Auteur/autrice : Michèle Laliberté

Après une réorientation de carrière et un baccalauréat en gestion du tourisme, je me suis jointe à l’équipe de la Chaire de tourisme Transat en 2000. Au fil des mandats de recherche, de la rédaction de contenu dans le cadre de colloques et de la participation à des travaux menés pour le compte de l’Organisation mondiale du tourisme, j’ai développé une approche critique dans l’interprétation du monde touristique.

J’ai eu le bonheur de participer à l’effervescence de la création du Réseau de veille en tourisme, où j’ai migré à son lancement. Les grandes tendances, les facteurs d’influence et les enjeux de l’industrie touristique, le comportement de la clientèle, le tourisme durable et les ressources humaines constituent mes principaux secteurs de prédilection. En tirant ma révérence en septembre 2010, je clos une longue et passionnante parenthèse dans l’industrie touristique.

«Être curieux du monde, c’est prendre soin de lui.» – Érik Orsenna

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Ailleurs dans le monde Marketing

À la recherche d’une image de marque

La cabane en bois rond, le béret et la baguette, Big Apple… Le classement mondial des principaux pays visités sera sérieusement bousculé dans les prochaines années avec la montée en puissance de la Chine, les pays émergents (pays de l’Est) qui se taillent progressivement une place, et les destinations qui développent des produits touristiques de façon intensive (Qatar). Décidées à jouer du coude et à contrer leur glissade, plusieurs destinations redéfinissent ou se dotent d’une image de marque. ++L’AVIS DE KLAUS WEIERMAIR++

Définir une image de marque, tout un exercice

Définir une image de marque, cela signifie, pour une destination (pays, région ou ville):

  • mettre en valeur ce qu’elle a à offrir, ce qui la caractérise et la distingue;
  • se créer une personnalité pour que l’image projetée soit associée dans l’esprit des gens à la destination;
  • trouver l’image et la proposition qui accrocheront les gens;
  • se démarquer de la concurrence;
  • être créatif et faire les choses différemment;
  • miser sur des ingrédients sûrs: rêve, séduction, authenticité et qualité.

Le Canada et la France s’y attaquent

Confronté à une vive concurrence, le Canada est menacé de ne plus figurer dans la liste des dix principales destinations touristiques mondiales d’ici 2020. La Commission canadienne du tourisme, en partenariat avec l’industrie touristique, a donc décidé de redéfinir son image de marque; mais dans un pays aussi vaste et diversifié, l’exercice s’avère complexe et difficile.

La ville de Toronto veut, elle aussi, réintégrer la cour des grands. Après un déclin de la clientèle touristique pendant cinq années consécutives et le SRAS en prime, Tourism Toronto ne veut pas seulement retourner au niveau d’avant la crise, mais désire offrir une image de renouveau.

Même pour la France, rien n’est acquis, car elle sera vraisemblablement délogée de son piédestal par la Chine. «Le pays de la baguette» accueille actuellement 77 millions de touristes et vise les 90 millions d’ici 2010. Thierry Baudier, directeur général de la Maison de la France, souligne que la France doit développer un marketing de séduction et construire une image de marque, car elle souffre d’un déficit sur ce point. Une enquête menée par Ipsos, à la fin de 2003 et au début de 2004, révélait que la richesse culturelle et la qualité de sa nourriture arrivent en tête de liste comme principales caractéristiques associées à cette destination. Cependant, la France ne se démarque pas de sa rivale, l’Italie, car cette dernière présente les mêmes traits distinctifs. La qualité de l’accueil et celle de l’hébergement ont été citées comme les principaux points faibles de la France. Elle s’apprête donc à lancer sa campagne d’image en misant sur la qualité.

Des exemples

Lors du congrès de l’Association de recherche en matière de voyages et de tourisme (TTRA), Charles Lapointe décrivait la vision de Tourisme Montréal, soit celle de la meilleure destination urbaine quatre saisons, où l’on pourra vivre, le temps d’une fête, des expériences uniques au monde. Il soulignait l’importance de créer des expériences différentes de la compétition et de faire rêver les gens.

Du côté de Las Vegas, le processus de repositionnement s’est étalé sur plusieurs années. Terry Jicinsky et son équipe ont fait appel à des groupes de discussion, lesquels ont expérimenté le produit afin de mieux le connaître et le caractériser. Lors de leur démarche, ils ont, entre autres, associé la destination à un animal (le léopard). Ils ont segmenté leur clientèle afin d’adresser un message différent à chacun des groupes. Las Vegas se publicise comme une destination exciting, sexy, safely dangerous et le slogan What happens here, stays here révèle une facette de l’expérience.

Pour la ville de Glasgow, le défi était gigantesque, car, à l’origine, le visage industriel de cette ville n’avait rien d’attrayant pour un touriste. Comme le soulignait Eddie Friel, toutes les villes sont constituées des mêmes éléments: hôtels, restaurants, activités, culture, etc. L’important, c’est de se différencier! En travaillant de concert avec la communauté, les gestionnaires de la destination ont créé des événements, misé sur des personnalités connues pour publiciser la destination et réussi à positionner cette ville comme Glasgow, Scotland with style.

Des initiatives prometteuses

En France, le département de la Marne (province de Champagne) a élaboré un nouveau concept touristique en amalgamant le nom et les atouts de la région: «la Marnothérapie-Méthode champenoise du bien-être». Original, ce concept vise à établir une complicité avec le visiteur et à développer une image dynamique et conviviale afin de délaisser «l’association à la guerre» de ce coin de pays.

Au Québec, l’initiative du Québec maritime représente un très bon exemple où un ensemble de régions (Bas-Saint-Laurent, Gaspésie, Côte-Nord, Îles-de-la-Madeleine) ont misé sur le fleuve, une caractéristique importante de leur territoire, afin de le mettre en valeur et de le commercialiser.

Des campagnes publicitaires accrocheuses

On peut aussi citer plusieurs campagnes publicitaires avec des images ou des slogans accrocheurs et représentatifs:

  • le Nouveau-Brunswick, qui se compare avec les plages du nord-est américain avec des images très révélatrices – un bikini en tricot de laine frissonne sur la plage d’Old Orchard et un bikini en coton fleuri se prélasse sur une plage du Nouveau-Brunswick;
  • l’Afrique du Sud, qui fait état des expériences à vivre dans cette région avec We Came for the Beasts. We Stayed for the Beauty et We Came for the Safari. We Stayed for the Surf.
  • Philadelphie, qui met de l’avant les nombreuses attractions de la ville avec le slogan Philly – You Just Can’t Do It in a Day.

