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Segments de clientèles

La génération X contre-attaque!

On croit lire le titre du dernier «blockbuster» américain. Si l’ère technologique et les changements vous rebutent, planifiez votre sortie en douce et réservez déjà votre condo en Floride. La fameuse génération X redéfinit les règles du jeu. Elle ne veut plus «voir quelque chose» mais plutôt bouger et «faire quelque chose». Loin de l’appréhender, elle poursuit la révolution technologique et pour elle, la planète est petite. Et ce n’est pas tout! Les «Echo Boomers» suivent! Vous allez certainement vous ennuyer du conservatisme des «baby-boomers».

La démographie revisitée

Selon les spécialistes, la démographie peut expliquer plusieurs grands mystères de la vie. Il faut prendre le temps de la décoder si on veut comprendre le comportement de la clientèle et répondre adéquatement à ses besoins.

Voici les principales strates démographiques (les années servant de bornes inférieures et supérieures aux segments démographiques varient selon les sources d’information et parfois de façon importante, ce qui cause une certaine confusion):

  • Seniors – 60 ans et plus (nés avant 1947).
  • Baby-boomers -entre 40 et 60 ans (nés entre 1947 et 1965). Cette appellation est essentiellement nord-américaine (lire aussi: «Les baby-boomers, le filon de l’industrie touristique»).
  • Génération X – entre 25 et 40 ans (nés entre 1965 et 1980). L’expression a été créée en 1991 par le romancier canadien Douglas Coupland (Generation X: tales for an accelerated culture). Ce groupe se nomme également génération «tampon» ou encore génération Nexus (signifiant pont ou lien).
  • Génération Y – entre 10 et 25 ans (nés entre 1980 et 1994). Majoritairement enfants des baby-boomers, on les désigne aussi comme les Echo Boomers (ils font écho à leurs parents) ou la génération Millennium.

Autres temps, autres moeurs

La génération X représente 26% de la population canadienne, soit environ 7,7 millions de personnes. Aux États-Unis, on dénombre 64,3 millions de gens nés entre 1963 et 1979, ce qui constitue un pourcentage à peine inférieur à celui du Canada. Possédant un pouvoir d’achat de plus de 220 milliards $, ce segment de clientèle nord-américain participe activement à l’économie de marché et son apport ira en augmentant.

Sa réalité est très différente de celle de ses parents:

  • Avec l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail, cette génération «clé au cou» est devenue particulièrement autonome et débrouillarde.
  • Elle a connu l’éclatement de la famille. Pour cette population, cohabitation, couples de même sexe, colocation et famille monoparentale constituent autant de façon de vivre. Pour traduire cette réalité et s’exprimer de manière «politiquement correcte», les sondeurs d’opinion publique utilisent désormais le terme «foyer» plutôt que «famille».
  • Elle représente la génération la plus instruite du pays.
  • Les individus se marient et fondent une famille plus tard que ceux qui les ont précédés.
  • Elle est née sous le signe de la rapidité: rapidité de communication et d’accès à l’information, fast food, achats sur Internet (abolition des frontières), etc.
  • Face au vieillissement de la population et la crainte de la disparition du «filet de sécurité», les Régimes enregistrés d’épargne retraite (REÉR) deviennent une priorité.
  • Engagée socialement, la génération X exerce ses droits au niveau local et se préoccupe de la protection de l’environnement.
  • Elle est ouverte à la diversité ethnique car elle côtoie régulièrement des membres de ces communautés.
  • Plus américanisée, ses goûts s’avèrent relativement homogènes (Nike, Coke, McDo, etc.).
  • Comme elle veut que l’on tienne compte de ses besoins personnels, la génération X désire des conditions de travail sur mesure: horaires flexibles, formation, année sabbatique, etc.
  • Avec la disparition de la permanence de l’emploi, cette population possède une forte propension à l’entreprenariat (elle est responsable du lancement de 70% des nouvelles entreprises aux États-Unis), ou encore elle évolue comme agent libre.
  • Exposée à l’ouverture des marchés, elle subit beaucoup de pression pour rendre les entreprises plus concurrentielles à l’échelle internationale.
  • Cette génération ne dispose pas des mêmes références culturelles que les baby-boomers. Elle a grandi dans un environnement où l’on favorisait les voyages et, avec le phénomène de la mondialisation, la planète semble avoir rapetissé.

La génération Y = full diversité

Qui n’a pas entendu au moins une fois de la bouche d’un jeune de la génération Y l’expression full cool? Si la génération X vous effraie avec les changements qu’elle entraîne, attendez de connaître les Y: ils seront encore plus essoufflants et déroutants. La génération X a été confrontée à l’éclatement de la famille, au SIDA, à la disparition de la permanence d’emploi tandis que la génération Y a été éduquée dans cette réalité… avec 500 canaux de télé en prime! Les Y constituent le reflet de tous les changements sociaux des 25 dernières années. Leur normalité, c’est le téléphone cellulaire, le téléchargement de la musique et le clavardage. Il leur serait impensable de fonctionner sans…

Vivant sous le signe de la diversité sociale, musicale et ethnique, ces accros de la mode carburent à la techno et aux divertissements. Les plus jeunes possèdent une vie très programmée (lundi, soccer; mardi, natation, etc.). Chez les plus vieux, le choix de carrière s’avère difficile et ils quittent le foyer familial de plus en plus tardivement. Plus dépensiers que leurs aînés car disposant de plus d’argent de poche, ils s’amusent à magasiner et la qualité devient cool. Ils vivent dans l’immédiat. Quand ils désirent quelque chose, c’est tout de suite.

Ayant grandi avec les technologies multimédias, il ne serait pas faux d’affirmer que la visite «traditionnelle» d’un musée risque fort de les ennuyer. À surveiller…, cette clientèle est à nos portes.

Il faut être créatif pour répondre à leurs besoins et à leurs goûts

Sans cesse confrontées aux changements, devant elles-mêmes innover pour percer sur le marché du travail, ces jeunes générations aiment la nouveauté et se révèlent plutôt «infidèles».

Nés à l’ère de la révolution de l’information (ordinateur, téléphone cellulaire, iPod, etc.), les X ont assisté à la guerre du Golfe en direct. Les boomers adoptent une attitude plus passive à l’égard de l’information (ex.: écoute du bulletin de nouvelles, lecture du journal) tandis que les X cherchent davantage à l’obtenir et à la contrôler (ex.: navigation sur Internet, utilisation du magnétoscope). Possédant des valeurs différentes et évoluant dans un monde sursaturé d’informations et de multiples médias, ils ne réagissent pas de la même façon à la publicité, face à laquelle ils ont développé des mécanismes de défense. Ils zappent, jettent à la poubelle (ou à la «récup») et veulent mener le bal. Très débrouillarde, la génération X veut trouver rapidement les renseignements sur un produit au moment où elle en a besoin. C’est pourquoi la recherche sur Internet constitue son sport national et les moteurs de recherche deviennent des outils si populaires. Le Web laisse une latitude d’action à l’utilisateur, car il permet de cliquer sur l’information jugée intéressante.

On les rejoint par Internet, courriels, cellulaires, canaux de télé spécialisés et tout récemment sur les blogues, ces sites où les leaders d’opinion s’expriment et exercent leur sphère d’influence. Nous vivons à une époque où les gens ne souhaitent plus «voir» quelque chose, mais plutôt «faire» quelque chose. Les destinations traditionnelles (France, Italie, Royaume-Uni) doivent désormais rivaliser avec d’autres types d’expérience que peuvent offrir l’Indonésie, le Brésil et les Républiques baltes.

Ce segment de clientèle revendique son individualisme et exige des formules de vacances plus souples selon qu’il ait envie de bouger, de se retrouver en famille ou de se détendre. Un couple peut opter pour une formule tout inclus afin d’aller se reposer et élaborera sur Internet un voyage à la carte vers une destination outre-mer. Une famille s’arrêtera dans un hôtel à prix modique sur le chemin du retour à la maison, logera dans un hôtel de catégorie intermédiaire dans une ville réputée pour ses prix élevés et optera pour un hôtel de luxe pour souligner une occasion particulière.

La segmentation se décline en genre et en nombre

Bien que les bons vieux segments démographiques dictent les courants de consommation, ils ne représentent en fait qu’une partie de l’équation. Tout un éventail de facteurs d’ordre économique, politique ou familial modifie les styles de vie. Si on effectue un croisement des intérêts, du style de vie, de la tranche d’âge, du sexe, du salaire et de la situation géographique, on devrait finalement aboutir tout près de la formule… Pas étonnant qu’il soit si difficile de s’y retrouver!

Sources:
– CBSNews. «The Echo Boomers», [www.cbsnews.com].
– Désiront, André. «Autre génération, autres destinations», La Presse, 12 février 2005.
– L’Encyclopédie de L’Agora. [agora.qc.ca/encyclopedie.nsf]
– Welsh, Jennifer M. «La naissance d’une citoyenneté nord-américaine?», ISUMA, printemps 2000, p. 86-92.
– Wright, Richard. «Le monde selon Nexus», Association des banquiers canadiens, Le banquier, no 1, janvier-février 1999.

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Produits et activités

Le tourisme industriel, un volet du tourisme d’apprentissage

Curieux de connaître le fonctionnement d’un barrage, le processus de confection des petits gâteaux Vachon ou la méthode d’élevage des moutons? Découvrir l’envers du décor et les secrets de fabrication des objets utilisés au quotidien intéressent de plus en plus de personnes, particulièrement les retraités et les groupes, scolaires ou autres.

Comment doit-on l’appeler?

En France, on le nomme «tourisme de découverte économique». Il comprend la visite d’entreprises, le patrimoine industriel, le tourisme scientifique et technique. Au Québec, cette dénomination ne coule pas de source.

L’appellation «tourisme industriel» soustrait certains secteurs comme l’artisanat, les laboratoires, l’agriculture, etc. Il s’avère difficile de dénicher une désignation qui engloberait l’ensemble des activités. Ces types de visites constituent un volet du tourisme d’apprentissage, au même titre que les cours de cuisine régionale ou de peinture.

Pourquoi ouvrir ses portes aux consommateurs?

Proposer une visite de son entreprise requiert temps et argent. Il faut, entre autres:

  • établir des normes de sécurité ou d’hygiène;
  • éviter de nuire au travail des employés;
  • concevoir le déroulement de la visite;
  • établir la logistique;
  • sélectionner les guides et les former;
  • faire de la publicité.

Devant toutes ces démarches, il est possible que l’entreprise ne soit pas très ouverte à l’idée. Pourtant, elle peut en retirer plusieurs avantages:

  • se faire connaître du public;
  • développer son image de marque et accroître sa notoriété;
  • effectuer du marketing direct en offrant la possibilité d’essayer le produit – dégustation, vente ou autres – généralement très appréciée de la clientèle;
  • couvrir une partie des frais par un prix d’entrée ou par la vente du produit;
  • profiter du bouche à oreille. Un client satisfait de sa visite parlera en bien de l’entreprise;
  • sensibiliser la clientèle à un secteur d’activité;
  • faire connaître ou valoriser certaines professions et même recruter des gens dans une période de pénurie de main-d’oeuvre;
  • éduquer la clientèle.

La France s’est penchée sur ce secteur touristique

En 2002, la France effectuait une vaste enquête nationale sur le tourisme de découverte économique auprès de 2398 entreprises, de même que 393 musées-patrimoine et sites scientifiques. On distinguait six secteurs d’activité:

  • l’agroalimentaire;

  • l’artisanat;

  • les services (aéroport, centre de communications, etc.);

  • l’industrie;

  • les laboratoires de recherche;

  • les autres (agriculture, presse, santé, bâtiment, etc.).

Les faits saillants (les résultats n’englobent pas la totalité des organismes sondés, certains n’étant pas en mesure de répondre à toutes les questions) révèlent que:

  • les entreprises ont attiré plus de 6,2 millions de visiteurs, soit une hausse de 6,2% par rapport à l’année précédente;
  • l’agroalimentaire (2,8 millions), les autres (2,1 millions) et l’artisanat (750 000) sont les secteurs ayant reçu le plus grand nombre de visiteurs;
  • selon le ratio du nombre moyen de visiteurs par secteur, les laboratoires de recherche occupent le premier rang (en hausse de 18% par rapport à 2001), suivi de l’agroalimentaire (en baisse de 11%);
  • on rapporte un taux de 15% de visiteurs étrangers, soit 2% de plus qu’en 2001. L’agroalimentaire, les laboratoires de recherche et l’artisanat constituent les secteurs les plus populaires auprès de cette clientèle. Les entreprises typiquement françaises en attirent une forte part, surtout grâce à leur notoriété et leur savoir-faire.
    Les compagnies accueillent principalement des Britanniques (73%), des Allemands (71%), des Belges (45%) et des Néerlandais (38%);
  • la clientèle de groupe est majoritaire au sein de ce type de tourisme (57%);
  • la clientèle d’agrément (incluant les groupes scolaires) constitue la plus forte proportion, soit 82%;
  • les visites guidées sont les plus largement répandues (75%) et la majeure partie des visites est gratuite (72%);

  • le quart des entreprises offre à la fois des visites libres et guidées; selon le type d’activités, les visites guidées atteignent une proportion de 86% et les gratuites s’élèvent à 90%;
  • la tarification des visites ne constitue pas un frein à l’achat, puisque 53% des gens se procurent ensuite des produits de l’entreprise;
  • une proportion de 95% des visites guidées est réalisée par un membre du personnel de l’entreprise. Cette personne, souvent bien placée pour connaître l’histoire de l’entreprise et ses processus de fabrication, peut néanmoins présenter des lacunes quand il s’agit de l’aspect pédagogique, de l’accueil et de l’interaction avec la clientèle;
  • la majorité des entreprises (94%) exige une réservation pour la visite;
  • quelque 62% des entreprises travaillent en partenariat avec différents organismes (offices de tourisme, chambres de commerce, associations du secteur ou autres) pour assurer la promotion et l’accompagnement;
  • en moyenne, 27% du budget est consacré à la promotion (en hausse de 4% par rapport à l’année précédente) et le reste au fonctionnement.

Un exemple concret: une mine de charbon qui veut se transformer en mine d’or

Misant sur la croissance du tourisme expérientiel, la ville de Lynch au Kentucky veut faire revivre un des plus grands camps miniers du monde, à la manière de Disney. Les organisateurs retraceront l’évolution de l’exploitation du charbon au pic, à la pelle et avec un âne jusqu’à l’équipement de pointe utilisé aujourd’hui. La ville voisine possède déjà un musée qui accueille 30 000 visiteurs annuellement et une auberge installée dans une ancienne école de la compagnie minière. Expositions animatroniques (contraction d’animation et d’électronique), bâtiments de l’époque, gens témoignant de leur expérience, tout est mis en oeuvre pour sauver cette région du marasme économique. L’État sera partie prenante de ce projet et l’intégrera au Kingdom Come State Park de Cumberland.

Beaucoup de gens aiment apprendre et sont curieux. Curieux de découvrir les coulisses. Curieux d’admirer les innovations de l’Homme et les beautés de la nature, d’en savoir plus sur la fabrication des objets qu’ils utilisent au quotidien ou de connaître de nouveaux métiers. Curieux de percer le secret de la Caramilk!

Sources:
– Alford, Roger. «Coal mine may be tourist gold mine», The Washington Times, 4 mars 2005.
– Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie et Direction du tourisme. «Le tourisme de découverte économique en France en 2002», enquête TDE 2002, publiée en 2003.
– Astraud, Louis-Paul. «Bertrand Labes: De plus en plus de personnes ne veulent plus bronzer « idiot »!», L’Internaute Magazine [www.linternaute.com].
– Tourismexpress. «Le viaduc de Millau, nouveau haut lieu du tourisme industriel», [www.tourismexpress.info], 14 décembre 2004.

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Gestion

L’évaluation de la performance: deux études de cas

Bien qu’il s’agisse d’un outil de planification stratégique d’une importance majeure pour la prise de décision, l’évaluation de la performance demeure une pratique sous-utilisée dans la plupart des entreprises ou destinations touristiques. Pour favoriser une meilleure compréhension du processus d’évaluation et des liens essentiels qu’il entretient avec la définition des objectifs stratégiques, le texte qui suit fournit des exemples concrets de mesure de l’impact économique du tourisme et de certaines activités marketing dans deux destinations réputées pour leur savoir-faire: la Colombie-Britannique et la Grande-Bretagne.

