Catégorie : Gestion

La photographie encadrée dans les lieux culturels

Auteur de l’article Par Camille Derelle
Date de l’article 19 janvier 2015
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Le ministère de la Culture et de la Communication (MCC) français vient de publier une charte des bonnes pratiques photographiques dans les musées et les monuments nationaux intitulée Tous photographes!. Issu d’une consultation entre le Ministère, les musées, les centres patrimoniaux et les différents acteurs de la culture, le document ne cherche pas à interdire la prise de photos dans les lieux culturels, mais plutôt à circonscrire les usages afin de respecter tous les visiteurs, le personnel, ainsi que la propriété intellectuelle et la sécurité des œuvres d’art. En plus de limiter les conflits entre usagers, l’initiative s’inscrit dans le virage numérique du MCC en favorisant les bonnes prises de vue et le partage des photographies sur les réseaux sociaux.

Source: Ministère de la Culture et de la Communication

Image à la une: © BY SA NC Palagret

Étiquettes comportement clientèle, culture, musée, patrimoine

Gestion

La GRC dans les sites culturels

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 12 janvier 2015
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À quoi sert la GRC?

Dans une analyse précédente, nous avons défini la GRC comme une démarche stratégique qui a pour but une meilleure connaissance des clients, de leurs goûts, de leurs habitudes, de leurs souhaits, de leurs motivations, de leurs pratiques et de leurs besoins, sachant que ces derniers évoluent rapidement en fonction de tout changement d’environnement, de style de vie ou d’habitudes de consommation. Cette connaissance vise à améliorer l’expérience, à personnaliser la relation avec les visiteurs et à les fidéliser.

la GRC comme une démarche stratégique qui a pour but une meilleure connaissance des clients

Comme son nom l’indique, la GRC regroupe trois composantes:

Le client. Un bon client génère plus de profits à partir de moins de ressources. Les technologies de l’information peuvent permettre de distinguer les bons clients des mauvais et de mieux gérer les premiers afin de les conserver.
La relation. Elle implique une communication et une interaction continues et bidirectionnelles à court ou à long terme.
La gestion. Elle permet un changement continu de la culture et des processus de l’entreprise afin de les adapter aux besoins de ses clients.

Les avantages et les limites de la GRC

La GRC doit procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise. Une meilleure connaissance des clients permet à l’organisation culturelle d’être plus efficace et de réduire ses coûts publicitaires en ciblant par exemple une clientèle très précise et réceptive au message. Toutefois, la confidentialité des données relatives au client doit absolument être préservée. Les informations requises par le processus de GRC sont considérées par les clients comme très personnelles, voire privées. Pour limiter le caractère intrusif de la démarche, il importe de considérer certaines règles de base:

Informer le client du fait que des informations personnelles sont recueillies et qu’elles seront utilisées à des fins précises;
Lui offrir la possibilité de refuser de faire l’objet de ce genre de suivi;
Lui permettre d’accéder aux informations qui le concernent et de les modifier;
Protéger ses données contre tout usage non autorisé.

Quelques outils et techniques

L’Internet, le mobile et le numérique. Ces outils permettent d’entretenir une relation interactive avec le visiteur (demandes de renseignements, offres spéciales, programmes de fidélisation, etc.), et ce, sur différents canaux communicationnels (envois postaux, SMS, courriels, etc.). Ils facilitent l’interrogation d’internautes, ce qui peut conduire, entre autres, à la conception d’une programmation adaptée.
Le marketing relationnel. Il vise à développer une relation privilégiée avec les consommateurs par l’intermédiaire d’offres personnalisées.
La création et l’exploitation de bases de données. Les données relatives à la consultation sur Internet (fréquence des visites, pages visitées, durée de la consultation, etc.), à l’utilisation de bornes interactives ou de tablettes électroniques, aux demandes de renseignements (sur place, par téléphone, par formulaire Web, par courriel) et au profil des utilisateurs (données sociodémographiques, pratiques culturelles, goûts exprimés, historique d’achats, préférences, etc.) doivent être accessibles rapidement et facilement afin de fournir une réponse personnalisée aux besoins de chaque client.
L’exploration de données (data mining). Cette technique vise l’extraction rapide, par des méthodes automatiques ou semi-automatiques, des informations utiles et spécifiques sur un groupe cible à partir de grandes quantités de données. Autrement dit, il s’agit de «faire parler les données».
La gestion du rendement (yield management). Issue des systèmes de réservation informatisés, la gestion du rendement permet d’ajuster les prix en temps réel de manière à optimiser les revenus. Dans le cas des établissements culturels, elle consiste à mieux gérer les flux de visiteurs, par exemple en incitant certains à profiter d’une offre plus avantageuse pendant des périodes d’ouverture précises.

L’exemple du Dallas Museum of Arts

Le programme de fidélisation du Dallas Museum of Arts (DMA), le DMA Friends, se base sur un système de suivi numérique qui lui permet de mieux comprendre les besoins et les centres d’intérêt des visiteurs. Le programme les encourage à s’inscrire comme amis du musée en utilisant des kiosques iPad installés dans le hall. Au moment de leur inscription, les nouveaux amis reçoivent des cartes leur permettant de suivre leur engagement avec le musée, à la fois «dans les murs» et en ligne. Après chaque visite ou participation à un programme culturel ou éducatif, les clients gagnent des points qu’ils peuvent échanger contre des cadeaux d’adhésion, des réductions à la boutique, l’accès aux coulisses de certains événements ou encore des invitations à des événements spéciaux. Ce projet a été conçu de manière à favoriser l’engagement à long terme et la participation active des visiteurs à la vie du musée.

Source: Club Innovation & Culture France

Le DMA a bénéficié d’une subvention de 450 000$ de l’Institute of Museum and Library Services (IMLS) pour financer la recherche et l’expansion du programme à travers les États-Unis. Le premier établissement à en profiter sera le Grace, 10^e plus grand musée du Texas. Le Los Angeles County Museum of Art et le Minneapolis Institute of Arts devraient ensuite joindre la plateforme, élargissant ainsi la collecte de données sur les visiteurs de musées américains.

La pleine utilisation des données pour mieux communiquer et promouvoir l’offre de manière à répondre adéquatement aux besoins de la clientèle et à la fidéliser doit demeurer une préoccupation constante dans la GRC.

Analyse réalisée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Étiquettes culture, expérience client, fidélisation clientèle, gestion, musée, technologie

Gestion Marketing

L’attente: une question de perception

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 7 janvier 2015
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L’histoire que relate le journaliste Alex Stone dans un article du New York Times au sujet de l’attente est éloquente. Il s’agit du cas de l’aéroport de Houston, qui recevait, il y a quelques années, de nombreuses plaintes concernant le temps d’attente au carrousel à bagages. Les gestionnaires ont alors assigné davantage de bagagistes pour accélérer le processus. Le délai a diminué pour atteindre huit minutes, ce qui est fort acceptable dans l’industrie. Néanmoins, les plaintes ont persisté.

