Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Human resources

“Employers of choice” or the art of attracting and retaining employees (Conference summary)

Roles are being reversed in today’s working world. Now that the pool of available workers is shrinking and managers are plagued by fierce competition from other economic sectors, it is no longer employers who select employees, but rather employees who select their employers. This means that businesses must not only work to attract and encourage loyalty among customers, they must also appeal to workers by becoming an “employer of choice.” Three tourism industry managers discussed this very topic at the 7th annual HR day organized by the Quebec Tourism Human Resource Council (CQRHT).

Self-promotion, third-party recognition and advertising

According to Adèle Girard, Executive Director of the CQRHT, though “employer of choice” may be a vague concept, the term itself is very popular. Some businesses resort to self-promotion and advertise themselves as such on their Websites, while others earn third-party recognition on a national, provincial, regional or industry-wide scale.

A business can obtain ISO certification or endeavour to make the list of “Canada’s Top 100 Employers” drawn up by Maclean’s magazine; they can attempt to meet the challenge of the Défi Meilleurs Employeurs organized by Affaires PLUS or enter the ranks of the “Top 50 Dream Employers” in Commerce magazine, a list based on a survey of university students; or they can try to obtain the title of “Employer of choice” from the Canadian Tourism Human Resource Council or as a Canadian small or medium-sized business.

The procedure differs from one program to the next: evaluation committee, anonymous employee survey, etc. Some organizations have received more than one form of recognition.

One such example is KPMG, a Canadian firm that provides professional services. Its Website features the employee benefits it offers and the recognition it has garnered as an employer of choice.

The tourism industry itself also has some programs to recognize such employers:

  • Défi Meilleurs Employeurs
  • “Employer of Choice” from the Canadian Tourism Human Resource Council (CTHRC)
  • CTHRC Award for Excellence in Human Resources Development, TIAC National Awards
  • Qualité Tourisme certification
  • Emerit National Business Recognition

All of these awards have the same goal: attract and retain the best potential employees.
Some surveys have shown that the employees of businesses with official recognition are more motivated. They have good things to say about their employer, would like to remain with the organization and strive to excel.

It is not enough to call oneself an “Employer of choice”

Human resource management is an ongoing process: administrators must constantly update, change with the times and work to develop an employee-centred corporate culture.

In the same way that businesses work to attract customers, they must develop a brand image among potential employees and highlight the benefits of working for the company. Used thousands of times on the Internet, the term “employer of choice” is not enough. A business must be able to follow through on its promises because negative word-of-mouth travels quickly, thanks to the Web, and the effects can be devastating and hurt the company.

Wanted: Extraordinary employers

The following are examples of practices that can be used to attract workers and increase employee motivation and loyalty.

Christian Champagne, Executive Vice-President, Pacini and Commensal restaurant chain

Through various efforts, Pacini has succeeded in cutting its employee turnover rate from 150% in 2000 to 50% today.

With Mr. Champagne’s assistance, the president of the company personally met with employees from the various branches to hear and discuss their concerns, without the participation of any supervisors or managers. Then, they implemented an employee recognition program based on years of service, team spirit and achievements related to the company’s strategic goals.

Some other examples:

  • Organized social activities enable employees to chat in a relaxed atmosphere
  • Top employees are rewarded with winery tours and cooking lessons in Italy
  • Employees who develop new recipes are given the title of maestro de cucina and a special mention in the menu
  • Thanks to team work, average spending per guest has increased and helped raise kitchen worker salaries

Guy Granger, Assistant General Manager and Vice-President, Finance and Administration, SkiBromont.com

The administrative team of this four-season resort is passionate, dynamic and focussed on human resources. Employees are an integral part of Ski Bromont’s corporate culture and philosophy. The concept of customer service applies to both employees and customers, because internal clients (employees) are just as important as external clients.

When job applicants attend a meeting at the company, the relationship established with the employer is often much more influential than the salary offered because it gives potential employees an opportunity to size up the company.

All things being equal, the difference between two companies is in their employees!

The administration has created a dynamic, open workplace that emphasizes the importance of having fun at work. Throughout the chain of command (from top to bottom), consistency is key and managers work to set a good example.

  • Transparency, clear communication of goals and encouragement to work together as a team – biannual meetings to present the company’s performance
  • Consultation – meetings with employee to find out their needs and more clearly define job descriptions and tasks
  • Productivity bonuses – employees receive 40% of the profits earned above the targeted goal, in accordance with specific criteria
  • Importance of expertise – employees must leave having learned something
  • Training, follow-up and coaching

Marie-Claude McDuff, Executive Director, Auberge de La Fontaine

The administration at Auberge de La Fontaine has adopted the Ministère du Tourisme’s Démarche Qualité program. This program offers clear, consistent procedures to help organize the management of human resources.

The mission is to ensure the well-being of both customers and employees, and the goal is satisfaction. Compensation is not the only thing that counts; other working conditions are important too. For this reason, the Auberge has implemented the following measures:

  • Managers act as models for employees because the type of management is reflected in employee behaviour – transmit the passion
  • Communication of assessment criteria
  • Productivity bonus and pro rata bonus based on sales volume and hours worked
  • Group insurance covered 50% by the employer
  • Employee empowerment
  • Flexible scheduling – 4 days a week
  • Cross-training that enables employees to do more than one job – versatility and a break in routine
  • Integration program for immigrant workers
  • Hotel room exchange during the Christmas holidays – opportunity to compare
  • Social activities: Happy Hour, BBQ, Christmas party – get to see managers and colleagues in a different light
  • Massage room – relaxation

Like satisfied customers, contented employees are your best ambassadors. Be sure to use them!

Source:
– Girard, Adèle, Christian Champagne, Guy Granger and Marie-Claude McDuff. “Employeurs de choix,” 7th annual HR day of the Quebec Tourism Human Resource Council, La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH, held in Trois-Rivières, September 26, 2007.

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Gestion Ressources humaines

Employeurs de choix ou l’art d’avoir la cote (Compte rendu de conférence)

Les rôles s’inversent dans le monde du travail. Dans un contexte où le bassin de main-d’œuvre diminue et où la forte concurrence des autres secteurs d’activités cause certains maux de tête, ce ne sont plus les employeurs qui choisissent les employés, mais bien ces derniers qui choisissent leurs employeurs. Tout comme vous essayez d’attirer et de fidéliser les clients, il vous faudra aussi courtiser les travailleurs en devenant un employeur de choix. Trois dirigeants d’entreprise touristique ont témoigné à ce sujet lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT).

S’autoproclamer, se faire reconnaître par un tiers, se publiciser

Employeur de choix? Concept plutôt flou, bien que le terme soit très populaire, soulignera Adèle Girard, directrice du CQRHT. Certaines entreprises s’autoproclament et font leur propre publicité sur leur site Web. D’autres se font reconnaître par un tiers, à l’échelle canadienne, provinciale, régionale ou sectorielle.

Une entreprise peut obtenir une certification ISO ou essayer de faire partie du «Top cent» des meilleurs employeurs tels que classés par les grands magazines; elle peut vouloir relever le «Défi Meilleurs Employeurs Affaires PLUS» ou figurer parmi les «50 employeurs de rêve» de la revue Commerce, lesquels sont consacrés à la suite d’un sondage réalisé auprès d’étudiants universitaires; ou encore tenter d’obtenir le titre d’«Employeurs de choix» au Canada des petites et moyennes organisations ou du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, etc.

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La façon de procéder diffère d’un programme à l’autre: comité d’évaluation, sondage anonyme parmi les employés, etc. Certaines organisations ont plus d’un titre à leur actif.

On peut citer en exemple le cabinet canadien de services professionnels KPMG qui affiche sur son site les avantages offerts aux travailleurs et les prix gagnés en tant qu’employeur de choix.

L’industrie touristique possède, elle aussi, certains programmes à cet effet:

  • Défi meilleurs employeurs
  • Employeur de choix du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT)
  • Prix RH en tourisme TIAC/CCRHT
  • Certification Qualité Québec
  • Prix d’excellence Emerit.

Tous poursuivent le même but: attirer les meilleurs candidats et les retenir.