L’évaluation de l’impact économique

Cette évaluation s’effectue principalement par l’entremise des indicateurs nationaux du tourisme (INT). Il s’agit d’un ensemble de statistiques qui rend possible l’analyse trimestrielle de la demande, de l’offre de biens et services touristiques, et de l’emploi généré. Au Canada, les principaux indicateurs de la demande sont fondés sur les données de l’enquête sur les voyageurs internationaux (EVI), concernant les dépenses des touristes, et sur celles de l’étude sur les voyages des Canadiens au pays (EVC), soit le nombre d’entrées aux frontières, ainsi que les dépenses touristiques par marché et par trimestre. Comme les résultats que produisent ces enquêtes sont généralement incomplets, quelques régions touristiques se sont dotées d’un certain nombre d’indicateurs, soit:

  • le taux d’occupation des chambres d’hôtel;
  • le taux de fréquentation des sites et des attraits;
  • le taux de fréquentation des restaurants;
  • le taux d’achalandage dans les aéroports;
  • le nombre de demandes de renseignements aux bureaux d’information touristique;
  • le nombre de congrès d’importance et de congressistes.

Nous le constatons, les INT peuvent être utiles à la prise de décision en matière de politiques et de stratégies puisqu’ils permettent de connaître l’importance relative des grands marchés touristiques, la répartition des différentes composantes de la consommation touristique et ainsi, les marchés en croissance ou en émergence. Par contre, employés isolément, ils ne permettent pas de dresser un portrait régional de l’impact économique du tourisme. Dès lors, il s’avère important de porter une attention particulière aux autres sources possibles d’information ou à la création de nouveaux outils standard de collecte d’information.

Les activités de marketing

La majorité des destinations et entreprises touristiques allouent d’importantes sommes à la réalisation de leurs activités de marketing. Mais très peu d’entre elles possèdent une vision claire des retombées de ces actions, principalement en ce qui concerne l’atteinte de leurs objectifs, ce qui n’est pas le cas de la Colombie-Britannique, que nous présentons ci-dessous.

L’exemple de la Colombie-Britannique

Objectif général: vendre la Colombie-Britannique aux consommateurs et à l’industrie afin qu’elle devienne leur destination touristique préférée.

Activité marketing Objectifs spécifiques Indicateurs de performance Performance annuelle
Objectif Résultat
Publicité consommateur: BC Escapes Accroître l’achalandage au printemps et en été en offrant des forfaits intéressants sur les marchés à fort potentiel. Budget investi Revenus générésNombre de demandes d’informationNombre de forfaits vendus 5,6 MM$ 62 MM$60 00010 000 5,6 MM$ 70,3 MM$78 00013 000
Marketing coopératif Soutenir les partenaires régionaux et sectoriels dans leurs activités marketing: publicité, publications, foires et bourses touristiques, etc. Nombre d’entreprises participantes Nombre de guides et publications touristiques distribués 1 000 1,5 MM 1 040 1,6 MM
Activités visant le réseau de distribution Maintenir la position de la C-B auprès des intermédiaires de voyage par des activités telles que les programmes éducatifs, les tournées de familiarisation et le démarchage. Part de la C-B dans les brochures de forfaits canadiens des opérateurs de tours. Amérique du Nord : 40 % Europe : 40 %Asie : 60 % Amérique du Nord : 41 % Europe : 41 %Asie : 71%
Relations de presse Continuer de sensibiliser les principaux médias à la destination Valeur des articles publiés Nombre de journalistes aidésNombre de participation à des bourses médias 65 MM$ 1 34210 203,6 MM 2 05516

L’exemple de la Colombie-Britannique nous démontre clairement que toutes les activités se rattachent à un objectif général, identifié dans leur stratégie de marketing, et qu’elles sont mesurées en fonction d’un objectif annuel, ce qui permet aux décideurs de vérifier l’atteinte des buts fixés et de réorienter le tir si nécessaire. Malgré tout, on remarque certaines lacunes, surtout dans l’identification d’indicateurs utiles. En effet, on peut se demander comment le budget investi dans la publicité consommateur pour accroître l’achalandage au printemps et en été peut représenter un indicateur de performance utile au processus décisionnel proprement dit. Bien sûr, si l’action posée se révèle un échec, la somme investie sera toujours trop élevée. De même, on est en droit de se questionner sur la validité des revenus générés uniquement par la campagne publicitaire quand on sait qu’une multitude de facteurs peuvent influencer le processus d’achat d’un consommateur.

L’exemple de la Grande-Bretagne

La British Tourist Authority (BTA) fournit un autre type d’exemple. À partir de quatre principes généraux – satisfaction des visiteurs, croissance de l’industrie, acceptation du tourisme par la communauté et protection de l’environnement -, elle a défini sept indicateurs et leurs diverses sources d’information afin de mesurer l’atteinte des objectifs visés dans leur stratégie de marketing (voir tableau suivant). Ici, la démarche semble plus complète puisqu’elle fait référence aux sources d’information à utiliser, mais on ne dispose d’aucun indice sur les cibles à atteindre et les actions qui seront mises sur pied pour parvenir aux objectifs.

Principes de base/ Objectif Indicateurs Sources d’information
Satisfaction des visiteurs/
S’assurer que les visiteurs reviennent en Grande-Bretagne et recommandent la destination
  1. Degré de satisfaction des consommateurs en fonction des services reçus
  2. Nombre de plaintes enregistrées
  1. Questionnaire standard de suivi
  2. Banque de données sur les plaintes enregistrées
Croissance de l’industrie/
Atteindre le niveau international de croissance de l’industrie tout en favorisant une meilleure distribution saisonnière des revenus
  1. Croissance des dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne
  2. Dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne par trimestre
  1. Sondage sur les voyageurs internationaux*
  2. Sondage sur les voyageurs internationaux
Acceptation par la communauté/
Maximiser localement les bénéfices reliés au tourisme
  1. Dépenses touristiques des voyageurs en Grande-Bretagne par région
  2. Degré de satisfaction des partenaires
  1. Sondage sur les voyageurs internationaux
  2. Le processus d’évaluation de campagne
Protection de l’environnement/
Encourager l’utilisation du transport public
  1. Utilisation des transports en commun par les voyageurs internationaux
  1. Sondage sur les voyageurs internationaux
* Le sondage sur les voyageurs internationaux est effectué mensuellement par l?Office national des statistiques

Enfin, dans tous les plans stratégiques ou de développement et les programmes analysés pour les fins de cet article, nous n’avons recensé aucune organisation disposant d’un processus d’évaluation complètement adéquat. Cette activité semble s’effectuer de façon instinctive et ne paraît pas s’intégrer dans un processus de planification stratégique comme ce devrait être le cas. Prenons seulement les exemples de la Colombie-Britannique et de la Grande-Bretagne; il aurait fallu les combiner pour obtenir un modèle pertinent d’évaluation de la performance. Et encore, les indicateurs ne s’avèrent pas tous fiables, ni comparables et on ne possède aucune donnée sur la participation des fournisseurs et utilisateurs d’information dans le processus d’évaluation. En fait, l’évaluation de la performance deviendra totalement pertinente lorsqu’on aura appris à s’en servir systématiquement pour alimenter la phase de planification stratégique.

Voir aussi:

– L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

Sources:
– Tourism British Columbia. «Tourism British Columbia Annual Report 2002/03».
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Québécois et Ontariens voyagent surtout au Canada

Dans ce deuxième article sur les résultats de l’Enquête sur les voyages des Canadiens, de Statistique Canada, le Réseau de veille poursuit son analyse. Ainsi, on apprend que les Québécois ont effectué en 2003 plus de 27,8 millions de voyages touristiques d’une nuit et plus, pour un total de près de 100 millions de nuitées et une durée moyenne de 3,6 jours. Ils ont dépensé 7,7 milliards de dollars à cet effet. Près de la moitié (49%) de leurs dépenses touristiques ont été engagées à l’extérieur du Québec.

Le Québec aux Québécois

Dans un article récent, nous avons analysé le comportement de voyage des Québécois à l’extérieur du pays (lire «Où vont les Québécois à l’étranger?»). Toutefois, la majorité des déplacements touristiques des Canadiens s’effectuent à l’intérieur du Canada. En ce qui concerne les Québécois, ils ont réalisé en 2003 quelque 27,8 millions de voyages incluant au moins une nuitée, toutes destinations confondues; 75% ont eu lieu au Québec, soit environ 20,8 millions de voyages (graphique 1). Les autres provinces canadiennes ont obtenu 11% des voyages, comparativement à 10% pour les États-Unis et 4% pour les pays outre-mer.

Environ 56% des 99,4 millions de nuitées des Québécois se sont déroulés au Québec (graphique 2). La durée moyenne des voyages au Québec était de 2,6 jours, comparativement à 8 jours pour les séjours à l’étranger. Les États-Unis et les destinations outre-mer ont obtenu chacun approximativement 16% des nuitées, alors que les autres provinces canadiennes complétaient le portrait avec 12%.