Les responsables ont alors approfondi leur enquête en suivant eux-mêmes le parcours du client. Ils ont réalisé qu’à partir de leur porte d’arrivée, les voyageurs marchaient pendant seulement une minute pour rejoindre leur carrousel à bagages, puis ils attendaient sept minutes pour récupérer leur valise sur le tapis. L’attente, debout, sans avancer, paraissait longue; elle représentait 88% du temps depuis l’entrée dans l’aéroport. Pour résoudre le problème, les portes d’arrivée ont été assignées loin du terminal principal, et les bagages, au carrousel le plus éloigné. Les passagers doivent désormais marcher six minutes, puis attendre environ deux minutes avant l’arrivée de leurs valises. L’aéroport ne reçoit pratiquement plus de plaintes à cet égard. Comme quoi l’attente constitue une notion bien relative.

Comment améliorer l’expérience d’attente?

Selon le professeur Donald Norman, le souvenir que l’on garde d’une expérience est très souvent marqué par la finale. Mais si cette expérience débute mal, il sera difficile d’inverser le courant. Il s’avère donc essentiel d’évaluer les étapes ou les zones qui génèrent des files d’attente, de déterminer les besoins du client à ces moments, puis d’imaginer des façons de réduire les insatisfactions liées à l’attente. Selon Rick Harris, expert en comportement des consommateurs, il existe trois moyens types pour améliorer l’expérience client dans les files d’attente:

Désengorger le trafic: Les réservations en ligne, par exemple, contribuent largement à réduire l’attente une fois sur place. Pensons aux compagnies aériennes qui offrent l’enregistrement en ligne ou encore à l’achat sur le Web de billets de remontées de ski ou d’entrées pour un parc thématique. Il existe aussi la file d’attente virtuelle, qui consiste à prendre rendez-vous à l’avance pour une attraction et à se présenter dans une file spécifique au moment convenu. C’est ce que permettent notamment la FASTPASS de Disney et la Passe Flash de La Ronde. Certains parcs d’attractions proposent des applications mobiles jouant également ce rôle de file d’attente virtuelle (voir l’image ci-dessous). L’achat d’un traitement privilégié (VIP) ou encore l’offre de rabais lors de plages horaires moins achalandées (spécial lève-tôt) s’avèrent d’autres stratégies efficaces.

Source: itunes.apple.com

Adapter les services: M. Harris raconte le cas du théâtre qui devait jongler avec d’importantes files d’attente pour les toilettes et pour le bar durant l’entracte. Les gestionnaires ont réalisé qu’un client sur sept au bar commandait une bouteille d’eau. Ils ont donc assigné quelques vendeurs mobiles de bouteilles d’eau. Le théâtre a ainsi rejoint davantage de clients, réjoui ceux qui étaient captifs dans les files pour les toilettes et réduit l’attente au bar, générant du même coup une hausse des revenus en boisson de 9%.
Animer les périodes d’attente: Des parcs thématiques ont réussi à intégrer l’approche du storytelling dans leurs attractions. La période d’attente sert à introduire le thème de l’attraction ou à favoriser l’immersion dans l’univers concerné. Cela se fait généralement en disposant le long du parcours des panneaux d’affichage et des écrans diffusant des vidéos.

Source: FilmEdge

Des astuces pour gérer l’attente

Le parc thématique Universal Studios de Singapour gère des foules importantes et réussit à satisfaire pleinement sa clientèle. Pourtant, certaines attractions très populaires affichent des temps d’attente allant jusqu’à 120 minutes! Voici quelques trucs partagés par les gestionnaires du parc pour favoriser des expériences positives et mémorables et pour aider les visiteurs à patienter.

Afficher clairement le temps d’attente à des endroits stratégiques. Une estimation à la hausse permet au visiteur d’être agréablement surpris lorsque son tour arrive plus vite que prévu.
Aménager la file en serpentin et la séparer en sections afin que le client n’aperçoive qu’une partie de la queue; cela évite le découragement.
Assurer un mouvement régulier dans la file; les visiteurs ont besoin de sentir qu’ils progressent vers leur but.
Couvrir et bien ventiler les aires d’attente; les clients doivent être à l’aise.
Prévoir, à proximité des longues files, des zones où les jeunes enfants peuvent s’asseoir au sol ou jouer.

S’inspirer des stations de ski

Faire attendre ses clients debout, dehors, en plein hiver, et les convaincre qu’il s’agit d’une expérience à répéter, voilà le défi des stations de ski lors des périodes achalandées. Elles ont développé des stratégies pour accélérer le processus, comme de scinder les files selon le nombre de personnes formant le groupe (seul ou à quatre). La musique et l’animation au pied des pentes contribuent aussi à divertir les skieurs qui patientent en ligne. Certaines stations proposent une application mobile qui fournit notamment le temps d’attente aux différentes remontées ainsi que des écrans projetant l’état des lieux au pied des télésièges.

La station Squaw Valley, en Californie, s’est dotée d’un comptoir Starbuck à mi-montagne, le premier du genre. Les skieurs peuvent donc prendre un café, ski aux pieds, et se mettre en file tout en sirotant leur breuvage chaud. À Zermatt, en Suisse, l’entreprise qui gère les remonte-pentes a installé des écrans pour informer les skieurs des dangers d’avalanche, de la météo et de l’état des pistes en temps réel, ainsi que pour diffuser des films et des extraits vidéo.

Source: Matterhorn Zermatt Bergbahnen

Le temps, une denrée rare!

Le temps est précieux, et l’instantanéité que procurent les technologies ne rend pas l’humain plus patient. Néanmoins, l’attente est parfois inévitable et la façon de la gérer devient pour l’entreprise le défi ultime.

Image à la une : © Istockphoto

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Gestion Tendances

Cocréer à l’ère participative

Auteur de l’article Par May-Lisa Vézina
Date de l’article 18 septembre 2014
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À l’aube de cette renaissance, les nouveaux modèles de consommation et de production redessinent l’environnement concurrentiel en tourisme. L’intelligence collective se présente dorénavant comme une ressource précieuse et abondante qu’il faut apprendre à bien exploiter pour demeurer compétitif. Les organisations qui adoptent la cocréation (crowdsourcing) se dotent d’une longueur d’avance, évitant ainsi de passer à côté des attentes du consommateur ou des idées novatrices de leur communauté.

Le duo porteur d’expériences enrichies

Le touriste connecté d’aujourd’hui n’a jamais été mieux placé pour jouer un rôle actif et influent auprès des prestataires, et ce, à toutes les étapes de son séjour. Satisfaire le visiteur dans ce nouveau contexte demande une meilleure écoute, tâche facilitée par l’émergence des médias sociaux. L’impressionner requiert une approche qui intègre astucieusement les deux éléments suivants:

La technologie, qui améliore les processus et l’offre de l’organisation, tout en facilitant les échanges entre les différentes parties prenantes;
La cocréation, qui donne au consommateur le pouvoir de participer à la conception de son expérience touristique en émettant ses idées sur un produit ou un service, en échangeant et en dialoguant avec d’autres, en personnalisant l’offre qui lui est présentée, etc.