Certaines enquêtes démontrent que les entreprises ayant obtenu une reconnaissance officielle ont des employés plus mobilisés. Ces derniers parlent positivement de leur employeur, désirent demeurer au sein de l’organisation et veulent s’y dépasser.

Il ne suffit pas de se dire «employeur de choix»

La gestion des ressources humaines est un processus continu: se renouveler, évoluer et développer une culture d’entreprise axée sur les employés.

Tout comme on essaie d’attirer le client, il importe de développer une image de marque auprès des candidats potentiels et de faire ressortir les avantages offerts par l’entreprise. Utilisé des milliers de fois sur Internet, le terme «employeur de choix» ne suffit pas. Il faut être à la hauteur des promesses annoncées car le bouche-à-oreille se propage rapidement sur le Web. Les conséquences peuvent se révéler désastreuses et se retourner contre l’entreprise.

Employeur extraordinaire recherché

Voici quelques exemples de pratiques qui ont permis d’attirer des travailleurs et d’accroître la motivation et le sentiment d’appartenance des employés.

M. Christian Champagne, vice-président exécutif pour les restaurants Pacini et Commensal

Par différentes actions, Pacini a réussi à faire passer son taux de roulement de 150% en 2000 à 50% aujourd’hui.

Assisté de M. Champagne, le président de l’entreprise a rencontré directement les employés de différentes succursales pour les écouter et échanger avec eux et ce, sans la participation des superviseurs ou des patrons. Par la suite, ils ont mis en place un programme de reconnaissance basé sur les années de service, l’esprit d’équipe et les réalisations liées aux objectifs stratégiques.

À titre d’exemples:

  • L’organisation d’activités sociales permet d’échanger dans un contexte convivial.
  • La visite de vignobles et les cours de cuisine en Italie récompensent les plus méritants.
  • Le développement de nouvelles recettes couronne un maestro de cucina, lequel obtient une mention au menu.
  • Le travail d’équipe a permis d’augmenter la facture moyenne et a contribué à hausser le salaire des employés en cuisine.

M. Guy Granger, directeur général adjoint et vice-président finances et administration pour SkiBromont.com

Passion, dynamisme et ressources humaines animent les dirigeants de ce centre quatre saisons. Les ressources humaines font partie intégrante de la culture de l’entreprise et de sa philosophie. Le principe de service à la clientèle s’applique autant pour les employés que pour les clients, car le client interne (l’employé) est aussi important que celui de l’externe.

La rencontre avec les postulants permet d’établir une relation avec les employeurs et ce contact compte souvent beaucoup plus que le salaire offert, car il lui permet de jauger l’entreprise.

À entreprise égale, les employés font la différence!

Les dirigeants ont créé un milieu de travail dynamique et ouvert. On y souligne l’importance d’avoir du plaisir à travailler. À travers la hiérarchie administrative (de haut en bas), la cohérence est privilégiée et l’on prêche par le bon exemple.

  • Transparence, communication claire des objectifs et mobilisation pour aller dans la même direction – réunion biannuelle pour présenter les résultats.
  • Consultation – rencontre avec les employés dans le but de connaître les besoins et de mieux définir les postes et les tâches.
  • Prime au rendement – remise aux employés de 40% des bénéfices au-dessus de l’objectif visé, selon certains critères.
  • Importance du savoir-être – l’employé devrait repartir en ayant appris quelque chose.
  • Formation, suivi et coaching.

Mme Marie-Claude McDuff, directrice générale à l’Auberge de La Fontaine

La direction de l’Auberge de La Fontaine s’est engagée dans la Démarche Qualité du ministère du Tourisme. Ce programme aide à structurer la gestion des ressources humaines par des procédures claires et cohérentes.

La mission est d’assurer le bien-être tant des clients que des employés et les objectifs visent la satisfaction. Il n’y a pas que le salaire qui compte; les autres conditions de travail sont importantes. C’est pourquoi ils ont instauré les mesures suivantes:

  • Servir de modèle pour les employés car le type de gestion se reflète dans le comportement des employés – transmission de la passion.
  • Communication des critères d’évaluation.
  • Prime au rendement et bonus au prorata des volumes de vente et des heures travaillées.
  • Assurance collective payée à 50% par l’employeur.
  • Responsabiliser les employés – empowerment.
  • Horaire variable – 4 jours semaine.
  • Formation croisée qui permet d’occuper différents postes – polyvalence et bris de routine.
  • Programme d’intégration pour les travailleurs immigrants.
  • Échange de nuitées avec d’autres hôtels à la période de Noël – possibilité de comparaison.
  • Activités sociales: 5 à 7, BBQ, party de Noël – connaître les patrons et les collègues sous un autre jour.
  • Salon de massage – détente.

Tout comme vos clients, vos meilleurs vendeurs restent vos employés satisfaits. Mettez-les à contribution!

Source:
– Girard, Adèle, Christian Champagne, Guy Granger et Marie-Claude McDuff. «Employeur de choix», 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», tenue à Trois-Rivières, 26 septembre 2007.

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Gestion

La planification touristique: l’exemple de l’Espagne et du Maroc

La planification touristique constitue un exercice fort complexe en raison des différents facteurs qui influent sur l’avenir de cette industrie (économie, démographie, technologie, environnement, etc.) et de son interaction avec les autres secteurs économiques et sociaux (transports, santé, construction, etc.). L’Espagne, destination à maturité, et le Maroc, pays en émergence, se sont engagés sur cette voie en utilisant chacun une formule différente: l’une basée sur la démocratie participative et l’autre sur la méthode des scénarios.

S’interroger sur l’avenir

Pour qui s’interroge sur l’avenir, il est indispensable de comprendre le passé pour mieux se représenter l’avenir, souligne Jacques Attali, économiste, écrivain et ancien haut fonctionnaire dans le gouvernement français, dans son ouvrage Une brève histoire de l’avenir. Aussi, selon lui, la vision d’un horizon à long terme s’impose-t-elle, car, en deçà de quinze ou vingt ans, les enjeux sont relativement prévisibles.

La prospective englobe le développement de tous les aspects de la société en raison de leur interdépendance et de leur impact sur notre quotidien (travail, loisir, santé, culture, etc.). C’est pourquoi elle doit prendre en compte des variables comme les progrès technologiques, l’environnement, le dialogue entre les cultures et les religions, la diversité et la complexité de nos sociétés, l’évolution des rapports entre les nations, les bouleversements démographiques, les mouvements de population, les mutations du travail, les nouvelles formes du marché, le terrorisme, les changements climatiques, etc.

Espagne – Plan Horizon 2020

Le tourisme espagnol en chiffres:

  • 2e pays récepteur de visiteurs internationaux après la France (58,4 millions en 2006);
  • 2e pays pour les recettes internationales derrière les États-Unis (51 milliards USD en 2006);
  • industrie touristique représentant 11% du produit national brut (en stagnation);
  • 2,3 millions d’emplois directs;
  • balance de paiements positive de 26 milliards d’euros en 2005 (tendance à la baisse).

Les autorités espagnoles se sont engagées dans un exercice innovateur de planification et de prospective fondé sur la démocratie participative (donner la parole aux intervenants afin de susciter l’adhésion), le tout sur fond de Web 2.0.

Phase 1 présentée au printemps 2007

  • Processus visant à obtenir une analyse de la situation actuelle et un diagnostic sans a priori.
  • Étalé sur une période de plus de six mois.
  • Participation de sept groupes d’experts présidés par un économiste de renom.
  • Avec, pour toile de fond, deux enjeux cruciaux pour l’Europe: les changements climatiques et démographiques (arrivée massive d’immigrants).

Malgré son statut de destination vedette, la croissance de ses visiteurs et les grands progrès réalisés au cours des dernières années, l’Espagne voit sa valeur ajoutée s’amenuiser. La vive compétition et les nuages qui s’accumulent sur les destinations traditionnelles méditerranéennes lui imposent la nécessité d’agir. L’industrie touristique, à maturité, souhaite se démarquer de la concurrence, améliorer sa compétitivité et relever les défis technologiques, environnementaux et sociaux qui prévalent, le tout dans une perspective de développement durable.