Sources:
– Commission canadienne du tourisme. «L’image de marque du Canada», Tourisme, vol. 1, no 3, avril 2004.
– Commission canadienne du tourisme. «Toronto searching for new branding strategy», 19 avril 2004.
– Guille, Aurélie. «La Marnothérapie: nouveau concept touristique», L’Union, 27 avril 2004.
– Ipsos et Maison de la France. «Synthèse – Analyse de l’image touristique de la France et de son positionnement à l’étranger», mars 2004.
– Précourt, Diane. « Le paradoxe français », Le Devoir, 15 et 16 novembre 2003, p. D4.
– 35e conférence annuelle de l’Association de recherche en matière de voyages et de tourisme (TTRA), 20-23 juin 2004, Montréal.

Commentaires du professeur Klaus Weiermair sur le texte «À la recherche d’une image de marque»

Expert associé au Réseau de veille en tourisme, M. Klaus Weiermair est directeur de l’Institute of Tourism and Service Economics à l’Université d’Innsbruck en Autriche. Voici ses commentaires au sujet de l’analyse intitulée «À la recherche d’une image de marque».

Providing three distinct cases of destination image design and communication presented at the TTRA annual conference, i.e. Montreal, Las Vegas and Glasgow, Laliberté’s brief analysis on destination brand images illustrates key ingredients in creating sustainable brands. It is suggested here that a destination’s brand image be based on both real and perceived destination resources; that it must, among other things, create a personality of its own that represents both local values and those of its customers (tourists); and that it radiate feelings and/or experiences associated with dreams, attractiveness, authenticity and service quality.

Most importantly, destinations have to make sure that their brand and its image communicate uniqueness and contain unique selling points vis-à-vis their closest competitors. In today’s globalized tourism markets with their intense rivalry among competitors, heightened market transparency and choosy, quality-conscious customers, the idea of creating images that promise unique travel experiences has become very important indeed. And in this regard we have to distinguish between creating entirely new images for destinations and/or regions which are less known internationally or even nationally, as is the case for the Marne region in France and maritime Quebec in Canada; deepening or strengthening an existing strong brand image, as is the case for Montreal and Las Vegas; and repositioning or radically changing a destination’s brand image, as is the case for Glasgow.

In the case of designing a new image, marketers usually have more latitude in creating images or logos and in planning the mix of tourism products and activities. At the same time, however, the exercise carries a higher risk and also requires much more market research regarding image and product perception among potential customers. For example, one might want to know with some degree of precision whether customers in most tourist-generating regions do indeed associate « wellness » with Marnotherapy and Champagne or whether other groups of products, services or cultural values could be employed more effectively. The task is much easier when strengthening an already strong destination image, as is the case for Las Vegas. All we need to do in this case is add experiential elements in line with present and future lifestyle expectations. Adding the notion or proposed tourism experience of excitement, sexiness and individually manageable danger does exactly that.

Probably the most difficult task is to reposition a destination and/or brand image, as was the case for Glasgow: whereas tourists used to perceive this destination as a polluted industrial and shipbuilding city, they now see it as a city that radiates cultural attractiveness, unique shopping experiences and/or high levels of hospitality and service quality. As we saw in another old industrial city, Bilbao in Spain, massive economic and architectural restructuring in the form of new public buildings like museums, together with the creation and design of tourist event attractions, have to precede the creation of logos and images.

Irrespective of the degree of change involved in the product mix behind destination brands and their images, all good image design exercises require the following:
a) Well-executed, research-based market surveys on image perceptions in existing and potential tourist-generating regions
b) Unique, creative communication strategies and measures that appeal to and engage the tourist’s senses and emotions

Prof. Klaus Weiermair

Klaus Weiermair, professeur et directeur, Center for Tourism and Service Economics, University of Innsbruck (Autriche)

 

Champs d’expertise:

  • Développement et gestion de la destination
  • Ressources humaines et marché du travail
  • Qualité

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The « low-cost » concept: is it for you?

There is nothing new in the observation that price is a deciding factor, or even the deciding factor, in consumer behaviour. What is new is that the economic model associated with low prices is becoming more and more popular. Companies adopting this model make it their mission to offer high-calibre, no-frills products that are in no way synonymous with poor quality. For examples, one has only to look at the soaring popularity of low-cost carriers in the airline industry.

A thousand and one reasons to cut prices

It is only normal that customers want to get the most for the least amount of money. There are many reasons to cut prices:

  • promotions to publicize a new product;
  • deals to attract new customers;
  • lower prices to beat the competition ;
  • special group rates;
  • « early-bird » specials;
  • last-minute prices to liquidate stock;
  • off-season prices;
  • guaranteed best rates to lure reservations away from middlemen.

And yet, at the end of the day, such measures cut into the profit margin.

The low-cost concept is in no way synonymous with cheap

Working from the idea that people are looking for low prices, a number of businesses have successfully questioned their traditional ways of doing things and found ways to cut costs and still offer a quality product. In fact, the term low cost (which is often poorly translated into French as « bas prix » or low price) simply means that – since operating costs are lower – one can ultimately offer lower prices. Of course, the calculations are very different for Air Canada from what they are for WestJet when it comes to a $99 Montreal-Toronto flight. Since these two companies do not have the same cost structure, one operates such a flight at a loss, while the other can make a profit. For WestJet, the price is in line with its operating costs, while for Air Canada, it is simply a strategy to boost sales or keep up with the competition.

An increasingly popular business model

The avant-garde, low-cost concept was first adopted by Southwest Airlines in the United States back in 1978. Although it has taken time to catch on, the low-cost concept and the carriers using it are causing a lot of turbulence in the airline industry. WestJet was the first to adopt the concept in Canada and it has been followed by JetsGo, Canjet and Air Canada’s Zip and Tango services.

Even airports are investing in the market. Marseille, Beauvais, Geneva and, most recently, Singapore have all announced plans to open low-cost terminals expressly for these carriers. Could Montréal’s suburban Saint-Hubert Airport be far behind?

To counter stiff competition from low-cost carriers, France’s national rail company (SNCF) has also decided to explore the concept. It has launched a low-cost version of its TGV high-speed rail service, combined with an innovative array of special services. Basically, the rail company is offering exclusive online-booking and « early-bird » rates, considering partnerships to enable customers to design their own products, and is testing a process whereby all tickets are checked upon boarding, rather than on the train.

In France, the Formule 1 hotel chain has revolutionized the economy hotel industry. The concept was developed in the 1980s after a study showed many travellers found hotel rooms too expensive. The entire hotel « production line » was closely scrutinized to reduce capital and operating costs. This type of hotel meets customers’ primary expectations: cleanliness, comfort and low-cost.

Low-cost cruises are now on the horizon. Already the owner of easyJet (a low-cost carrier), easyGroup will soon launch easyCruise. Some are criticizing the idea, saying that easyCruise is more about ocean transport and ferry service than an actual cruise. As opposed to the usual cruise concept based on luxury and attentive service, easyCruise will follow the example of the airlines with a reduced crew, simplified pay-per-use services and, above all, low prices.