Les exemples en hôtellerie

Le crowdsourcing s’introduit progressivement dans le secteur hôtelier et entraîne un changement radical des pratiques en matière de design et de marketing. Entre l’ascension du phénomène Airbnb et la concurrence féroce des intermédiaires en ligne, les hôtels adoptent désormais cette tendance pour construire la réputation de leur marque, attirer les Millennials et dénicher des contenus générés par le public pouvant servir à mieux communiquer avec leur clientèle.

Club Med

Pour son futur Village Neige de Val Thorens en France, le Club Med s’ouvre à la cocréation et permet au public de s’exprimer sur le concept. À l’aide de l’application participative conçue pour Facebook, les fans du Club Med ont pu voter chaque semaine pour les éléments qu’ils aimeraient voir dans le village, soit le nom, le logo, le design et même les activités proposées.

Source: e-marketing

17John

«La création n’existe plus, il n’y a que la cocréation. Construire un concept seul, en vase clos, est plus risqué que de le faire avec l’apport de ses clients et de ses associés.»

Démocratiser l’investissement immobilier, l’architecture et le design urbain: voici la mission que s’est donné le groupe Prodigy Network. 17John, son projet hôtelier new-yorkais ciblant la clientèle d’affaires de longs séjours, sera construit en intégrant les idées novatrices reçues à la suite d’une campagne de cocréation menée auprès d’architectes, de designers et d’autres professionnels de domaines créatifs (voir la vidéo). Avec ce concours, l’organisation veut redéfinir les espaces pour créer des modes de travail et de rencontres plus collaboratifs, communautaires et connectés. Selon le créateur de la firme pionnière: «La création n’existe plus, il n’y a que la cocréation. Construire un concept seul, en vase clos, est plus risqué que de le faire avec l’apport de ses clients et de ses associés.»

Marriott Hotels

De son côté, Marriott Hotels a relancé pour une deuxième année l’initiative TravelBrilliantly, qui invite les internautes à partager, sur la plateforme Web de l’hôtel, leurs idées d’innovations en hôtellerie dans l’une des six catégories suivantes: technologie, restauration, travail et loisir, santé et bien-être, design et style, et autres innovations. Ce concept, d’abord réservé aux consommateurs américains, prend de l’ampleur, la nouvelle édition s’étendant cette fois-ci aux Britanniques.

Les initiatives visant davantage la population locale

Les résidents peuvent être la source de plusieurs idées innovantes et jouer un rôle important dans l’élaboration et l’implantation de nouvelles stratégies ou campagnes. Grâce à la cocréation, il est possible de développer des expériences touristiques qui bénéficient davantage à la communauté hôte, tout en satisfaisant le désir d’authenticité du visiteur.

La cocréation au musée

Face à un public qui abandonne son rôle d’observateur pour endosser celui de collaborateur, plusieurs musées ont amorcé un virage participatif. L’établissement est invité à repenser sa position d’«expert qui détient l’autorité sur les histoires à raconter», en devenant un créateur d’histoires avec la communauté.

En octobre 2013, le Chicago History Museum lançait un appel à tous afin de déterminer le thème d’une exposition future. Les résidents de la ville étaient ensuite invités à voter sur Facebook pour le sujet de leur choix.

Source: hstryqt.tumblr.com

La genèse du tourisme comme réel moteur de changement

L’organisme à but non lucratif Travel2change veut donner un élan à l’innovation sociale en invitant la population locale à proposer des activités uniques et enrichissantes auxquelles pourraient prendre part les visiteurs. Les meilleures suggestions sont ensuite retenues et offertes aux voyageurs qui désirent effectuer un séjour responsable. La plateforme numérique fournit un espace de rencontres pour les touristes et les locaux qui souhaitent se réunir afin de soutenir une cause.

Des festivals organisés en mode open source

Le festival multidisciplinaire SPARKcon de Raleigh, en Caroline du Nord, se présente comme un «potluck créatif» qui permet de mettre en valeur la communauté artistique locale. En plus d’avoir la possibilité de proposer ses prestations artistiques, toute la population peut participer à la planification, au choix de la programmation et à l’organisation de l’événement.

Dans la même lignée, le Helsinki Festival en Finlande permet à la population de s’intégrer au processus de création de l’événement, favorisant ainsi la valorisation des talents locaux.

Des artistes redessinent les parcs nationaux

À l’occasion de son centenaire, le Service des parcs nationaux américains, en collaboration avec Creative Action Network, a lancé la campagne de crowdsourcing See America. On y invite les artistes et les designers à créer une collection d’affiches célébrant ces sites patrimoniaux. L’initiative fait appel à la créativité collective pour mettre en valeur cette richesse et inciter les gens à visiter les parcs.

Source: See America Project

La compétition accrue suscitée par le foisonnement des offres alternatives oblige les entreprises à repenser leurs façons de faire et à réinventer leur relation avec le consommateur. Ayant compris les nouvelles règles du jeu, les organisations touristiques qui valorisent davantage la participation et l’engagement des clients et des parties prenantes augmentent leurs chances de réussite. À votre tour de cocréer!

Analyse réalisée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

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Gestion Tendances

Le low cost est à la mode!

Auteur de l’article Par Aude Lenoir
Date de l’article 21 juillet 2014
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Les services des prestataires touristiques à bas prix sont aujourd’hui plébiscités par des segments de clientèles diversifiés. La raison? Leur modèle d’affaires low cost monte en gamme, l’offre de produits et services est bonifiée et élargie, alors que le prix se maintient au plus bas. Ce succès rend envieuses d’autres compagnies qui tentent alors de faire une percée dans ce créneau…

Le secteur aérien

Il y a une quinzaine d’années, la naissance des transporteurs à bas coûts a chamboulé tout le secteur aérien, et leur succès continue de grandir. Selon Euromonitor, ces compagnies voient leur part de marché et leur popularité s’accroître chaque année, exacerbant la rivalité avec les transporteurs réguliers. En novembre 2013, elles proposaient 20% de l’ensemble des vols et 25% des sièges hebdomadaires à l’échelle mondiale.

Elles opèrent de nombreux changements dans leurs stratégies de développement et de prix. Tandis que le modèle ultra low cost, popularisé par Spirit Airlines et Allegiant Air, continue son avancée aux États-Unis, les transporteurs européens à bas coûts se rapprochent davantage de celui du middle cost à l’instar de easyJet.