Phase 2 en cours pour se terminer à la fin de 2007

  • Processus servant à susciter la réflexion, à bénéficier de l’intelligence collective et à définir des objectifs partagés par le plus grand nombre.
  • Tribune d’expression pour la communauté touristique de même que pour les organisations, les institutions et les collectivités non touristiques (organismes à but non lucratif, universités, syndicats, citoyens, etc.).
  • Sous le signe de l’interactivité, plate-forme Internet www.turismo2020.es comportant enquêtes auprès des professionnels et des administrations locales, provinciales et régionales; forum de débats avec blogues; possibilité d’ajouter des cas et des bonnes pratiques; fonctionnalité de clavardage (chat).
  • Visite des grandes villes et tenue d’une conférence sectorielle du tourisme à la fin de 2007.

Phase 3

  • Présentation du Plan du tourisme espagnol Horizon 2020.
  • Plan opérationnel pour la période 2008-2012.

Ce plan de prospective stratégique reprend cinq tendances lourdes observées depuis une dizaine d’années:

  • les technologies de l’information et de la communication;
  • les transports de moins en moins coûteux;
  • le déplacement de la demande vers des besoins d’apprentissage, de culture, de santé et de bien-être;
  • le développement durable;
  • la sécurité et la réduction des risques de tous ordres (terroristes, climatiques, sanitaires, etc.).

Le Maroc – Tourisme Maroc 2030

Le tourisme marocain en chiffres en 2006:

  • 6,6 millions d’arrivées de touristes internationaux;
  • 6 milliards USD de recettes touristiques internationales;
  • balance de paiements positive de 46 325,8 MDH en 2005 (tendance à la hausse).

Débutée en 2004, la réflexion prospective du Maroc se veut une démarche globale qui explore les futurs possibles du pays en faisant appel à l’ensemble des acteurs politiques, économiques, sociaux et culturels.

Ces travaux se concentrent sur certains secteurs privilégiés, comme le tourisme, en raison de leur impact actuel ou futur sur le développement du pays. En effet, conscient du potentiel de cette industrie, le gouvernement se fixait des objectifs ambitieux en instaurant, en 2001, une nouvelle politique touristique Vision 2010 en partenariat avec l’industrie privée.

Cette somme de connaissances, d’analyses et de réflexions sur le passé, le présent et les futurs possibles débouche sur l’élaboration de différents scénarios par le Haut Commissariat au Plan.

Le scénario tendanciel se concentre sur ce que pourrait devenir le pays si les tendances lourdes se poursuivaient et quels en seraient les implications et les risques. Les scénarios alternatifs abordent le souhaitable et le possible. Après débats, le scénario retenu servira à orienter la stratégie de développement économique et social du pays.

S’insérant dans la démarche du plan Prospective Maroc 2030, le document intitulé Tourisme Maroc 2030 présente trois scénarios:

  • Le scénario 1 souscrit au développement traditionnel du tourisme: il cible le tourisme de masse sur les marchés internationaux tout en évitant de répéter les erreurs de l’Espagne (ex. murs de béton le long du littoral). Cette alternative requiert des investissements publics et privés importants et exerce une pression négative sur l’environnement en raison d’une utilisation accrue des ressources naturelles.
  • Le scénario 2 privilégie le développement durable: s’appuyant sur trois piliers – le social, l’économique et l’environnemental –, il priorise le tourisme intérieur et rural.
  • Le scénario 3 propose l’intégration méditerranéenne: il mise sur le tourisme de niches avec une offre diversifiée et très ciblée axée sur le dialogue des cultures et l’alliance des civilisations. Scénario avant-gardiste, il vise des créneaux de pointe et d’excellence.

L’élaboration de ces scénarios s’appuie sur les mêmes tendances que celles observées en Espagne de même que sur l’offre et la demande. S’y ajoutent certains facteurs probables:

  • la forte croissance du tourisme qui accède au rang de première activité du pays;
  • le soutien du secteur public et du privé;
  • la diversification des produits et des services (soleil, congrès, thalassothérapie…);
  • une approche élargie des marchés (Brésil, Russie, Inde, Chine/BRIC et autres).

Selon J. Attali, les méthodes employées par les deux pays comportent certaines lacunes. La méthode des scénarios, utilisée par le Maroc, laisse place à la tergiversation, tandis que la méthode privilégiée par l’Espagne s’inscrit dans une volonté de décision. La vision d’un horizon à très long terme s’impose, car, en deçà de quinze ou vingt ans, les enjeux sont relativement prévisibles. La méthode espagnole présente une lacune à cet effet.

Ah… si cette chère boule de cristal pouvait tout nous révéler!

Un commentaire de Bruno Sarrasin, professeur au Département d’études urbaines et touristiques de l’ESG-UQÀM suivra dans le prochain bulletin.

Source:
– Lanquar, Robert. «Planification touristique. Questions de méthode», Espaces no 251, septembre 2007, p. 11 à 16.

Sites Internet:
– Jacques Attali [www.attali.com].
– Espagne – Tourisme 2020 [www.turismo2020.es].
– Royaume du Maroc – Administration du tourisme [www.tourisme.gov.ma].
– Royaume du Maroc – Haut-Commissariat au Plan [www.hcp.ma].
– Gouvernement du Royaume du Maroc [www.maroc.ma].
– Royaume du Maroc – Office des Changes [www.oc.gov.ma].

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Gestion Ressources humaines

Vous pensez avoir vécu des changements! (Compte rendu de conférence)

Le changement est là, il ne s’essouffle pas et, parfois même, il accélère le rythme. Le monde du travail n’échappe pas à ce tumulte. De la difficulté à garder le pas dans ce milieu en mouvance? «Changer, c’est nécessaire et passionnant. Si vous pensez que vous avez vécu des changements, vous n’avez encore rien vu!» vous répondra Mme Nicole Côté, présidente de Psycho-Logic, firme spécialisée en gestion des ressources humaines.

Voici l’essentiel des propos de la conférence de Mme Côté, présentée lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, à Trois-Rivières, le 26 septembre dernier.

Pourquoi devrait-on changer? Parce que tout change!

Auparavant, on désignait le marché de l’emploi comme le marché de l’employeur. C’est lui qui avait l’embarras du choix quand il s’agissait de recruter la main-d’œuvre. Maintenant, on parle du marché de l’employé. C’est ce dernier, dans le jeu de l’offre et de la demande, qui est maintenant en bonne position pour imposer ses propres règles.

Il faudra désormais traiter les employés comme des clients. Les C.V. se feront moins nombreux lors de l’affichage d’un poste. Recrutement, rétention et motivation constituent les principaux enjeux des gestionnaires d’entreprises. Le défi est de transformer la vulnérabilité inhérente aux changements en opportunité.

Le monde du travail évolue et se complexifie. Fini le temps où l’employé évoluait toute sa vie active pour la même entreprise. Terminé aussi le temps où peu de perspectives d’emplois s’offraient à la génération X et où celle-ci était surqualifiée pour les emplois qu’elle occupait.

Les changements sociodémographiques rythment l’évolution du monde du travail: vieillissement de la population, départs à la retraite, pénurie de main-d’œuvre, immigration, mobilité des personnes et nouvelles valeurs des jeunes travailleurs.

Si l’on s’inquiète de la rareté des employés qualifiés, cela pourrait aller jusqu’à la pénurie d’employés non qualifiés. On bataillera fort, non seulement entre entreprises, mais aussi entre secteurs d’activité, pour attirer la main-d’œuvre. Une telle conjoncture engendrera une pression sur les conditions de travail, les salaires et les avantages sociaux.

Ils ont le choix

Les travailleurs seront plus exigeants envers les entreprises et les employeurs devront être à la hauteur de leurs attentes et offrir des emplois attrayants.

