Auteur/autrice : Claude Péloquin

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Faits et chiffres Segments de clientèles

Qui sont ces non-francophones québécois qui voyagent?

Près du quart (23,5%) des Québécois d’âge adulte parlent une autre langue que le français à la maison. Il s’agit sans conteste d’un marché non négligeable pour l’industrie touristique. Évidemment, qui dit profil linguistique différent dit aussi profil média distinct et, surtout, habitudes de voyages diverses. Alors, qui sont ces gens et que font-ils? S’intéresse-t-on suffisamment à eux comme marché par rapport aux efforts consacrés au marché francophone des Québécois (5,2 millions de personnes)?

Ça se passe dans le 514

Selon les données recueillies auprès du Print Measurement Bureau (PMB) en 2008, on recense quelque 1,08 million d’anglophones en plus de 521 000 allophones au Québec. Pourtant, ces importants groupes démographiques sont très peu visibles dans la majorité des régions touristiques du Québec. Grâce à un traitement spécial obtenu du PMB, nous avons compilé quelques données pour mieux cerner le comportement touristique de chacun des trois profils linguistiques de la population adulte du Québec.

D’entrée de jeu, voici quelques éléments qui caractérisent chacun des profils linguistiques:

  • Seulement 16% des francophones habitent sur l’île de Montréal, comparativement à 58% des anglophones et à 64% des allophones.
  • Les valeurs familiales sont très présentes chez les allophones alors que 73% vivent avec des enfants de 18 ans ou moins au foyer (57% chez les anglophones et 63% chez les francophones).
  • Les anglophones et les allophones sont plus instruits que les francophones.
  • Environ 20% des anglophones disposent d’un revenu familial de plus de 100 000$ (9% pour les allophones et 17% pour les francophones).
  • Plus de 69% des francophones sont propriétaires, comparativement à 61% des anglophones et à 53% des allophones.

L’Ontario séduit les non-francophones

Certaines associations touristiques régionales comme l’Office de tourisme de la ville de Québec ont tenté par le passé des offensives publicitaires à l’endroit du marché anglophone québécois, sans obtenir de résultats satisfaisants. Ce sont pourtant les anglophones qui sont les plus susceptibles de voyager au Canada par agrément. Selon le PMB (2008), plus de la moitié (53%) ont déclaré avoir effectué un voyage de vacances dans la dernière année, comparativement à 47% chez les francophones et à 41% chez les allophones (tableau 1).

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Les non-francophones viennent-ils en grand nombre au Québec? La réponse est non. Au contraire, ils sont un peu plus nombreux à choisir l’Ontario comme destination de vacances (28% d’anglophones et 22% d’allophones) que le Québec (27% et 21%). Quant aux francophones, ils sont quatre fois plus nombreux à privilégier le Québec avant l’Ontario.

L’importance des visites de parents et d’amis

La visite de parents et d’amis (35%) s’avère une source de motivation importante pour les anglophones dans leurs voyages de vacances au Canada (tableau 2). Les francophones se tournent davantage vers le sight-seeing (22%), les plages (12%), les randonnées pédestres ou d’aventure (10%) et les parcs thématiques ou les jardins zoologiques (7%). Précisons que ces pourcentages s’expriment par rapport à la population totale de chacun des segments linguistiques et non sur la base des voyageurs.

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Les anglophones nombreux à traverser au Sud

Le comportement de voyages des non-francophones se démarque de façon encore plus significative pour les voyages internationaux. Environ 42% des anglophones et 33% des allophones ont voyagé a l’étranger au cours de la dernière année, contre seulement 25% des francophones (tableau 3).

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On voit clairement que, en plus de l’Ontario, le nord-est des États-Unis et la Floride constituent de fortes destinations concurrentes au Québec, particulièrement pour le marché anglophone. Du côté des allophones, le Mexique et la France récoltent un intérêt élevé.

Les anglophones plus actifs

Pour les allophones, la visite de parents et d’amis s’inscrit comme une source de motivation primaire des voyages internationaux (tableau 4). Tant pour les francophones que les anglophones, on cherche d’abord à faire du sight-seeing et de la plage. On remarque aussi que les anglophones se démarquent des francophones pour certaines activités comme le golf, la visite de clubs de nuits, la visite de parcs et le magasinage. Les allophones sont, pour leur part, un peu moins actifs en voyage.

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Maintenant que faisons-nous?

Plusieurs questionnements émergent quant à l’enjeu d’améliorer notre performance sur le marché des non-francophones. Les avis sont partagés, particulièrement à l’endroit du segment des anglophones. Même si ce dernier présente le plus intéressant profil touristique, il semble qu’il soit particulièrement difficile à attirer dans les régions francophones du Québec. Seules les régions des Cantons-de-l’Est et de Tremblant ont traditionnellement obtenu un certain succès.

Mais une réalité demeure: le comportement touristique et les exigences des Québécois anglophones diffèrent de ceux des Américains. Notre histoire politico-linguistique a certainement façonné leurs mœurs, y compris leurs habitudes de voyages. Pour plusieurs, la période des vacances constitue un exutoire du quotidien qui débute par la recherche d’un environnement familier au chapitre de la langue. Ils n’ont pas, non plus, ce même attrait pour l’exotisme du fait français comme peuvent le ressentir d’autres clientèles. Quant à la minorité d’anglophones qui optent pour le Québec, ils s’avèrent plus exigeants que la moyenne et attachent une grande importance à la qualité de l’expérience, à commencer par un accueil dans leur langue.

En dépit du défi que représente la clientèle québécoise non francophone, il ne faut certainement pas ignorer son important potentiel. Nous ne maîtrisons pas encore très bien les différents facteurs qui les motivent à prioriser d’autres destinations de vacances que le Québec.

Il s’agit d’un marché que nous devons travailler sur le long terme et nous devons sans cesse nous questionner sur nos actions et nos performances. Par exemple:

  • Si la crainte linguistique s’avère un facteur réel, qu’en est-il sur le terrain?
  • Le service à la clientèle est-il bien adapté à leurs attentes?
  • Effectuons-nous un bon travail d’un point de vue marketing?
  • Est-ce que nous leur livrons le bon message pour leur vendre le Québec?

Si l’on fait exception des voyages dans le but de visiter la famille ou les amis, le Québec a tout le potentiel pour rivaliser avec l’Ontario comme destination de choix. Il faut trouver la bonne façon de raviver la flamme des anglophones et d’aviver celle des allophones.

Sources:
– English, Doug. «Anglos Find Quebec Hospitable», Sun Media, 18 juillet 2006.
– Johnston, David. «Where Are the Anglos?», The Gazette, 21 mars 2008.
– Mordret, Michel. «Signalisation problématique pour nos visiteurs anglophones…? Oui, mais surtout perception d’un manque de délicatesse envers eux qui viennent dépenser leur argent chez nous…!», Blogue Vocation: tourisme… [mmordret.blogspot.com], 31 juillet 2007.
– Print Measurement Bureau, 2008.

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Hébergement

L’internaute prêt à payer plus pour sa chambre dans un environnement «transparent»

On assiste à une multiplication des frais complémentaires qui s’ajoutent au tarif initial des chambres d’hôtels et qui, souvent, n’apparaissent qu’à la fin du processus de réservation. Pourtant, des chercheurs ont fait la démonstration que les clients sont disposés à payer davantage pour une prestation lorsqu’ils sont dans un environnement de grande transparence du prix. Une expérience sans reproche ne pourrait-elle pas débuter dès les premiers clics de souris?

L’ère de la surcharge et des frais cachés

On parle régulièrement des services à la carte et des surcharges additionnelles qui sont devenus pratique courante dans l’industrie du transport aérien et du secteur de l’hébergement.

À l’instar de ce que l’on observe dans d’autres secteurs touristiques, les revenus générés par les charges connexes occupent désormais une place importante dans le bilan financier des chaînes hôtelières. L’enjeu concernant la transparence de l’affichage des tarifs demeure toutefois entier. (Lire aussi: L’ère de la transparence, adaptez votre mentalité!)

Les recettes provenant de ce type de frais ont connu une croissance spectaculaire au cours des récentes années. Selon PricewaterhouseCoopers (PwC), l’industrie hôtelière américaine a généré en 2007 un total de 1,75 milliard USD attribuables aux différents frais afférents et autres surcharges qui n’apparaissent pas dans le prix initial d’une chambre d’hôtel. C’est plus du triple observé pour l’année 2003 (environ 550 millions USD).

On retrouve deux catégories de surcharges. La première consiste en des frais optionnels imposés lorsqu’on utilise un service (ex.: Internet, appel interurbain, frais de télécopie, minibar, stationnement, etc.). L’autre peut se résumer par d’autres frais fréquemment exigés et qui sont, soit obligatoires, soit appliqués par défaut à moins d’aviser la réception que l’on refuse ce service (ex.: appels locaux, journaux, frais de resort, frais d’entretien de la chambre, coffret de sûreté, etc.).