Even destinations (Cuba, Tunisia and Turkey) are targeting the low-cost market. At the opposite end of the spectrum, destinations like Monaco, Île Maurice and Deauville wish to maintain their image as playgrounds of the elite.

To each his own, but make sure you are clear

Many successful businesses have proven the merit of the low-cost business model. When a company’s prime objective is to offer a low-priced product, it is important to communicate this clearly and ensure the customer understands what this implies in terms of quality, service and price.

The strength of those who develop new concepts lies in their ability to discern opportunities and take advantage of what the environment offers. Although this is easy enough to say, one must truly have a visionary streak to venture off the beaten path.

Source: Les Cahiers Espaces. « Stratégies de petits prix, » Vol. 79, November 2003.
 

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Gestion

Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre

Rien de nouveau! Le prix, c’est un facteur, voire même LE facteur de décision dans le comportement du consommateur. La nouveauté, c’est qu’il y a de plus en plus de développement du modèle économique associé aux bas prix. Ceux qui ont fondé leur mission d’entreprise sur ce modèle offrent un produit de qualité à prestations limitées et nullement synonyme de qualité inférieure. On n’a qu’à regarder l’ascension fulgurante des transporteurs à tarifs réduits.

Mille et une raisons de baisser les prix

Le client veut toujours obtenir le maximum pour un prix minimum, c’est normal! On peut vouloir couper ses prix pour de multiples raisons:

  • promotions pour faire connaître un nouveau produit;
  • aubaines pour attirer une nouvelle clientèle;
  • prix cassés pour contrer la concurrence;
  • prix spéciaux pour les groupes;
  • prix «achetez tôt»;
  • prix d’écoulement de dernière minute;
  • prix hors saison;
  • prix les plus bas garantis pour rediriger les réservations des distributeurs intermédiaires sur son propre site Internet.

Mais, en bout de ligne, c’est la marge bénéficiaire qui en souffre.

Le concept de bas prix n’est nullement synonyme de cheap

Partant du principe que les gens recherchent les bas prix, certains entrepreneurs ont su remettre en question les façons de faire traditionnelles et trouver des moyens permettant de couper les coûts tout en offrant un produit de qualité. En fait, le terme anglais low cost, que l’on traduit souvent mal par «bas prix», signifie que ce sont les coûts d’exploitation qui sont bas, ce qui permet, en bout de ligne, d’offrir des prix avantageux. La gymnastique arithmétique est bien différente pour Air Canada et WestJet sur un vol Montréal-Toronto à 99$. Ces deux compagnies n’ayant pas les mêmes structures de coûts, l’un exploite à perte tandis que l’autre réalise des profits. Ce prix, pour WestJet, se révèle cohérent avec ses coûts d’exploitation, alors que pour Air Canada, c’est une stratégie adoptée pour mousser ses ventes ou rivaliser avec la concurrence.

Un engouement pour ce modèle d’affaires

C’est Southwest aux États-Unis qui a lancé ce concept d’avant-garde en 1978. Même s’il a mis du temps à se répandre, le low cost et les transporteurs qui l’appliquent créent aujourd’hui beaucoup de turbulences dans l’industrie aérienne. Au Canada, c’est WestJet qui a instauré ce mouvement, lequel a été suivi par JetsGo, Canjet et Air Canada avec Zip et Tango.

Même les aéroports investissent ce créneau. Marseille, Beauvais, Genève et tout dernièrement Singapour ont annoncé leur intention d’ouvrir des terminaux afin d’accueillir ce type de transporteurs et où les services seraient réduits. Saint-Hubert va-t-il s’ajouter à la liste?

En riposte à la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits, la Société nationale des chemins de fer (SNCF), en France, a décidé d’explorer aussi cette avenue. Elle envisage de lancer un TGV low cost combiné à un concept novateur d’offre de services différenciés. Réservation exclusive par Internet, partenariats commerciaux à l’étude afin de permettre au client de construire son produit, prix «réservez tôt» et expérimentation d’un processus automatisé de contrôle à l’embarquement composent l’essentiel du projet.

En France, les hôtels Formule 1 ont révolutionné le secteur de l’hôtellerie économique. Le concept s’est développé dans les années 1980 à la suite d’une étude qui révélait que de nombreuses personnes trouvaient que le produit hôtelier était trop cher. Toute la «chaîne de production» a été scrutée à la loupe afin de réduire les coûts d’immobilisation et d’exploitation. Ce type d’hôtels correspond aux principales attentes du client: propreté, confort et bas prix.

Les croisières low cost feront leur apparition bientôt. Déjà propriétaire d’easyJet (transporteur aérien low cost), easyGroup lancera sous peu easyCruise. Certains dénoncent cette initiative et soutiennent qu’easyCruise relève plus du transport maritime et des traversiers que de la croisière. À l’opposé du concept des croisières où tout se veut luxe et attentions, easyCruise exploitera le même principe que les compagnies aériennes, avec équipage réduit, simplicité des services, prestations payantes et surtout bas prix.

Il y a même des destinations qui s’affichent comme très abordables. C’est le cas pour Cuba, la Tunisie et la Turquie, alors qu’à l’opposé, d’autres veulent conserver leur chasse gardée de la clientèle fortunée (Monaco, l’île Maurice, Deauville).

À chacun son créneau, mais il faut bien faire passer le message

Le succès de plusieurs entreprises atteste de la valeur de ce modèle d’affaires. Lorsque le but premier de l’entreprise vise à offrir un produit à bas prix, il est important de bien le communiquer. Il faut être clair avec le client sur les notions de qualité, service et prix.

Ce qui fait la force de ceux qui développent de nouveaux concepts, c’est qu’ils savent déceler les opportunités et profiter des avantages que l’environnement leur apporte. Facile à écrire, me direz-vous! Mais il faut avoir un côté visionnaire pour oser s’engager sur des sentiers nouveaux.

Source:
– Les Cahiers Espaces. «Stratégies de petits prix», vol. 79, novembre 2003.

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Faits et chiffres Segments de clientèles

Avoir des vacances et partir en vacances: deux choses très différentes

Un sondage CROP réalisé pour l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec (ORHRI) révèle que 85% des travailleurs québécois prendront des vacances en 2004. Attention! On parle ici de personnes qui auront droit à des vacances, mais rien n’indique si elles se déplaceront pendant cette période. À vous de les courtiser afin de faire en sorte qu’elles partent réellement en vacances!

  • La majorité des travailleurs québécois bénéficient de deux semaines de vacances (31%).
  • On constate qu’une proportion de 27% de travailleurs québécois aura moins de deux semaines, parmi lesquels 13% n’auront pas de vacances.
  • À l’opposé, 19% auront quatre semaines et plus.

  • Juillet demeure le mois le plus populaire pour prendre des vacances (70%).
  • Les classiques «deux semaines de la construction», bien qu’encore très populaires (44%), ont perdu du terrain au profit du mois d’août (49%).