Les motivations des générations X (30 – 45 ans) et Y (18 – 29 ans) sont différentes de celles de leurs prédécesseurs. Les jeunes sont renseignés sur les normes du travail et sur leur «valeur marchande» grâce à leur réseau de contacts. Ils veulent:

  • connaître les valeurs de l’entreprise pour laquelle ils travailleront;
  • évoluer dans un environnement de travail stimulant;
  • des perspectives de développement;
  • apprendre, tripper, discuter, communiquer;
  • travailler en équipe;
  • côtoyer des gens intéressants, des modèles;
  • des outils technologiques leur permettant de faciliter leur travail;
  • l’accès à de la formation;
  • obtenir une rétroaction, de la reconnaissance;
  • des contacts loyaux;
  • prioriser leur qualité de vie;
  • un équilibre travail/famille;
  • des horaires variables, atypiques;
  • pouvoir planifier une année sabbatique pour se ressourcer, voyager, prendre une pause;
  • un environnement physique agréable.

Quant aux baby-boomers, ils sont présentement en mode «sortie». Pour leur donner le goût de rester sur le marché du travail ou encore d’y revenir, les conditions d’emploi doivent être agréables. Rester actif, obtenir un revenu d’appoint, rencontrer des gens demeurent leurs principales motivations. Ils veulent donc avoir du plaisir à travailler et le tourisme possède tous les atouts pour les attirer.

Que faire? Changer…

Gérer des ressources humaines, c’est se mettre au service des employés. Voici quelques pistes pour être proactif dans ce monde en mutation:

  • se positionner comme «employeur de choix» en développant une image de marque qui permet de séduire les travailleurs;
  • développer des stratégies de recrutement sur le Web – l’employé utilise cet outil pour sa recherche d’emplois et d’information sur les entreprises;
  • créer des réseaux ou s’y alimenter afin de faciliter le recrutement;
  • se professionnaliser – rigueur et suivi;
  • offrir des conditions de travail intéressantes et stimulantes;
  • mettre la technologie à profit;
  • être disponible;
  • bien gérer au quotidien – attention personnalisée (accessibilité, présence), stimulation (être un bon exemple, donner accès à l’information), rétroaction (être un bon coach, transférer les connaissances);
  • leur donner des défis;
  • aménager des espaces de travail agréables.

C’est aussi remettre en question ses vieux tabous tels que:

  • l’ancienneté – ancienneté et compétence ne vont pas toujours de pair;
  • le succès – il ne s’obtient plus toujours par des années de labeur;
  • les secrets – honnêteté et transparence sont de mise car aujourd’hui tout se sait, même les salaires;
  • l’apparence – être riche n’est pas une tare, la souffrance n’est pas nécessaire et le succès «c’est l’fun».

Comment vivre avec le changement?

On ne vit plus dans un monde de stabilité. Que faire dans ce monde qui prend souvent des airs de rivière à fort courant?

  • Nager dans le sens du courant, sinon on s’épuise.
    Il faut dédramatiser, lâcher prise, avoir confiance en ses capacités. On évolue dans un monde plein de possibilités, il existe toujours des solutions et les barrières sont dans la tête.
  • Avoir un bon canot pour naviguer dans les eaux troubles et surtout s’en occuper.
    Le canot, c’est vous. Il faut en prendre soin (santé, équilibre personnel, apparence, réputation, développement, plaisir, etc.).
  • Être capable de s’arrimer à d’autres embarcations ou à des quais.
    Il importe de développer le réflexe de collaboration, d’établir des liens, de faire équipe. Ceci est vrai pour les collègues, les employés, les fournisseurs, les compétiteurs, etc. S’ajoutent deux attitudes à développer pour établir de bons partenariats: donner un A au départ aux gens que l’on rencontre, les traiter comme des gens importants, et ne pas se prendre trop au sérieux.

Quels sont les bénéfices du changement?

«C’est distrayant et stimulant», souligne Mme Côté. Le changement nous aide à rester jeunes car il nous oblige à nous renouveler. Il stimule notre intelligence et notre capacité d’adaptation. Il est enrichissant et nous ouvre de nouveaux horizons. Il augmente notre potentiel à être heureux.

Ayez du bonheur à gérer vos employés!

Source:

– Côté, Nicole. «Changer, c’est nécessaire et passionnant», conférence, 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», Trois-Rivières, 26 septembre 2007.

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Technologies

PME, attention, grâce au phénomène «long tail», la célébrité vous guette!

L’avenir est au marché de niche et les petites entreprises peuvent, elles aussi, connaître le succès; c’est ce que le phénomène long tail nous laisse entendre. Pour mieux le comprendre, parcourez ce texte, il se lit comme un roman! Et une fois de plus, Internet devient le héros en mettant fin à la suprématie du grand nombre.

Chapitre 1 – L’histoire débute lorsque…

Chris Anderson, éditeur en chef de Wired Magazine, a utilisé le terme long tail* pour la première fois en 2004, lorsqu’il a voulu expliquer les modèles d’affaires de certaines entreprises en ligne comme Amazon (livres) et Netflix (DVD). Anderson citait une étude d’un groupe de chercheurs (Brynjolfsson, Hu, Smith) qui avaient utilisé ce type de courbe (long tail) pour décrire la répartition des ventes en ligne d’Amazon. La vente des livres peu connus et souvent impossibles à trouver sur les tablettes des magasins surpassant celle des livres très populaires, ils ont pu ainsi quantifier l’importance de la valeur potentielle du long tail (voir graphique).

On peut décrire ainsi le phénomène long tail: les produits qui font l’objet d’une faible demande ou qui ont un faible volume de ventes peuvent collectivement rivaliser ou même surpasser la part de marché des produits très populaires.

 

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À titre d’exemple: en 2004 aux États-Unis, on comptait 1187 succès de librairie (vente de 50 000 copies et plus) dont 10 livres dépassaient le million de ventes, pour un total de 152 millions d’exemplaires vendus. Ce qui se situe dans le long tail, ce sont les 1,3 million de titres vendus à moins de 50 000 copies, lesquels ont totalisé 665 millions. En somme, tous les marchés de niche réunis peuvent réussir à faire le contrepoids au marché de masse.

Par l’observation de ce phénomène, on constate que les marchés de niche occuperont de plus en plus de place dans l’avenir et que les petites entreprises peuvent y avoir leur place.

Dans une autre étude intitulée «Goodbye Pareto Principle, Hello Long Tail…», Brynjolfsson, Hu et Simester expliquent que l’évolution des technologies et plus particulièrement le marché d’Internet a facilité significativement la recherche d’information, ce qui a permis d’accroître substantiellement la part collective des produits de niche et, par conséquent, d’augmenter la longueur du long tail. Ce phénomène fait désormais mentir le principe de Pareto qui énonce que 80% du chiffre d’affaires est normalement attribuable à 20% des produits.

Chapitre 2 – Internet, le héros, frappe une fois de plus

Alors qu’un magasin ayant pignon sur rue peut offrir 100 000 livres, Amazon propose, sur son site en ligne, plus de 3 millions de titres. Terminé le magasin qui n’offre pas certains produits pour des questions de rentabilité en raison de la demande trop faible, de la capacité de production limitée, du rayon géographique restreint ou de l’espace occupé par les produits vedettes. Finie aussi la contrainte du nombre de pages d’une brochure ou de l’inventaire des systèmes de distribution mondiaux (GDS) qui restreignent l’offre des produits touristiques.

Internet ne permet pas seulement de trouver des prix avantageux, il met fin aux limites physiques et géographiques de même qu’à la suprématie du plus grand nombre, car il dispose d’une quantité infinie de tablettes, il offre un choix illimité de produits, il facilite la recherche de produits difficiles à trouver et il rejoint la planète. Le long tail c’est l’abondance d’espace, de variété, de choix, de distribution.

Chapitre 3 – La victoire de David contre Goliath

Le titre du livre de Chris Anderson, The Long Tail – Why the Future of Business Is Selling Less of More, en dit long sur ce qui se dessine.

Tout le monde s’accorde à dire que le marché de masse se fragmente de plus en plus. Les produits standardisés ne répondent plus aussi efficacement aux besoins de la clientèle. L’avenir est au marché de niche (lire aussi: À chacun sa niche) et son potentiel est énorme grâce à Internet. Le succès des low cost en fait foi, eux qui ont établi des routes en marge de celles des grands transporteurs et des aéroports achalandés. De même, il est désormais possible de trouver un hôtel dans un coin perdu ou d’acheter la prestation d’une petite agence spécialisée dans le tourisme solidaire.