L’exemple ci-dessus décrit une facture qui a fait l’objet d’un litige juridique entre Starwood et un client qui s’est insurgé contre certains frais imposés, comme ceux de housekeeping gratuity et de Bell gratuity, c’est-à-dire de suppléments pour bénéficier de l’entretien ménager et du service de conciergerie.

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L’affichage des prix

Pour un grand nombre de consommateurs, la planification d’un voyage en ligne comporte une séance de comparaison des tarifs. Que ce soit à l’aide de sites des agences en ligne comme Travelocity ou de métamoteurs tels que Kayak, de nombreux sites Internet permettent de faire ce genre de magasinage. Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que les hôteliers adoptent des stratégies de prix pour obtenir un positionnement favorable, de façon à être repérés par les chasseurs d’aubaines.

Évidemment, toute entrave à l’obtention immédiate du prix réel constitue un irritant important pour le consommateur. C’est pourtant ce qui se passe, puisque les prix affichés ne comprennent habituellement pas les différentes taxes et surcharges, sans compter les autres conditions spécifiques qui accompagnent la transaction (ex.: politique d’annulation).

Dans un environnement hautement concurrentiel comme celui de l’hôtellerie, la décision d’afficher le prix complet d’une chambre au début du processus revêt une importance stratégique si les autres hôtels ne le font pas. Même si une majorité des chambres sont réservées directement sur le site corporatif des chaînes hôtelières, une importante partie de la clientèle a préalablement utilisé un outil de comparaison des tarifs avant d’arrêter son choix. C’est à ce moment crucial que tous les tarifs apparaissent sans les taxes et autres frais afférents, ce qui oblige l’internaute à franchir plusieurs étapes avant de connaître le prix réel.

Une illustration concrète

Pour mieux comprendre la problématique, nous avons décortiqué la démarche d’un consommateur «virtuel», en sélectionnant au hasard l’hôtel Holiday Inn Harmon Meadow à partir des résultats fournis par le métamoteur de recherche Kayak (illustration 1).

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Le tarif affiché: 200 USD. Un lien dirige ensuite l’internaute vers le portail de réservation d’Holiday Inn. Comme pour la plupart des chaînes hôtelières, les résultats sont d’abord présentés selon un prix moyen par nuit (illustration 2). Le client est ensuite invité à compléter le formulaire de réservation et ce, même s’il ne connaît toujours pas le tarif réel de la chambre (illustration 3).

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On lui demande alors de régler la chambre à l’aide d’une carte de crédit. Plus bas sur l’écran, on lui donne à nouveau l’information incomplète à propos du tarif, mais on lui offre cette fois un lien pouvant l’amener à une page de visualisation du prix total «estimé» (illustration 4).

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Si l’internaute clique sur ce lien, une nouvelle fenêtre s’ouvre où il apprend qu’il y a 38 USD de différence entre les deux tarifs quotidiens et que des taxes de 60$ s’ajouteront à la facture finale (illustration 5).

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L’exemple du Holiday Inn n’est pas une exception, mais plutôt la règle. Nous œuvrons pourtant dans un marché qui favorise de plus en plus la transparence. L’absence de réglementation et la vive concurrence l’emportent sur les exigences de la clientèle. Les hôteliers doivent néanmoins se questionner, collectivement, sur leurs façons de faire à ce chapitre.

Mentionnons que nous avions souligné dans un article précédent (Comparer des chambres d’hôtel n’aura jamais été aussi facile) l’arrivée d’un site qui s’était attaqué à ce problème (searchparty.com). Un peu moins de deux ans plus tard, cette initiative, qui visait à corriger cet irritant aux yeux des consommateurs, ne semble plus en fonction.

Des chercheurs étudient la question

Une étude américaine a analysé l’effet des différents degrés de transparence en ce qui a trait à l’affichage de la tarification. Deux chercheurs de l’Université de Pennsylvanie ont tenté d’établir un parallèle entre la perception du consommateur quant à la transparence du prix et sa volonté de procéder à la transaction. À l’intérieur du cadre d’analyse, ils ont pris en compte, auprès d’un échantillon homogène de participants, certaines variables telles que:

  • la transparence de l’information concernant les prix,
  • l’estimation d’un tarif considéré juste,
  • le degré de confiance quant à la perception du prix,
  • l’expertise du consommateur,
  • le degré d’importance accordé à la recherche absolue du meilleur prix.

Les quatre sites utilisés pour l’exercice sont: Travelocity, Priceline, Hotwire et Expedia.

Résultats de l’étude américaine

L’étude a démontré que ce que la clientèle perçoit comme un bon prix varie selon le degré de transparence de l’environnement. Les chercheurs ont surtout constaté que l’internaute est prêt à payer davantage pour sa chambre dans une situation de grande transparence. Voici les trois grandes conclusions auxquelles ils sont arrivés:

  1. La transparence du prix joue un rôle significatif sur la perception de ce que le consommateur considère un prix juste pour une chambre d’hôtel donnée. Les participants confrontés à un environnement très transparent évaluent ce prix équitable à 155 USD en moyenne. Les gens placés dans des conditions de faible transparence ont estimé ce prix juste à 174 USD.
  2. Sans surprise, les participants confrontés à un environnement transparent se sont montrés beaucoup plus confiants quant à leur évaluation du juste prix que les autres.
  3. Dans un environnement de grande transparence, les internautes manifestent le désir de dépenser davantage pour le même produit, soit 8% de plus en moyenne pour une nuitée.

À la lumière de ces résultats, on peut conclure que, en plus d’avoir à déterminer comment fixer les prix, les gestionnaires doivent aussi se questionner sur la façon de présenter au consommateur l’information liée à la tarification. Mais c’est aussi à l’échelle globale que l’industrie peut remettre en question certaines pratiques. On parle souvent de l’importance de l’expérience que l’on doit livrer à la clientèle. Une expérience sans reproche ne pourrait-elle pas débuter dès les premiers clics de souris?

Lire aussi:
– Comparer des chambres d’hôtel n’aura jamais été aussi facile
– L’ère de la transparence, adaptez votre mentalité!

Sources:
– Bly, Laura. «Hotel Prices, Tax Included», USA Today [www.usatoday.com], 6 avril 2006.
– Carroll, Bill. «Online Hotel Prices: What You See Is Not What You Get», PhoCusWright [www.phocuswright.com], 27 juillet 2007.
– Elliott, Christopher. «How Much? Many Answers», The New York Times [www.nytimes.com], 19 septembre 2006.
– Kimura, Tara. «The Finer Points of Fine Print», CBC News [www.cbc.ca], 14 mars 2008.
– Lade, Diane C. «Florida Attorney General’s Office Maintains Vigilance Over Hotel Surcharges and Additional Hotel Resort Fees», Hotel Online [www.hotel-online.com], 22 juin 2007.
– Miao, Li et Anna S. Mattila. «How and How Much to Reveal? The Effects of Price Transparency on Consumer’s Price Perceptions», Journal of Hospitality & Tourism Research, vol. 31, no. 4, novembre 2007.
– Thomas, Jeff et Mark A. Wilner. «Mandatory “Bell Gratuity” and “Housekeeping Gratuity” Charges Subject of Class Action Filed Against Starwood Hotels», Hotel Online [www.hotel-online.com], 16 mai 2007.
– Willmott, Don. «The Top 10 Most Annoying Hidden Hotel Fees», Forbes Traveler [www.forbestraveler.com], 27 novembre 2007.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

L’Italie, le Mexique et la France, leaders de la croissance du tourisme d’outre-mer

Le tourisme provenant des pays d’outre-mer se porte bien au Québec, avec une augmentation globale de 9% en 2006 par rapport à 2004. Pourtant, il semble que ce soit la ville de Montréal qui parvienne le mieux à tirer profit de la croissance de ces marchés alors que, pour plusieurs régions touristiques du Québec, les chiffres sont plutôt à la baisse. Par ailleurs, l’année 2006 se traduit aussi par une excellente performance sur le Mexique grâce à une hausse de 30%.

Un regard historique

Tout comme dans un article précédent à propos du marché américain (lire aussi: Les Américains, de la visite rare, qui reste plus longtemps… mais qui dépense moins!), nous présentons une évolution du marché des touristes d’outre-mer en comparant les données de l’année la plus récente (2006) avec les statistiques de 2004 et de 2005. Un profil complémentaire a aussi fait précédemment l’objet d’un traitement et demeure une bonne référence (lire aussi: Les voyageurs d’outre-mer au Québec en 2004 et Les voyageurs d’outre-mer au Québec en 2005). Précisons que les séjours des excursionnistes, en raison de leur faible nombre, ne sont pas pris en considération dans cette analyse.