  • Le mois d’août est plus populaire que les deux dernières semaines de juillet chez les travailleurs provenant des régions de Montréal (47%) et de Québec (66%), alors que dans les autres régions, août talonne de près les «vacances de la construction» (47% contre 51%). Il faut cependant noter que même si la région de Québec (66%) affiche un taux supérieur à la région de Montréal (47%), cela représente, en raison de sa plus faible population, un moins grand nombre de travailleurs.

Parmi les travailleurs qui prévoient prendre des vacances en 2004:

  • 65% auront des vacances payées par leur employeur et 28% les prendront à leurs frais.
  • 21% doivent habituellement travailler pendant les vacances (messages, courriels, réponses aux urgences, etc.), nouvelles technologies et compétitivité obligent!
  • C’est dans la région de Québec que l’on retrouve le pourcentage le plus élevé de la population ayant des vacances payées par l’employeur et prenant quatre semaines et plus de vacances.

Voir aussi

– Chèque-vacances: un double levier, social et touristique

Source:
– Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec (ORHRI), sondage CROP-EXPRESS, mai 2004.

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Enjeux Produits et activités

La saisonnalité dans les destinations de sports d’hiver: causes, conséquences et possibilités (Compte rendu de conférence)

TTRA, Montréal, juin 2004 – Compte rendu de la conférence prononcée par Simon Hudson, PhD, Haskayne School of Business, University of Calgary (Alberta).

Des hivers plus chauds et plus courts menacent la viabilité économique des stations d’hiver. Plusieurs stratégies peuvent être envisagées afin de contrer les impacts négatifs de la saisonnalité. La période hors saison offre des opportunités de développement et de croissance. Au-delà des facteurs climatiques, d’autres éléments sont source de saisonnalité, comme les vacances de la clientèle qui sont concentrées dans le temps, soit par habitude, soit par obligation.

Nombreuses sont les conséquences négatives dues à ce phénomène. La difficulté de trouver des investissements financiers et le faible retour sur l’investissement arrivent en tête de liste. La forte concentration de gens entraîne congestion, stress et surutilisation, d’où la perte de plaisir de la clientèle, les effets négatifs sur l’environnement et parfois l’animosité de la part du personnel et de la population hôte. Les problèmes de recrutement de personnel et l’inévitable période de chômage constituent des obstacles à l’employabilité.

La saisonnalité n’a pas que des impacts négatifs. La période de relâche permet aux individus et à l’environnement d’abaisser le niveau de stress et de récupérer. Elle permet aussi de procéder à l’entretien et aux réparations. Les postes saisonniers ouvrent des possibilités d’emplois à certaines catégories de gens et offrent parfois des perspectives de rémunération intéressantes.

Plusieurs possibilités permettent de contrecarrer le phénomène de la saisonnalité dans les destinations de sports d’hiver:

  • fabriquer de la neige;
  • améliorer l’équipement, les produits et les services;
  • convertir en centre de villégiature quatre saisons;
  • diversifier les produits (piscines, spas, tennis, festivals et événements, parc d’attractions, centre de conférences, sentiers d’interprétation, etc.);
  • attirer de nouvelles clientèles (aînés, congressistes, groupes d’intérêts, etc.) pendant les périodes moins achalandées;
  • faire du yield management, différencier les prix selon les périodes et la clientèle;
  • offrir des incitatifs pour retenir les employés;
  • collaborer avec l’État afin d’initier des mesures positives (réglementation, employabilité, formation, sécurité, etc.);
  • développer de nouvelles activités économiques connexes (technologies, centre de formation, etc.);
  • cesser les activités pendant les périodes inoccupées.

Dans un monde parfait, tous les intervenants voudraient retirer les profits d’une stratégie à long terme qui permettrait d’aplanir les périodes de pointe et les creux engendrés par la saisonnalité dans une station de sports d’hiver. Dans la réalité, seulement des modèles d’affaires comme Intrawest peuvent être en mesure de développer efficacement une telle stratégie.

TTRA 2004 – Autres comptes rendus disponibles:

L’expérience touristique, une réelle valeur économique
Le pouvoir persuasif de la publicité et du reportage
Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?
Perceptions de l’impact du tourisme sur la communauté
Les femmes et le tourisme sportif: examen sociodémographique
Impact économique du mariage gai sur le secteur du tourisme

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Transport

La «low cost mania» – Le marché fait sa loi (3e partie)

La guerre des prix et la forte concurrence freineront-elles les ardeurs des «low cost»? Pour leur part, les transporteurs réguliers cherchent encore un moyen de s’en sortir… Un dirigeant de US Airways avouait que les «low cost» avaient établi de nouveaux standards, que les transporteurs réguliers n’offraient plus un produit compétitif et qu’ils devaient changer. ++L’AVIS DE JACQUES ROY++

On joue du coude, on bonifie la formule et on agrandit son rayon d’action

Quand vous clamez que vous offrez le meilleur prix et que la concurrence vient s’immiscer dans vos plates-bandes, il vous faut user de stratégie. Après la guerre des prix, plusieurs compagnies ont choisi d’augmenter la gamme de leurs services ou d’agrandir leur rayon d’action afin de se démarquer.

À la suite des difficultés financières des dernières années, plusieurs transporteurs réguliers ont été contraints d’abandonner des créneaux horaires dans d’importants aéroports. Les low cost en ont profité pour s’en emparer. C’est le cas notamment à Toronto, où WestJet a «emprunté» le lucratif tronçon Toronto-Montréal en offrant des billets gratuits pendant deux jours en avril dernier. Jetsgo a répliqué en proposant des billets à un dollar pendant une semaine en mai.

Plusieurs compagnies augmentent l’offre de services tels que nourriture et boissons gratuites, divertissement (vidéos, jeux), cabine de première classe, salon dans les aéroports. Certains courtisent leur clientèle (Southwest, JetBlue, WestJet, etc.) en instaurant un programme de fidélisation (frequent flyer). Il faut considérer que la collecte d’information qui se cache derrière ces programmes devient un enjeu stratégique.

En Europe, Ryanair se lance dans la forfaitisation en adoptant les formules événements et courts séjours: assister à un concert de Britney Spears ou au Grand Prix de Formule 1, se faire dorloter dans un spa ou encore aller jouer au golf sur la Costa Brava.

Desservant à l’origine des destinations situées à courte distance de vol, les low cost ont ajouté des liaisons vers des endroits de plus en plus éloignés. Dernièrement, America West s’attaquait aux routes transcontinentales, domaine encore exclusif des transporteurs réguliers. Le marché régional devient aussi intéressant et Southwest étudie la possibilité d’acheter une flotte d’avions plus petite pour le desservir.

Le ciel s’assombrit pour les low cost en 2004

Après des années de croissance phénoménale et des chiffres impressionnants, ces compagnies connaissent quelques ratés depuis le début de 2004. La guerre des prix et la forte concurrence laissent présager des jours sombres.