La suprématie des grands est révolue! Ils ont perdu leur monopole et doivent rivaliser avec une infinité de nouvelles propositions. Leurs grandes campagnes marketing se font damer le pion par le bouche-à-oreille. Même petit, il est possible de connaître la gloire car les outils Internet (moteurs de recherche, CRM,etc.) et le Web 2.0 (social networking , blogues, etc.) peuvent propulser un obscur produit au rang de vedette. Ce fut le cas d’un modeste succès littéraire, vite oublié, qui a surpassé les ventes d’un best-seller portant sur le même sujet après que le site en ligne d’Amazon ait décidé de le proposer aux acheteurs du livre à succès. Et de tels exemples se multiplient.

Grâce au populaire site Tripadvisor.com, l’Hôtel Résidence Foch est sorti de l’anonymat pour occuper le quatrième rang des meilleurs hôtels à Paris. L’hôtel numéro un à Rome possède onze chambres et six des dix hôtels les mieux cotés à Londres ont moins de 75 chambres.

Conclusion – La recette de la potion magique

Voici deux grandes règles du long tail de Chris Anderson:

  • Make everything available
  • Help me find it

* Avec des traductions boiteuses comme longue queue ou encore longue traîne, nous avons jugé préférable de nous en tenir à long tail dans le texte.

Sources:

– Anderson, Chris. «The Long Tail», Wired, octobre 2004.
– Brynjolfsson Erik, Hu Yu Jeffrey et Duncan Simester. «Goodbye Pareto Principle, Hello Long Tail: The Effect of Search Costs on the Concentration of Product Sales», Social Science Research Network, février 2007.
– Charron, Marc. «Six Insights – The Power of User-generated Content», conférence prononcée à la conférence PhoCusWright – ITB Travel Technology à Berlin, le 8 mars 2007.
– Soskin, David. «Understanding the Long Tail – Why Small Customers Are Vital to Web Success», Internet World, Londres, 1er mai 2007.
– Wikipedia. «The Long Tail», [en.wikipedia.org/wiki/Long_Tail], consulté le 12 juillet 2007.

Site Web:

[www.thelongtail.com].

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Produits et activités

Clin d’œil – Quand course à pied rime avec tour guidé

Le voyageur adepte de la course à pied n’aura plus à s’ennuyer sur le tapis roulant d’un gymnase d’hôtel ou à interrompre sa routine d’entraînement quand il ira à New York, à Chicago, à San Diego et à Washington (d’autres villes s’ajouteront bientôt). En effet, City Running Tours lui permet maintenant de lacer ses souliers de jogging pour visiter la ville avec un guide. Ce dernier l’accompagne à sa sortie de l’hôtel et lui fait découvrir l’histoire, les mythes urbains et les lieux d’intérêt qui font de la ville un endroit unique (tours guidés préétablis ou personnalisés au coût de 60 USD pour les premiers six milles et 6$ du mille additionnel avec, en prime, un T-shirt à l’effigie de City Running Tours et une photo souvenir).

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Vous savez, les gens qui font du jogging, ça court les rues! Selon Running USA, près de quarante millions d’Américains pratiquent la course à pied. Alors pourquoi ne pas courir le risque de leur faire découvrir votre ville!

Source: www.Springwise.com

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Enjeux Tourisme durable

Le tourisme actuel est-t-il une espèce en voie de disparition?

L’industrie touristique obtient bien mauvaise presse. Au banc des accusés d’une multitude de problèmes environnementaux et sociaux, le tourisme semble parvenu à un point tournant, partagé entre développement durable, croissance et impératifs économiques. Voici un état des lieux qui incite à prendre action, à virer au vert rapidement et à redorer le blason du tourisme. L’Organisation mondiale du tourisme souligne, à ce titre, qu’il est désormais temps de joindre le geste à la parole, ce qui nous amène à nous demander de quoi sera fait le tourisme de demain. La discussion est ouverte!

«Les vacances salissent. Dégradent. Perturbent.»

Les journalistes Marion Festraëts et Julien Le Bot brossent un bien sombre portrait du tourisme dans un article intitulé «La planète malade du tourisme», publié dans LExpress.fr. En voici quelques grandes lignes.

Près de un milliard de gens se déplacent annuellement et sont responsables d’émissions globales de gaz à effet de serre (GES), pollution qui n’épargne aucun recoin de la planète, des déserts à la banquise, des fosses marines aux plus hauts sommets.

Au banc des accusés, tant le tourisme de masse que d’aventure extrême au bout du monde (près de 30 000 visiteurs par an en Antarctique), lesquels font souvent rimer excursion et dégradation quand ils ne signent pas carrément l’arrêt de mort des lieux qu’ils prétendent faire admirer. Les déchets s’accumulent. Les espèces locales disparaissent ou sont concurrencées par l’introduction anarchique d’espèces exogènes. S’ajoutent la pollution visuelle sur certains sites et le mépris manifesté à l’égard des cultures locales.

Le problème majeur, l’eau! Qu’elle soit polluée, qu’elle fasse défaut ou que les eaux usées s’écoulent de n’importe quelle manière. Le touriste est un grand consommateur d’eau. Il en est de même des golfs et des piscines qui surgissent des sols. Il y a une mer de détritus (canettes, sacs en plastique, ballons crevés…) qui voguent au fil de l’eau, jetés du pont d’un bateau, du quai d’un port ou abandonnés sur une plage. Le ratissage des plages pour obtenir un sable parfait perturbe les écosystèmes du littoral, quand ce ne sont pas les vagues qui finissent par les emporter.

Dix-neuf îles Galapagos (Équateur) viennent de quitter la liste du Patrimoine mondial de l’UNESCO pour allonger celle, plus triste, des sites menacés. Les animaux, dérangés, changent de comportement et tout l’équilibre écologique est en danger. L’instauration d’une écotaxe dans un archipel du Brésil n’a pas réussi à faire diminuer le nombre de vacanciers, résultant en de graves conséquences pour l’environnement, et les autorités locales ont décidé de limiter le nombre de personnes autorisées à y séjourner. La Machu Picchu (Pérou) pourrait bien intégrer, elle aussi, l’inventaire des chefs-d’oeuvre en péril, surtout depuis son récent classement parmi les sept nouvelles merveilles du monde par une fondation suisse.

On abat une partie de la forêt tropicale pour faire place à des routes, des hôtels, des boutiques, et cette déforestation entraîne l’érosion des sols et provoque des glissements de terrain.

Les «safaris cétacés» se multiplient en Méditerranée, pourtant on veut éviter de voir le comportement des mammifères marins se «détraquer», comme dans l’embouchure du Saint-Laurent où le bruit incessant des moteurs de navires contraint ces derniers à chanter de plus en plus fort pour communiquer.

Les cimes ne sont pas épargnées et l’Everest, déjà strictement réglementé, est devenu la plus haute décharge du monde. Les environnementalistes réclament qu’on en ferme l’accès. Un maire de la région de la Haute-Savoie souhaite l’instauration d’un permis pour l’ascension du mont Blanc en raison du passage d’un trop grand nombre de personnes.

S’ajoutent les souvenirs «défendus» et les végétaux rapportés dans les valises qui contribueraient à la dégradation de l’environnement.

Et ce n’est pas terminé car, en 2020, on estime que 1,6 milliard de touristes arpenteront la planète.

Alarmistes ou réalistes?

Les journalistes se posent la question: «Faut-il, alors, se priver de vacances pour épargner la planète?» Ils y répondent par un «Pas forcément» et citent certaines initiatives de développement durable: regroupement d’une quinzaine de professionnels français au sein d’une association Agir pour un tourisme responsable, mise à niveau des bâtiments aux normes environnementales, sensibilisation des clients, incitation des voyageurs à compenser les gaz à effet de serre émis lors de leurs déplacements, etc. Ils soulignent que les professionnels du voyage commencent à prendre conscience de la fragilité de leur outil de travail et multiplient les propositions en vue de développer une autre idée du voyage. Du côté des voyageurs, une sensibilisation se développe.

Et vous? Afin de joindre le geste à la parole, quelles pistes d’actions suggérez-vous?

On peut tout de même se demander: «De quoi sera fait le tourisme en 2020?»