Un total de 1,09 million de voyageurs d’outre-mer font un voyage touristique au Québec en 2006, soit une hausse de 9% sur l’année précédente (tableau 1). Le marché d’agrément se porte bien avec une croissance constante depuis 2004 (+9%). L’année 2006 confirme l’accroissement spectaculaire de 2005 par rapport à 2004 au chapitre du nombre de touristes en visite chez des parents et des amis (+24%). Seule ombre au tableau, le segment d’affaires est en perte de vitesse avec 20 000 touristes de moins qu’en 2004 (-9%).

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En 2005, c’est durant chacun des trimestres que le Québec réalise des gains auprès de la clientèle touristique d’agrément et en visite de parents ou d’amis (graphique 1). Les deux premiers trimestres demeurent stables en 2006 et le trimestre d’été enregistre un gain de 40 000 touristes par rapport à 2005. Le quatrième trimestre montre quant à lui un léger fléchissement en 2006 comparé à l’année précédente.

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Olé ! Olé ! Mexico

La France accentue sa domination comme principal marché émetteur de touristes d’outre-mer au Québec avec 294 000 visites en 2006, en hausse de 34 000 (+13%) par rapport à 2004 (graphique 2). Le fait marquant en 2006 est la réjouissante performance sur le marché mexicain. Avec une explosion de 21 000 touristes additionnels en 2006 (+30%), le Mexique passe au troisième rang devant l’Allemagne parmi les principaux marchés d’outre-mer pour le Québec. Le marché italien, avec un gain de 11 000 visites (+41%) en 2006, montre aussi une hausse intéressante et, surtout, la plus forte progression. Sur le plan des régions en perte de vitesse, des baisses sont à signaler en 2006 pour certains marchés éloignés comme le Japon et l’Australie, de même que la Suisse.

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La manne des longs séjours

Bonne nouvelle, les données concernant les séjours de 17 nuitées et plus sont en forte hausse depuis 2004 (graphique 3). La clientèle touristique d’outre-mer semble privilégier de plus en plus les séjours débordant du circuit traditionnel de 7/14 jours. Cette croissance est toutefois principalement liée au segment des visites chez des parents et des amis. On y retrouve donc certainement un grand nombre de voyageurs autonome de même que de touristes de type «backpacker», en voyage pour étude ou pour une autre forme de séjour prolongé. En 2006, le nombre de nuitées attribuables aux déplacements de plus de 16 jours totalise 6,4 millions de nuitées, soit au-delà de 2 millions de nuitées de plus que pour les séjours de moins de 17 jours (4,3 millions de nuitées).

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Qui fait quoi?

Peut-être inspirés par l’approche du 400e de Québec, les Français sont beaucoup plus nombreux qu’en 2004 (220 000 vs 134 000) à effectuer une visite d’un site historique lors de leur voyage au Québec en 2006 (graphique 4). En proportion, ce sont les Australiens, les Sud-Coréens et les Suisses qui se montrent les plus curieux de notre histoire. On remarque que les Belges et les Suisses sont peu intéressés par la vie nocturne, contrairement aux Français notamment. Les Japonais et les Belges sont les plus friands de nos parcs naturels. Les plus grands consommateurs de plein air se retrouvent du côté des Pays-Bas, alors que les plus avides amateurs de casinos viennent de la Belgique.

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Montréal et Québec à la loupe

Les villes de Montréal et de Québec constituent les deux pôles d’intérêt majeurs pour la clientèle touristique internationale. Vu l’importance de ces deux régions comme destination de voyage des visiteurs d’outre-mer, nous présentons, pour chacune d’elles, l’évolution du nombre de touristes selon le pays de provenance, de 2004 à 2006.

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La région montréalaise reçoit près de 900 000 touristes en provenance des marchés d’outre-mer (graphique 5). Il s’agit d’une augmentation de 115 000 voyageurs par rapport à 2004. Les attributs latins de la métropole semblent porter ses fruits auprès du marché italien dont la hausse au cours des deux dernières années surpasse celle de l’ensemble du Québec. Le nombre de touristes italiens à Montréal augmente de 118% en 2006 par rapport à 2004. À l’opposé, la baisse du nombre de Japonais est plus prononcée à Montréal (22%).

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La Vieille Capitale accueille environ 427 000 touristes en provenance des pays d’outre-mer en 2006 (graphique 6). Contrairement à ce que l’on observe à Montréal, il s’agit d’une baisse de 15 000 visiteurs par rapport à 2004. Les marchés qui livrent leur meilleure performance en 2006 par rapport à 2004 sont le Royaume-Uni (+5 000), le Mexique (+10 000) et les «autres» pays (+12 000). D’ailleurs, si la tendance se maintient, le Mexique pourrait bientôt devenir le deuxième marché en importance pour la région de Québec. Le marché primaire, la France, affiche un recul de 10 000 visiteurs en 2006 par rapport à l’année précédente.

Avantage Montréal

En terminant, voici l’évolution du nombre de touristes d’outre-mer selon les régions touristiques visitées au Québec (graphique 7). La mention «autres» comprend non seulement les autres régions touristiques, mais aussi les voyageurs qui ont omis de préciser la région visitée.

Il semble que les touristes d’outre-mer privilégient de plus en plus l’expérience urbaine de la métropole. Le nombre de visiteurs à Montréal est en hausse de 9% en 2006 par rapport à 2004. On remarque que toutes les régions du Québec, à l’exception de la Montérégie, de Laval et de la Gaspésie, sont en baisse ou stables en comparaison avec 2004. On constate les plus fortes diminutions du côté de Charlevoix (-27%), de la Côte-Nord (-26%), du Bas-Saint-Laurent (-24%) et des Laurentides (-20%).

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Pour conclure, voici quelques renseignements complémentaires qui permettent de comparer certains éléments du profil touristique des voyageurs d’agrément, selon l’année de référence:

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Les gains au volet des longs séjours signalés précédemment ne se reflètent pas du côté des voyages d’agrément, alors que la durée moyenne revient en 2006 sensiblement au même niveau qu’en 2004 (10,39 nuitées). La taille moyenne des groupes est en progression à 1,82. Même si l’euro demeure une devise forte par rapport au dollar canadien, les dépenses moyennes par visite sont en baisse à 976$ en 2006 et les dépenses quotidiennes moyennes s’établissent à 94$.
Qu’en est-il de votre clientèle? Observez-vous des changements sur le terrain?

Source:
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2004-2006.

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Marchés géographiques

Les Américains délaissent les destinations traditionnelles

D’une perspective canadienne, la performance touristique du marché américain n’a cessé de décevoir au cours des dernières années. Pourtant, à l’échelle mondiale, le nombre de touristes américains en visite à l’international ne cesse de croître. Nous ne sommes pas les seuls à éprouver des difficultés vis-à-vis du marché américain. On assiste en effet à une érosion de l’intérêt pour toutes ces destinations dites «traditionnelles» dont le Canada fait partie.

Quand on se compare, on se console

En l’an 2000, plus de 77% des déplacements touristiques des américains étaient répartis entre le Canada, le Mexique et les pays de l’Europe de l’Ouest, soit des destinations que l’on peut qualifier de traditionnelles (graphique 1). En 2006, ce rapport de force est en voie de changer puisque les destinations non traditionnelles accaparent dorénavant environ 30% du marché. Pendant cette période, le Canada a enregistré une baisse de 9% du nombre de touristes américains (une nuit et plus). L’Europe de l’Ouest a connu une performance du même ordre avec une diminution de 12%. Quant au Mexique, il s’en est mieux tiré avec une légère hausse de 2%.

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Le goût de voir autre chose

On s’aperçoit donc que, au-delà des réalités économiques, de la faiblesse du dollar américain, de la hausse du prix de l’essence et des irritants vécus aux frontières, les Américains conservent leur désir de voyager, mais se tournent de plus en plus vers de nouvelles destinations. Le constat est encore plus frappant lorsqu’on regarde spécifiquement les voyages internationaux des Américains réalisés par avion (graphique 2). En effet, de 2000 à 2006, les parts de marché des destinations non traditionnelles sont passées de 39% à 47%.

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Pour mieux comprendre cette évolution dans les tendances, voici les principales destinations qui ont réalisé les plus importants gains (2006 vs 2000) par rapport au marché américain:

• Russie +157%
• Caraïbes +59%
• Amérique centrale +74%
• Europe de l’Est +57%
• Amérique du Sud +17%
• Afrique +37%
• Inde +98%
• Chine +106%
• Thaïlande +28%

Devant cette réalité suggérant que notre principal marché touristique international recherche des destinations exotiques et de nouvelles expériences, le défi du renouvellement de l’offre et de l’image s’impose plus que jamais. Mais l’option de réorienter nos stratégies et de consacrer davantage d’efforts dans le développement de nouveaux marchés doit également s’inscrire comme une piste de solution à long terme.