Plusieurs d’entre elles ont déjà piqué du nez, fermé leurs portes avant même le premier décollage ou battent de l’aile après quelques mois. Au premier trimestre de 2004, Ryanair a annoncé son premier déficit depuis sa conversion en low cost il y a 15 ans. Malgré une augmentation du nombre de ses passagers, les revenus d’easyJet ont chuté. Les cotes boursières de ces compagnies sont malmenées.

Au Canada, les investisseurs ont réagi fortement à l’annonce de la baisse du taux d’occupation des vols de WestJet (65,1% en mai 2004 contre 72,2% en mai 2003). Son président attribuait cette baisse à une réduction intentionnelle des soldes de sièges afin de protéger la rentabilité du transporteur face à la hausse du carburant. Les analystes et investisseurs y ont plutôt vu l’effet d’une croissance trop hâtive risquant de miner sa rentabilité.

Élimination, concentration et segmentation à prévoir

Aux États-Unis, on spécule beaucoup sur la consolidation de l’industrie. Pour se sortir de leur zone de turbulence, un virage s’impose aux géants de l’industrie. Doivent-ils mettre l’accent sur l’international et laisser le marché intérieur aux low cost? Certains analystes croient que cela serait une avenue salvatrice pour eux. Dans cinq ans, un mouvement de concentration devrait réduire les transporteurs réguliers à trois acteurs majeurs, lesquels se concentreront principalement sur les routes internationales et continueront à exploiter leurs plaques tournantes efficacement. Quant aux low cost, ils devraient doubler leur part de marché.

Avec plus d’une cinquantaine de transporteurs à tarifs réduits sur le marché européen, on prévoit que la moitié pourrait disparaître. Du côté des géants, la concentration s’est déjà amorcée avec la fusion d’Air France et de KLM.

Au Canada, Zip, Tango, Canjet, Jetsgo et WestJet se livrent la bataille sur le marché intérieur. Y a-t-il de la place pour tous ces compétiteurs et pour d’éventuels nouveaux venus?

Les low cost sont devenus assez importants pour occuper une large part du marché et exploiter des flottes appréciables, mais ils sont encore assez petits pour s’adapter rapidement aux réalités du marché. Même si les vents leur ont été favorables, la forte concurrence fera disparaître les plus faibles. Les autres devront différencier leur image et leurs services, segmenter leur clientèle et surtout, tenir leurs promesses. Et… les grands transporteurs finiront par riposter. Survivront ceux qui offrent le meilleur rapport qualité/prix et qui répondent aux besoins des consommateurs.

Sources:
– Bhagwanani, Ravindra. «Low-cost loyalty», Airline Business, mars 2004, p. 50-52.
– Clark, Andrew. «Budget airlines doomed, says Ryanair chief», The Guardian, 2 juin 2004.
– Compart, Andrew. «Airlines: Brand-new aproach is vital», 26 avril 2004.
– Rose, Edmond. «Reworking the model», Airline Business, mars 2004, p. 58-60.
– Tourisme 4 Pro. «Ryanair lance ses Breaks», 23 avril 2004.
– Vallières, Martin. «WestJet inquiète, Air Canada va mieux», La Presse, 5 juin 2004.

L’avis de Jacques Roy

La série de textes portant sur la « low cost mania » illustre bien le succès financier et commercial remporté par les transporteurs à tarifs réduits au cours des dernières années. Le phénomène ne semble pas vouloir s’estomper et ce, malgré une concurrence accrue autant sur le marché nord-américain que sur l’Europe.

En Amérique du Nord, les principaux transporteurs réguliers conventionnels (American Airlines, United, Delta, Air Canada, US Airways, etc.) ont tous rapporté des pertes financières au premier trimestre de cette année alors que leurs concurrents à tarifs réduits continuaient de déclarer des profits!

Dans un tel contexte, doit-on conclure que le modèle d’affaires des transporteurs conventionnels est périmé et que l’on doit le remplacer par celui qui fait le succès des transporteurs à tarifs réduits?

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Transport

La «low cost mania» – La bataille de l’espace aérien (2e partie)

Les «low cost» poussent comme des champignons. De la Pologne à Macao en passant par la Scandinavie et l’Inde, les nouveaux «low cost» entrant dans le marché ne se comptent plus. D’abord marginaux, ils sont devenus des concurrents et récoltent une bonne part du gâteau.

Un modèle à redéfinir pour les grands transporteurs

Les grands transporteurs régnaient en rois et maîtres sur les principales plaques tournantes (hubs), accaparaient les meilleurs créneaux horaires (slots) des aéroports et faisaient la pluie et le beau temps sur les routes importantes. Sans compter les conditions d’emploi avantageuses négociées par les syndicats, qui refusent maintenant de perdre des droits acquis. L’arrivée des low cost est venue contourner ces diktats très coûteux, laissant en plan les transporteurs réguliers avec de très lourdes charges financières à supporter.

Pour plusieurs compagnies aériennes, on ne parle plus de contexte défavorable, mais bel et bien de faillite (Air Canada, United, Alitalia, etc.). Aux prises avec des déficits de plus de 30 milliards $US et la pression à la baisse des prix, elles ne peuvent même pas compter sur la reprise de l’économie et la relative tranquillité dans le secteur aérien pour renflouer leurs coffres en augmentant leurs tarifs. La hausse du prix du pétrole ne peut que leur faire battre de l’aile encore plus. Toutes s’affairent présentement à abaisser leurs frais d’exploitation.

Des chiffres impressionnants

En avril 2003, Air Canada déposait devant les tribunaux une requête en application de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies et présentait, par la suite, près d’une dizaine de demandes de prolongation de sa période de protection. Le transporteur devait gérer un déficit de 1,8 milliard $ en 2003 seulement, alors que son concurrent WestJet célébrait, avec les résultats du troisième trimestre de 2003, son 27e trimestre rentable consécutif.

Aux États-Unis, American Airlines, numéro 1 mondial en termes de revenus, affichait des pertes nettes de 1,7 milliard $US en 2003, tandis que Southwest (18e en 2002) engrangeait des profits nets de 298 millions. En mai 2003, Southwest Airlines a pour la première fois enregistré davantage de passagers effectuant un vol interne (6,5 millions) que tout autre transporteur américain. Pour sa part, JetBlue, créé en 2000, annonçait en juin 2003 une commande de 165 nouveaux avions avec une option pour l’achat de 150 appareils supplémentaires.

En Europe, Ryanair surpassait à lui seul à l’été 2003 la capitalisation réunie de Lufthansa, d’Air France et de British Airways. Il occupait le premier rang mondial de tous les transporteurs en 2002 avec 31% de marge d’exploitation. En 2003, il a transporté 23 millions de passagers.