Le premier modèle d’affaires consiste à vendre des billets à très bas prix et à ajouter de nombreux services payants (bagages, nourriture, impression des billets). Ces suppléments représentent en moyenne 40% du prix total d’un voyage avec Spirit Airlines. Or le prix moyen d’un vol est passé de 94 à 75$ US depuis l’adoption de cette stratégie en 2007. Le second modèle, lancé par easyJet, est à présent adopté par Air Berlin, Vueling et plus récemment Ryanair. Ces compagnies aériennes baissent les coûts de certains services (frais de bagages, réimpression de carte d’embarquement) et bonifient leur offre en ajoutant des services payants, comme la réservation de siège et le passage rapide à l’aéroport. Ce modèle d’affaires est aussi un moyen de concurrencer davantage les transporteurs réguliers, en:

se déployant sur les aéroports principaux;
multipliant les dessertes;
se positionnant sur des lignes stratégiques;
ajoutant des vols long-courrier. Norwegian Air Shuttle (voir l’image ci-dessous) et XL Airways offrent des vols entre l’Europe et les États-Unis. Air Asia X, la plus grande compagnie low cost d’Asie, proposera des liaisons vers l’Europe d’ici 2016.

Source: businessinsider.com

Ce modèle vise aussi la clientèle d’affaires. Des sections comportant des sièges plus larges et confortables lui sont maintenant réservées. Par exemple, JetBlue le fera dès juin (voir l’image ci-dessous). Cette compagnie proposera des tarifs comprenant des cocktails, un repas amélioré et un accès Wi-Fi. Vueling lançait en 2012 la classe «Excellence» avec pour objectif de compter 50% de voyageurs d’affaires dans sa clientèle avant la fin de 2013. En France, une nouvelle compagnie low-cost vient de voir le jour, La Compagnie, et se positionne entièrement sur le segment affaires pour des vols entre Paris et New-York.

Source: investor.jetblue.com

Par ces transformations, le modèle d’affaires des compagnies aériennes middle cost se rapproche de celui des transporteurs réguliers, alors que ces derniers, face à cette rude concurrence, tentent de se faire une place dans le créneau low cost. Air Canada rouge, Air France avec ses filiales Transavia et Hop! ainsi que Lufthansa et sa nouvelle marque WINGS en sont des exemples.

Qu’en est-il de l’hôtellerie?

On observe deux évolutions similaires à celles du secteur aérien: la montée en gamme de ces hébergements et la création de chaînes modernisées.

Sur le marché hôtelier, le segment économique bouscule son modèle d’affaires. On observe deux évolutions similaires à celles du secteur aérien: la montée en gamme de ces hébergements et la création de chaînes modernisées. Ces changements répondent aux nouvelles attentes des voyageurs, qui recherchent des offres alléchantes sans lésiner sur la qualité des installations, du confort et du design.

Le groupe hôtelier Accor rénove les décors et installations de ses raisons sociales économiques depuis quelques années. Ses hôtels formule 1 et Etap Hotel (voir l’image ci-dessous) ont changé de nom (respectivement hotelF1 et ibis budget), leurs espaces publics et leurs chambres sont désormais plus fonctionnels et conviviaux grâce au soin apporté au design.

Source: ibisbudgethotel.ibis.com

Les nouvelles chaînes low cost easyHotel et Motel One connaissent un succès en Europe qui ne démord pas. La plus récente, Eklo Hotels, a réussi à adopter une démarche environnementale en utilisant des matériaux de construction plus innovants et écologiques, en favorisant la polyvalence des employés et en faisant payer tous les suppléments aux clients.

Source: eklohotels.com

Certaines auberges de jeunesse surfent sur cette montée en gamme et attirent des clientèles variées

Certaines auberges de jeunesse surfent sur cette montée en gamme et attirent des clientèles variées: des adultes de tous âges aux familles, en passant par les voyageurs d’affaires, tous à la recherche d’une expérience sociale dans un lieu au design contemporain et équipé des technologies dernier cri. Ces établissements sont dotés d’installations similaires à celles des hôtels traditionnels: salles de bains privées, piscine, salles de conférence et salles d’entraînement. De plus, certains équipements et certaines offres ont un caractère plus exclusif: salle de cinéma, salle de jeux, organisation d’activités sociales, tours de ville, etc. La chaîne d’auberges européennes Generator (voir l’image ci-contre) fait partie de ces établissements «nouvelle génération» qui s’inspirent des hôtels lifestyle tout en offrant des prix concurrentiels (à partir de 10€).

Source: Generator

De nouveaux concepts d’hôtels hybrides fleurissent dans les grandes villes. Par exemple, l’hôtel Fusion à Prague est à la fois un établissement trois étoiles et une auberge de jeunesse. Il propose des espaces de réunion informels, des jeux vidéo interactifs, un bar-lounge pouvant accueillir des événements, etc. Il est possible de réserver différentes catégories de chambres dont le coût varie de 60 à 130€ la nuit ou un lit à partir de 14€. Il s’agit d’une solution alternative pour les voyageurs d’affaires, comme l’explique son directeur général.

Source: fusionhotels.com

Une stratégie qui séduit toute l’industrie

D’autres secteurs touristiques sont séduits par ce créneau. En voici quelques exemples.

Train: le groupe SNCF, en France, a lancé en avril 2013 son nouveau train à grande vitesse économique, le Ouigo, dans le but d’attirer de nouveaux clients. Les billets sont en vente à partir de 10€.
Autocar: présente au Canada (notamment à Montréal) depuis 2009, la compagnie à bas prix megabus.com utilise des véhicules haut de gamme équipés d’un accès Internet. Elle lance fréquemment des offres alléchantes à partir de 1$.
Location de voiture: les principales compagnies proposent des services moins chers à leur clientèle grâce à des filiales d’autopartage telles que Hertz 24/7.

Le low cost revampé, avec une touche d’originalité, séduit l’industrie et semble être le créneau qui rallie une variété de segments de voyageurs. Le défi pour une entreprise reste à maintenir une gestion rentable autour de ce modèle d’affaires, quitte à intégrer seulement quelques-uns de ses principes.

Image à la une © megabus.com

Étiquettes aérien, gestion des revenus, hébergement, hôtel, segments de clientèles, train, transport

Gestion

La coop, c’est tendance!

Auteur de l’article Par Claudine Barry
Date de l’article 17 juillet 2014
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Tous secteurs confondus, on compte au Québec près de 3 300 coopératives et mutuelles qui représentent 92 000 emplois, dont la majorité se trouvent en région. Elles génèrent un chiffre d’affaires de plus de 25,6 milliards de dollars. Quelque 255 de ces entreprises œuvrent dans les secteurs du loisir, de la restauration, de l’hôtellerie, des arts et de la culture.

De quoi parle-t-on, au juste?

Comme l’indique Monique F. Leroux, présidente et chef de la direction du Mouvement des caisses Desjardins, la coopérative est un rassemblement de personnes plutôt qu’un regroupement de capitaux, comme c’est le cas dans une entreprise classique. Les individus qui créent la coopérative ont pour objectif de se donner des services afin de répondre à des besoins particuliers.

La formule coopérative s’adapte selon les secteurs d’activités. Mais qu’il s’agisse d’agriculture, d’habitation, de foresterie, de services financiers ou de loisirs, le principe de base demeure le même: un membre, un vote. C’est en assemblée générale qu’est décidé, démocratiquement, comment seront investis les excédents.