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Réseaux de distribution Technologies

Désintermédiation: quand tout le monde veut vendre tout le monde

Après avoir fait la pluie et le beau temps au début des années 2000, les agences en ligne ne cessent de perdre du terrain au profit des fournisseurs qui s’imposent grâce aux ventes directes sur Internet. De leur côté, les «tour-opérateurs» (T-O) traditionnels débarquent sur le champ de bataille des agences en ligne. Ils ouvrent leur jeu et misent sur le Web en déployant une offre diversifiée qui s’adresse directement au consommateur. Mais ce n’est pas tout: certains transporteurs profitent de leur important achalandage et commencent à ressembler étrangement à des voyagistes. La désintermédiation est bien amorcée!

D’abord le transport à bas prix

Dans un article précédent, on a vu que le paysage de la distribution continue de se transformer rapidement: le segment de l’agrément devient de plus en plus concentré. (Lire aussi: Regard sur les grands changements du tour-operating mondial.) Cette fois-ci, nous nous attardons à un autre phénomène d’importance au sein de la distribution: la désintermédiation.

Selon un sondage réalisé auprès de 25 000 Britanniques, lorsqu’il s’agit de choisir un transporteur pour leurs vacances d’agrément, les gens accordent encore plus d’importance au prix aujourd’hui qu’il y a 4 ans (tableau 1).

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Chez la clientèle d’agrément, la demande de voyages à rabais ne s’essouffle pas. Dans le cas d’un voyage par avion, près du quart (24%) des gens déterminent la date de leur départ en fonction de la disponibilité de tarifs à rabais.

Le règne des low costs

Au Canada, l’incursion du modèle low cost a connu des résultats mitigés. À part le succès de la compagnie WestJet, les autres initiatives telles que Jetsgo, Zip, Canjet, Tango et Canada 3000 ont toutes rencontré d’importantes difficultés.

En Europe par contre, le modèle low cost utilisé par de nombreux transporteurs aériens continue de performer. C’est le segment qui affiche la plus forte croissance dans le tourisme de masse: le nombre de vols low cost a doublé de 2004 à 2007 pour atteindre 4500 vols quotidiens. Ryanair transporte désormais plus de passagers en Europe que British Airways.

Et ce n’est pas fini puisqu’on anticipe une croissance de 86% du marché de 2007 à 2012, pour desservir un volume annuel de 185 millions de passagers. Actuellement, la part de marché des transporteurs low cost en Europe, pour ce qui est du nombre de déplacements, est de 16%. Ryanair, easyJet et Air Berlin contrôlent les deux tiers de ce marché en termes de nombre de passagers.

Transporteurs ou grossistes?

Au cours des dernières années, la concurrence livrée par les transporteurs low cost s’est transportée sur un nouveau territoire, celui des forfaits de vacances. Le traditionnel 7/14 jours n’est plus un inconditionnel. Des produits plus flexibles comme le city break deviennent très tendance. C’est parce qu’ils répondaient à ce besoin que les transporteurs low cost ont grugé une part significative de la clientèle du transport nolisé des T-O, non seulement au volet des vols mais aussi des forfaits avec transport et hébergement. Ils ont notamment réalisé des gains significatifs en Europe sur le créneau «plage» court-courrier des T-O.

Grâce à leur capacité améliorée pour la réservation d’hôtels, les low costs parviennent à concurrencer sérieusement les grandes agences en ligne présentes en Europe (Expedia et Lastminute), lesquelles n’ont pas accès à l’inventaire des joueurs importants tels que Ryanair et easyJet. Cette incursion des low costs dans le dynamic packaging, qui permet aux voyageurs de concevoir leur propre forfait, a fait très mal aux grands T-O qui misent principalement sur le volume, avec de faibles marges.

Les T-O réagissent

Les grands T-O ont pris au sérieux la menace de la vente directe sur Internet. Au cours des dernières années, ils ont investi massivement pour rattraper le temps perdu. (Lire aussi: Les voyagistes en direct, le mouvement s’accélère.) En 2006, les ventes en ligne de TUI ont totalisé 2,2 milliards d’euros.

Pour répondre au besoin de flexibilité du consommateur, particulièrement sur le plan des forfaits court-courrier, les T-O ont commencé à permettre l’assemblage des vacances en ligne avec des blocs séparés pour les vols et l’hébergement. Le dynamic packaging gagnera en popularité en raison de cette volonté des consommateurs d’acheter les composantes individuellement et de jouir d’un maximum de flexibilité. En Europe, les forfaits modulés, constitués par la clientèle, comptaient pour 6 % du marché d’agrément en 2000. On estime qu’ils atteindront 30 % en 2010.

easyJet symbolise ce que devient la désintermédiation

En 2007, easyJet a transporté plus de 32 millions de passagers. Afin de maximiser sa rentabilité, l’entreprise tire une importante partie de ses revenus de sources complémentaires aux ventes de sièges. En 2006, les revenus dérivés (voitures de location, assurances, excès de bagages, frais de modification, etc.) d’easyJet ont augmenté de 34%. Quant aux recettes provenant des revenus des partenaires, elles se sont accrues de façon spectaculaire (+83%).

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C’est pour capitaliser sur la vente d’autres produits touristiques que la compagnie a lancé à l’été 2007 sa nouvelle filiale easyJetHolidays. Celle-ci symbolise ce que peuvent devenir les low costs: des T-O qui permettent aux internautes de bâtir leurs voyages à la carte. easyJetHolidays est un portail de réservation pour le marché britannique où les voyageurs ont accès à 75 destinations et à 10 000 hôtels en Europe. Pour easyJet, cette action constitue une nouvelle phase de développement en diversifiant la marque vers une formule hybride entre le T-O en ligne et le supermarché du voyage. Le positionnement marketing fait ressortir certains avantages par rapport aux agences en ligne ou aux T-O, soit: pas de commission et aucune durée de séjour imposée.

Plus près de nous, WestJet semble aller dans la même direction avec son portail grand public WestJet Vacations inauguré à l’été 2006. De 2007 à 2008, ses revenus devraient passer de 50 M$ à plus de 120 M$. Plusieurs transporteurs comme Air Canada proposent une offre élargie d’hébergement. Marriott vend des forfaits complets, y compris les billets d’avion (image). Bref, l’industrie touristique n’a jamais été aussi décloisonnée!

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Quand les métamoteurs se mettent de la partie

Pourquoi ajouter les métamoteurs dans l’équation? Peu connus du grand public jusqu’à récemment, ces outils gagnent rapidement en notoriété. Selon PhoCusWright, 57% des e-touristes canadiens les utilisent. Une majorité de voyageurs optent pour des comparateurs de prix, mais préfèrent conclure la transaction directement sur le site du fournisseur. C’est précisément ce que les métamoteurs permettent de faire, contrairement aux sites des agences en ligne.

Kayak et SideStep sont les deux principaux leaders (graphique 1). En décembre dernier, ces deux entreprises ont fusionné, ce qui ne pourra qu’accélérer leur influence sur la distribution en ligne des produits touristiques. C’est dans ce contexte que ces intermédiaires deviendront de plus en plus pertinents pour les «tour-opérateurs» qui chercheront à attirer les internautes directement sur leur site.

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Vers une redéfinition des rôles

Considérant que le volet transport constitue souvent la première étape de la planification d’un voyage, le rôle que joueront les compagnies aériennes comme portail de réservation revêt une importance stratégique en termes de distribution.

D’une part les T-O vendront de plus en plus directement aux consommateurs en ligne. D’autre part les agences en ligne continueront de développer leurs forfaits. Quant aux chaînes hôtelières et aux compagnies aériennes, elles s’aventureront de plus en plus loin dans la vente d’autres composantes touristiques. Avec tous ces chassés-croisés, le média ou l’intermédiaire de la transaction deviendra de plus en plus difficile à discerner pour le consommateur.

Sources:
– Badrinathan, Ram et Michael Cannizzaro. «The Breakdown of the Tour Operator Business Model: Fixed Menu or Buffet?», PhoCusWright, mars 2007.
– Gunnion, Stephen. «Budget Airlines Reach for the Skies», The Financial Times, 28 novembre 2007.
– Lainé, Linda. «Faut-il craindre les TO en ligne?», L’Écho touristique, no 2836, 7-13 décembre 2007.
– Market Business Development. «The UK Tour Operators Market Development», 2007.
– Merten, Ralph. «Multi-Channel Distribution: Focus on Tour Operators», PhoCusWright, octobre 2007.
– Mintel International Group. «European Leisure Travel Industry», septembre 2007.
– Mintel International Group. «No-frills/Low-cost Airlines», juin 2007.
– Quinby, Douglas. «Canadian Online Travel Overview», PhoCusWright, juin 2007.
– Saks, Greg. «Analysis of Kayak.com and SideStep.com Merger», Compete, 27 décembre 2007.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Les Américains: de la visite rare, qui reste plus longtemps… mais dépense moins!