David contre Goliath

L’arrivée des low cost dans le marché a eu un effet significatif sur la baisse des tarifs. En 2003, une étude de BTI Canada révélait que le prix moyen du billet d’avion avait globalement baissé de 5,4%. Cette baisse atteignait 9% pour les vols intérieurs et transfrontaliers, contre seulement 1% pour les vols internationaux.

Après avoir avalé Canadian en 2000, Air Canada détenait pratiquement le monopole du ciel canadien. Aujourd’hui, sa part de marché glisse sous la barre des 60%. Dernièrement, il se faisait attaquer sur le lucratif marché Montréal-Toronto par Jetsgo et WestJet.

Sur le marché intérieur américain, la lancée des low cost, qui occupent maintenant près du quart du marché, met en péril la survie des géants de l’industrie (American, United, Delta, Continental, Northwest, US Airways). Pour un billet aller coûtant environ 200$, le low cost peut se permettre de diminuer le prix des deux tiers.

If you can’t beat them, join them!

Voyant ces transporteurs atteindre des taux de croissance et de rentabilité impressionnants, plusieurs compagnies aériennes régulières ont décidé de riposter. Elles se lancent dans une guerre des prix, se convertissent elles-mêmes en low cost ou lancent leur propre transporteur à tarifs réduits (Air Canada avec Tango et Zip, Delta avec Song, SAS avec Snowflake, Qantas avec Jetstar, Singapore Airlines avec Tiger). British Airways et KLM ont été à l’origine de ce mouvement en lançant respectivement Go et Buzz. Mais – et ils doivent s’en mordre les doigts aujourd’hui -, ils s’en sont départis par la suite.

En raison de leur structure de coûts très élevés, on peut s’interroger sur l’éventuel succès des transporteurs traditionnels dans ce créneau de marché. Il en coûte à Southwest autour de 0,075$ par passager/kilomètre, comparativement aux transporteurs réguliers qui doivent payer aux alentours de 0,11$, et même parfois plus, sur de courtes routes.

Quelques-uns désignent les low cost comme la deuxième génération des transporteurs nolisés en raison de certains points communs, comme la desserte de destinations sans escales et leurs bas prix. Il n’y a pas qu’un parallèle à tracer, il y a aussi une concurrence qui s’installe entre ces deux types de transporteurs et ce, particulièrement en Europe à cause de la structure du marché. Pour cette raison, le voyagiste allemand Thomas Cook annonçait en mai dernier sa décision de transformer sa compagnie de transport aérien nolisé Condor en transporteur à bas coûts.

Les grands transporteurs ne font plus la pluie et le beau temps

À la fin des années 1970, la déréglementation du transport aérien visait à ouvrir le marché à la concurrence et à générer des prix plus bas pour les voyageurs. Après plus de 20 ans, on constate vraiment ses effets. L’arrivée massive des low cost a généré de la turbulence dans l’espace aérien et du même coup engendré un vent de changement. Comment s’articulera cette industrie qui, malgré les dernières années difficiles, n’a pas perdu pour autant son potentiel de croissance?

Sources:
– Airline Business. «Life after low cost», mars 2004, p. 7.
– Baker, Colin. «Leisure groups face up to low-cost», Airline Business, juin 2004, p. 24.
– BTI Canada. «Les transporteurs à rabais maintiennent la pression sur les compagnies aériennes traditionnelles, ce qui entraîne une baisse du coût des billets», What’s new .
– Les Affaires. «Le nombre de passagers et d’avions dans le ciel continuera d’augmenter de façon constante et importante».
– Reed, Dan. «Low-fare carriers’ service bests big rivals», USA Today, 6 avril 2004.
– Tully, Shawn. «Airlines: Why the big boys won’t come back», Fortune, 14 juin 2004, p. 101-103.

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Transport

La «low cost mania» – L’ABC des transporteurs à tarifs réduits (1ère partie)

Qui sont ces compagnies aériennes, qu’on appelle «low cost», qui causent des maux de tête aux grands transporteurs réguliers et qui font la joie des voyageurs? De phénomène marginal, ils s’imposent désormais comme le modèle à suivre.

Transporteur à tarifs réduits, à bas tarifs, à prestations simplifiées, low-cost, no frills, low-fare carrier, voilà autant d’appellations pour désigner une compagnie aérienne qui dessert des destinations sans escales, qui offre un minimum de services à bord et des tarifs moindres que les transporteurs réguliers.

La compagnie Southwest aux États-Unis a été la première, en 1978, à proposer ce type de service. Il a fallu attendre la fin des années 1990 pour que le mouvement prenne vraiment son essor. Et, alors que la concurrence s’intensifie en Europe, la frénésie gagne actuellement l’Asie.

Une structure de coûts peu élevée

Le secret de leurs bas prix s’explique par le fait que les coûts d’opération de ces transporteurs sont peu élevés. Ils possèdent la flexibilité nécessaire pour exercer une pression sur le marché et les transporteurs réguliers. Le modèle initial consiste à:

  • exploiter des trajets point à point sur une courte distance;
  • privilégier des aéroports secondaires et éviter le plus possible les plaques tournantes, source de congestion et de coûts élevés;
  • utiliser un seul type d’appareil afin de réduire les coûts d’entretien;
  • avoir un court temps de rotation des avions (temps écoulé entre l’atterrissage et le décollage de l’appareil);
  • embaucher une main-d’oeuvre à rémunération et à avantages sociaux moins élevés;
  • offrir un service à bord limité;
  • favoriser une structure de tarifs simplifiée qui n’exige pas de systèmes informatisés de réservation complexes et coûteux;
  • miser principalement sur la distribution en ligne.

Parmi les principaux joueurs, notons:

  • WestJet, Jetsgo, Canjet – au Canada
  • Southwest, JetBlue, AirTran, America West, Frontier – aux États-Unis
  • Ryanair, EasyJet – en Europe
  • Virgin Blue, AirAsia – en Asie-Pacifique

Différentes réalités autour du globe

Le contexte d’opération est différent dans chaque région du globe.

  • En Amérique du Nord, ils opèrent essentiellement dans le marché intérieur. On estime leur part de marché à 25% aux États-Unis.
  • Avec l’Union européenne, l’Europe constitue un marché unique. Les compagnies aériennes peuvent desservir plusieurs villes dans différents pays à l’intérieur d’une zone géographique restreinte (ex. Paris-Venise). Bien que les chiffres diffèrent selon les sources d’information, les low cost détiennent environ 10% du marché européen.
  • En Asie, la réalité est tout autre et elle ne facilite pas le développement de ce type de transporteurs. Le marché intérieur n’étant pas rentable pour plusieurs pays, les low cost doivent s’engager sur des routes considérées comme internationales, ce qui les oblige à établir des accords à ciel ouvert pour atterrir dans le pays voisin. Il n’y a pas autant d’aéroports secondaires dans les grands centres qu’en Europe ou en Amérique. Les distances étant plus considérables, les transporteurs sont limités dans le choix d’avions moins coûteux à exploiter et les gens sont plus réticents à opter pour un tel type de transporteur en raison de leurs services restreints. Phénomène récent dans cette région, leur part de marché est difficile à évaluer.