Un modèle résolument actuel

la formule coopérative correspond tout à fait aux valeurs actuelles d’un nombre grandissant d’entrepreneurs

Mise en commun des ressources, responsabilisation, démocratie, développement régional, retombées positives directes dans la communauté: la formule coopérative correspond tout à fait aux valeurs actuelles d’un nombre grandissant d’entrepreneurs. Elle s’inscrit dans le mouvement de l’économie sociale, un modèle qui vise l’augmentation de la richesse collective, mais aussi la rentabilité sociale.

Les entreprises coopératives sont généralement très ancrées dans leur milieu. Il s’agit d’un concept basé sur l’ouverture et l’inclusion, qui implique la création de biens et services pour la communauté. La coopérative propose de nombreux avantages et s’insère particulièrement bien dans le paysage économique rural:

Comme elle est gérée par ses membres afin de répondre à leurs besoins, elle s’adapte et se renouvelle, souvent génération après génération, s’inscrivant ainsi dans le patrimoine.
Il s’agit d’un actif collectif qui ne peut être vendu ou délocalisé.
Elle participe activement au développement local par les emplois qu’elle génère et les partenariats qu’elle développe.
Lorsqu’elle réussit à passer le cap des 10 ans d’existence, elle a une espérance de vie deux fois plus élevée que les entreprises traditionnelles.

Le tourisme et la coopérative

La coopérative de solidarité a la particularité de regrouper plus d’un type de membres, contrairement aux autres catégories qui n’en impliquent qu’un seul (consommateurs, producteurs ou travailleurs). C’est elle qui s’avère le mieux correspondre aux besoins de l’industrie touristique, notamment parce qu’elle favorise les partenariats.

Le développement durable semble aller de soi avec la gestion d’une coopérative. Du moins, les piliers social et économique s’inscrivent déjà au sein des principes de base. Dans l’industrie touristique, celui de l’environnement s’intègre tout naturellement dans les valeurs qui dictent la gestion de l’entreprise. Voici quelques modèles en tourisme qui démontrent un dynamisme inspirant.

La Coopérative de Solidarité V.E.R.T.E. (Vision entrepreneuriale régionale touristique et environnementale), au Saguenay–Lac-Saint-Jean, a été créée en 2007 avec pour mission de «faire vivre la culture régionale aux voyageurs à travers le monde et aux résidents locaux en offrant de l’hébergement diversifié et des activités touristiques et culturelles accessibles».

Grâce à ses 500 membres, elle est propriétaire d’un bar culturel – Le Bar à Pitons – et de l’auberge de jeunesse La Maison Price. Le développement durable est au cœur de ses activités et de ses partenariats. Cette organisation à but lucratif s’est distinguée au fil des années, notamment par son offre hôtelière, aux Grands Prix du tourisme québécois de 2012.

Auberge de Saguenay – La Maison Price – Source: Coop verte

La Vallée Bras-du-Nord, située dans la région de Saint-Raymond, près de Portneuf, est bien connue du milieu touristique. Il s’agit d’une coopérative de solidarité qui vise le développement harmonieux de l’écotourisme dans la région. Elle regroupe les trois types de membres:

utilisateurs-producteurs: ils utilisent les services de la coopérative tout en en produisant – entreprise de tourisme d’aventure, hôtels, campings, etc.;
travailleurs: ils travaillent pour la coopérative – les employés qui souhaitent adhérer à titre de membre et déboursent la somme requise;
de soutien: ils ont un intérêt économique ou social dans la coopérative – des individus ou des organisations y ayant investi.

Source: Vallée bras du nord

Depuis sa création en 2002, la coopérative de la Vallée Bras-du-Nord a remporté plus d’une dizaine de prix. Son modèle est bien représentatif du concept d’économie sociale, puisqu’elle intègre dans son développement la population locale, des jeunes en réinsertion sociale et plusieurs entreprises de la région. Il s’agit là d’un beau modèle de réussite pour une destination.

Écovoile Baie-des-Chaleurs, une petite coopérative de solidarité située en Gaspésie, a pour mission de «promouvoir la pratique du nautisme et faire connaître le milieu marin de la Baie-des-Chaleurs dans une perspective éducative». On y offre des cours de voile, des sorties guidées en mer, de la location d’équipements et un camp de jour de voile. L’un de ses objectifs est de contribuer au développement socio-économique de Carleton-sur-Mer, en exploitant son caractère maritime. Elle semble y parvenir depuis sa création en 2007, grâce à la qualité et à la variété de son membership. La vidéo suivante présente l’esprit qui anime Écovoile Baie-des-Chaleurs et l’importance de la vie maritime pour la communauté.

Former les entrepreneurs à la coopération

Pour soutenir la création de nouvelles coopératives et aider celles qui sont déjà en place, le Québec compte 11 coopératives de développement régional (CDR) dont c’est le mandat premier. La formation des entrepreneurs au modèle coopératif s’avère néanmoins essentielle. Une initiative a d’ailleurs récemment été lancée en ce sens, de concert avec la CDR de Montréal-Laval.

La Chaire de leadership en enseignement en création et gestion de coopératives et d’entreprises collectives de l’Université Laval souhaite sensibiliser les étudiants à cette forme d’entrepreneuriat, mais également contribuer à les former pour assurer le succès de ce modèle d’affaires. Cette Chaire estime que la formule de la coopérative représente un potentiel énorme, puisqu’elle répond aux valeurs de la génération montante en favorisant une meilleure répartition des richesses et en respectant les principes de la démocratie.

Cette analyse a été produite pour alimenter le site Web EspaceTourismeDurable.com, destiné aux acteurs touristiques de la Gaspésie et des Îles-de-la-Madeleine.

Visionnez la vidéo réalisée par l’organisme:

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Et si l’on définissait l’observatoire 3.0 pour nos territoires?

Auteur de l’article Par Aude Lenoir
Date de l’article 3 juillet 2014
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L’analyse et l’utilisation des données numériques représentent un défi pour l’industrie touristique. En complément à l’analyse Applications concrètes du Big Data en tourisme, voici l’exemple de l’agence des initiatives numériques (AEC) de la région Aquitaine (France) qui a eu l’idée de mettre en place une série d’ateliers appelés Bacalabs. Le but est de développer les métiers et savoir-faire autour du Big Data en réunissant des acteurs de différents secteurs d’activités autour d’une même table, dont des professionnels du tourisme. Antoine Chotard, responsable de la veille et de la prospective chez AEC, nous explique de quoi il s’agit et nous parle de leur dernier projet lié à la gestion de la réputation du territoire.

L’Aquitaine est riche de son patrimoine côtier et des économies qui en découlent. Le cordon littoral aquitain constitue un important potentiel d’énergies nouvelles et des espaces présentant une attractivité toujours plus forte pour les activités humaines, notamment touristiques. Pour autant, il est mis à mal par les récentes tempêtes et marées hivernales. Cette actualité a renforcé notre souhait d’organiser, avec le soutien de la Région Aquitaine (Délégation TIC) et de la Lyonnaise des eaux, des ateliers sur les nouveaux métiers et savoir-faire de la data au service du littoral.