Saviez-vous que, en dépit du fait que le marché américain est en baisse au Québec, les touristes d’agrément qui viennent séjournent de plus en plus longtemps? Toutefois, on apprend aussi que les dépenses moyennes par visite et par nuitée sont en baisse. On constate par ailleurs que le marché de New York se porte plutôt bien alors que le Québec rencontre davantage de difficultés à intéresser les États de la Nouvelle-Angleterre. Voici un portrait détaillé du marché américain en 2006, dans une perspective de comparaison avec les données historiques des années précédentes.

Un regard historique

Depuis 2003, le Réseau de veille établit des profils détaillés de certains marchés comme celui des Américains. Pour les années précédentes, nous avions surtout proposé des portraits statiques puisque nous ne disposions pas de suffisamment de données antérieures pour procéder à une analyse évolutive. L’objectif du présent article consiste à présenter, pour une première fois, l’évolution du marché américain en comparant les données de l’année la plus récente (2006) avec les statistiques des années 2003, 2004 et 2005. Pour connaître les profils de nature qualitative qui traitent notamment des activités pratiquées et du mode d’hébergement utilisé, les articles précédents demeurent une bonne référence. (Lire aussi: Mieux comprendre le déclin du marché américain au Québec en 2005 et Profil des Américains au Québec en 2004.)

Un total de 2,11 millions d’Américains ont effectué un voyage touristique au Québec en 2006, soit une baisse de 4% par rapport à l’année précédente (tableau 1). N’eut été de la performance positive des touristes en visite chez des parents et des amis (+6%), le bilan de 2006 aurait été beaucoup plus sombre. Du côté des excursionnistes, la chute s’avère très significative (-13%) avec un peu plus de un million de visiteurs. On remarque que le tourisme d’affaires a beaucoup moins souffert et qu’il enregistre même une hausse de 10% des visites du même jour.

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L’année 2004 s’est avérée un assez bon cru touristique pour le marché américain (graphique 1), surtout par rapport à 2003, année où l’industrie touristique a dû composer avec les conséquences négatives du SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), apparu au printemps. D’ailleurs, on constate que les chiffres des trois derniers trimestres de 2003 demeurent inférieurs à ceux des années subséquentes. Depuis 2004, l’évolution du nombre de touristes américains d’agrément ou en visite chez des parents ou des amis, répartie selon les trimestres, indique que le Québec a subi des pertes à toutes les périodes de l’année.

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Où se fait l’érosion?

L’État de New York maintient sa place de principal marché émetteur de touristes américains au Québec avec 341 000 visites en 2006 (graphique 2). La baisse enregistrée en 2006 se reflète sur la majorité des États, particulièrement le New Hampshire (-41% vs 2004), le Michigan (-37% vs 2004), le Maine (-24% vs 2004) et le Connecticut (-24% vs 2004). Certains États émetteurs tels que New York, le New Jersey et la Pennsylvanie affichent une plus grande constance.

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La saignée des excursionnistes

Le Canada a beaucoup souffert de la baisse drastique du nombre d’excursionnistes américains au cours des dernières années. Le Québec a enregistré d’importantes pertes auprès des deux principaux marchés émetteurs de ce type de touristes, soit les États du Vermont et de New York (graphique 3). Il s’agit d’une baisse totale de 331 000 excursionnistes entre 2003 et 2006, dont plus de 200 000 en provenance du Vermont. Sur une note régionale, ce sont les Cantons-de-l’Est qui en ont accueilli le plus grand nombre en 2006 (377 000), dont 283 000 en provenance du Vermont.

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Ce sont les voyages de quatre à six nuitées qui, au total, sont les plus populaires (plus de 2,4 millions de nuitées en 2006, graphique 4). Même si le nombre de touristes américains est à la baisse, ces derniers prolongent toutefois la durée de leur séjour. De 3,64 nuitées en moyenne en 2005, il est passé à 3,79 en 2006. Ainsi, le total de nuitées enregistrées dans le segment des séjours de 10 à 16 nuitées est en hausse constante depuis 2003.

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Montréal et Québec à la loupe

Les villes de Montréal et de Québec constituent les deux pôles majeurs d’intérêt pour la clientèle touristique internationale. Vu l’importance de ces régions comme destination de voyage des Américains, nous présentons, pour chacune d’elles, l’évolution du nombre de touristes selon l’État de provenance, de 2004 à 2006.

 

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La métropole québécoise a accueilli quelque 1,1 million de touristes américains en 2006, soit une baisse de plus de 155 000 par rapport à 2004. Montréal a enregistré ses plus importantes pertes du côté des touristes en provenance du Massachusetts (une baisse d’environ 37 000 touristes depuis 2004). Le New Hampshire et le Vermont ont également connu de sévères baisses (25 000 et 21 000) depuis 2004. Par contre, le premier marché en importance, celui de New York, est demeuré stable avec plus de 206 000 touristes en 2006.

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La Vieille Capitale a reçu près de 640 000 touristes américains en 2006, c’est-à-dire une diminution d’environ 60 000 comparé à 2004. Par ailleurs, on remarque quelques divergences par rapport aux tendances notées précédemment pour Montréal. D’abord le marché du Massachusetts, qui, s’il a récemment délaissé la métropole, semble se diriger de plus en plus du côté de Québec avec un gain net de 10 000 touristes depuis 2004. On constate aussi l’importance du Maine comme marché primaire pour Québec avec 67 000 visiteurs en 2006, quoiqu’en forte baisse par rapport aux années précédentes. Autre fait intéressant, il y a plus de Floridiens (35 000) qui visitent la ville de Québec que celle de Montréal (32 000).

Profils par but de voyage

Comme dernier segment d’analyse, voici trois graphiques qui démontrent l’évolution du nombre de touristes américains selon les régions touristiques visitées (graphiques 7 et 8). Le premier traite spécifiquement des touristes d’agrément et le deuxième des touristes en visite chez des parents et des amis. La mention «autres» comprend non seulement les autres régions touristiques, mais aussi les voyageurs qui n’ont pas précisé la région visitée.

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Quelques constats associés aux graphiques 7 et 8:

  • Sur le marché de l’agrément, Montréal et Québec enregistrent des pertes respectives de 124 000 et de 103 000 touristes en 2006 par rapport à 2004.
  • L’Outaouais et la Mauricie sont les seules régions qui affichent des hausses significatives sur le marché de l’agrément en 2006.
  • Le nombre de touristes en visite chez des parents et des amis est en baisse dans les régions des Cantons-de-l’Est et de Chaudière-Appalaches, entre autres, mais en hausse à Québec, dans les Laurentides et dans Lanaudière.

Pour conclure, le tableau 2 fournit quelques renseignements complémentaires qui permettent de comparer certains éléments du profil touristique des voyageurs d’agrément, selon l’année de référence.

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La première caractéristique, la taille des groupes, demeure relativement inchangée d’une année à l’autre. Tel qu’indiqué précédemment, on remarque avec intérêt que la durée de séjour prend une tendance positive avec une durée moyenne de 3,79 nuitées en 2006. Malheureusement, cela ne se traduit pas par plus de dépenses des Américains, puisque tant les dépenses moyennes par visite que par nuitée connaissent une baisse significative. Avec la poussée récente du dollar canadien, on peut s’attendre à ce que les données entourant les dépenses moyennes continuent de décliner en 2007 et en 2008.Source:
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2003-2006.

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Réseaux de distribution Tendances

Regard sur les grands changements du «tour-operating» mondial

Les grands «tour-opérateurs» ont récemment été très actifs sur le plan des fusions et des acquisitions afin de mieux se positionner sur l’échiquier mondial. La concurrence s’intensifie et, surtout, provient de nouveaux fronts. Pour y faire face, les géants européens ont choisi de s’unir et de devenir doublement imposants. Le tour-operating traditionnel n’y échappe pas; il se fait bousculer de toutes parts par tous ces nouveaux modèles d’affaires propulsés par la vague du tourisme en ligne.

La concentration des acteurs reprend de plus belle

La distribution du voyage a subi une transformation importante alors que les grands «tour-opérateurs» mondiaux ont relancé leurs efforts de concentration des activités touristiques. Déjà en l’an 2000, la Chaire de tourisme Transat dressait un portrait de l’industrie du réseau de distribution et faisait état d’une course aux regroupements. Des conglomérats comme le géant allemand Preussag délaissaient progressivement certaines de leurs activités traditionnelles pour se consacrer davantage au tourisme.

Si l’industrie du voyage était concentrée en 2000, elle l’est encore davantage aujourd’hui. Après une accalmie de quelques années à la suite des événements du 11 septembre 2001, la course aux fusions et aux acquisitions a récemment repris son envol. D’abord il faut savoir que le cœur du réseau de distribution mondial en termes tui.jpgde tourisme d’agrément siège en Europe où deux géants trônent au sommet de la liste des grands T-O: TUI Travel et Thomas Cook. Aux États-Unis, la situation est complètement différente et l’industrie est très fragmentée. Du côté canadien, le groupe Transat A.T. conserve sa position de chef de file.