On bouscule les marchés

Destinés au marché du voyageur d’agrément, les low cost ont pénétré de façon significative le marché des voyages d’affaires des transporteurs réguliers, et ce, en dépit des programmes de fidélisation attrayants mis de l’avant par ces derniers. Ils ont été la planche de salut des voyageurs d’affaires lors du récent ralentissement économique. Malgré le redressement de la situation, leur croissance sur ce marché n’est pas en voie de se résorber.

Voulant éviter dans la mesure du possible les aéroports achalandés, ils ont permis la revitalisation de plusieurs aéroports secondaires. À titre d’exemple, l’aéroport de Beauvais (Oise) en France accueillait 388 000 passagers en 1999 et avec l’arrivée de Ryanair, il ne lui manquait que 30 000 passagers en 2003 pour franchir le cap du million. Ils ont aussi redonné à certaines régions un essor économique et touristique en multipliant leurs dessertes vers des villes de moindre importance.

Par la vente directe de leurs billets sur Internet, ils ont grandement bousculé les canaux de distribution traditionnels et contribué à la croissance du mouvement de réservation en ligne.

Les low cost ont tout pour séduire

Leur croissance n’est pas une pure coïncidence ou ne relève pas que de la conjoncture économique des dernières années, qui a joué en leur faveur en raison de leurs bas prix. Ils ont réussi à séduire la clientèle par la qualité de leur service. Une étude américaine à ce sujet démontre que les low cost fournissent un meilleur service (respect des horaires, refus d’embarquement, perte de bagages, plaintes) que leurs homologues traditionnels. Quatre d’entre eux trônent en tête du classement 2004 Airline Quality Ratings établi conjointement par deux universités.

Sources:
– Buffier, Dominique. «Compagnies à bas prix et TGV bouleversent la hiérarchie des aéroports», Le Monde, 12 mai 2004, p. 13.
– Chaire de Tourisme UQAM. «L’industrie du tourisme: un modèle d’affaires à réinventer», Document de réflexion Assemblée générale de l’OMT, Beijing, Chine, octobre 2003.
– Reed, Dan. «Low-fare carriers’ service bests big rivals», USA Today, 6 avril 2004.

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Marchés géographiques

L’Inde, un marché à surveiller

Alors que tout le monde n’en a que pour la Chine, le marché indien s’avère prometteur, lui aussi. De nombreux pays courtisent activement ce marché estimé à 4,5 millions de voyageurs internationaux en 2003. Un marché intéressant pour le Canada?

Les ingrédients sont là

  • Plus d’un milliard d’habitants (deuxième pays le plus populeux)
  • Cinquième économie en importance au monde en termes de pouvoir d’achat
  • Croissance du PIB prévue de plus de 7% pour 2004
  • Classe moyenne considérable (estimation à 300 millions de personnes)
  • Amélioration des réseaux de communication
  • Participation à des zones économiques de libre-échange
  • Libéralisation des voyages
  • Augmentation du nombre de liaisons aériennes

Que demander de plus! En 2000, la Pacific Asia Travel Association (PATA) évaluait à 25 millions le marché potentiel de voyageurs indiens. En 2003, 4,5 millions de voyages ont été effectués à l’étranger et 234 millions à l’intérieur de l’Inde.

L’Inde et la Chine ont plusieurs éléments en commun, tels le potentiel de croissance économique, l’importance de la population et la libéralisation des voyages. Le marché indien reste toutefois plus facile à courtiser. Les Chinois évoluent dans un marché contrôlé et réglementé qui tend à se libéraliser, notamment avec les critères SDA (statut de destination approuvée) pour les voyages de groupe, alors que les Indiens n’ont pas de contraintes de déplacement – ils voyagent où ils veulent et quand ils le veulent. Ils ont une plus longue expérience du voyage que les Chinois et nombreux sont ceux qui s’expriment en anglais, ce qui a tout lieu de faciliter leurs déplacements hors du pays. L’entrée de ces visiteurs au Canada nécessite l’obtention d’un visa, mais le Canada ne figure pas encore sur la liste des SDA pour les Chinois qui voyagent en groupe.

Un marché fortement courtisé

  • Dubaï, l’Australie et la Nouvelle-Zélande sont très actifs sur le marché indien et intensifient leurs actions marketing.
  • Les canaux de distribution de Dubaï sont passés de 22 voyagistes indiens en 1997 à 560 agents et voyagistes aujourd’hui.
  • En 2003, l’Australian Tourist Commission (ATC) comptait 126 agents dans 44 agences de voyages indiennes faisant la promotion de son programme en ligne Aussie Specialist.
  • Singapour, Hong Kong et Dubaï courtisent les Indiens avec leurs produits de croisières.
  • La compétition entre les compagnies aériennes s’intensifie sur le marché de l’Inde.
  • Les destinations reprennent les icônes que l’on retrouve dans les grandes productions cinématographiques et télévisuelles pour attirer la clientèle.

Le Royaume-Uni a été la première destination à ouvrir un bureau promotionnel en Inde en 1988. Aujourd’hui, plus d’une dizaine de pays ont emboîté le pas. Faisant la promotion de leurs produits d’appel et de leurs grandes villes, ces offices diversifient graduellement leurs produits et courtisent des villes secondaires.

Contrer la concurrence sur ce marché pour le Canada ne sera pas chose facile. Le Moyen-Orient et l’Europe sont beaucoup moins éloignés de l’Inde et les vols sont plus fréquents. L’Australie, la Nouvelle-Zélande et les États-Unis offrent une gamme de produits similaires à ceux du Canada.

Une approche différente pour chaque segment de marché

Dans le passé, les voyages effectués par la population se résumaient à:

  • la visite des pays avoisinants (Népal et Sri Lanka) et de l’Asie du Sud-Est;
  • des voyages organisés en Europe;
  • la visite de parents et amis au Royaume-Uni et dans les autres destinations où la communauté indienne est fortement concentrée.

Depuis quelques années:

  • Le Kenya, l’Afrique du Sud, l’Australie et la Nouvelle-Zélande accueillent de plus en plus de voyageurs indiens en raison de leur offre «différente» et de la visite de ces destinations qui s’effectue dans la période hors-saison.
  • Pour l’Autriche, les voyages organisés dominent le marché de la clientèle indienne. Les voyageurs indépendants, dont le nombre est en progression, constituent près de la moitié du marché. La clientèle aime explorer les montagnes, les lacs, les vignobles, de même que les villes.
  • D’autres destinations soulignent l’intérêt de la clientèle indienne pour le ski, les parcs thématiques, les spas, la santé et la relaxation.
  • Le Sri Lanka et la Corée du Sud mettent de l’avant leur héritage bouddhiste.
  • À Dubaï, les voyageurs indiens aiment les sports nautiques, les produits de divertissement orientés vers la famille et les safaris dans le désert.
  • La demande pour le golf est en croissance.
  • La clientèle d’affaires se déplace de plus en plus, en raison de la croissance de l’économie. La Chine, avec Hong Kong en tête, prévoit un boom de cette clientèle en raison des rapprochements politiques et économiques de ces deux pays. Pour Dubaï, ce segment est le plus important de la clientèle indienne.