Les avancées technologiques se succédant à un rythme effarant…
Assisterons-nous à l’avènement du Web 10.0? Les complexes hôteliers seront-ils de véritables «usines», modèles écologiques de compostage, de récupération de l’eau de pluie, de traitement des eaux usées, etc.? Les avions bruyants, énergivores et pollueurs seront-ils interdits de vol? L’avenir est-il aux gros-porteurs comme le A380 qui permettent de transporter un grand nombre de personnes?

Gestion de la capacité de charge des sites, écotaxe et limite des accès étant déjà à l’ordre du jour…
Y aura-t-il de plus en plus de reproductions de sites célèbres comme c’est le cas actuellement des grottes de Lascaux? L’accès aux sites renommés mais fragiles sera-t-il contingenté et faudra-t-il réserver des années à l’avance pour les visiter, et ce, à prix fort?

Après le 11 septembre 2001, le SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère) et bien d’autres…
Des catastrophes d’ordre climatique, sanitaire, politique ou terroriste viendront-elles régulièrement assombrir notre industrie et réussiront-elles à créer un grand climat d’insécurité?

Destinations et produits étant déjà confrontés à une vive concurrence…
De quelle façon les destinations arriveront-elles à tirer leur épingle du jeu? Surenchère, démesure, originalité seront-elles l’avenir pour se démarquer? Le tourisme de masse cédera-t-il le pas au tourisme de niche pour satisfaire le fanatique du golf, l’amateur d’ornithologie, l’amoureux du grand art, le dingue du vélo, le voyageur en quête de spiritualité, de sensations fortes, de farniente?

La sensibilisation croissante des gens à l’égard de l’environnement étant indéniable…
De quelle façon, cela se traduira-t-il dans le comportement du voyageur? Le boycott de l’avion par souci environnemental restera-t-il un phénomène marginal ou prendra-t-il de l’ampleur? Le poids des lobbys environnementaux changera-t-il le cours des choses (ex. bloquer le projet d’expansion d’un aéroport)? Existera-t-il des labels gouvernementaux ou même internationaux certifiant le comportement responsable d’une entreprise?

Selon vous, de quoi sera fait le tourisme en 2020? La discussion est ouverte! Entrez dans l’ère du Web 2.0 et réagissez en utilisant la fonctionnalité «Commentaires» de notre site.

Source:
– Festraëts, Marion et Julien Le Bot. «La planète malade du tourisme», LEXPRESS.fr, [www.lexpress.fr/mag/sports/dossier/tourisme/dossier.asp], 26 juillet 2007.

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Ressources humaines

Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme

Si vous n’êtes pas convaincu que le taux de roulement du personnel génère des coûts pour votre entreprise, lisez le texte intitulé «Les saisons passent… les employés aussi». Comme si cela n’était pas suffisant, la pénurie de main-d’oeuvre risque d’aggraver la situation dans les prochaines années. Voici donc quelques pistes en vue de recruter de bons candidats, de fidéliser le personnel en place et, par conséquent, de réduire votre indice de rotation de personnel et les coûts qui y sont associés, et d’affronter un marché du travail qui s’annonce «rock and roll».

Pour contrer tant le roulement que la pénurie de main-d’œuvre annoncée, l’expression «fidélisation» sera sur toutes les lèvres, de tous les discours, et deviendra un enjeu stratégique. Pour avoir un pas d’avance dans la course, il faut d’ores et déjà «s’employer» à fidéliser les employés.

Si l’on parlait de fidélisation plutôt que de rétention?

Bien que l’on utilise souvent les deux termes «fidélisation» et «rétention» du personnel, ils ont un sens différent. Le mot rétention a une certaine connotation négative: on retient un employé car il a manifesté son intention de partir, on retient un employé en lui faisant une offre qu’il ne peut pas refuser, on retient un employé trop souvent par des incitatifs monétaires… les liens avec l’entreprise sont plus ténus. Le terme fidélisation sous-tend des pratiques positives visant à créer un lien affectif entre l’employé et l’employeur. Au-delà de la sémantique, c’est tout de même dans cet esprit que la gestion des ressources humaines devrait s’exercer au quotidien.

Voici des pistes de solutions qui s’ajoutent à celles déjà proposées dans le compte-rendu de conférence: «Client ou employé: même «mode d’emploi»!».

Prendre le temps de se poser des questions… et d’y répondre

Quel est le taux de roulement de l’entreprise?
Pourquoi les gens quittent-ils l’organisation?
Qu’est-il possible de faire pour contrer cette situation?
Quels sont les employés à retenir?
Comment se présente le marché de l’emploi?

Le recrutement

Lorsque le bassin de main-d’oeuvre se fait rare, on doit sortir des sentiers battus:

  • Établir des partenariats avec d’autres entreprises (du secteur touristique ou autre) – pour combler un poste à temps partiel ou saisonnier.
  • Regarder du côté des immigrants – ils sont intéressés à se trouver un emploi et à s’intégrer à la société québécoise.
  • Courtiser les gens à la retraite – plusieurs cherchent un revenu d’appoint ou souhaitent mettre leur expérience à profit.
  • Regarder du côté des gens en voie d’intégration (déficients physiques et intellectuels) ou de réinsertion sociale (chômeurs, assistés sociaux, décrocheurs, jeunes en difficulté, etc.) – leur offrir un emploi qui les motivera à intégrer le marché du travail.
  • Contacter les écoles et offrir des stages d’apprentissage, d’intégration ou de perfectionnement.
  • Fidéliser les travailleurs saisonniers – pour leur donner le goût de revenir et faciliter la réembauche.

La sélection et l’embauche

  • Examiner les processus de sélection et d’embauche du personnel et en vérifier l’efficacité.
  • S’interroger sur les qualités et le type de compétences requis pour le poste à combler – inutile de choisir un candidat trop qualifié car il quittera rapidement l’entreprise pour relever des défis à sa mesure.
  • Présenter le poste de façon réaliste en incluant les avantages et les inconvénients, ce qui aura pour effet de réduire grandement les déceptions possibles.
  • S’assurer que le candidat retenu correspond aux valeurs et à la culture de l’entreprise.
  • Demander aux gens qui interagiront avec cette personne d’assister à l’entrevue – histoire d’avoir leur opinion.

L’accueil et l’intégration

  • Évaluer le processus d’accueil et d’intégration afin de s’assurer que le nouvel employé pourra se familiariser avec l’environnement de travail, avec les pratiques de gestion de l’entreprise et avec les collègues de travail – une bonne intégration favorise un sentiment d’appartenance.

Si plusieurs employés quittent l’entreprise peu de temps après leur embauche, c’est probablement le signe d’un accueil problématique.

Le contenu du poste

  • S’assurer que les tâches de l’employé correspondent bien à ses attentes.
  • Enrichir les tâches et accorder davantage de responsabilités pour obtenir un effet mobilisateur.

Les conditions de travail

  • Évaluer si les conditions de travail (rémunération et avantages sociaux) offertes sont compétitives – même si la rémunération constitue un facteur important de rétention plutôt que de fidélisation, elle joue un rôle notable dans le maintien des effectifs.
  • Démontrer de la souplesse envers les demandes des employés (horaire de travail flexible, temps partiel, vacances, etc.).
  • Offrir un environnement physique de travail adéquat et agréable (lieu, équipements, etc.).
  • Assurer un climat de travail stimulant et ouvert.

La formation et la promotion

  • Proposer de la formation en soutien au travail.
  • Favoriser le développement des employés par la formation.
  • Accorder une promotion à un employé qui démontre des aptitudes pour un poste et l’appuyer par un programme de formation approprié.

La mobilisation

  • Discuter avec l’employé de ses perspectives de carrière.
  • Mobiliser le personnel autour d’un projet.
  • Consulter les employés pour connaître leur point de vue à l’égard des pratiques de l’entreprise.
  • Initier des activités sociales qui favorisent les relations entre employés et employeurs afin de stimuler l’attachement envers l’entreprise.