Quelques mouvements observés

Afin d’illustrer l’effervescence et le dynamisme de la concurrence au sein du réseau de distribution, voici quelques transactions récentes:

  • 2005: achat de lastminute.com par Travelocity Europe (Sabre).
  • Juin 2006: Blackstone achète Travelport (Cendant, ebookers, Galileo, Orbitz, Cheaptickets, HotelClub, Gullivers).
  • Décembre 2006: Travelport acquiert Worldspan, ce qui lui confère la position de leader dans les GDS (global distribution system).
  • Mars 2007: Travelport cède Orbitz, qui devient entité publique.
  • Silver Lake et Texas Pacific Group achètent Sabre.
  • Novembre 2007: Liberty Travel est acheté par la compagnie australienne Flight Centre Limited.
  • Janvier 2008: easyJet acquiert le low cost britannique GB Airways.

Un ralentissement généralisé de la croissance du segment d’agrément a conduit à la fusion des numéros 1 et 5 (TUI et First Choice) et des numéros 2 et 3 (Thomas Cook et MyTravel) au premier trimestre de 2007. Les deux conglomérats espèrent ainsi créer des synergies importantes.

Bien qu’il soit difficile de s’y retrouver avec tous ces mouvements, on remarque notamment l’intérêt récent des firmes d’investissement privé qui commencent à placer leurs billes dans le tourisme. De plus, certains grands T-O comme First Choice ont entrepris de diversifier leur offre en procédant à l’acquisition de nombreux grossistes «de niche».

Europe: foyer du tourisme d’agrément

Les années 2000 ont été difficiles pour la distribution du tourisme d’agrément, dominée par TUI, Thomas Cook, MyTravel, Rewe et First Choice (graphique 1).

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En 2006, les revenus des T-O européens représentaient 54% du marché mondial. L’important regroupement de TUI–First Choice et de Thomas Cook–MyTravel confère des parts de marché respectives de 34% et de 23% sur l’Europe à ces deux nouvelles entités. Fort d’un chiffre d’affaires de 18 milliards d’euros, TUI Travel s’inscrit désormais comme un joueur dominant à l’échelle mondiale. Avec son virage Internet, il devient même le numéro 2 du tourisme en ligne en Europe et aspire sérieusement à la position de tête d’Expedia.

Stratégies d’affaires des grands groupes

Le tourisme de masse traditionnel vendu par les groupes intégrés en Europe subit néanmoins beaucoup de pression concurrentielle. Plusieurs se sont retirés ou ont diminué leur présence sur les destinations de masse court-courrier comme l’Espagne. On observe une augmentation de la capacité vers de nouvelles destinations éloignées, plus exotiques, avec notamment une offre de produits différenciés (aventure, voyage d’«activité», etc.).

La désintermédiation, ou plus simplement la vente en direct, constitue un enjeu majeur pour les grossistes et plusieurs ont choisi de développer une forte présence Internet, dont des portails d’hébergement indépendants. Aussi permettent-ils dorénavant une modulation de l’assemblage des vacances en ligne avec des blocs distincts (vol et hébergement séparés), par opposition aux forfaits tout compris.

Voici quelques autres constats ou stratégies d’affaires associés aux grands T-O:

  • La diversification de l’offre des transporteurs low cost et la popularité de la forfaitisation dynamique menacent les T-O qui misent principalement sur le volume avec faibles marges.
  • L’obligation de conserver de lourdes immobilisations, comme des avions et des hôtels, devient risquée financièrement.
  • La conciliation difficile d’une offre inélastique avec une demande très élastique.
  • La menace vient des petits T-O qui versent de meilleures commissions aux agences.
  • La stratégie de différentiation des grossistes par le concept de value for money qui inclut l’utilisation de récompenses (surclassement, nuitée additionnelle, voiture de location comprise, repas gratuits, etc.) et la diminution du temps de recherche.
  • L’ajout d’expériences inhabituelles, de forfaits à forts contenus éducationnels.
  • Les stratégies d’affaires incluant davantage les métamoteurs de recherche tels que Kayak et Mobissimo, lesquels deviennent de plus en plus pertinents.
  • Les partenariats avec les groupes environnementaux dans le but de permettre aux voyageurs de contribuer financièrement à la réduction d’émissions de carbone.
  • L’amélioration de l’expérience Internet, par exemple par l’introduction de la technologie Human Digital Assistance, plate-forme personnalisée comprenant un comptoir d’aide numérisé de forme humaine et un service autonome, en temps réel.

Marché américain fragmenté

Du côté américain, le marché est excessivement fragmenté. On recense plus de 2500 exploitants qui œuvrent dans le transport nolisé. Plus de 50% de ces compagnies détiennent moins de trois avions. Quant aux grossistes présents sur le marché de l’agrément, la concurrence est vive en raison du nombre d’acteurs. Les cinq plus grands joueurs détiennent 32% du marché (Liberty Travel 16%, Mark Travel 9%, AmericanTours International 4,4%, Extraordinary Vacations Group 1,2%, Tauck Inc 1,2%). Les analystes prévoient d’ailleurs une consolidation.

Environ 48% de la clientèle des T-O est constituée de seniors. À l’instar de ce que l’on observe déjà en Europe, on verra davantage de grossistes se connecter directement en ligne avec les consommateurs et les entreprises, tant pour les réservations que pour le paiement. La forte préférence des consommateurs pour la réservation en ligne accentuera la pression sur les T-O, même pour les entreprises de niche. Il faut aussi anticiper une réduction des taux de commission sur les ventes de forfaits.

En plus de Liberty Travel (Gogo Worldwide Vacations) et de Mark Travel (16 bannières dont Funjet Vacations et TransGlobal Vacations), les autres T-O américains d’importance sur le marché de l’agrément sont:

  • Extraordinary Vacations Group (Maupintour),
  • American Tours International,
  • Tauck Inc.,
  • Contiki Holidays,
  • Trafalgar Tours.

Une tendance de fond est fortement ancrée derrière tous ces grands changements qui bouleversent le réseau de distribution: le phénomène de la désintermédiation qui change les règles du jeu, forçant chacun des maillons de la chaîne de distribution à revoir son positionnement traditionnel et ses stratégies. Nous y reviendrons plus en profondeur lors d’une prochaine analyse.

Sources:
– Badrinathan, Ram et Michael Cannizzaro. «The Breakdown of the Tour Operator Business Model: Fixed Menu or Buffet?», PhoCusWright, mars 2007.
– Chaire de tourisme Transat. «La tourisme à l’heure des alliances, des fusions et des acquisitions», novembre 2000.
– IBISWorld. «Tour Operators in the US», 19 janvier 2008.
– Lainé, Linda. «Faut-il craindre les TO en ligne?», L’Écho touristique, no 2836, 7 au 13 décembre 2007.
– Market Business Development. «The UK Tour Operators Market Development», 2007.
– Merten, Ralph. «Multi-Channel Distribution: Focus on Tour Operators», PhoCusWright, octobre 2007.
– Mintel International Group. «European Leisure Travel Industry», septembre 2007.

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Marketing Technologies

Quelle est votre stratégie pour les médias sociaux?

Les médias sociaux se sont rapidement taillé une place de choix sur Internet. C’est l’ensemble des pratiques de marketing qui ont dû être adaptées et cette réalité ne fera que s’accentuer au cours des prochaines années. Les développements entourant le phénomène des médias sociaux changent tellement rapidement qu’un simple horizon de un an semble difficile à anticiper avec précision. Il est clair toutefois qu’ils offrent une panoplie de nouvelles opportunités pour faire participer la clientèle et pour accroître la notoriété des produits.

L’«économie de la conversation»

Tous les secteurs d’activités ressentent les effets associés aux médias sociaux. On fait souvent référence à ce que l’on surnomme l’«économie de la conversation». Nous avons déjà traité plusieurs facettes liées à cette nouvelle tendance (lire aussi: L’ère de la transparence: adaptez votre mentalité! Changements technologiques: le consommateur prend le contrôle, TripAdvisor: le pouvoir du contenu généré par le public (Compte rendu de conférence), Les amis de vos clients sont vos amis et plusieurs autres.) Après une première prise de conscience du phénomène, on peut dorénavant se questionner sur la meilleure approche pour en tenir compte dans les stratégies d’affaires.

L’utilisation des médias sociaux est déjà bien ancrée auprès de la clientèle qui nous intéresse: les voyageurs. Selon une étude de TIA/Ypartnership TravelHorizons, les deux tiers des voyageurs d’agrément branchés visionnent ou écoutent des vidéos et des segments audio sur Internet. De plus, 40% lisent des blogues, partagent des photos et participent à des tours virtuels. La prochaine étape consiste à entrer en communication avec eux.