Cette série d’ateliers appelés Bacalabs permet avant tout d’identifier les compétences et les métiers du traitement numérique de la donnée à encourager

L’Aquitaine a assurément un enjeu de taille dans la maîtrise de son potentiel littoral, potentiel auquel nous devons associer des compétences technologiques et analytiques préexistantes ou à renforcer. Cette série d’ateliers appelés Bacalabs permet avant tout d’identifier les compétences et les métiers du traitement numérique de la donnée à encourager dès aujourd’hui pour renforcer notre compréhension des phénomènes sociaux, climatologiques, économiques et touristiques sur les territoires.

Les Bacalabs sont des ateliers de créativité réunissant des «experts métiers» et des «offreurs numériques» autour d’un enjeu bien identifié. Imaginés par l’AEC, les Bacalabs ont pour objectif d’imaginer ensemble les services numériques de demain pour:

Offrir une réponse adaptée aux besoins numériques des citoyens, filières et collectivités d’Aquitaine;
Permettre aux entreprises régionales de la filière numérique de développer des services ciblés, innovants, susceptibles de trouver rapidement et durablement leur marché.

Nous réunissons donc des experts du littoral et des géosciences, des acteurs du tourisme, de jeunes entreprises offrant des services de traitement et de visualisation de données, des spécialistes de l’image satellite, des acteurs du tourisme institutionnel et les collectivités, bien évidemment, en vue d’améliorer ou de créer des outils numériques d’analyse par une approche globale, systémique et décloisonnée des données. Certains étaient très surpris de se retrouver à une même table, mais se sont laissés convaincre.

Ce type d’ateliers cherche donc à susciter le décloisonnement dans les compétences des hommes, mais aussi à favoriser toujours plus d’interopérabilité et de corrélations dans les données numériques produites sur et par le territoire, qu’elles soient publiques ou privées, besoin qui s’exprime d’ailleurs dans de très nombreux secteurs d’activité.

A l’occasion du premier temps de réunion de ce groupe, un besoin fort a été exprimé sur la gestion en temps réel de la réputation des territoires côtiers:

Comment intégrer l’analyse des réseaux sociaux dans la gestion de crise lors des tempêtes, des submersions, des rejets volontaires et involontaires (voir l’image ci-dessous du fil Twitter du maire d’Anglet, après l’échouage du cargo Luno);
Comment observer l’évolution de la réputation des plages, alors que la qualité des eaux est décriée en pleine saison estivale;
Comment prévenir les fermetures de plage et anticiper le flux automobile de touristes.

Source: Twitter

Autant d’informations contextuelles, aujourd’hui hautement disponibles, mais sous-exploitées et pourtant utiles à de nombreux acteurs comme les professionnels et acteurs institutionnels du tourisme et les forces de l’ordre. Une seconde réunion sera organisée dans les prochaines semaines pour présenter les bonnes pratiques et les services existants pouvant rendre opérationnelle cette analyse de l’expression sur les réseaux sociaux.

Le Réseau national des destinations départementales (Rn2D) a entamé une réflexion verticale entre acteurs du tourisme institutionnel hexagonal sur l’usage des données de flux fournies par Orange, ce qui est très bien. Mais nous souhaitons aussi que les réflexions sur le potentiel des données comportementales, de réseaux sociaux, issues des collectivités, bref dans toute leur diversité […], soient la base d’une réflexion verticale permettant localement de répondre à des défis territoriaux majeurs comme l’observation du littoral.

le partage de données est devenu une condition primordiale de développement de service et d’intelligence territoriale

Il n’y a qu’à voir l’importance des données contextuelles dans la définition de valeurs des services numériques des GAFA (Google Amazon Facebook Apple) pour comprendre que le partage de données est devenu une condition primordiale de développement de service et d’intelligence territoriale, et qu’une innovation ne peut plus se concevoir isolée. Un observatoire territorial non plus d’ailleurs: il doit se doter des dernières compétences d’analyse en temps réel. Je vous invite à aller voir ce que New York peut faire avec sa Geek Squad, une équipe de spécialistes des données numériques au service de la ville; elle dessine une observation multidisciplinaire, plus systémique, s’appuyant sur des compétences Big Data et sur une politique pionnière d’ouverture et de réutilisation des données (open data).

Les acteurs du tourisme institutionnel ont une place importante à jouer dans cette démarche innovante d’observation, car ils sont parmi les premiers à s’être emparé de la relation numérique avec les visiteurs et les habitants. Ils sont donc aussi bien placés pour prendre le pouls des territoires grâce aux services numériques d’outsourcing qu’ils déploient (applications mobiles, wifi de destination, etc.).

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L’organisation territoriale des structures d’accueil

Auteur de l’article Par Chantal Neault
Date de l’article 25 juin 2014
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Paul Arseneault, titulaire de la Chaire de tourisme Transat et directeur du Réseau de veille en tourisme, et Paul Fabing, directeur du Réseau des offices de tourisme d’Alsace (RésOT-Alsace), ont mis la table de cette 3^e conférence des Franco-québécoises du e-tourisme en définissant l’organisation territoriale de l’accueil touristique: Comment susciter l’intérêt du visiteur? Comment faire circuler le visiteur sur le territoire de manière pertinente? Comment le relancer après le séjour?

L’accueil en deux volets

Bien qu’une des fonctions principales de l’accueil soit d’informer le client, ce qui suppose de veiller à l’accessibilité et la fiabilité de certaines données, il ne faut surtout pas oublier le volet de l’hospitalité, qui relève quant à lui beaucoup plus de l’humain, du service à la clientèle, et qui demande une attitude positive et rassurante. L’un ne va donc pas sans l’autre: le numérique facilite l’accès à l’information factuelle, certes, mais le besoin de qualification de l’information par un être humain demeure important et au cœur des métiers de l’accueil.

Alors que le numérique constitue un bon relais de l’information, il provoque des changements dans les métiers de l’accueil ou de l’hospitalité; les rôles se complexifient. Les organisations de gestion de la destination (OGD) devront s’adapter continuellement pour fournir aux touristes l’information dont ils ont besoin, là où ils en ont besoin, et sous la forme qui leur convient. Cela doit se traduire en repensant l’accueil à la fois dans l’espace (où sont les touristes et où désirent-ils des points de contact?) et dans le temps (à quel moment sont-ils à la recherche de quelle information?). Par ailleurs, il faut considérer le fait que les touristes n’ont pas tous le même degré de maîtrise des nouvelles technologies. Ce n’est pas parce qu’on possède un téléphone intelligent, par exemple, qu’on sait l’utiliser de manière optimale! Les pouvoirs publics ne peuvent plus se substituer aux innovations technologiques.