Finalement, l’entrevue de départ

Une entrevue de départ? Bien sûr! Connaître les raisons qui motivent le départ d’un employé s’avère un excellent moyen de déterminer les causes du roulement de personnel pour régler les problèmes par la suite. De plus, cela laisse une image positive au salarié (un bouche-à-oreille négatif de la part de ce dernier pourrait nuire à l’entreprise) et permet de garder contact avec lui et, le cas échéant, de lui faire une offre intéressante.

Un départ n’est pas toujours une catastrophe, car il peut devenir une occasion d’offrir une promotion à une personne qui le mérite grandement (rien de mieux pour la motivation) ou de recruter des gens dynamiques aux idées nouvelles et aux compétences accrues, qui introduiront une bouffée d’air frais dans le milieu de travail.

Sources :
– Conseil québécois des ressources humaines. «Avez-vous un problème de taux de roulement», Série 2005 (conseils aux gestionnaires), Chronique no 1, [www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/gestionnaires/contenu/documents/articles2005_1.pdf].
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence, 6e journée RH de l’industrie touristique «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 28 septembre 2006, [www.journeerh.com/04_c_documents.html].
– Gravish, Joseph M. «Measure Twice. Fix Once – Permanently», Hotel News Resource, 19 février 2007.
– Techno Compétences. «Comment calculer et interpréter le taux de roulement du personnel», Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies de l’information et des communications, [www.technocompetences.qc.ca/formation/calcul_taux_roulement/html/pc/ie4/studentspace.htm].
– Tracey, Bruce J. et Timothy R. Hinkin. «The Costs of Employee Turnover: When the Devil Is in the Details», The Center for Hospitality Research, Cornell University, décembre 2006.

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Enjeux Produits et activités Tourisme durable

La forêt, un enjeu majeur pour l’industrie touristique – (Compte rendu de conférence)

Multiplicité des acteurs et des intérêts, harmonisation des usages, protection et conservation du territoire, développement durable, gouvernance et représentativité du volet récréatif occupent l’avant-plan des enjeux liés au territoire forestier québécois. L’intérêt grandissant pour la forêt suscite de nombreux débats où vision commune et dialogue s’imposent. Nous ne sommes pas sortis du bois!

Au 75e congrès de l’ACFAS (Association francophone pour le savoir) en mai 2007, le colloque intitulé «Tourisme et territoires forestiers: vers de nouvelles perspectives de mise en valeur» analysait, entre autres, les multiples enjeux de ce secteur. En voici quelques grandes lignes…

Quand tout le monde s’en mêle et s’emmêle

Plusieurs voix se font entendre: industrie forestière, villégiature, conservation et restauration, activités agricoles, minières, hydroélectriques, récréatives et de plein air. Tous, industriels, intervenants et adeptes, revendiquent leur droit à la forêt et chacun y joue du coude. En outre, l’industrie forestière vit une période très difficile et les intérêts divergents pour la ressource viennent compliquer la situation.

Voici quelques chiffres issus de la présentation du colloque:

  • forêts québécoises: 90% du domaine public;
  • secteur forestier: 150 000 emplois directs et indirects;
  • activités récréatives liées à la faune et à la flore: 15 600 emplois;
  • pratique d’activités de plein air dans la nature: 2,4 millions de Québécois;
  • baux de villégiature: 40 000 détenteurs;
  • conservation et restauration de sites naturels forestiers: 40 000 personnes.

Trop souvent, les usages économiques, sociaux et environnementaux cohabitent difficilement sur le même territoire. Et qui veut s’aventurer dans le dédale de la gouvernance du milieu forestier doit s’armer de patience et d’une bonne dose de compréhension pour remonter la filière.

Dans ce contexte, l’adoption d’une vision commune et l’harmonisation des usages ne peuvent que mener à un terrain d’entente. À ce titre, certaines pourvoiries à droits exclusifs localisées en territoire sous contrat d’aménagement et d’approvisionnement forestier (CAFF) constituent un exemple où tourisme en milieu naturel et exploitation forestière s’avèrent conciliables.

La petite histoire des activités de plein air

Bien que la pratique des activités de plein air en forêt soit en pleine croissance, la confusion règne toujours.

  • Instabilité du loisir de plein air au sein de la structure gouvernementale. À chaque changement de gouvernement, on se demande quel ministère en obtiendra la responsabilité.
  • Diversité des activités et manque de concertation. De façon éclatée, chacun (associations touristiques régionales [ATR], milieu associatif [camps de vacances, marche, canoë-kayak, motoneige, etc.], unités régionales de loisir et de sport [URLS], etc.) revendique ses besoins auprès des différents paliers gouvernementaux.
  • Secteur constitué d’un important contingent de bénévoles. Ces derniers démontrent des signes d’essoufflement.
  • Études quasi inexistantes sur la pratique des activités de plein air au Québec.
  • Manque de reconnaissance des retombées sociales et économiques.

L’intérêt pour les volets récréatif et touristique de la forêt croît constamment:

  • La forêt devient un antidote à l’activité urbaine et une réponse à la recherche d’authenticité;
  • les paysages constituent un des principaux critères dans le choix d’une destination;
  • la diversité des activités pratiquées en forêt s’accroît: véhicules tout terrain (VTT), vélo de montagne, traîneau à chiens, parcs d’hébertisme aérien, observation du ciel avec télescopes;
  • la clientèle familiale augmente dans les pourvoiries.

Au sein même des activités de plein air, il existe des conflits de cohabitation, notamment entre les motoneigistes et les adeptes du ski de fond. De plus, on remet souvent en question les activités motorisées (VTT, motoneige, embarcation à moteur) en territoire forestier.

L’accessibilité au territoire, la protection des paysages et la qualité du milieu naturel, ressource première des activités de plein air, constituent des enjeux fondamentaux. Malgré le nombre croissant d’adeptes et d’activités, l’absence de pouvoir central, de leadership et d’actions concertées affaiblit le poids de la représentativité de ce secteur ainsi que son impact dans les dossiers de la forêt.

Le développement durable et l’augmentation des aires protégées

Voulant combler son retard en matière d’aires protégées, le gouvernement québécois étudie présentement la création de plusieurs nouveaux parcs, presque tous situés dans le Nord du Québec.

D’un point de vue touristique, cette réalité nordique complique l’accessibilité, le déploiement des services, le financement des aménagements, de même que le positionnement international. En effet, le coût des prestations pourra difficilement concurrencer les destinations plus facilement accessibles et déjà engagées dans ce créneau. La participation des communautés autochtones et la rencontre des différentes cultures représentent d’autres défis à relever.

Évidemment, lorsqu’on parle de territoire forestier, le développement durable devient un impératif. Cependant, on soulignait que l’écotourisme devient trop souvent une panacée pour réhabiliter le développement durable en milieu forestier. De ce fait, il obtient une trop grande visibilité pour ce qu’il est réellement: un marché de niche avec une participation limitée du public et peu de retombées économiques. On constate une absence de gestion, de planification et de recherche dans ce secteur, de même qu’un manque de personnel qualifié.

L’éducation du public constitue un élément essentiel pour assurer la pérennité de la ressource.

Vers une gestion intégrée de la forêt

Depuis le dépôt du rapport Coulombe (rapport de la Commission d’étude sur la gestion de la forêt publique québécoise – 2004), le gouvernement du Québec s’affaire à moderniser l’ensemble de sa gestion forestière et à mettre en place des commissions régionales (CRRNT – Commission régionale sur les ressources naturelles et le territoire) dans le but de favoriser la gestion intégrée des ressources du territoire.

Voir la forêt comme un tout et adopter une vision commune du territoire deviennent des prémisses à la gestion de la multifonctionnalité du territoire forestier et à l’harmonisation des usages sous le chapeau du développement durable. Tout en tenant compte des particularités du territoire, il faut viser l’équilibre entre les fonctions économique, écologique et sociale. À ce chapitre, le secteur des activités de plein air doit faire le poids.

Sources:

– Téoros. «Dossier forêt», vol. 25, no 3, automne 2006.
– 75e Congrès de l’Acfas. Colloque «Tourisme et territoires forestiers: vers de nouvelles perspectives de mise en valeur», 8 et 9 mai 2007, Trois-Rivières.