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Pour les consommateurs, Internet est plus qu’un lieu où trouver de l’information et transiger. C’est aussi l’endroit idéal pour interagir avec les réseaux d’affaires et personnels. Toutes les communautés, les groupes d’intérêt qui existaient dans la vraie vie comportent désormais des équivalents dans les médias sociaux. Nouvelle manne pour le marketing? Voici quelques pistes de réflexion pour s’y retrouver.

Les dépenses publicitaires explosent

Plusieurs stratégies s’offrent aux dirigeants pour tirer profit des médias sociaux. Bonne nouvelle: le coût de leur utilisation demeure relativement bas alors que les dividendes ont le potentiel d’être assez élevés. Un nombre croissant de gestionnaires prévoient désormais une partie de leur budget marketing à cette fin. En 2006, les entreprises américaines ont investi 350 millions USD en publicité dans les médias sociaux selon la firme de recherche emarketer (voir graphique). Ce type de dépense a presque triplé en 2007 et devrait atteindre la somme de 2,7 milliards USD en 2011.

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Certains experts émettent des réserves quant à la pertinence des médias sociaux généralistes comme Facebook ou Youtube. C’est le cas de Neil Salermo, consultant en marketing, qui juge que ces nouveaux outils représentent une opportunité pour les grandes entreprises et les établissements indépendants y trouvent difficilement leur compte. Les sites dédiés aux voyages tels que TripAdvisor, TravBuddy ou Travelistic constituent par contre une avenue intéressante.

Des stratégies concrètes

Il existe plusieurs façons d’intervenir dans l’univers des médias sociaux. Que ce soit en créant un site Web à part entière comme le site CarnivalConnections, en adaptant une partie de votre site à la philosophie Web 2.0, en participant activement à certains sites par l’ajout de contenu ou en effectuant du monitoring ou, finalement, en achetant simplement de la publicité… toutes les options sont ouvertes. De plus, l’ajout de fonctionnalités liées aux médias sociaux ne peut qu’améliorer le positionnement de votre site vis-à-vis des moteurs de recherche. Voici sommairement quelques éléments stratégiques à considérer:

  • Pour cibler une action parmi les centaines de sites de médias sociaux, sélectionnez ceux susceptibles de regrouper des utilisateurs qualifiés, compatibles avec votre catégorie de clientèle.
  • Pour accueillir les commentaires des consommateurs, prévoyez un espace sur votre propre site. Sinon, ceux-ci partageront leur vision de votre entreprise ailleurs, sur d’autres lieux de libre expression… et probablement à votre insu. C’est l’incontournable réalité de la nouvelle ère de la transparence.
  • Choisissez le réseau social en fonction d’un objectif précis de développement de nouveaux marchés. Par exemple, certains sites rayonnent davantage à l’intérieur de certains continents. Environ les deux tiers des membres de MySpace et de Facebook résident en Amérique du Nord alors que 63% de ceux de Bedo sont des Européens, 49% de Orkut des Latino-Américains et 89% de Friendster des Asiatiques.

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  • Pour exercer une certaine forme de modération quant aux contenus générés sur votre site, utilisez un filtre qui bloquera les messages comportant des termes offensants. Pour le reste, il est préférable de retirer après coup les interventions inappropriées plutôt que d’approuver préalablement tous les contenus. D’abord c’est mieux perçu de la part des utilisateurs et ensuite cela facilite grandement le processus.
  • Tirez profit de l’engouement pour des clips vidéo. Par exemple si vous produisez une vidéo spectaculaire de ski dans la poudreuse ou un extrait d’une excursion de motoneige aux paysages sensationnels, vous pouvez ensuite miser sur l’effet viral des internautes qui souhaiteront partager le clip. La publication de ce type de contenu sur des sites comme Yahoo Video, Google Video, Revver ou Youtube peut donner des résultats surprenants; tout est une question de pertinence et d’intérêt.
  • Tentez de localiser les différents blogues, communautés virtuelles, groupes de discussion, etc. qui traitent de votre organisation ou de votre produit. L’idéal consiste ensuite à instaurer des mécanismes visant à mettre à profit ces informations et à prendre les actions nécessaires afin d’améliorer le service à la clientèle.
  • Ajoutez à votre site des petites applications complémentaires appelées mashups pour créer une plus-value intéressante. La plus connue est certainement la carte de Google qui constitue l’outil par excellence pour permettre à votre clientèle de localiser votre entreprise et ses environs. D’autres utilitaires peuvent renseigner sur le stationnement à l’aéroport, la distance et la durée du voyage selon le lieu de départ, la planification routière et les rapports de circulation en temps réel, la météo, le taux de change, les nouvelles locales, les activités de divertissement, etc. Ces mashups fournissent une information complémentaire et pertinente, sans le souci de la mise à jour.

La liste pourrait s’étendre, mais il faut se rappeler que ce type de stratégies ne relève pas d’une science exacte. Donnez-vous la possibilité d’essais et d’erreurs pour comprendre progressivement les comportements et les opinions de votre clientèle et constater l’approche qui sied le mieux à votre entreprise.

Il faut vous rappeler que l’objectif premier de vos démarches pour embrasser l’ère du Web 2.0 et plus particulièrement des médias sociaux consiste à créer une interaction privilégiée avec votre clientèle, instaurer de nouveaux liens, communiquer avec elle. Mais surtout, vos clients qui sont actifs au sein de médias sociaux détiennent le potentiel et particulièrement, le pouvoir de devenir de véritables ambassadeurs de vos produits.

Terrain encore plutôt vierge sur la scène québécoise… alors profitez-en!

Lire aussi:
– L’ère de la transparence: adaptez votre mentalité!
– Changements technologiques: le consommateur prend le contrôle
– TripAdvisor: le pouvoir du contenu généré par le public (Compte rendu de conférence)
– Les amis de vos clients sont vos amis

Sources:
– Bender, Donald E. «15 Ways to Enhance Marketing in the Social Media Revolution», HSMAI Marketing Review, printemps 2007.
– Eggleton, Jon. «Social Media Can Help Level the Marketing Playing Field», Green Lodging News, 16 janvier 2008.
– Ellion. «Web 2.0 and the Travel Industry», 2007
– Green, Cindy Estis. «Social Media and Networking» Hospitality Upgrade, automne 2007.
– Nour, David. «What is Your Social Networking Strategy in 2008?», MarketingProfs.com, 15 janvier 2008.
– Ramsey, Geoff. «3 Hidden Trends in 2008», eMarketer, janvier 2008.
– Rufo, Samantha. «Video Marketing: This Season’s Hottest Trend», Ski Area Management, septembre 2007.
– Salerno, Neil. «More Social Media Chatter… a Hotel Marketing Tool», Hotel Marketing Coach, décembre 2007.

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Technologies

Les utilisateurs de médias sociaux liés aux voyages dépensent deux fois plus

L’engouement entourant les médias sociaux et les entreprises Web 2.0 ne dérougit pas. Cela dépasse l’effet de mode et on leur associe de plus en plus une valeur économique. Les spécialistes du marketing parlent désormais de la stratégie du SMO (social media optimisation) en remplacement du traditionnel SEO (search engine optimisation). Aussi, signe de son importance, le tourisme 2.0 séduit-il grandement les fonds d’investissement privés alors que les campagnes de financement significatives se multiplient.

Voici une synthèse de deux présentations entendues lors la dernière conférence de PhoCusWright, Braving the Long Tail, qui s’est déroulée en novembre dernier à Orlando.

Les consommateurs engagés sont payants

Dans un panel présenté par Yahoo! et comScore Networks, des experts ont parlé de l’importance pour les gestionnaires d’accepter le fait que les médias sociaux sont ici pour y rester. Les entreprises doivent dorénavant relever le défi de développer des relations avec la clientèle; elles ne peuvent plus se contenter d’envoyer des messages publicitaires impersonnels. Après le ROI (return on investment), on parle même maintenant du ROE (return on engagement).

Les entreprises doivent découvrir ce qui passionne leur clientèle. La clé, c’est de la faire participer, d’être en mesure de communiquer avec elle. Avec tous ces médias sociaux qui sont omniprésents, il existe une multitude de possibilités pour y arriver. Présenter une petite application aux quelque 60 millions d’utilisateurs de Facebook en est un exemple. (Lire aussi: En quoi Facebook exerce-t-il un impact sur l’industrie touristique?)

Il s’agit, pour les responsables du marketing, de localiser les clients les plus passionnés et d’établir un contact avec eux. Les statistiques présentées tendent à démontrer qu’il s’avère rentable de rejoindre la clientèle active sur les sites de médias sociaux liés aux voyages. En effet, les internautes qui les utilisent de façon régulière dépensent en ligne presque deux fois plus (64% vs 36%) que les consommateurs qui les fréquentent moins souvent. Ce sont les sites des compagnies de location de voitures (69%) et des transporteurs aériens (68%) qui profitent le plus de cette clientèle engagée.