Les dépenses des Québécois

Les Québécois ont dépensé 7,7 milliards $ en 2003 – excluant les dépenses réalisées dans le cadre d’excursions. Un peu plus de la moitié (51%) ont été effectuées au Québec, ce qui représente près de 4 milliards $ (graphique 3). Voici comment ces sommes se répartissent pour les autres destinations: 19% dans les pays outre-mer, 17% aux États-Unis et 13% dans les autres provinces canadiennes.

Quel est le poids des excursionnistes dans les dépenses touristiques?

Les visites d’excursionnistes jouent un rôle important sur les retombées économiques et cette tendance ne fera qu’augmenter puisque, à compter de 2005, le gouvernement canadien mettra en application sa nouvelle définition d’un touriste, laquelle se lit ainsi: une personne qui «effectue un déplacement de plus de 40 km, incluant une nuitée» alors qu’actuellement, le seuil s’établit à 80 km.

En 2003, environ 23% des dépenses touristiques effectuées au Canada par les Québécois provenaient des excursionnistes, soit 1,5 milliard $
(graphique 4), dont la majeure partie (1,4 milliard $) a eu lieu au Québec.

Déplacements domestiques des Québécois

Regardons de plus près la répartition des déplacements des Québécois dans les autres provinces canadiennes (tableau 1). L’Ontario est celle qui accueille le plus de Québécois (2,1 millions de visites et 7 millions de nuitées), ce qui se traduit par des dépenses totalisant 638 millions $, pour une moyenne de 92$ par jour et de 298$ par voyage. Le Nouveau-Brunswick arrive en deuxième position avec 319 000 visites. Fait intéressant, même si seulement 125 000 Québécois se sont rendus en Colombie-Britannique en 2003, ils ont tout de même dépensé 122 millions $, soit davantage qu’au Nouveau-Brunswick, et ce, principalement en raison de séjours plus longs.

  Visites Nuitées Dépenses
Ontario 2 140 6 964 637 880
Nouveau-Brunswick 319 1 551 86 977
Colombie-Britannique 125 1 276 121 795
Nouvelle-Écosse 122 643 53 498
Alberta 84 578 42 212
Île-du-Prince-Édouard 83 423 39 614
Terre-Neuve 45 323 23 094
Manitoba 32 258 13 007
Saskatchewan 22 80 12 804
Yukon, T-N-O et Nunavut 5 27 5 668
Total 2 977 12 123 1 036 549

Source: Statistique Canada

Un coup d’oeil sur les Ontariens

Les Ontariens sont plus nombreux à visiter le Québec (3 millions) que les Québécois à se rendre en Ontario (tableau 2). En moyenne, les Ontariens séjournent au Québec durant 3,1 jours et dépensent 286$. On remarque également que les voyages des Ontariens sont assez bien répartis entre les provinces canadiennes, puisqu’ils effectuent 9,4 millions de nuitées au Québec, 4,7 millions en Colombie-Britannique, 3,4 millions en Nouvelle-Écosse et 3 millions en Alberta. Les dépenses touristiques totales (une nuit et plus) des Ontariens dans les autres provinces canadiennes ont atteint
2,2 milliards $.

  Visites Nuitées Dépenses
Québec 3 099 9 375 869 030
Colombie-Britannique 565 4 677 432 793
Alberta 496 3 050 244 295
Nouvelle-Écosse 440 3 407 239 730
Nouveau-Brunswick 387 1 599 101 710
Manitoba 328 1 712 103 065
Terre-Neuve 190 1 519 136 274
Île-du-Prince-Édouard 172 960 48 647
Saskatchewan 171 1 225 41 534
Yukon, T-N-O et Nunavut 28 260 31 062
Total 5 816 27 784 2 248 140

Source: Statistique Canada

Pour conclure, bien que le Québec constitue la destination privilégiée des Québécois (75%), près d’un dollar touristique sur deux (49%) est néanmoins dépensé à l’extérieur de la province. Les Québécois consacrent 3,8 milliards de leur budget à des dépenses à l’extérieur du Québec, soit l’équivalent de 44,3 millions de nuitées. Près de 72% des déplacements touristiques d’une nuit et plus des Québécois vers d’autres provinces canadiennes se font vers l’Ontario, ce qui représente 62% des dépenses. Quant aux Ontariens, leurs choix de destinations canadiennes sont plus variés. Seulement 34% des nuitées vers d’autres provinces s’effectuent au Québec, soit 39% en termes de dépenses.

Sources:
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages des Canadiens», traitement spécial, 2003.
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2003.

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Gestion

L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

L’évaluation de la performance doit permettre de poser un jugement objectif sur les projets réalisés à ce jour en fonction d’un plan prédéfini, que ce soit en rapport avec une politique, un programme ou une stratégie. Elle s’appuie sur des buts clairement déterminés, des indicateurs pertinents et des sources d’information multiples, mais bien souvent incomplètes.

Des sources d’information diversifiées

Les données de base pouvant procurer une information stratégique proviennent de sources diverses. Ainsi, Statistique Canada fournira une large gamme de statistiques de fréquentation touristique; Tourisme Québec réalisera des études ou des recherches sur des produits spécifiques; certaines régions développeront des indicateurs sur l’hébergement, les attraits, les activités, les événements, le tourisme d’affaires, etc. Toutefois, l’information obtenue compte souvent quelques années de retard – c’est le cas des statistiques -, et perd ainsi peu à peu sa «fonction stratégique». De plus, en raison des changements de méthodologie et de cueillette de données, les renseignements peuvent s’avérer difficilement comparables.

Un outil stratégique important

Pour bien comprendre le comportement des visiteurs sur une base continue et mesurer l’évolution mensuelle et annuelle des différents secteurs touristiques, il importe d’obtenir l’information dans un intervalle de temps qui se rapproche du temps réel afin de favoriser une prise de décision efficace. Les données doivent donc être produites rapidement, mais bien plus encore, s’intégrer dans un processus de planification marketing ou de développement qui permettra aux gestionnaires de mieux évaluer leur performance en fonction de leurs propres objectifs.

Un cycle perpétuel

Le processus d’évaluation démarre avec la fixation des objectifs du plan, de la stratégie ou du programme. Cette étape revêt une importance capitale puisqu’elle constitue l’assise sur laquelle élaborer les mécanismes d’évaluation et de sélection des indicateurs de performance. Les buts spécifiés doivent nécessairement refléter les préoccupations de l’ensemble de l’industrie. De bons objectifs possèderont également certaines caractéristiques essentielles: ils seront précis, mesurables, réalisables, compte tenu des ressources disponibles, réalistes et délimités dans le temps (assortis d’un échéancier précis).

L’étape suivante consiste à définir des indicateurs pertinents qui permettront de mesurer les progrès enregistrés par rapport aux objectifs fixés et de fournir une information pour la prise de décision. Ils devraient être:

  • utiles. Les indicateurs développés sont-ils vraiment profitables au processus décisionnel? Serviront-ils un large éventail d’utilisateurs? Permettront-ils d’évaluer les changements réels occasionnés par les actions posées? Par exemple, tenir le compte des plaintes enregistrées dans les divers bureaux d’information touristique peut certainement servir à évaluer le niveau de satisfaction des visiteurs.
  • fiables. Les sources d’information sont-elles sûres et reconnues? La méthodologie de recherche est-elle valable? Les résultats obtenus sont-ils exacts? Au Canada, la principale source de données statistiques reconnue demeure Statistique Canada, même si parfois l’information fournie reste incomplète.
  • circonscrits dans le temps (échéance). Quel est le moment propice pour obtenir les résultats? Par exemple, avant de reconduire une campagne promotionnelle pour attirer les visiteurs en dehors de la période touristique de pointe, on doit s’assurer que la précédente a bien atteint les objectifs fixés dans le plan de marketing, en mesurant le nombre de demandes d’information reçues, le nombre de forfaits vendus, etc.
  • comparables. Les indicateurs fourniront-ils des données comparables à celles qui proviennent d’autres entreprises ou organisations similaires? En utilisant des classifications standard pour recueillir l’information, il devient plus aisé de comparer les résultats. Ainsi, lorsque la majorité des membres de l’industrie a recours à un certain regroupement d’âges pour définir les caractéristiques sociodémographiques de sa clientèle, il vaudrait mieux l’adopter afin de faciliter la comparaison. Pour cela, il faut évidemment avoir effectué, au préalable, une recherche des principales sources d’information et des indicateurs utilisés.

De plus, en définissant les indicateurs, il s’avère essentiel d’identifier certains paramètres comme:

  • la fréquence. À quel intervalle l’information est-elle requise? Mensuellement? Trimestriellement? Annuellement?
  • la participation. Qui sera impliqué dans le processus (fournisseurs d’information et utilisateurs)? Qui agira comme responsable de la cueillette d’information? A-t-on besoin de la coopération de partenaires? Le partenariat entre les intervenants constitue un élément important dans le succès de l’évaluation. Au Québec, l’ensemble des ATR pourrait s’engager dans un processus commun de création d’indicateurs de performance.
  • les coûts . Quelles sont les ressources financières et humaines dont on dispose pour accomplir les tâches liées à l’évaluation? Suffisent-elles pour réaliser les différentes étapes du processus? Existe-t-il des possibilités de partage de coûts entre divers partenaires? Par exemple, l’ensemble des régions touristiques du Québec pourrait facilement partager les coûts de développement d’indicateurs régionaux de performance.
  • les sources d’information. Quels sont les meilleurs moyens d’obtenir ces renseignements? Existe-t-il des recherches, des statistiques ou des sources d’information disponibles actuellement? Doit-on planifier de nouveaux sondages ou études? Comment s’y prendre pour combler les lacunes en ce qui concerne l’information? Dans les régions du Québec, il serait particulièrement intéressant de mettre sur pied des outils standardisés de collecte d’information.
  • les attentes. Les bailleurs de fonds ou les partenaires possèdent-ils des attentes spécifiques?

Une fois les objectifs et les indicateurs bien définis, selon les caractéristiques et les paramètres identifiés précédemment, l’évaluation proprement dite permettra de poser un jugement intègre sur les projets déjà réalisés, tant en ce qui a trait aux activités de marketing qu’en ce qui concerne l’impact économique, le développement des produits, la gestion des ressources humaines, les services d’information, etc.

En fait, l’évaluation doit porter sur tous les secteurs nécessitant une action et une prise de décision éclairée. Ensuite, on doit favoriser la diffusion de l’information à tous les partenaires impliqués dans le plan, la stratégie ou la politique.

Sources:
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.
– Tourism New Zealand.«Statement of service performance». Annual Report 2003.

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Marketing Technologies

Le marketing viral, le bon vieux bouche à oreille revisité

Le marketing viral a d’emblée une connotation négative, mais c’est le terme juste. À la différence d’un virus qui agit à notre insu, le marketing viral sollicite la collaboration de l’internaute. Attention, la lecture de ce texte peut être contagieuse et aucun vaccin n’a encore été trouvé! +++ Le billet de Jacques Yves Toulemonde, directeur ACTourism. +++

Bienvenue dans le monde génétique d’Internet!

Internet réinvente une technique vieille comme le monde, le bouche à oreille. Nouvelle approche du marketing alternatif, le concept du marketing viral est plus que le simple envoi massif d’une lettre d’information (newsletter). Il utilise divers moyens pour inciter les consommateurs à recommander un service ou un produit à leurs amis, parents et collègues. Ce phénomène de propagation agit un peu à la façon d’un système de ventes pyramidales ou d’une épidémie. Une personne en avise une ou plusieurs autres qui, à leur tour, rediffusent le message. Et ce, d’autant plus facilement que l’internaute qui a fait découvrir à son entourage un truc intéressant en retire une certaine satisfaction. L’effet s’amplifie et le tour est joué.

Cette approche comporte certains avantages, dont un coût de diffusion très faible et une transmission rapide. Utilisée efficacement, elle permet aussi à l’entreprise d’alimenter sa base de données informationnelles sur les clients.
 
Mais attention! Lorsque l’on sait à quelle vitesse peut se propager une nouvelle sur Internet, il faut savoir jouer de prudence. Mal orchestrée, cette approche peut inverser l’effet souhaité en générant une image négative du produit ou même en susciter le boycottage.

En tenant compte du rôle prépondérant joué par Internet et le bouche à oreille dans le secteur touristique, le marketing viral devient une stratégie intéressante à explorer. Il faut cependant garder à l’esprit que, selon les principales expériences tenues à ce sujet, les gens âgés de moins de 50 ans sont généralement plus réceptifs à ce genre de sollicitation.

Le marketing viral, ça marche: l’exemple d’Expedia!

Fin juin 2004, Expedia se lance à l’assaut de la France. Mais pour ce géant, les défis à relever sont grands:

  • la marque est pratiquement inconnue sur ce marché, malgré la notoriété dont elle jouit en Amérique du Nord;
  • il doit s’immiscer dans un secteur déjà très concurrentiel;
  • son concept de «voyage sur mesure» n’est pas facile à expliquer au consommateur.

Fort de l’expérience positive de l’agence en ligne française AnyWay (membre de la même famille qu’Expedia), Expedia orchestre, à l’intérieur de sa vaste campagne publicitaire, le lancement d’un jeu en ligne. Erik-Marie Bion, directeur marketing du voyagiste, explique:

«Notre objectif principal était de créer de l’affinité avec la marque, afin que les internautes n’hésitent pas à recommander le jeu à leurs amis. Mais il fallait également que l’interactivité du jeu contribue à leur expliquer de manière simple et ludique le concept du voyage sur mesure.»

Le but étant de générer du trafic sur le site et d’inciter les internautes à découvrir expedia.fr, le jeu misait sur l’interactivité et la simplicité de l’ensemble. Un message significatif, simple et compréhensible était lancé: «le voyage que je veux».

Le but du jeu visait à permettre aux internautes de choisir les vacances de leurs rêves en sélectionnant leur lieu de vacances et leur mode d’hébergement. Pour augmenter ses chances de gagner, le participant pouvait recommander le jeu à des amis. Pour ne pas que l’internaute se sente piégé, cette étape n’était toutefois pas obligatoire. Afin d’assurer un certain contrôle, l’envoi à des amis se limitait à dix. Dès lors, le «joueur» devait obligatoirement inscrire certaines de ses coordonnées (nom, prénom, date de naissance, adresse postale et courriel), qui s’emmagasinaient dans une base de données.

Expedia a lancé sa campagne en envoyant des courriels aux quelque 150 000 participants aux jeux d’AnyWay qui avaient accepté de recevoir de l’information. L’effet viral n’a pas tardé à se faire sentir et la campagne a dû être prolongée de dix jours (voir tableau suivant). L’entreprise a lancé un autre jeu du même type à la fin de l’automne, ce qui a porté à 925 000 le nombre d’inscrits à ses lettres d’information. De plus, la collecte de données lui a permis de mieux connaître sa clientèle, de la segmenter et d’en étudier le comportement.

Pour que le monde entier clique sur notre site…

Il est préférable de bien lire la marche à suivre du marketing viral.

    Identifier les bonnes personnes capables de véhiculer le message vers les bonnes cibles.

    Cette étape constitue la base de la campagne. Si elle est négligée, elle risque de donner des résultats incontrôlés ou tout simplement de faire avorter l’opération. Un client satisfait représente sûrement une des meilleures cibles potentielles. On peut aussi s’adresser à des communautés virtuelles directement concernées par le produit.

    Susciter par des moyens créatifs et innovateurs l’envie de colporter le message.

    De nature dynamique, ce type de message doit donner envie de cliquer, de répondre, de transférer, d’en parler… Plus l’idée est originale et suscite l’intérêt, plus vite elle se propage. Le mot d’ordre: provoquer l’action ! Le support doit faire oublier qu’il s’agit d’une publicité commerciale. Plusieurs avenues sont possibles, mais il faut savoir les arrimer avec le produit et la clientèle visée: 

    • un effet de surprise;
    • une valeur utilitaire;
    • un jeu divertissant;
    • un message humoristique;
    • l’intérêt de la nouveauté;
    • un incitatif «gratuit»;
    • une récompense financière;
    • etc.

     Gérer la relation et coordonner les actions.

    Il est préférable d’énoncer un message court, simple, significatif et compréhensible afin qu’il soit facile à garder en mémoire et à colporter. L’établissement du contact avec les personnes peut se faire sous le couvert d’une relation amicale. Il faut toutefois miser sur la transparence en s’affichant clairement. La coordination des actions est importante afin que le processus n’achoppe pas en cours d’exécution: publicités, relations de presse, ergonomie du site, fiabilité des liens, emmagasinage des informations, instruments de mesure de performance, etc.

    Effectuer un suivi.