L’impact du numérique sur l’accueil

Avant l’ère du numérique, les responsabilités des acteurs de l’accueil – OGD, associations touristiques régionales, bureaux d’information touristique – étaient bien définies et bien circonscrites, chacun savait clairement ce qu’on attendait de lui, souligne Paul Arseneault. Avec l’avènement de l’e-tourisme et l’arrivée des différents outils d’accueil (sites Web, iPad, applications pour téléphone intelligent, etc.) utilisés par un nombre croissant de visiteurs, les mandats ont commencé à se superposer, et non pas à se substituer. Il faut donc les redéfinir pour s’apercevoir que le bureau d’information touristique aura toujours sa place pour un certain type de touristes, qui demeurent néanmoins en nombre décroissant. Mais on est en droit de se questionner sur la manière dont on pratique l’acte d’accueil, donc sur la mobilité de la main-d’œuvre dans l’espace et dans le temps pour répondre adéquatement au client à tous les moments de sa visite. L’office de tourisme doit inonder le visiteur d’une foule d’occasions susceptibles de lui convenir.

Les enjeux numériques de l’accueil

Les enjeux numériques de l’accueil sont multiples, à commencer par ceux liés au contenu. Auparavant producteur et générateur de contenu, l’OGD partage de plus en plus ces fonctions avec d’autres intermédiaires. Dans ce contexte, l’OGD aura un rôle plus important à jouer dans l’organisation et dans la qualification de l’information, mais également dans la fédération des sources d’information. Il faut s’assurer de produire l’information en quantité suffisante, mais surtout de l’organiser de façon attrayante pour le consommateur. Ensuite, il faut la diffuser sur des supports physiques, comme les brochures, et numériques, comme les sites Web ou les applications mobiles.

Un autre enjeu non négligeable du numérique a trait à la gestion des connaissances: plus on connaîtra les attentes et le comportement des visiteurs, mieux on pourra y adapter les services d’accueil. La connaissance de son visiteur repose également sur l’aptitude à décoder ses déplacements physiques, mais également ses habitudes numériques. Le traitement de données massives (big data) demeure un enjeu immédiat des OGD.

Enfin, il ne faudrait pas oublier l’importance de l’évaluation de l’acte d’accueil: que rapporte-t-il? Au-delà des études qui tentent de quantifier l’acte de renseignement, il faut plutôt reconnaître que le renseignement est un service public et accepter qu’il représente une dépense, mais une dépense publique.

Les résidents et les touristes: les nouveaux acteurs de l’accueil numérique

Deux nouveaux acteurs de l’accueil numérique, le résident et le touriste, viennent bouleverser le modèle traditionnel. «Le résident produit un esprit d’accueil, il est un terreau favorable à cette idée de l’accueil», souligne M. Arseneault. Il connaît son territoire, ses particularités et ses attraits, et ce, à toute période de l’année. Plus encore: il en parle sur les réseaux sociaux, il produit des expériences et des contenus.

Le touriste est aussi présent sur ces médias, de même que sur les sites de commentaires. Il participe activement à la diffusion de contenus et à la cocréation du tourisme, mais désormais à l’accueil également, en partageant avec les autres touristes son appréciation et ses expériences relatives à un territoire donné.

L’accueil numérique, nouveau modèle…

Dorénavant, l’accueil repose sur la «marque territoriale», celle qui existe dans l’œil du touriste et que le résident s’est appropriée, qu’il partage avec fierté. Cette reconnaissance peut être locale, nationale ou internationale. L’important est de revenir à la réelle notion de territoires touristiques valorisés et validés par les visiteurs, et non à des régions strictement administratives. «Cela permettrait aux acteurs territoriaux de travailler à la fois le marketing, les communications et les services d’accueil de manière cohérente pour le touriste», mentionne Paul Fabing. La destination a tout intérêt à faire converger ses actions pour répondre aux attentes des visiteurs et non aux aléas des réalités administratives et politiques de territoire. Pourquoi ne pas imaginer un réseau de bureaux d’information touristique qui ne porterait le nom que d’une seule marque, soit celle de la région reconnue par le visiteur? Les divers relais seraient des succursales ou des franchises de la marque régionale qui mettraient également en valeur certaines particularités locales.

… nouveaux métiers

L’accueil numérique n’est pas sans engendrer des modifications profondes à l’organisation du travail. Voici un aperçu des nouvelles fonctions qui y sont rattachées:

L’animateur numérique de territoire, qui a vu le jour en France il y a quatre ans. Son rôle au sein des offices de tourisme: accompagner les membres dans leur développement numérique.
L’animateur de collectivité, à la fois animateur du milieu socioéconomique, du touriste et du résident. Son but: stimuler la communauté territoriale.
Le reporter de territoire, responsable de développer un contenu éditorial à jour et vivant, un peu à la manière d’un blogue de destination.
Le directeur de la stratégie numérique (chief digital officer ou CDO) du territoire touristique. À l’échelle nationale, par exemple, le CDO s’assure de la cohérence des actions afin d’éviter la redondance et de maximiser les ressources dans les diverses initiatives de développement du tourisme numérique.
Le concierge de destination, qui devrait être en mesure de fournir l’information 7 jours sur 7, 24 heures sur 24, 365 jours par année.
Le spécialiste du destination relation management, qui gère la relation client à l’échelle nationale. C’est l’expert du «continuum relationnel». Il suit le client à la trace avant, pendant et après son séjour.
le spécialiste des données massives, qui doit traiter la masse de renseignements recueillis sur la clientèle et la rendre digeste pour les entreprises touristiques, pour le touriste et pour les résidents.

Ces nouveaux modèles auront un impact certain sur l’accueil et sur la gestion de la relation client (comptes rendus ci-dessous).

Cette analyse a été rédigée en collaboration avec Paul Arseneault.

N’oubliez pas de consulter les autres comptes rendus de cette conférence et les présentations :

– L’accueil, plus universel que jamais

– La gestion de la relation client au cœur du parcours du voyageur

– Gérer la relation client – l’exemple de Val Thorens

– Bonnes pratiques d’accueil numérique

– Initiative à application immédiate!

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Initiative à application immédiate!

Auteur de l’article Par Camille Derelle
Date de l’article 25 juin 2014
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Tout au long de la 3^e conférence des Franco-québécoises du e-tourisme, il est nettement apparu qu’il n’y aurait pas de révolution numérique sans présence humaine dans le processus d’accueil des visiteurs. L’interaction avec la population locale est plus que jamais au cœur de la tendance, et les offices de tourisme doivent soigner la relation qu’ils entretiennent avec elle.

Bien conscient du fait que de nombreux touristes viennent en visite chez des parents et des amis, l’Office de tourisme de Guebwiller, en France, porte une attention particulière aux habitants de sa région. Ainsi, une «carte ambassadeur» permet aux résidents d’entrer gratuitement sur un site touristique s’ils viennent accompagnés de vacanciers en visite chez eux.

Sur les 43 organisations touristiques ciblées par l’Office de tourisme, 38 participent à l’opération (attraits touristiques, hébergements, viticulteurs, etc.). Les résidents peuvent se procurer leur «carte ambassadeur» directement à l’Office de tourisme. En laissant leurs informations personnelles, les participants peuvent recevoir des offres spéciales qui leur sont réservées. Les résultats sont au rendez-vous, car 83% des ambassadeurs se sont servi de leur carte. L’Office de tourisme note une augmentation annuelle de la participation de 2% depuis le lancement du projet en 2011.