De plus, l’impact d’une action dirigée vers les médias sociaux ne se mesure pas seulement par des transactions, mais aussi en notoriété. Des hauts dirigeants du secteur touristique se sont prononcés sur l’impact, d’un point de vue marketing, qu’entraînera l’utilisation des médias sociaux. Voici les résultats présentés par James Lamberti de comScore, d’après les mentions les plus souvent évoquées:

  • resserrement du lien entre la marque et la clientèle (65%);
  • communication plus ciblée avec les marchés de niche (55%);
  • meilleure compréhension par le personnel des besoins de la clientèle (46%);
  • image de marque plus facilement identifiable (42%);
  • amélioration des revenus (41%).

Voici maintenant que, après le SEO (search engine optimisation), on commence à parler de SMO (social media optimisation).

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Le tourisme 2.0 a la cote du milieu financier

Selon l’analyste financier Mike McCormick de l’entreprise Hudson Crossing, l’industrie du voyage jouit actuellement d’un engouement de la part des firmes d’investissement, particulièrement en matière de capital de risque. Depuis quelques années, on assiste à un nombre impressionnant de démarrages d’entreprises touristiques, dont plusieurs œuvrent exclusivement sur le Web. Plusieurs projets naissent d’idées apparues dans la foulée du Web 2.0.

Mais qu’est-ce qui explique l’effervescence qui entoure ces nouveaux start-ups? Une importante réalité a changé: les coûts associés au financement de démarrage ont diminué de façon spectaculaire. Auparavant, un investissement moyen de 10 à 15 millions $ s’avérait nécessaire avant de savoir si un projet pouvait se transformer en une entreprise rentable. Aujourd’hui, en raison des solutions Web peu coûteuses, il ne faut que deux ou trois millions $ pour arriver au même résultat. Selon Mike McCormick, le phénomène du long tail et le voyage constituent un mariage parfait, ce qui explique pourquoi le milieu financier est si enclin à financer des modèles d’affaires associés au tourisme 2.0. Mais il insiste, ça prend surtout une bonne idée; la technologie vient en second.

Quelques-unes des plus importantes collectes de fonds privés observées en 2007 et associées à ces nouvelles coqueluches du Web sont:

  • Fastbooking.com (35 M€),
  • Farecast (12 M$),
  • SideStep (12 M$),
  • Worktopia (5 M$),
  • TVTrip (4,8 M$),
  • Yapta (2,3 M$),
  • Kango (non précisé),
  • Dopplr (non précisé).

Quels types de modèles d’affaires gagnants les analystes financiers voient-ils dans leur boule de cristal? Ceux qui intégreront habilement les fonctions de métamoteurs de recherche. Plusieurs variantes succèderont aux portails de réservation plus traditionnels tel Kayak pour faire place à des outils plus spécialisés du type Farecast.

Source:
– Conférence PhoCusWright. «Braving The Long Tail», Orlando, 12-15 novembre 2007.

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Les problèmes d’insatisfaction dans le transport aérien: que peut faire l’industrie touritique?

En dépit d’une croissance soutenue, l’industrie touristique fait face à plusieurs défis concernant le service à la clientèle, particulièrement dans le domaine du transport aérien. Le directeur général d’un transporteur aérien partage sa vision des choses et explique comment il entend relever le défi. Du côté du réseau de distribution, des agences en ligne misent sur la technologie pour apporter des solutions novatrices de manière à améliorer l’expérience de la clientèle et ce, du départ vers l’aéroport jusqu’à l’embarquement.

Quand prendre l’avion devient une expérience

Selon l’index mesurant la satisfaction du consommateur américain, les transporteurs aériens ont du pain sur la planche pour revenir dans les bonnes grâces des voyageurs. D’après cette mesure compilée par l’Université du Michigan, l’IRS (service américain responsable de la taxation aux États-Unis) obtient un meilleur taux de satisfaction que les compagnies aériennes.

Jack Williams, directeur général de la compagnie aérienne EOS, a livré un témoignage intéressant lors de la dernière conférence de PhoCusWright. Il a fait la démonstration qu’il existe des opportunités d’affaires dans ce lot d’insatisfactions liées au transport aérien. La priorité absolue de la compagnie, qui se définit comme «super First Class», consiste à éliminer les délais et les annulations de vols. EOS se démarque par l’authenticité du service et le taux de satisfaction le plus élevé dans le secteur. Par exemple, 86% de sa clientèle recommanderait cette compagnie à un ami.

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L’approche EOS

La question évidente est: comment ce transporteur se démarque-il? EOS a pris le pari audacieux de vendre une expérience axée sur l’élimination des foules. Toute sa campagne marketing est orientée en ce sens (voir photo), à commencer par ses avions, des Boeing 757, qui ont été convertis de 220 à 48 sièges. Les différents irritants comme les attentes au comptoir d’enregistrement sont réduits au minimum. L’entreprise offre pour le moment 44 vols par semaine entre New York et London et les tarifs oscillent entre 3000 et 5000$. On planifie ajouter les villes de Paris et de Newark comme prochaines destinations.

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Devenir une industrie proactive

Les agences de voyages en ligne sont également sensibles à l’importance de rendre l’expérience de la clientèle la plus agréable possible au-delà du processus de réservation. C’est souvent le manque d’information préalable qui enrage le plus le consommateur lorsqu’il rencontre un problème et que sa patience est mise à rude épreuve. Il est aussi beaucoup plus facile de trouver une alternative ou de se préparer convenablement à une situation connue à l’avance.

C’est pour répondre à ce besoin que l’agence de voyages Orbitz a lancé son service «Traveler Update» (service seulement disponible aux États-Unis pour l’instant). Ce dernier fournit une panoplie de précieux renseignements aux voyageurs, qui permettront de prévoir ou d’éviter les embûches, à partir de l’accès à l’aéroport jusqu’à l’embarquement dans l’appareil. Traveler Update diffuse sur une base continue des informations partagées par d’autres voyageurs ou d’autres sources officielles à propos d’aspects essentiels tels que le temps d’attente aux contrôles de sécurité, la situation du trafic aux alentours de l’aéroport, la disponibilité de places de stationnement et la disponibilité des taxis (voir images).

 

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Pour les voyageurs d’affaires, en particulier, les horaires sont habituellement serrés. L’instantanéité et la pertinence de l’information relative au vol et à l’aéroport peuvent faire la différence entre une expérience de voyage positive ou non. Par exemple, sur l’illustration suivante, on constate que la période la plus achalandée concernant l’attente aux contrôles de sécurité du terminal 1 de l’aéroport de Chicago se situe entre 3h et 5h.

 

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Une autre illustration (voir carte routière) donne l’exemple des ennuis qui peuvent être évités en ce qui concerne la circulation en périphérie de l’aéroport. Le voyageur peut vérifier, en temps réel, l’état des routes et les zones de construction à éviter afin de mieux planifier l’heure de départ et l’itinéraire de déplacement.

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Finalement, afin de maximiser la rapidité de la transmission de l’information, le service «Traveler Update» est également accessible sur les cellulaires et les autres appareils mobiles (voir image).

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Travelocity apporte aussi sa solution

Améliorer l’expérience est aussi l’un des défis qu’a choisi de relever Michelle Peluso, directrice générale de Travelocity. Selon elle, c’est toute l’industrie qui doit se reprendre en main et être davantage attentive au besoin de la clientèle. L’une des façons d’y parvenir consiste à être proactif et à anticiper les problèmes. Travelocity obtient un meilleur taux de satisfaction depuis qu’il a lancé, au printemps dernier, son service «Destination Alerts» pour aviser sa clientèle de toute information pertinente à destination entre le moment de l’achat et la date du départ. Le voyageur sera par exemple mis au courant de la tenue d’un festival important se déroulant dans une ville visitée, pour l’aider notamment à mieux planifier son choix d’hébergement dans la région.

Il est clair que ce qui est vécu par les voyageurs relativement à la portion du transport aérien aura une incidence sur la qualité d’ensemble de l’expérience de voyage. Collectivement, tous les intervenants touristiques ne peuvent que gagner à outiller et à informer le mieux possible leur clientèle et ce, pour chacune des composantes de l’expérience touristique.

Sources:
Collins, Andrea. «Travelocity Gives Travelers New Creative Tools and Powerful Information to Assist in Hotel Shopping», Hospitality Sales & Marketing Association International’s, 22 mai 2007.
– Conférence PhoCusWright «Braving The Long Tail», tenue à Orlando du 12 au 15 novembre 2007.
– Riley, Duncan. «Orbitz Offers User Generated Airport Advice», TechCrunch [www.techcrunch.com], 6 septembre 2007.

Sur le Web:
– orbitz