    L’établissement d’indicateurs de performance permet d’effectuer un suivi, soit pour relancer un canal s’il semble défaillant, soit pour mesurer l’effet de la campagne virale.

Évidemment, tous n’ont pas les moyens d’un Expedia. Mais il y a sûrement des semeurs de bonnes nouvelles qui seraient intéressés à parler de vous à leur entourage. Il s’agit de bien les cibler et de les enthousiasmer.

Sources:
– Béranger, Anne-Laure. «Comment Expedia a engrangé plus de 500 000 abonnés en un mois», Le Journal du Net, 7 janvier 2005.
– Le Journal du Management. «La fièvre du marketing viral», Le Journal du Net, octobre 2003.
– Stein, Gérald. «Un petit virus qui peut rapporter gros», Espaces, no 219, octobre 2004, p. 22-25.

[4 avril 2005]

Le billet de Jacques Yves Toulemonde

Expert associé au Réseau de veille en tourisme. M. Jacques Yves Toulemonde est consultant et directeur de ACTourism, le pôle tourisme du Groupe Grandir.

Si vous lisez ce billet c’est que vous êtes déjà contaminé par le virus et vous allez rapidement voir apparaître les premiers symptômes du marketing viral. Vous voulez être acteur et maître de vos sources d’informations!

Aujourd’hui nous vivons dans le credo de la personnalisation: à chacun sa voiture, son ordinateur, son téléphone cellulaire et sa façon de l’utiliser!

Nos sommes devenus des consommateurs exigeants à facettes multiples. Terminé le temps des consommateurs classés dans des catégories bien distinctes avec des comportements d’achat prévisibles.

Le client est désormais la cible mais aussi le support de cette nouvelle communication de plus en plus personnalisée.

Les publicitaires ont bien compris l’intérêt de personnaliser un message à destination d’un client en particulier à partir des informations recueillies sur ses goûts, habitudes et comportements d’achats. Alors quoi de mieux que le marketing interactif dont la plaque tournante est le client lui-même.

Les techniques de la communication dites du «marketing viral» sur le web permettent d’envisager l’utilisation de cette méthode vieille comme le monde du «bouche à oreille».

Les jeunes et les actifs sont  les plus grands consommateurs de message «viral» grâce à l’équipement à haut débit des foyers et des entreprises.

Certains spécialistes y voient l’avenir d’une nouvelle forme de communication qui permet à chacun de s’approprier le message publicitaire et d’en permettre la plus large diffusion sur un public toujours plus réactif.

Le tourisme peut profiter de ce nouveau mode de communication pour mieux s’approprier un espace de liberté et d’épanouissement personnel. Cependant la recherche de la «bonne affaire» reste un des principaux moteurs de ces nouveaux comportements touristiques. C’est le réflexe «coup de coeur» qui domine et devient la règle sur Internet.

Jacques Yves Toulemonde, consultant et directeur
ACTourism
Pôle tourisme – Groupe Grandir

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Où vont les Québécois à l’étranger?

Les Québécois représentent le marché touristique le plus important pour le Québec, mais trop souvent en panne de statistiques, ce dernier est à certains égards le moins connu. Pour en savoir plus et pallier ce manque de données, le Réseau de veille en tourisme commandait à Statistique Canada un traitement spécial des résultats de l’Enquête sur les voyages internationaux de 2003. Voici donc un portrait plus détaillé du comportement de voyages des Québécois. Combien vont en Floride chaque année et combien dépensent-ils? Combien vont en France? Quels sont les États américains les plus populaires? Outre Cuba et la République dominicaine, quelles sont les destinations soleil les plus prisées?

Le Québec, avant l’étranger

  • Les Québécois effectuent la majorité de leurs voyages dans la Belle Province, soit environ 21 millions de voyages.
  • C’est également au Québec qu’ils dépensent le plus:
    3,6 milliards $ contre 1,25 milliard aux États-Unis et 1,47 milliard dans les pays outre-mer.

La Floride et les autres États américains

Les Québécois ont passé plus de 16,4 millions de nuitées lors de leurs déplacements touristiques aux États-Unis en 2003.

  • La Floride demeure la destination américaine de prédilection, merci aux snowbirds (graphique 1).
  • Les États de New York, du Vermont et du Maine suivent, mais loin derrière.
  • La Californie et le Nevada, en dépit de leur éloignement, attirent également un grand nombre de Québécois.
  • Quant aux principaux États visités par les Canadiens, il s’agit de ceux de New York, de la Floride et de Washington.

 

  • Les dépenses touristiques des Québécois en sol américain pour des voyages d’une nuit et plus ont totalisé, en 2003, 1,25 milliard $
    – toutes les dépenses excluent les transactions engagées au Canada.
  • Ils dépensent en moyenne 76$ par jour lors de leurs séjours.
  • La Floride accapare une grande partie (39%) des dépenses,
    soit 486 millions $ (graphique 2).
  • On remarque que la Californie et le Nevada figurent haut au classement en raison de séjours plus longs et de dépenses quotidiennes plus élevées.
  • Parmi les principaux États visités, les trois endroits où les Québécois dépensent le plus quotidiennement sont le Nevada (182$) – Las Vegas et ses casinos y jouent certainement un rôle important -, Hawaï (169$) et la Californie (127$); 
  • À l’autre bout du spectre, le Vermont (44$), le New Hampshire (57$) et la Virginie (60$) sont les endroits où les Québécois dépensent le moins quotidiennement.

La France contre les destinations «soleil»

  • Fait qui pourrait en surprendre plusieurs, les Québécois passent presque autant de nuits dans les pays outre-mer (15,8 millions) qu’aux États-Unis (16,4 millions).
  • La France demeure une valeur sûre. Elle figure toujours au premier rang des destinations des Québécois avec 3,3 millions de nuitées en 2003 (graphique 3).
  • Les trois pays qui suivent constituent des destinations «soleil» recueillant chacune entre 1,2 et 1,5 million de nuitées annuellement.
  • Quant aux principaux pays visités par les Canadiens, le Mexique, le Royaume-Uni et la France occupent les trois premiers rangs.

  • Lors de la récente catastrophe du tsunami dans la région de l’Asie du Sud-Est, on a beaucoup parlé du grand nombre de touristes présents sur les lieux, particulièrement dans la région de Phuket, durement touchée par le sinistre. Or, on constate que parmi les destinations plus exotiques particulièrement prisées par les Québécois, on retrouve la Thaïlande (22 100 séjours et 524 000 nuitées), suivie de l’Australie, de l’Inde et des Philippines. À titre de comparaison, les Ontariens qui effectuent 2,3 fois plus de nuitées que les Québécois dans les pays outre-mer ne comptent que 300 000 nuitées en Thaïlande.
  • Parmi les destinations les plus populaires, l’Australie remporte la palme pour la durée des séjours avec une moyenne de 19,2 jours par séjour.
  • Du côté des destinations balnéaires traditionnelles comme Cuba et la République dominicaine, les vacances durent majoritairement sept jours (9,9 jours pour Cuba).
  • Les problèmes récents liés à la santé des voyageurs (épidémies de malaria et de maladie gastro-intestinale) qu’a connus la République dominicaine pourraient avoir une incidence à court terme sur le classement de la destination pour les prochaines années.

  • En 2003, les Québécois ont dépensé au total 1,47 milliard $ pour leurs voyages dans les pays outre-mer.
  • Bien que l’on associe souvent les voyages outre-mer aux vacances dans le Sud, la France recueille une importante partie des dépenses des Québécois (graphique 4). 
  • L’ordre du classement des destinations pour les dépenses s’apparente sensiblement à celui du nombre de nuitées, à l’exception de l’Australie apparaissant au neuvième rang en termes de nuitées, mais absente du tableau des dépenses.
  • La popularité de certaines destinations comme l’Inde et les Philippines est probablement attribuable à un tourisme d’affaires en forte croissance.
  • Parmi les destinations les plus populaires, c’est en Italie (121$), au Royaume-Uni (113$) et en Allemagne (102$) que les Québécois dépensent le plus quotidiennement. Soulignons également, à titre indicatif, que les Québécois dépensent 90$ par jour en France et
    83$ en Espagne. 
  • À l’opposé, les dépenses quotidiennes sont les moins élevées en Australie (53$), en Inde (73$) et en Thaïlande (73$).

Pour conclure: les Québécois continuent donc de voyager massivement vers les États-Unis, principalement du côté de la Floride. Ils privilégient aussi la France qui génère à elle seule davantage de nuitées que Cuba et la République dominicaine réunis. En ce qui concerne les destinations éloignées, la Thaïlande exerce une forte attirance auprès des Québécois. Quant aux dépenses quotidiennes aux États-Unis, c’est au Vermont qu’elles sont les plus basses et au Nevada, les plus élevées. En Europe, c’est l’Italie qui enregistre les dépenses quotidiennes les plus marquées.

Source:
– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2003.

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Gestion Ressources humaines

Les ambassadeurs de première ligne, une ressource inestimable

L’industrie touristique constitue l’un des secteurs où l’on doit le plus compter sur l’intervention humaine pour livrer «l’expérience» promise, souvent associée par le client au choix d’une bannière, et ce, particulièrement dans l’hébergement. Le contact initial entre la clientèle et l’organisation s’effectue habituellement par ceux que l’on se doit d’appeler les «ambassadeurs de première ligne». Ce sont eux qui véhiculent officiellement l’image de l’entreprise et qui donnent la première impression aux visiteurs. Valorise-t-on suffisamment cet élément clé d’une industrie d’accueil?

Plus qu’une histoire de communication

Selon William Fitzgerald, de la revue Hotel and Motel Management, la performance d’un hôtel – qui se mesure selon le revenu par chambre (RevPAR) et le tarif moyen (ADR) – dépend directement de sa capacité de faire de ses employés de première ligne des ambassadeurs dignes de la bannière qu’ils représentent. Mais peu d’organisations touristiques savent comment faire participer l’ensemble des travailleurs à l’effort de positionnement. Cette étape représente pourtant l’occasion de refléter concrètement les valeurs associées au branding.

Le consommateur contemporain a développé un scepticisme extrême face aux publicités qui l’assaillent de toutes parts. En 1987, Yankelovich Monitor estimait qu’environ 13% des Américains avaient confiance aux annonces qu’ils voyaient ou entendaient. En 2002, cette proportion chutait à seulement 7%. Bien que plusieurs entreprises mettent beaucoup l’accent sur le message promotionnel véhiculé par le branding, peu d’entre elles, malheureusement, ne fournissent les efforts suffisants pour que tous les employés travaillent de concert au positionnement promis et satisfassent aux attentes qui s’ensuivent.

Employés heureux rime avec clients satisfaits

Il n’y a évidemment pas que les emplois de première ligne qui importent pour rendre le séjour d’un visiteur inoubliable. Il s’agit d’un travail global, allant de la préposée à l’accueil jusqu’à la femme de chambre. Bien sûr, il est difficile d’exiger un service exemplaire d’un employé insatisfait de son environnement de travail.

Dans le secteur de l’hôtellerie aux États-Unis, la situation est inquiétante. Un sondage réalisé par HR Magazine indique que plus de 75% des travailleurs américains du secteur de l’hébergement n’apprécient pas du tout leur employeur ou déclarent faire le strict nécessaire pour accomplir leurs tâches. Inutile de dire qu’une telle attitude n’a pas sa place au sein d’une entreprise de service.

Où en est le Québec?

En dépit du sombre constat dans le secteur hôtelier aux États-Unis, le tourisme constitue habituellement un secteur attirant des travailleurs motivés, particulièrement au sein des PME québécoises. Sur une échelle d’un à dix, les employés au Québec se disent en accord à 8,5 sur le fait que «travailler en tourisme, c’est passionnant». Le positionnement d’une organisation et son image se construisent autour d’employés fiables et surtout passionnés. C’est cette valeur ajoutée dans l’attitude des travailleurs de première ligne qui peut faire toute la différence et se traduire par une expérience exceptionnelle pour le visiteur.

Le diagnostic 2004-2009 des ressources humaines en tourisme établi par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) démontre toutefois qu’il y a place à amélioration. Environ 14% des employeurs estiment que donner davantage de formation à leurs employés constitue une priorité pour améliorer la gestion des ressources humaines, ce qui est très peu.

Dans son Enquête sur les pratiques de formation dans les PME de l’industrie touristique, le CQRHT a interrogé, en 2003, quelque 760 dirigeants de PME touristiques (non assujetties à la loi du 1%) sur leurs pratiques de formation. On découvre ainsi qu’en 2002, près d’une petite entreprise sur deux aurait payé au moins une formation à un dirigeant ou un employé. Le «coût» et l’«impression de ne pas en avoir besoin» constituent les deux principales raisons pour ne pas offrir de la formation à ses employés.

Rappelons qu’au Québec, les entreprises de service disposent de deux formations spécialisées: «client plus, volet employés» et «client plus, volet superviseurs/gestionnaires». Grâce à ces ateliers, les employés deviennent davantage sensibilisés aux attitudes et comportements à adopter pour offrir une qualité de service supérieure. Les dirigeants se voient quant à eux informés de l’importance d’appuyer et de valoriser les employés dans leur démarche. Pourquoi la volonté d’étonner et de surpasser les attentes de la clientèle ne deviendrait-elle pas un réflexe? 

Instaurer des mesures de performance

Certaines entreprises voudront aussi se doter de mesures de rendement et vérifier si certains objectifs sont atteints. Avant de déterminer des normes de qualité, il peut s’avérer pertinent de réfléchir sur le choix des «exigences clients», c’est-à-dire sur des engagements concrets envers la clientèle. Par exemple, les organisateurs d’un festival pourraient se donner comme norme de qualité de répondre dans un délai de cinq heures ouvrables à toute demande de renseignement, tant par téléphone que par courriel ou télécopieur.

Le choix d’exigences clients doit toutefois refléter les attentes réelles de la clientèle. C’est pourquoi la réalisation de sondages auprès des visiteurs peut constituer une stratégie efficace pour déterminer avec précision les volontés de ces derniers.

Livre-t-on la marchandise?

On a beau avoir prodigué les formations adéquates aux employés, livré tous les discours de motivation, engagé les meilleurs employés disponibles, on ne possède pas la certitude que les travailleurs en poste sont les ambassadeurs tant souhaités si l’on ne mesure pas l’application des normes de qualité de service.

Une première façon de faire peut consister à engager des «clients mystères» qui se chargent d’évaluer la prestation du service. Il s’agit d’un outil efficace pour obtenir rapidement le pouls sur le terrain. Des correctifs peuvent être adoptés subséquemment, selon les observations recueillies. Cette approche a également le mérite de permettre de mettre sur pied un mécanisme de récompense à l’endroit des employés les plus performants. L’instauration d’objectifs de rendement quantifiables et mesurables permet à l’employeur d’allouer, à l’occasion, des primes de rendement aux employés ayant atteint les cibles de qualité de service. Un autre outil de mesure, plus traditionnel, consiste à conduire à intervalles réguliers des sondages de satisfaction auprès de la clientèle.

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Enquête sur les pratiques de formation», La pause RH, janvier 2004.
– Huigens, Bill. «Customer Service: Will somebody please define this?», HVS International [www.ehotelier.com], 25 août 2004.
– Fitzgerald, William. «Successful hotels teach employees to be brand ambassadors», Hotel and Motel Management, no 219, 21 juin 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme et Emploi Québec. «Diagnostic des ressources humaines en tourisme – Horizon 2004-2009», octobre 2004.
– Pan, Crystal. «Human Element of Customer Service – Personal touch is the golden key» Hotel News Resource [www.hotelnewsresource.com], 9 novembre 2004.

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Technologies

Le Canada en retard en matière de commerce électronique

Un nouveau rapport de la firme eMarketer met de l’avant l’antagonisme du Canada en matière d’affaires électroniques. En effet, d’un côté, le Canada est un chef de file en ce qui concerne la connectivité au réseau Internet, mais il est aussi retardataire dans tout ce qui a trait au commerce électronique. Comment expliquer ce phénomène? Qu’en est-il au Québec?

Le Canada se situe dans les meilleures places au monde en ce qui a trait à l’utilisation d’Internet et au taux d’adoption d’Internet à large bande (haute vitesse). Il se classe aussi parmi les meilleurs dans la catégorie des services en ligne, comme la banque en ligne (eBanking), service utilisé par un pourcentage sensiblement plus élevé de Canadiens que d’Américains.

Sur la base de données compilées en 2003, la firme eMarketer a rangé le Canada au quatrième rang mondial en termes de taux de branchement des ménages ayant un accès à haute vitesse, soit 36,2%. Par comparaison, les États-Unis occupent la dixième position avec un taux de pénétration de 22,5%.

Top 5 des pays ayant les meilleurs taux d’adoption en matière de connexion Internet à large bande en 2003

Pour 2004, eMarketer estime que 5,2 millions de ménages canadiens disposeront d’une connexion large bande, soit 66% des ménages branchés.

Canada – Estimation de l’évolution du nombre de ménages branchés par type d’accès (en millions)


Source: eMarketer, mars 2004

Tout comme on constate directement la diminution du taux de branchement par ligne téléphonique et ISDN, on remarque qu’en 2007, 81% des ménages canadiens branchés auront un accès à large bande, soit 58,6% de tous les ménages.

Regarder mais pas acheter!

Aussi est-il bien difficile de croire que cette tendance ne se traduise pas en achats sur Internet.

En fait, en 2003, les ménages canadiens ont dépensé seulement 3 milliards $ en ligne, soit moins de 1% des 688 milliards $ de dépenses personnelles totales de l’année (une augmentation de 25% par rapport aux 2,4 milliards de dépenses en 2002). Ils ont acheté un peu de tout sur Internet, des billets d’avion aux livres.

Environ 1,7 million de ménages ont dit avoir fait uniquement du lèche-vitrines sur Internet, soit à peu près le même nombre qu’en 2001. Ce groupe a donc consulté des catalogues virtuels, mais n’a toutefois pas passé de commandes ni effectué d’achats en ligne.

Canada – Achats en ligne (2002-2007)


Source: eMarketer, novembre 2004

L’occasion fait le larron

Selon le Pew Internet & American Life Project, un organisme de recherche qui étudie la façon dont le public américain s’adapte aux activités en ligne, le fait que l’internaute soit raccordé à Internet haute vitesse depuis son domicile entraîne généralement une augmentation de ses activités en ligne, ainsi qu’une augmentation du temps qu’il y accorde.

Cette augmentation se fait alors au détriment de la télévision, des réunions de famille ou d’amis, de la lecture (journaux) et du divertissement, en général. Ces moments supplémentaires passés à la maison diminuent également le temps consacré à faire des emplettes. Pour 39% des internautes connectés à haute vitesse, Internet a diminué le temps qu’ils passaient jadis dans les magasins.

Mais, d’un autre côté, une connexion haute vitesse facilite les achats en ligne puisque le chargement des pages et les transactions s’y font plus rapidement.

Alors, au vu de ce dernier point, comment se fait-il qu’au Canada, le commerce électronique traîne de la patte?

Selon Jeffrey Grau, analyste chez eMarketer, les causes sont diverses et les solutions le seront aussi. Les Canadiens sont très (trop) prudents dans leurs démarches de commerce électronique et les détaillants ont été plus lents à investir dans des technologies transactionnelles.

Pour Philippe Leroux, analyste Internet et associé chez V(DL)2 inc., une agence Web de Montréal, ce décalage est également lié à un enjeu d’offre. «Les ménages canadiens sont dans le peloton de tête des pays les plus et les mieux branchés, mais l’entreprise tarde à embarquer.» Selon lui, au Canada et au Québec, les entreprises qui transigent en ligne sont encore marginales.

Cependant, il est heureux de constater que les phases de sensibilisation et d’implantation sont terminées. Le développement va pouvoir continuer, petit à petit. M. Leroux ne prévoit pas de problème, puisque «lorsque le service existe, l’internaute réagit bien». Et il en veut pour preuve le site transactionnel de Via Rail, où les ventes en ligne représentent déjà pas moins de 22% du chiffre d’affaires total.

Qu’en est-il au Québec?

Au Québec, selon les dernières données du Cefrio (NETendances de novembre 2004), l’on constate que parmi les adultes québécois:

  • 68,2% possèdent un ordinateur à la maison;
  • 16,9% prévoient acheter un ordinateur au cours de la prochaine année;
  • 60,0% ont navigué sur Internet au cours des sept derniers jours;
  • 12,1% prévoient effectuer un achat de Noël en ligne.
  • 34 % ont effectué des opérations bancaires en ligne au cours du mois d’octobre;
  • et 28,1% ont déjà effectué un achat en ligne.

Et l’on constate que dans le secteur du voyage aussi, Internet gagne peu à peu du terrain comme canal de distribution.

En effet, si l’on se fie à un sondage Expedia/Ipsos-Reid effectué en novembre dernier, par téléphone, auprès d’un échantillon de 1056 adultes canadiens sélectionnés au hasard, dont 239 Québécois:

  • 25% des Québécois interrogés ont utilisé Internet pour faire leurs réservations de voyage au cours des deux dernières années (soit une augmentation de 2% par rapport au sondage de novembre 2002);
  • et 54% des Québécois interrogés ont indiqué avoir utilisé Internet au cours des deux dernières années pour effectuer des recherches sur des destinations de voyage (soit une augmentation de 7% par rapport à novembre 2002).

Il faut cependant faire attention, les résultats du sondage donnent 25% de taux de réservation. Mais encore là, «réservation en ligne» n’induit pas forcément «paiement en ligne»!

Par comparaison:

  • 71% des Américains possèdent un accès à Internet;
  • 51% des internautes américains documentent (cherchent de l’information) leurs voyages par Internet;
  • le tiers des internautes américains achètent leurs voyages en ligne.
Pays Population 2004 (estimation) Nombre d’internautes Taux d’utilisation (2000-2004) Taux de pénétration dans la population (%)
Canada 31 846 900 20 450 000 + 61,0% 64,2%
États-Unis 293 271 500 201 661 159 + 111,5% 68,8%
France 60 011 200 23 352 522 + 186,5% 40,6%
Belgique 10 402 200 3 769 123 + 88,5% 36,2%
Royaume-Uni 59 595 900 34 874 469 + 126,5% 58,5%
Japon 127 853 600 66 763 838 + 41,8% 52,2%
Chine 1 288 307 100 87 000 000 + 280,7% 6,8%
Australie 20 275 700 13 359 821 + 102,4% 65,9%

Source: Internet World Stats, novembre 2004

Sources:
– eMarketer. «Canada: The Online Enigma», 6 décembre 2004.
– eMarketer. «Consumer E-Commerce in Canada: Firing Up the Internet Economy Growth Engine », décembre 2004.
– eMarketer. «North America E-Commerce: B2B & B2C », mai 2003 (237 pages).
– Economist Intelligence Unit (EIU). «The 2004 e-readiness rankings» (white paper), 2004.
– U.S. Department of Commerce. «A Nation Online: Entering the Broadband Age», Economics and Statistics Administration, National Telecommunications and Information Administration, septembre 2004.
– Horrigan, John B. et Lee Rainie. «How online Americans’s behavior changes with high-speed Internet connections at home », Pew Internet & American Life Project, 30 mai 2004.
– Statistique Canada. «Enquête sur le commerce électronique et la technologie 2003», 16 avril 2004.
– CNW Telbec. «Un sondage Expedia.ca/Ipsos-Reid indique que la majorité des Québécois voyageront durant les Fêtes – 25 % des Québécois ont fait des réservations en ligne», 25 novembre 2004.
– Désiront, André. «Les Québécois réservent davantage sur Internet», La Presse, 8 décembre 2004.

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Le Top 10 du classement mondial des destinations selon l’OMT

L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) publie chaque année le classement des destinations touristiques en fonction du nombres de visiteurs internationaux qu’elles reçoivent. Le Canada y figure, mais pour combien de temps encore?

Depuis les années 2000, les six premières positions sont plutôt stables. La France affiche une confortable avance, malgré une baisse de deux millions de visiteurs en 2003 par rapport à 2002. La bataille se situe principalement entre le Canada, le Mexique, l’Autriche et l’Allemagne pour les quatre derniers rangs du Top 10.

Pour la première fois de son histoire, en 2003, l’Organisation mondiale de la santé mettait à l’index plusieurs destinations en raison du SRAS. C’est ainsi que le Canada et la Chine affichent les plus importantes baisses d’arrivées internationales avec respectivement 12,7 et 10,3%. L’avance confortable de la Chine sur le Royaume-Uni lui a cependant permis de garder sa 5e position, alors que le Canada, 7e en 2002, a glissé au 10e rang en 2003.

Selon les prévisions de l’OMT pour 2020, le Canada, l’Autriche et l’Allemagne ne figureront plus parmi les dix principaux pays visités par la clientèle internationale. Le Mexique devrait mieux s’en sortir que ses rivaux actuels, en conservant son 8e rang au classement.

Mais… il y aura sûrement beaucoup de facteurs qui viendront brouiller les cartes d’ici 2020. Notamment, l’OMT révise actuellement ses prévisions jusqu’à l’horizon de 2010.

Source:
– Organisation mondiale du tourisme. [www.world-tourism.org]