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Ressources humaines

Les saisons passent… les employés aussi

On déplore le taux de roulement élevé du personnel dans l’industrie touristique et un exercice de réflexion s’impose. Quel est le taux de roulement de votre personnel? Quelles en sont les causes? Combien cela vous coûte-t-il? Avez-vous les moyens d’absorber ces dépenses? Connaissez-vous les solutions? Si vous pouvez répondre à tout cela, refilez ce texte à quelqu’un d’autre; sinon, évaluez votre note de passage! Vous réaliserez peut-être que, finalement, vous n’avez pas les moyens de vous payer le luxe d’un roulement élevé de votre main-d’oeuvre.

Une première formule toute simple

Taux de roulement de personnel élevé = coûts directs + coûts indirects + diminution de la qualité des services… et vous soustrayez le tout des profits de l’entreprise.

Des chiffres

D’après le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT), le roulement du personnel est un problème constant dans le secteur du tourisme. Au cours des deux dernières périodes de recensement, le taux de roulement moyen au Canada (tous secteurs confondus) a varié de 20,4 à 22,5%, alors qu’il oscillait de 31,9 à 38,2% pour le secteur du tourisme. Au Québec, il se situe autour de 30% (toutes catégories d’emploi confondues) , soit environ 14% pour les gestionnaires, 17% pour les superviseurs/chefs d’équipe et 31% pour les employés. Évidemment, le taux de rotation varie en fonction du secteur d’activité: les données concernant la restauration peuvent donc être très différentes de celles liées à l’hébergement ou au transport.

Quant aux coûts associés au roulement de personnel, ils diffèrent eux aussi, car plusieurs facteurs peuvent les influencer: taux de chômage, secteur d’activité, type et taille de l’entreprise, complexité de la tâche, etc.

Le calcul du taux de roulement du personnel

Il existe une formule simple pour calculer le taux de roulement du personnel:
nombre de départs / nombre total d’employés X 100.

Cependant, lorsque qu’il y a beaucoup de fluctuation, il est préférable d’utiliser la formule de calcul suivante:

    Nombre de départs durant la période étudiée

ML_2007-08_roulemt_employes_img1

 

Pour effectuer ce calcul, il faut choisir une période de référence. Voici un exemple:
Une compagnie compte 52 employés au début de la période. Neuf quittent ensuite volontairement leur emploi de façon permanente et trois autres sont congédiés ou mis à pied. À la fin de cette période de référence, l’entreprise compte 48 employés. Le taux de roulement est calculé de la façon suivante:

Nombre de départs: 12 employés
Nombre d’employés au début: 52
Nombre d’employés à la fin: 48

 

ML_2007-08_roulemt_employes_img2

 

L’indice de rotation pour la période choisie se chiffre donc à 24%.

Si le nombre d’employés est assez important, on peut obtenir des renseignements plus précis en effectuant le calcul par catégorie d’emploi, par département, par groupe d’âge, par ancienneté, etc.

Un taux de roulement bas s’avère un bon point de départ; mais attention… si les meilleurs employés quittent, ce n’est pas bon signe.

Ce n’est peut-être pas seulement la faute de la saisonnalité!

On a un indice de rotation élevé… et tout de suite la saisonnalité ressort comme la grande coupable. Les employeurs expliquent cela par l’embauche de personnel temporaire, par le contexte économique et démographique favorable aux changements d’emplois. Les employés, pour leur part, blâment plutôt la faiblesse des salaires, l’absence de profil de carrière et d’avantages sociaux. Or, les dirigeants d’entreprise, en raison de leurs pratiques de gestion, ont parfois une part de responsabilité dans la hausse du taux de roulement.

Dans un contexte où la pénurie de main-d’oeuvre commence déjà à se faire sentir et où plusieurs secteurs d’activités vont batailler fort pour attirer les employés, tous ont intérêt à abaisser leur taux de roulement et à retenir leurs bonnes ressources humaines.

Un cercle vicieux et une escalade de coûts

Savoir évaluer les coûts directs et indirects associés aux mouvements de personnel de même que les conséquences psychologiques s’avère très important.

Il faut mesurer les coûts directs liés:

  • à l’entrevue de départ, à la fermeture du dossier de l’employé et à l’indemnité de départ, s’il y a lieu;
  • au recrutement d’un nouvel employé (description du poste et appel de candidatures, lecture des CV, entrevues, sélection, etc.) – les coûts varient selon le type d’emploi et la disponibilité de la main-d’oeuvre recherchée;
  • à la formation et à l’intégration du nouvel employé.

On oublie facilement les coûts indirects, alors qu’ils se révèlent les plus importants dans le calcul de la facture. Une étude de la Cornell University indique que la perte de productivité, bien que difficile à évaluer et à quantifier, engendre plus de la moitié des coûts totaux liés au roulement de personnel:

  • baisse de productivité de l’employé avant son départ;
  • faible productivité du nouvel employé durant sa période d’apprentissage;
  • baisse de la productivité en raison du temps consacré à l’arrivant par le superviseur et les collègues (coaching, rétroaction, réorganisation des tâches pour améliorer la qualité du travail, etc.), auquel on ajoute le temps non consacré au personnel en place, ce qui peut nuire tant à la productivité qu’à la stabilité des emplois.

On peut même comptabiliser la perte de compétence lorsqu’un employé expérimenté quitte et qu’il s’avère difficile de retrouver un tel niveau de performance.

À tout cela peuvent s’ajouter les coûts indirects suivants:

  • le paiement d’heures supplémentaires et le recours à du personnel temporaire;
  • les répercussions du départ sur l’uniformité et la qualité des services offerts;
  • un taux de roulement élevé qui peut nuire à la réputation de l’entreprise et influencer la perception des candidats potentiels, des investisseurs et de la clientèle;
  • certains départs peuvent même entraîner le transfert de l’expertise vers les entreprises concurrentes.

Le départ d’un collègue de travail peut engendrer des effets psychologiques néfastes; entre autres,

  • affecter le moral des autres employés;
  • diminuer la motivation au travail;
  • augmenter le niveau d’absentéisme;
  • provoquer d’autres départs.

Malgré les coûts occasionnés par le départ d’un employé, il y a certains impacts positifs. On peut sûrement se réjouir lorsqu’un employé quitte alors qu’il ne donnait pas le rendement voulu, qu’il avait une attitude négative et qu’il démotivait le reste de l’équipe ou encore qu’il ne «cadrait» pas avec la philosophie de l’entreprise.

Malgré cette note optimiste, êtes-vous finalement convaincu qu’il faille vous attaquer de pied ferme à réduire le taux de roulement du personnel? Pour vous convaincre davantage, voici un outil en ligne qui permet de calculer les coûts engendrés par le roulement du personnel (où un exemple concret est présenté): http://www.uwex.edu/ces/cced/economies/turn.cfm; le total pourrait vous étonner!

À la manière d’un feuilleton télévisé… nous vous donnons rendez-vous dans un Globe-Veilleur subséquent pour obtenir des pistes de solutions.

Sources :
– Conseil québécois des ressources humaines. «Avez-vous un problème de taux de roulement?», Série 2005 (conseils aux gestionnaires), Chronique no 1, [www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/gestionnaires/contenu/documents/articles2005_1.pdf].
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic d’ensemble des ressources humaines en tourisme (Horizon 2004-2009)», octobre 2004.
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence, 6e journée RH de l’industrie touristique «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 28 septembre 2006, [www.journeerh.com/04_c_documents.html].
– Gravish, Joseph M. «Measure Twice. Fix Once – Permanently», Hotel News Resource, 19 février 2007.
– Techno Compétences. «Comment calculer et interpréter le taux de roulement du personnel», Comité sectoriel de main-d’oeuvre en technologies de l’information et des communications, [www.technocompetences.qc.ca/formation/calcul_taux_roulement/html/pc/ie4/studentspace.htm].
– Tracey, Bruce J. et Timothy R. Hinkin. «The Costs of Employee Turnover: When the Devil Is in the Details», The Center for Hospitality Research, Cornell University, décembre 2006.
– Pinkovitz, William H., Joseph Moskal et Gary Green. «How Much Does Your Employee Turnover Cost?», Center for Community and Economic Development, University of Wisconsin, [www.uwex.edu/ces/cced/economies/turn.cfm].