Le nombre d’habitants âgés de 15 à 59 ans passera de 519 millions en 1996 à 800 millions en 2016. Vivant dans des régions densément peuplées, les Indiens privilégient les grands espaces verdoyants. Satisfaire leur palais se révèle aussi important. Il est préférable qu’un restaurant offrant ce type de cuisine fasse partie de l’itinéraire de voyage. Fait à noter, plusieurs sont végétariens ou évitent de manger du porc ou des produits de la vache en raison de leurs pratiques religieuses.

Les voyages organisés s’échelonnent sur 10 à 21 jours. Visites de base, possibilités de magasinage et peu d’activités épuisantes composent généralement ce type de forfait. Ces voyageurs veulent quotidiennement un repas de leur pays et se retrouver en groupe au même hôtel, lequel n’a pas à être situé au centre-ville.

Le voyageur indépendant typique se situe dans la classe moyenne, possède un niveau de scolarité élevé, est ouvert à la culture et aux influences occidentales et vit au sein du noyau familial. Il voyage souvent en famille vers des destinations long-courriers à la recherche de nouvelles expériences. Les plus expérimentés, ayant déjà visité les principales destinations (Londres, New York, etc.), sont ouverts à des endroits moins familiers.

La visite de parents et amis constitue un marché important. Plus de 20 millions d’Indiens ou d’origine indienne vivent à l’étranger. Le Royaume-Uni a à cet effet lancé une offensive marketing et facilité les mesures d’entrée afin de promouvoir les réunions de famille. Lors du recensement de 2001, le Québec comptait environ 35 000 personnes ayant déclaré avoir des ancêtres d’origine indienne ou l’Inde comme pays de naissance.

De petits groupes ad hoc d’une vingtaine de personnes, comprenant les voyages de congrès et de motivation, sont intéressés par les itinéraires conçus spécialement pour leurs besoins.

Le jet setter correspond à un marché de niche plus haut de gamme, où les personnes voyagent régulièrement en quête de nouvelles expériences, pour magasiner ou faire du ski. Il réserve directement ses hôtels.

Les études à l’étranger et les lunes de miel comptent aussi parmi des segments de marché à explorer.

Pour plus d’information sur le marché indien, consultez le Baromètre des clientèles – Marché asiatique.

Sources:
– Economist Intelligence Unit. «India tourism: Full to bursting», 12 mai 2004.
– Koumelis, Theodore. «Indian tourism mart reflects record growth», Travel Daily News, 17 octobre 2003.
– Statistiques d’utilisation d’Internet, [www.InternetWorldStats.com].
– Travel Daily News. «Segmentation Drives Indian Outbound», TDN International Edition [www.traveldailynews.com], 1er mars 2004.

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Hébergement Marketing

Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle

Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Des sommes importantes sont dépensées annuellement dans des programmes de fidélisation pour tenter de conserver sa clientèle ou de rallier les infidèles. Une étude de Cornell University révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction.

Est-il encore utile de répéter que les clients fidèles sont moins «coûteux» à servir que la nouvelle clientèle? Un client satisfait est moins sensible au prix et à la concurrence, il contribue à la publicité en recommandant le produit et la probabilité de le fidéliser est plus grande.

La relation entre la satisfaction et la fidélité de la clientèle se révèle ambiguë. Plusieurs études rapportent un lien significatif entre ces deux composantes, alors que d’autres révèlent que la satisfaction joue un rôle minime dans la fidélité.

Les chercheurs de Cornell ont déterminé trois éléments à évaluer:

  • la satisfaction du client lors de son séjour à l’hôtel;
  • la fidélité, qui fait en sorte que le client revient toujours au même endroit et est peu réceptif à la sollicitation de la concurrence;
  • l’investissement de temps et d’effort de recherche nécessaire pour trouver une alternative ou découvrir un nouvel établissement.

Qui sont les fidèles et les infidèles ?

L’analyse du comportement des clients a permis de dégager quatre types de profils. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités.

Parmi les éléments de satisfaction des clients satisfaits et fidèles, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer les conclusions d’études antérieures soulignant l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.

Outre la satisfaction, la fidélité des satisfaits fidèles s’explique aussi par le même côté «paresseux» qu’ont les insatisfaits fidèles. L’intérêt envers l’investissement de temps et d’efforts de recherche pour trouver un autre établissement se révèle faible.

L’étude indique également que:

  • les femmes choisissent un hôtel qui leur permet de s’identifier à l’image projetée et au caractère familier de l’hôtel. Les hommes privilégient la renommée afin de réduire le risque.
  • les clients âgés de plus de 55 ans ont le même comportement que la clientèle féminine quant au choix de l’hôtel. Ils se retrouvent généralement parmi les clients satisfaits et fidèles, alors que le profil satisfaits infidèles regroupe les plus jeunes.
  • le niveau de scolarité n’a pas d’influence directe sur la satisfaction et la loyauté.
  • les personnes à revenus élevés affichent un niveau d’engagement (temps et effort de recherche) moins important que les gens à revenu plus faible.
  • la clientèle d’affaires est généralement la moins fidèle, la moins satisfaite et la moins engagée. Les voyageurs qui combinent affaires et agrément sont plus déloyaux, peu importe leur niveau de satisfaction.

Un pas vers la bonne direction

On peut conclure que ce ne sont pas tous les clients qui doivent être ciblés par des efforts de fidélisation. Les clients les plus fidèles et satisfaits peuvent devenir infidèles pour des raisons hors de notre contrôle et d’autres (satisfaits infidèles et insatisfaits fidèles) ne guident pas leur choix en raison de la satisfaction.

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services (accès Internet, appels téléphoniques, etc.), chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement…

Les programmes de fidélisation n’ont pas pour seul but que de séduire avec un tas d’avantages. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une mine de renseignements considérés comme cruciaux dans toute la dynamique de marketing et de fidélisation. Même ceux qui déclinent l’adhésion sont fichés. Egroup Communications de Miami évalue que l’industrie hôtelière américaine a amassé de l’information fiable sur à peine 10% de sa clientèle d’affaires.

Les hôteliers voient l’information comme la clé de leur croissance.

Sources:
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.
– Elliott, Christopher. «Hotels get pushy about their loyalty programs», New York Times, 1er juin 2004.