenne du voyage:

  1. La préférence de la clientèle pour les bas prix (succès de la formule low cost).
  2. L’accélération de l’adoption d’Internet par les consommateurs.
  3. L’adoption progressive d’Internet par les compagnies.

Ce mouvement de fond s’observe à peu près partout, et probablement encore davantage en Amérique du Nord.

La première force se traduit par une course incessante aux meilleurs prix. La percée des transporteurs low cost suscite une concurrence sans précédent au sein de l’industrie aérienne, ce qui a entraîné l’abolition des commissions aux agents de voyages. Les transporteurs tentent de plus en plus de contourner les GDS. Même les hôtels low cost sont pressentis pour apparaître sur ce marché.

Dans le cas d’Internet, le consommateur européen, à l’instar de son cousin américain, devient de plus en plus à l’aise à planifier lui-même son voyage. La démocratisation de l’information que procure Internet entraîne une pression à la baisse sur les prix. L’émergence de la forfaitisation dynamique (dynamic packaging) permet désormais de contourner les grossistes. Tout comme en Amérique du Nord, les agences de voyages perdent rapidement des parts de marché.

Finalement, les entreprises ciblent de plus en plus Internet comme canal de vente privilégié. D’importants groupes touristiques investissent massivement dans des portails Internet. C’est aussi toute la relation d’affaires B2B (business to business) qui est à repenser en fonction des nouvelles règles du Web.

L’explosion des grandes agences en ligne

Sur le plan de la distribution, les agences en ligne ont tardé à occuper une position dominante en Europe. Au cours des deux dernières années, trois acteurs ont conquis des parts significatives du marché: IAC Travel, Lastminute.com et ebookers, ont enregistré d’impressionnants taux de croissance annuelle de 67%, 80% et 90%, respectivement.

Bas Bruijninckx estime que les entreprises ne pourront ignorer la volonté grandissante des consommateurs de réserver sur Internet. Celles qui n’offrent pas encore leurs produits en ligne devront rapidement se doter d’une stratégie pour le faire. Différentes avenues – partenariats, acquisitions ou développement à l’interne – peuvent être envisagées.

Il faut aussi revoir tout le volet «physique» du réseau de vente de manière à gagner en flexibilité, songer peut-être à réduire les effectifs, éliminer quelques bureaux ou partager des espaces de travail. Un des enjeux importants consistera à développer différents canaux de vente pour être en mesure de servir la clientèle au bon moment et au bon endroit.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Le cas Revelstoke, une expérience inédite

Partout dans le monde, les projets de centres de villégiature quatre-saisons foisonnent. Un regard sur les expériences d’autres destinations nous a permis d’en découvrir un particulièrement intéressant, celui de Revelstoke en Colombie-Britannique.

Cette petite municipalité, coincée entre le mont Mackenzie et le parc national du Canada Mont-Revelstoke, a choisi de se positionner comme la «porte d’entrée» des escapades d’aventure en montagne et des parcs nationaux de la région. Un plan de développement fera du mont Mackenzie et de la région de Revelstoke une destination quatre-saisons de calibre international.

Voici ce que propose Revelstoke:  

Une destination alpine de haut calibre

  • Positionnement de la ville de Revelstoke: «The Gateway to Mountain Adventure and National Parks».
  • Village situé au pied du mont Mackenzie, domaine skiable de 1945 mètres d’altitude offrant la quatrième plus importante dénivellation au monde (Whistler, avec ses 1524 mètres, se situe au 19e rang).
  • Précipitations annuelles de plus de 12 m de neige au mont Mackenzie.
  • Vision: «Small, low density, high quality and service oriented, nature-based destination resort as an integral part of a remote and diverse mountain town.
  • Investissement de départ de 270 millions $, auquel s’ajouteront environ 800 millions de ventes provenant de l’immobilier.

L’infrastructure et les activités

  • Capacité maximale actuelle de 4000 visiteurs par jour en été et de 2500 en hiver, soit 1355 unités d’hébergement et 978 sites de camping; ajout de 16 000 chambres pour le projet.
  • Principales activités hivernales: ski alpin, héli-ski, motoneige, ski de fond et snowcat skiing*.
  • Principales activités estivales: vélo, randonnée, nautisme, équitation, observation de la faune, escalade et golf.
  • Des cabanes de bois dispersées sur le territoire – accessibles en randonnée l’été et en hélicoptère l’hiver – pour une expérience en hébergement de montagne.
  • Organisation par le parc national du Canada Mont-Revelstoke d’une randonnée annuelle de ski au clair de lune.

Pôle nature/éducation

  • Proximité du parc national du Canada Mont-Revelstoke, ce qui confère un important pôle nature/éducation à la destination.
  • Organisation de cours de découverte de l’histoire et de l’écologie du secteur, dispensés par l’organisme «les Amis des parcs nationaux du Mont-Revelstoke et des Glaciers».
  • Tenue sur place d’ateliers de perfectionnement professionnel et de conférences sur tout un éventail de sujets touchant au secteur nord de la chaîne Columbia (ex.: écologie du grizzli, survie du caribou dans la région, utilité des échantillons d’ADN pour la recherche sur la faune, etc.) organisés par le Columbia Mountains Institute of Applied Ecology.
  • Instauration du programme «Revelstoke EdVentures» offert par l’Okanagan University College et qui propose des voyages d’apprentissage dans la région de Revelstoke.

En plus de présenter un produit de haut calibre, Revelstoke nous apparaît également comme un cas de bonne pratique pour plusieurs raisons:

  • Le développement du mont Mackenzie se réalisera en symbiose avec la vision de la municipalité, laquelle se positionne comme la porte d’entrée des parcs nationaux de la région.
  • Afin de respecter les espaces protégés environnants, les autorités souhaitent que le mont Mackenzie devienne une destination qui privilégie avant tout le développement de faible densité, la qualité des services et des infrastructures, et la préservation du milieu naturel.
  • Enfin, le maillage avec le parc national limitrophe lui confère un pôle nature/éducation qui lui permet de jouer la carte écotouristique.

* Transport des skieurs à l’aide d’autobus à chenilles dans des endroits difficilement accessibles.

Voir aussi

Revelstoke Mountain Resort

Sources:
– Brent Harley and Associates Inc. et The Resort Planning Group. «Socio-Economic and Land Use Assesment of Potential Impacts of the Proposed Mount Mackenzie Expansion Plan», City of Revelstoke and Columbia Shuswap Regional District, août 2004.
– Government of British Columbia. «British Columbia Resort Strategy and Action Plan», Ministry of Sustainable Resource Management, 2004.
– Enkon Environmental Limited. «Mount Mackenzie Resort Expansion», Land and Water British Columbia, décembre 2003.
– Minister of State for Resort Development Land and Water British Columbia Inc. «$270 Million All Season Resort For Revelstoke [www.cityofrevelstoke.com], 7 décembre 2004.