Source: 3^e conférence des Franco-québécoises du e-tourisme

Parallèlement à un développement numérique de l’accueil des visiteurs, cette initiative, facilement applicable au Québec, permet de placer l’humain au centre de la relation client tout en solidifiant les liens avec la communauté.

Consultez les autres comptes rendus de cette conférence ou les présentations:

– L’organisation territoriale des structures d’accueil

– L’accueil, plus universel que jamais

– La gestion de la relation client au cœur du parcours du voyageur

– Gérer la relation client – l’exemple de Val Thorens

– Bonnes pratiques d’accueil numérique

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Gérer la relation client: l’exemple de Val Thorens

Auteur de l’article Par Maïthé Levasseur
Date de l’article 25 juin 2014
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Val Thorens, la plus haute station de montagne française, est située en Savoie et intégrée au domaine skiable Les 3 Vallées, lui même le plus important domaine skiable au monde. Elle reçoit 300 000 visiteurs par hiver, dont 70% de touristes internationaux.

Miser sur la fidélisation

Comme expliqué dans le compte rendu sur la gestion de la relation client, il existe divers enjeux et objectifs sous-jacents à une stratégie de gestion de la relation client. Celle-ci repose aussi fortement sur la fidélisation de la clientèle. M. Guzzo présente trois critères qui augmentent le taux de rachat:

La récence de la visite du client;
La fréquence de ses visites;
La maximisation de l’expérience client, c’est-à-dire s’il a multiplié les activités pendant son séjour. Plus on consomme pendant les vacances, plus l’on a de chances d’être satisfait.

En d’autres mots, il est plus probable qu’un client revienne s’il est déjà venu, idéalement récemment et à quelques reprises, et s’il a bien profité de son séjour.

Des objectifs par segments de clientèle

La clientèle de Val Thorens se divise en trois segments: 20% de clients passionnés, 45% de clients réguliers et 35% de clients occasionnels, chacun ayant des dépenses moyennes différentes. En segmentant les efforts, on optimise les retombées économiques. Voici un résumé des objectifs pour 2014-2015 établis par rapport à la situation en 2009‑2010 et les gains potentiels. On observe que de miser fortement sur le segment des passionnés s’avère grandement profitable.

Source: Gregory Guzzo, «Présentation de la stratégie CRM de Val Thorens».

La connaissance client: un grand chantier

C’est donc après avoir revu son positionnement en 2012 que la station s’est attelée à connaître le parcours de ses clients. Le défi était imposant:

De nombreux prestataires de services interviennent dans le parcours du client (la centrale de réservation, le stationnement, les écoles de ski, les hébergeurs, les restaurateurs, etc.), et il n’existe pas de base de données de la clientèle commune, comme pour beaucoup de territoires;
Chacune de ces entités ne détenait qu’un faible nombre de clients pouvant être joints par courriel; sur un achalandage de 300 000 clients par hiver, les fournisseurs ne disposaient que de 45 000 adresses;
La faible connaissance de la clientèle ne permet qu’une animation artisanale et sporadique de celle-ci, et donc pas de réel accompagnement au cours de l’expérience.

L’uniformisation de la prise de données provenant de huit unités différentes et l’informatisation ont représenté une lourde tâche qui s’est échelonnée sur un an et demi. Il a ensuite fallu qualifier et nettoyer les données, et enlever les doublons.

Cet imposant travail a finalement permis d’en arriver à une véritable connaissance de la clientèle et de mettre en place les actions suivantes, entre autres:

générer des indicateurs;
effectuer un benchmarking entre les acteurs;
vendre une carte privilège (le VT Pass) pour toute la station et ainsi proposer une nouvelle façon de consommer;
établir un top 100 meilleurs clients; ceux-ci sont suivis sur les médias sociaux et reçoivent un traitement personnalisé (lors de leur visite, ils sont salués par un des dirigeants, par exemple);
automatiser des relances;
suggérer des activités et donner des astuces selon les préférences et le profil du client;
créer un cycle de communication relationnelle à l’année avec l’ensemble de la clientèle;
créer un cycle de communication relationnelle pendant le séjour, que ce soit par courriel ou messagerie texte.

La communauté VT Pass

Quelle que soit la destination représentée, il importe que le positionnement d’une carte privilège soit clair et réponde bien aux besoins, tant ceux des touristes que ceux des gestionnaires. Le VT Pass n’est pas une carte de réduction, mais bien de privilèges: un service de voiturier, un septième jour de ski gratuit, etc. M. Guzzo explique que c’est un outil très intéressant pour tous les prestataires de services de la station; les détenteurs deviennent une communauté de membres dont on connaît les préférences et dont on sait s’ils sont présents dans la station. Chacun des fournisseurs peut offrir des avantages aux membres du VT Pass, mais l’Office de tourisme de Val Thorens se réserve le tri des propositions afin de s’assurer de proposer une réelle valeur. Les avantages peuvent être proposés tout au long du séjour et à la dernière minute, animant ainsi animer l’expérience du client.

Source: Gregory Guzzo, «Présentation de la stratégie CRM de Val Thorens».

Des résultats concrets, rapides et mesurables

La base de données de l’Office de tourisme de Val Thorens est passée de 30 000 à plus de 430 000 contacts, et à 112 000 adresses courriel valides. Sur les 300 000 visiteurs, quelque 166 000 séjours ont été reconstitués retraçant près de 57 millions d’euros de chiffre d’affaires. La connaissance client et la mise en commun des informations ont permis de rationaliser les stratégies marketing et de réaliser des actions plus ciblées. La station peut également miser sur le marketing relationnel (par exemple, envoyer des messages textes de bienvenue et d’au revoir). Enfin, la vidéo est au cœur de ces communications. Bien sûr, ces méthodes sont aussi synonymes de mesure précise des actions posées.

Un tel système de gestion d’une base de donnée s’avère un puissant outil d’intelligence d’affaires et de gestion des campagnes marketing.

Applicabilité

On pourrait croire que Val Thorens jouit de quelques caractéristiques ayant favorisé le déploiement d’une telle stratégie. D’abord, il s’agit d’un site bien délimité, avec des entrées précises et plusieurs moyens de tracer la clientèle. Cependant, n’importe laquelle destination peut reproduire un tel modèle de gestion; elle doit identifier les portes d’entrée et les principaux flux touristiques. Si l’aspect financier d’une telle démarche inquiète, il faut le voir comme un choix. Val Thorens a choisi de couper amplement dans les actions marketing sporadiques et peu ciblées pour investir plutôt dans l’intelligence d’affaires pour ensuite effectuer du marketing relationnel, qui s’avère beaucoup moins coûteux. Diverses actions peuvent donc être entreprises pour instaurer une véritable base de données client et un traçage de ceux-ci afin d’aspirer à certains des bénéfices retirés par Val Thorens. Toute connaissance de la clientèle, aussi imparfaite et incomplète soit-elle, contribuera à améliorer la gestion de la destination.

En résumé, la gestion de la relation client en quelques mots: