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La gestion de la relation client au cœur du parcours du voyageur

Lors de la 3e édition des Franco-québécoises du e-tourisme qui se sont tenues à Québec du 10 au 12 juin derniers, François Perroy et Pierre Eloy (facebook.com/lesagitateurs), Frédéric Gonzalo, Dany Caron (HD Marketing), Jean-François Lebrun et Gregory Guzzo ont mené les participants sur le chemin de la gestion de la relation client (GRC).

En introduction, François Perroy a pointé le fait que la GRC s’appuie sur un champ d’outils et de procédures visant à connaître les clients potentiels pour les transformer en clients et pour augmenter la fidélisation de ces derniers. Mais la connaissance n’est rien sans l’animation de la clientèle et la personnalisation: dans «GRC», le «R» est d’importance.Organisation_territoriale_Une1

L’évolution de la gestion de la relation client, d’hier à demain

Frédéric Gonzalo et son collègue français Pierre Eloy ont dressé un aperçu de l’évolution de la GRC au cours des dix dernières années et ont tenté de la définir dans un futur rapproché.

2004, l’ère de la réactivité 

À cette époque, l’organisme de gestion de la destination (OGD) jouait un rôle très important dans le positionnement de la destination. Venaient s’y greffer les entreprises touristiques dans un effort de promotion conjointe. Chacun s’évertuait à envoyer le bon message, à la bonne personne, au bon moment, et ce, par des appels téléphoniques, des courriels, un site Web ou encore des brochures.

2014, l’ère de l’instantanéité

Les outils ont changé et permettent aux organisations d’être en contact à tout moment avec la clientèle, qui interagit à travers diverses plateformes (avis des clients, réservations en ligne, réseaux sociaux, etc.). Dans cette nouvelle ère de l’instantanéité, l’OGD doit trouver une valeur ajoutée pour intéresser ses membres.

2020, l’ère expérientielle

Le rôle de l’OGD en matière d’accueil et de commercialisation évoluera. La nanocommercialisation prendra le pas sur la commercialisation traditionnelle, c’est-à-dire qu’elle deviendra extrêmement personnalisée. On tentera de vendre un produit ou un service à une personne, à un moment donné, dans un état d’esprit donné, dans une situation donnée. Les communications se feront à travers tous les canaux, particulièrement les réseaux sociaux.

Les six temps du parcours du client 

La GRC est une philosophie qui met le client au cœur de toutes les préoccupations 

«La GRC est une philosophie qui met le client au cœur de toutes les préoccupations», selon Gregory Guzzo, directeur de l’Office de tourisme de Val Thorens. Ainsi, elle s’effectue à toutes les étapes du parcours du client.

1. L’inspiration et la stimulation de la demande

À ce stade, il faut susciter l’envie chez le consommateur qui a commencé sa recherche en ligne, et ce, souvent sur mobile. On lui présente la marque ou la destination. On lui fait découvrir l’éventail des expériences. On lui raconte une histoire, comme a si bien su le faire l’hôtel Le Saint-Sulpice de Montréal avec son court-métrage La Valise pour célébrer son dixième anniversaire.

Les défis à cette étape:

  • être remarqué, se démarquer;
  • comprendre les outils et leur potentiel;
  • avoir du contenu original et unique.

2. La planification et la comparaison

Les agences de voyages en ligne, les métamoteurs de recherche et les applications mobiles sont les principaux outils utilisés par le consommateur à cette étape. Il s’avère donc important de contrôler la marque de l’entreprise sur ces différents canaux et d’y mettre à jour régulièrement les informations la concernant.

L’Office du tourisme de Québec a quant à lui décidé d’aller au-delà des sites de commentaires traditionnels comme TripAdvisor en créant «L’effet Québec», des palmarès des coups de cœur d’amoureux de la ville  de Québec: des coins de paradis, des trésors cachés, des activités passionnantes, des adresses réputées et des événements courus!

Les principaux défis à relever:

  • offrir des informations et des visuels percutants;          
  • répondre aux avis des voyageurs;         
  • constituer un fichier client;       
  • simplifier le processus décisionnel.

3. La réservation

Pour éviter que les internautes quittent le site Web de l’entreprise lorsque vient le moment d’effectuer la réservation, «on doit maximiser les chances de rassurer le client potentiel», comme le mentionne Pierre Eloy. Pour ce faire, il apparaît important d’établir certains mécanismes qui le mettent en confiance et font en sorte qu’il pourra conclure la transaction. Par exemple:

  • optimiser son site pour le mobile, puisqu’une grande partie des internautes utilisent cet outil;
  • donner au client la possibilité de clavarder avec un agent d’information ou de laisser son numéro de téléphone pour qu’un agent le rappelle;
  • utiliser les réseaux sociaux pour engager la conversation et répondre aux interrogations;
  • envoyer des courriels avant, pendant et après le séjour.

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Source: Présentationà la 3e conférence des Franco-québécoises du e-tourisme

Selon M. Eloy, l’industrie touristique pourrait s’inspirer d’Amazon et de son nouveau service Mayday, qui a été développé pour guider les utilisateurs à travers les multiples fonctions de la tablette Kindle. Les clients peuvent se connecter à un conseiller technique, à visage humain, 24 heures par jour, 7 jours par semaine, 365 jours par année, et ce, gratuitement grâce au bouton Mayday. Et ils obtiennent une réponse en moins de 15 secondes!

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Source: Amazon

La conciergerie ou le conseiller en ligne permettent de suivre le client tout au long de sa visite pour répondre à ses interrogations et le garder jusqu’à la fin de la transaction.

Les défis de l’étape de la réservation:

  • adapter son site Web pour le mobile;
  • conseiller le client en ligne;
  • être disponible et consacrer du temps à répondre aux clients potentiels;         
  • posséder un site transactionnel digne de confiance.

4. La postréservation et le préséjour

Quelques jours avant la visite, l’office de tourisme ou l’entreprise touristique se rappelle à la mémoire du client, en lui offrant un surclassement ou en lui proposant des activités à faire pendant son séjour, à l’exemple de certains hôtels de la région de Québec qui le font par l’entremise d’un courriel et d’une courte vidéo.

Les défis:

  • augmenter le lien avec le client sur plusieurs canaux;
  • mettre l’accent sur la relation par courriel;
  • enrichir le contenu présenté au client. L’OGD peut le faire pour ses membres en alimentant les réseaux sociaux d’une foule d’activités et d’expériences à vivre dans la région.

5. Le séjour

Pendant le séjour, Jean-François Lebrun, de l’Office du tourisme de Québec, mentionne l’importance de poursuivre la veille sur les médias sociaux pour répondre en temps réel aux questions des visiteurs. L’accueil «hors les murs» gagne aussi de l’importance: le conseiller se rend là où est le client.

Les défis:

  • offrir une conciergerie de destination 24 heures par jour, 7 jours par semaine;
  • créer une expérience positive, une bulle de confort (par ex.: Wi-Fi gratuit);    
  • fournir du contenu pertinent.

6. Le post-séjour

Au retour à la maison correspond le partage de photos et de commentaires sur les réseaux sociaux, fortement encouragé par les OGD. Les entreprises touristiques doivent dès lors répondre à ces commentaires.

Les défis consistent à:

  • favoriser la collecte d’avis;        
  • valoriser le contenu;    
  • partager les données clients entre les OGD et les membres;
  • analyser la performance et le rendement du capital investi  (RCI).

De la phase du «client potentiel» à celle où il deviendra «ambassadeur» de la marque, l’idée est de créer un continuum relationnel, de rester en contact permanent avec ce client.

La conclusion de François Perroy: «Le concept de conciergerie de destination vise à créer des liens à valeur ajoutée, tant sur le plan numérique que strictement humain, entre les trois acteurs que sont le client final, l’OGD et les prestataires locaux. L’enjeu final n’est pas seulement la dépense touristique, mais la satisfaction maximale du client. La GRC est sous-tendue par une démarche qualité dans laquelle l’humain et le numérique occupent chacun une place d’importance.»

N’oubliez pas de consulter les autres comptes rendus de cette conférence et les présentations:

– L’organisation territoriale des structures d’accueil

– L’accueil, plus universel que jamais

– Gérer la relation client – l’exemple de Val Thorens

– Bonnes pratiques d’accueil numérique

– Initiative à application immédiate!

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Gestion

L’accueil, plus universel que jamais

Jean-Luc Boulin (Mission des offices de tourisme et pays touristiques d’Aquitaine [MOPA]), Philippe Fabry (blogueur à etourisme.info), Marlène Hasbani (Tourisme Montréal), Denis Genevois (Centre de compétence Le Forem Tourisme), Sébastien Gonzalez (Touristic) et moi-même avons présenté une synthèse des discussions relatives à l’accueil.

Pourquoi décrire l’accueil comme universel? Parce que tous font de l’accueil aujourd’hui. Cette fonction n’est plus l’apanage des offices de tourisme. Déjà, seul un voyageur sur dix s’y rend. L’accueil doit donc être décloisonné. Accueillir les visiteurs se fait bien sûr dans les centres d’information touristique ou à l’office de tourisme, ainsi que par le biais des outils numériques gérés par ces derniers (pages Facebook, comptes Twitter, etc.), mais il est de plus en plus présent à l’extérieur des «murs» des organismes officiels. Les lieux d’hébergement, d’autres communautés présentes sur les médias sociaux et même les résidents font de l’accueil.

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Voyager comme le ferait un résident

La relation entre les habitants et les touristes a évolué au cours des dernières années par la création de nombreuses plateformes. Cette tendance semble s’accélérer et pourrait changer complètement la donne. Elle est soutenue par la recherche d’authenticité et de sens, par le désir de vivre une expérience unique ainsi que de rencontrer la population visitée, d’échanger avec elle.

La multiplication des plateformes

Le visiteur souhaite donc être accueilli et accompagné par les résidents. De nombreuses plateformes en ligne répondent à ce besoin et les mettent en contact de diverses façons:

  • Des sites sur lesquels les résidents offrent une expérience aux touristes. Ex.: Cookening, où les habitants proposent aux touristes de prendre un repas chez eux, ou encore Vayable, où des habitants offrent des tours guidés payants.
  • Des guides de voyages alimentés par les locaux. Ex.: Spotted by Locals, sur lequel les publications sont constamment mises à jour.
  • Des sites de bénévoles numériques. Ex.: Google City Experts où des locaux «experts» d’un sujet (magasinage, restaurants, culture, etc.) apportent des conseils sur la ville.
  • Des conciergeries numériques de destination. La conciergerie se numérise, et après des initiatives hôtelières, voici qu’elle pourrait être prise en charge par la population à travers des plateformes collaboratives. Ex.: Local Companion, un projet embryonnaire d’AirBnB qui est actuellement testé à San Francisco.

Deux hypothèses

L’acte de renseignement, chasse gardée des offices de tourisme, pourrait-il changer de mains? Il y a lieu de surveiller de près ces avancées, puisque cette aide au choix apportée par les résidents s’avère très précieuse pour les touristes.

Les organismes de gestion de la destination (OGD) se retrouveront à la croisée de chemins:  

  • Option 1: l’immobilisme, par lequel les offices de tourisme pourraient voir une partie importante de leur fonction d’accueil passer entre les mains de plateformes collaboratives;
  • Option 2: l’intégration, par les OGD, de ces plateformes à leur stratégie globale. En aidant leurs membres à s’impliquer auprès de ces nouveaux joueurs et en travaillant en collaboration avec eux, les OGD profiteraient de leur visibilité et de leur expertise.

Les intervenants des Franco-québécoises ne croient pas que les OGD perdraient leur place en choisissant la seconde voie, au contraire: la confiance que leur accordent les fournisseurs touristiques et les instances politiques feraient d’eux des alliés précieux.

Engager les habitants 

C’est dans cette vague montante que les OGD déploient des stratégies pour engager leur population dans l’accueil des visiteurs. Voici quelques initiatives en ce sens:

  • Biscarrosse tente de sensibiliser aux bienfaits du tourisme une population parfois réticente. L’idée est de présenter les services que l’office de tourisme rend à la localité. Cette opération s’étend également aux écoles. Depuis 2013, la destination peut aussi compter sur un réseau de Greeters. 
  • Les Greeters est un réseau, bien développé en France mais très peu au Québec, de résidents bénévoles qui proposent aux touristes de visiter la ville, de prendre un café, d’aller au restaurant, etc. Il peut s’avérer fort intéressant pour les ODG de s’impliquer dans le mouvement et de le mettre de l’avant comme le fait l’Office de tourisme de Mulhouse. 
  • À Lyon, une campagne d’affichage cherche à informer les locaux du rôle qu’ils jouent dans l’industrie touristique et à les outiller à l’aide d’un guide destiné tant aux résidents qu’aux touristes.

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Source: ONLY LYON

L’ODG accueille les touristes à l’extérieur de ses murs

Au lieu d’attendre que le touriste se présente au comptoir d’accueil, de plus en plus d’initiatives sont mises sur pied pour aller à ses devants. Alors que l’Office du tourisme de Québec réorganise ses services d’accueil et d’information (lire l’article de Jean-Luc Boulin), Lyon forme des jeunes en service civique, les Lyon City Helpers, pour accueillir des visiteurs à travers la ville.

La Vallée de la Dordogne et Brive-la-Gaillarde se sont dotées d’une unité mobile stylisée!

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D’autres, comme Toulouse, ont plutôt choisi les triporteurs.

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D’autres exemples d’innovation dans l’accueil par les offices de tourisme ont été abordés en table ronde. Pour en savoir plus, lisez-en le compte-rendu.

Conclusion par Jean-Luc-Boulin

«L’accueil aussi universel soit-il doit avant tout être organisé. C’est donc à l’organisme de gestion de destination de construire une démarche globale d’accueil. Le SADI (schéma d’accueil et de diffusion de l’information) est une méthode globale, développée dans plusieurs territoires français qui permet de cartographier, en fonction des flux de clientèle, les différents modes d’accueil. À partir d’un état des lieux de l’accueil numérique et de l’accueil physique, des pistes d’amélioration sont proposées, qui prennent en compte l’ensemble des nouveaux modes d’accueil développés ici. L’objectif étant  la cohérence et surtout, la satisfaction du client !»

N’oubliez pas de consulter les autres comptes-rendus de cette conférence ou les présentations!

– L’organisation territoriale des structures d’accueil

– La gestion de la relation client au cœur du parcours du voyageur

– Gérer la relation client – l’exemple de Val Thorens

– Bonnes pratiques d’accueil numérique

– Initiative à application immédiate!

 

 

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Gestion Ressources humaines

L’entrevue de sélection revue et corrigée

L’entretien d’embauche ne sert pas uniquement à évaluer les candidats, mais aussi à les inspirer. Le professionnalisme qui se dégage du processus rejaillit sur la réputation de l’employeur, et ce, même si le candidat n’est pas retenu. De plus, on évalue que le coût de remplacement d’un employé représente de 1 à 4 fois son salaire annuel. En contexte de pénurie de main-d’œuvre, la maîtrise des techniques d’entrevue est donc un investissement rentable.

 

Question d’attitude

Le premier objectif de l’entrevue est de vérifier l’adéquation entre le profil du candidat et les exigences de l’emploi. Les résultats des recherches de Mark Murphy de Leadership IQ démontrent que sur 20 000 cas d’embauche étudiés, 46% ont été des échecs et que dans 89% des cas, c’est le savoir-être de l’employé qui était pointé du doigt. Si la formation peut pallier certaines carences sur le plan des connaissances et du savoir-faire, les attitudes sont néanmoins plus difficiles à changer. On doit à Herb Kelleher, cofondateur et ancien PDG de Southwest Airlines, la fameuse devise Hire for Attitude, Train for Skills, qui a véritablement révolutionné les façons de faire dans l’industrie du tourisme.

Quand l’intuition ne suffit pas

seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement

La probabilité de prédire la performance par une entrevue informelle et basée sur l’intuition du gestionnaire est la même que pour un tir à pile ou face. En effet, seulement 25% des gestionnaires structurent leur entrevue adéquatement, et les études démontrent que ceux-ci surestiment nettement la qualité de leur intuition.

Pour être considérée comme un outil de sélection valide et efficace, l’entrevue doit être soigneusement planifiée. Les questions doivent être directement liées aux compétences et aux traits de personnalité requis pour le poste. Il est plus facile de poser des questions que de déterminer les bonnes réponses. L’entrevue structurée implique de préparer des échelles d’évaluation avec des indicateurs de comportements recherchés.

Si parfait en entrevue…

Un recruteur doit apprendre à distinguer les candidats réellement qualifiés de ceux qui se mettent bien en valeur. Vous considérez-vous comme un leader? Aimez-vous travailler en équipe? Quel est votre plus grand défaut? À ce genre de questions prévisibles, on récolte généralement des réponses complaisantes: «Ma faiblesse, c’est d’être trop perfectionniste.» Les candidats ont tout intérêt à proclamer ce que le recruteur veut entendre.

D’autres questions classiques sont aussi à utiliser avec modération, par exemple: «Qu’est-ce qui vous motive dans cet emploi?» ou «Où vous voyez-vous dans cinq ans?». Bien que ces questions mettent le candidat en confiance, car il a pu s’y préparer, elles ne permettent aucunement de prédire la performance. Il faut se rappeler que le candidat évalue aussi l’employeur. Parfois, la banalité du questionnaire en dit long sur la culture de l’organisation.

30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés

Les recherches ont démontré que 30% à 40% des candidats fournissent des renseignements erronés dans leur curriculum vitae et pendant les entrevues de sélection. De plus en plus d’employeurs procèdent donc à des vérifications de pré-emploi. Toutefois pour pouvoir vérifier des renseignements personnels, comme des références d’emploi ou des diplômes, il faut toujours obtenir le consentement écrit du candidat.

Les bonnes questions

Le passé étant souvent garant du futur, il est donc suggéré de demander au candidat des exemples concrets de comportement: «Racontez-moi une situation où vous avez eu à surpasser les attentes du client.» Pour parer l’éventualité que le postulant soit peu volubile, on peut rédiger des points d’approfondissement: «Quelles qualités personnelles avez-vous utilisées?», «Quel a été le résultat?», etc.

Les mises en situation sont aussi très efficaces pour évaluer les valeurs et les traits de personnalité. Pour ce faire, il faut s’assurer de poser des questions qui exigent une réflexion et auxquelles il n’y a pas de bonne réponse: «Que feriez-vous dans un cas où un supérieur et un client ont besoin de votre aide en même temps?». Face à un dilemme, le candidat révèlera ainsi ses vraies valeurs.

Les jeux de rôles sont de plus en plus utilisés par les recruteurs, car ils permettent de prédire avec beaucoup de précision la performance au travail, surtout lorsque le scénario est concret et basé sur des situations critiques. Par exemple, la simulation d’une scène entre un préposé et un client mécontent ou indécis permettra d’évaluer avec objectivité les habiletés du candidat pour le service à la clientèle.

Des tests pour aller plus loin

Lors d’un entretien verbal, il est difficile d’évaluer les connaissances théoriques et le savoir-faire technique. Il est fortement recommandé de sortir du cadre de l’entrevue et d’inviter le candidat à effectuer certains tests. Par exemple, pour un emploi de serveur, on peut demander au candidat de dresser la table et de servir le vin. Pour un emploi de préposé aux renseignements, un test écrit portant sur les connaissances géographiques de la région serait facile à concevoir. Si le candidat ne réussit pas à ce type de test, mais qu’il démontre du potentiel, rien n’est perdu : les résultats du test indiqueront sur quel aspect insister lors de sa formation.

Des conseils pour une «expérience candidat» positive

Les candidats doivent être vus comme des clients de l’organisation. C’est pourquoi il faut se préoccuper de leur satisfaction, peu importe la conclusion du processus. Un manque de professionnalisme lors de l’entrevue peut inciter le candidat à adopter plusieurs comportements néfastes:

  • Retirer sa candidature;
  • Bâcler les tests de sélection;
  • Refuser l’offre d’emploi qui lui est faite;
  • Dissuader d’autres candidats potentiels de postuler;
  • Cesser d’acheter ou de recommander les produits de l’organisation;
  • Chercher à entamer des poursuites judiciaires contre l’organisation.

Enfin, il est important que l’employeur se voie en chercheur de talent plutôt qu’en interrogateur et qu’il accepte que le candidat «passe» aussi l’organisation en entrevue. Les meilleurs aspirants ont souvent d’autres options d’emploi. Il faut arriver à présenter l’organisation comme un employeur de choix, mais éviter les fausses promesses. Donner un aperçu réaliste du poste augmentera les chances de fidélisation et évitera de tout devoir reprendre du début.

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Gestion

Une marque, en avez-vous besoin?

Une conscientisation réelle

Selon un sondage réalisé en mai 2013 par American Express Small Business Services, 84% des entreprises canadiennes constituées de 2 à 100 employés s’accordent à dire que leur marque est importante pour le succès de leurs affaires. Cependant, 86% d’entre elles ne sollicitent pas l’aide d’un spécialiste à l’externe. De ce fait, plus du tiers (36%) souhaiteraient développer leur marque, mais ne savent pas comment s’y prendre. Ainsi, même si les PME y portent un intérêt, il ne s’agit pas pour elles d’un poste de dépenses prioritaire et elles préfèrent confier cette tâche à leurs ressources internes.

La marque est l’ADN de l’entreprise

Une marque est avant tout un nom, un slogan, un logo et une charte graphique. Puis s’y rattachent l’identité, l’histoire, la promesse ou encore l’idéologie de l’entreprise. La valeur de la marque regroupe tous ces éléments et sa gestion est appelée branding. C’est un processus de communication continuel permettant de maintenir une identité forte, de la positionner sur un marché et de bâtir une relation stable avec la clientèle. L’ensemble des actions accomplies à l’interne et à l’externe pour le fonctionnement de l’entreprise doivent concorder avec le branding. Selon Nicolas Barrière, de l’agence spécialisée en stratégie Web intégrée Guarana, cela crée l’expérience de la marque, tant recherchée par le client.

Tout commence par le logo

Le logo est l’empreinte de l’entreprise. D’après le studio de design Logobird, il doit respecter plusieurs conditions pour être efficace: simplicité, distinction, pertinence, mémorabilité, intemporalité et polyvalence.

il est conseillé d’enclencher le processus de création de marque dès le lancement de l’entreprise

Cette première étape est primordiale, car elle fait transparaître un professionnalisme nécessaire auprès des relations d’affaires et de la clientèle, et permet à l’entreprise de mieux rivaliser avec de plus grands acteurs. De plus, il est conseillé d’enclencher le processus de création de marque dès le lancement de l’entreprise. Selon l’agence de marketing BigMouth, cela insuffle une énergie qui favorise un succès rapide des activités.

Pourquoi une marque est-elle importante?

Sur un même marché, à qualité de service égale, les entreprises dotées d’une stratégie de marque inspirent davantage confiance aux consommateurs. Pour Dan Antonelli, pdg de l’agence de publicité Graphic D-Signs, le branding offre une promesse de valeur et d’expertise, et ce, dès le premier contact. Il favorise un niveau de confiance avec les personnes qui connaissent peu l’entreprise et les services proposés. Celles-ci seront même prêtes à payer plus cher.

Puisque la marque reflète de manière claire et cohérente les produits et services de l’entreprise, ainsi que les avantages qu’ils procurent, une relation à long terme se construit avec la clientèle, qui est certaine de toujours obtenir ce qu’elle souhaite.

 Certaines entreprises, comme Club Med, Virgin Atlantic ou encore les hôtels Jaro au Québec, ont réussi à se créer une identité qui leur est propre et à véhiculer des valeurs uniques que les consommateurs recherchent. Au-delà des produits achetés, ces derniers veulent vivre une expérience. C’est une tendance fortement marquée dans le domaine du voyage, et même les petites entreprises peuvent se créer une image de marque en mettant de l’avant une promesse d’expérience.

 La recette d’une stratégie de marque?

Le succès d’une marque peut se résumer en une phrase: elle doit raconter l’histoire de l’entreprise

Le succès d’une marque peut se résumer en une phrase: elle doit raconter l’histoire de l’entreprise. Pour la mettre sur papier, l’agence BigMouth conseille d’écrire une courte phrase qui présente «l’élément» de l’entreprise à connaître et à comprendre, qui rejoint les consommateurs, les partenaires d’affaires, les banques, les fournisseurs ou les médias.

Le message doit être simple, professionnel, sincère et donner une impression de qualité. Pour cela, comme l’explique l’agence Guarana Design, il faut bien sûr définir ce que représente l’entreprise en se posant des questions fondamentales: quels sont sa culture, sa philosophie, ses valeurs, ses avantages concurrentiels, les bénéfices pour le client, etc. Le propriétaire doit alors prendre du recul et avoir un regard objectif. Pour mieux y parvenir, il peut consulter ses employés, qui auront certainement une vision différente et complémentaire.

Au fil des années, la marque se consolide, gagne en notoriété et en crédibilité; et pour cela, elle doit être ajustée continuellement.

Comment rendre une marque visible?

Tous les outils de communication, traditionnels ou numériques, sont au service de la marque

Tous les outils de communication, traditionnels ou numériques, sont au service de la marque. Le logo apposé sur les uniformes des employés, sur la façade à l’entrée de l’établissement, sur les cartes professionnelles ou encore sur un véhicule est un moyen très efficace de communiquer son image. En ligne, le logo figure sur les différentes plateformes: sites Web et mobile, blogue, médias sociaux, infolettre, bannières publicitaires, etc. Toutes les stratégies marketing doivent valoriser la marque, que ce soit dans le contenu publié, dans les actions de promotion ou encore dans la gestion de sa réputation.

Selon le sondage d’American Express, 52% des petites entreprises canadiennes ont développé un site Web dans le cadre de leur branding. Elles sont 60% à compter sur leurs employés pour communiquer l’image de leur marque, mais seulement 45% d’entre elles constatent un résultat efficace. Enfin, le tiers (32%) tirent profit des événements pour augmenter leur notoriété.

Sentiment d’appartenance à une marque

Selon Brendan Richardson, auteur de «Tribal Marketing, Tribal Branding», le but ultime de toute entreprise dans la gestion de sa marque est son appropriation par le client. Celui-ci s’identifie au produit, s’attache et s’engage émotivement. À l’image de Harley-Davidson et d’Apple, c’est une véritable tribu de passionnés qui se crée et adopte un style de vie inspiré de la marque. Si ces derniers exemples ne correspondent pas à la réalité des PME, celles-ci peuvent toutefois s’en inspirer et ainsi mieux saisir les composantes d’une bonne marque, qui est à la portée de tous!

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Gestion Hébergement

Hôtelier, quel modèle d’exploitation choisir?

Le modèle d’exploitation d’un hôtel ne se choisit pas à la légère. Il doit correspondre au contexte du projet, aux objectifs du propriétaire et au degré de contrôle qu’il souhaite exercer. Dans une optique d’aide à la prise de décision, voici un portrait de quatre modèles d’affaires ainsi que leurs principaux avantages et inconvénients.

Établissement indépendant

Un hôtel indépendant est financé et géré par le même individu (ou groupe d’individus). Ce statut permet au propriétaire de garder une autonomie et un contrôle de la gestion de son établissement. La flexibilité des procédures et standards facilite la personnalisation des services offerts à la clientèle. Les ressources humaines étant limitées et moins hiérarchisées, la prise de décision se fait rapidement, que ce soit pour des enjeux opérationnels ou financiers.

Néanmoins, les défis à relever sont nombreux. Tout d’abord, l’accès au financement est difficile, les banques étant frileuses à accorder un prêt bancaire pour la construction, l’achat ou la rénovation d’un établissement indépendant. En effet, bon nombre d’entre eux sont de petite taille et disposent de ressources réduites pour être rentables. Autre élément de difficulté, le possible manque d’expertise de la part des propriétaires, qui nuit au contrôle des coûts, aux politiques de prix ainsi qu’aux pratiques commerciales et marketing. Cependant, les agences de voyages en ligne facilitent à présent leur commercialisation et augmentent leur visibilité sur Internet.

Contrat de gestion avec une chaîne hôtelière

un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant

Par définition, un contrat de gestion est un modèle où le propriétaire octroie la responsabilité des activités opérationnelles à un exploitant. Le premier conserve la charge des aspects juridiques et financiers, et assume les coûts d’exploitation de l’hôtel. Ainsi, il dispose d’une équipe de gestion possédant le savoir-faire opérationnel de la marque et d’outils de systèmes de réservation et de distribution. Si le contrat débute dès la construction de l’hôtel, une équipe est dépêchée sur place pour contrôler le respect des normes préalablement statuées.

Dans le cas d’un contrat avec une chaîne hôtelière, le propriétaire de l’hôtel acquiert le droit d’utiliser son nom. Cela occasionne un apport de clientèle fidèle à la marque, notamment grâce à l’accès aux programmes de fidélisation. Ces avantages garantissent une meilleure rentabilité, et ce partenariat réduit les risques financiers des investisseurs.

Le revers de la médaille se traduit tout d’abord par un pouvoir de négociation faible lors de l’établissement du contrat. De plus, le propriétaire perd de la flexibilité dans ses décisions et doit respecter les standards de la chaîne, ce qui inclut une mise à niveau de son hôtel au début de l’entente. Les frais de gestion sont établis de trois façons:

  • des frais de base représentant entre 2 et 6% des revenus bruts;
  • des frais de base et des frais de performance (ou de bonification) de 1 à 4% du profit d’exploitation brut;
  • des frais de performance de l’ordre de 5 à 10% du profit d’exploitation brut.

Enfin, selon HVS Research, la durée de ces contrats se situe entre 17 et 21 ans, la période étant proportionnelle à la catégorie d’hôtel.

Contrat de gestion avec une société de gestion indépendante

Alors qu’il est difficile pour les petits établissements d’obtenir un contrat de gestion avec une chaîne hôtelière, les partenariats avec une société indépendante leur sont plus accessibles. Le choix de ce type de société, sans marque rattachée, se justifie davantage lorsque l’hôtel se situe dans une zone excentrée, sans autre concurrent. Le contrat est similaire à celui d’une chaîne, mais la durée est moins longue (entre 11 et 15 ans), les termes sont moins contraignants et la négociation est plus équilibrée. De plus, ces sociétés sont souvent plus réactives aux aléas du marché et démontrent une meilleure facilité d’adaptation. Les frais de gestion sont prélevés de la même manière que dans le cadre des contrats avec les chaînes hôtelières, mais les pourcentages fixés sont plus bas.

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise

Au Québec, de nombreux hôtels où la gestion incombe à une société indépendante sont aussi affiliés à une chaîne hôtelière par un contrat de franchise. C’est le cas de ceux gérés par Atlific, SilverBirch ou encore Westmont. Cela leur permet de profiter de la visibilité d’une marque tout en économisant sur les frais de gestion moins élevés, dans le cas de l’exploitant indépendant. Ce dernier est souvent même agréé par le franchiseur.

Contrat de franchise avec une chaîne hôtelière

Cette entente accorde les droits d’utilisation de la marque d’une chaîne à un hôtelier indépendant en échange d’une redevance. Deux autres éléments font partie du contrat de franchise: la transmission du savoir-faire et la mise à disposition d’une assistance commerciale ainsi que du réseau de distribution du franchiseur. Contrairement au contrat de gestion, le propriétaire est responsable de l’exploitation et du respect des standards de la chaîne hôtelière. Les frais sont composés des coûts d’adhésion, selon le nombre de chambres, et des redevances périodiques (pour l’utilisation de la marque, les frais de marketing, de réservations et de programme de fidélisation), généralement fixés selon le revenu des chambres. La durée du contrat varie entre 10 et 15 ans.

Ce modèle permet à l’exploitant de conserver un degré d’autonomie tout en étant guidé et sécurisé par la chaîne. De plus, le propriétaire brise son isolement, puisqu’il accède à un réseau de contacts (le franchiseur et les autres franchisés) avec qui il peut communiquer. Grâce à la notoriété qu’il retire de la marque, il peut se permettre d’augmenter ses prix. À l’instar des contrats de gestion, la franchise contribue à la pérennité financière de l’établissement.

Les chaînes hôtelières telles qu’InterContinental Hotels Group, Accor, Marriott International et Choice Hotels International sont aussi les plus grands franchiseurs. Elles misent sur ces modèles pour prendre de l’expansion, cette solution étant moins coûteuse et plus rapide que la construction de nouveaux hôtels.

L’Association Hôtellerie Québec recense, en date de février 2014, 1 615 établissements en exploitation, dont 88% sont indépendants (incluant les franchisés). Cette proportion était de 80% il y a cinq ans. De plus, 23 compagnies de gestion, étrangères ou québécoises, exploitent 114 hôtels.

 

– Image à la une ©iStockphoto

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Gestion

Réussir sa campagne de financement participatif

Le financement participatif (crowdfunding) fait appel à des individus pour qu’ils soutiennent des projets concrets. Selon des données du Fonds des médias du Canada, en avril 2013, il y avait plus de 580 plateformes de financement participatif actives dans le monde, dont la majorité sont situées en Europe occidentale et en Amérique du Nord; le Canada et les États-Unis en comptent environ 45 chacun. D’ailleurs, le continent nord-américain constitue le plus grand marché en ce qui a trait aux fonds amassés, avec ses 1,6 milliard de dollars américains en 2012.

Différents modèles

Il existe trois modèles de financement participatif:

1. Le don. Les individus effectuent une contribution pour un projet sans aucune attente de rendement financier. Toutefois, les projets et les plateformes qui ont recours à ce modèle utilisent habituellement un éventail de récompenses ou de mesures incitatives − cadeaux ou objets symboliques − pour stimuler les dons. Ces mesures varient en fonction du montant de la contribution, mais attention, plusieurs plateformes n’acceptent pas les contreparties en argent.
2. Le prêt. Dans le contexte du financement participatif, le modèle du prêt, avec ou sans intérêts, peut prendre différentes formes, soit:

  • une entente de prêt traditionnelle, où l’on s’attend à un remboursement sous la forme d’intérêts;
  • un prêt à remboursement conditionnel, où les contributions sont remboursées seulement quand le projet commence à générer des revenus ou à créer un profit;
  • une prévente, où le produit fini est promis en échange du financement du contributeur.

 3. L’investissement. Ce type de financement ressemble à une participation standard au capital, où un particulier reçoit une contrepartie sous forme de titres ou d’intérêts moyennant du financement.

En 2012, le financement participatif sous forme de don représentait plus de la moitié (52%) de tous les fonds amassés et environ 77% de toutes les campagnes réussies à l’échelle mondiale

En 2012, le financement participatif sous forme de don représentait plus de la moitié (52%) de tous les fonds amassés et environ 77% de toutes les campagnes réussies à l’échelle mondiale, celui du prêt, 44% de tous les fonds et 22% de toutes les campagnes, et le modèle de l’investissement, moins de 5% des fonds et moins de 1% des campagnes.

Les étapes de développement d’un projet

Avant le lancement d’un projet, il importe de:

  1. définir un objectif financier réaliste. Les projets ont d’autant plus de chances de réussir que le créateur explique clairement ses besoins et l’utilisation envisagée des fonds demandés. Un montant trop élevé peut donner l’impression que vous ne planifiez pas bien les coûts de réalisation ou que vous êtes trop gourmand. De la même façon, un objectif trop bas pourrait faire croire que vous n’avez pas une idée claire des coûts de production, ce qui pourrait faire douter un contributeur potentiel quant à la réussite de votre projet.
  2. déterminer la durée de la collecte de fonds. La campagne doit être suffisamment longue pour créer une dynamique, mais suffisamment courte pour donner confiance aux bailleurs de fonds potentiels. Les experts s’entendent sur une campagne de 30 à 45 jours.
  3. choisir l’un des trois modes de financement cités précédemment. Si vous optez pour le modèle de don et décidez d’offrir des récompenses, vous devrez réfléchir aux différents paliers que vous offrirez et inclure leurs coûts dans vos objectifs de campagne. Choisissez des récompenses qui minimisent les coûts, maximisent la valeur pour les bailleurs de fonds potentiels et sont bien adaptées au projet.
  4. arrêter votre choix sur la plateforme (répertoire) qui vous permettra d’atteindre l’objectif fixé.

Lorsque vous êtes prêt à démarrer votre projet sur la plateforme choisie, vous devez d’abord le présenter en détail en donnant le plus d’informations possible et en le rendant attrayant:

  • Choisissez un titre bref et concis (un seul mot, un slogan);
  • Expliquez pourquoi vous faites appel à ce type de financement;
  • Décrivez, étape par étape, à quoi servira la collecte de fonds en détaillant clairement tous les postes de dépenses;
  • Mettez l’accent sur vos compétences et l’originalité de votre projet;
  • Présentez votre clientèle cible, vos concurrents, vos partenaires ou collaborateurs potentiels;
  • Créez une brève présentation vidéo: 90 secondes à 2-3 minutes. Les campagnes avec des vidéos recueillent 114% plus de fonds que les campagnes sans vidéo. Soyez créatif tout en demeurant centré sur votre projet. Invitez les internautes à entrer dans votre monde et convainquez-les du bien-fondé de votre initiative;
  • Rédigez une synthèse percutante de votre projet en 140 caractères, qui sera située dans le haut de la page.

Enfin, n’oubliez pas: vous pouvez scruter d’autres campagnes et voir ce qui a réussi pour vous en inspirer.

La promotion du projet

Faire connaître son projet et intéresser le plus grand nombre de personnes possible nécessite certains efforts. Il vous faut mobiliser votre communauté et impliquer votre réseau pour obtenir un effet viral

Faire connaître son projet et intéresser le plus grand nombre de personnes possible nécessite certains efforts. Il vous faut mobiliser votre communauté et impliquer votre réseau pour obtenir un effet viral. Il existe trois cercles à cette communauté (voir l’image), qui permettent chacun de rassembler un pourcentage des fonds totaux:

  1. analyse_crowdfunding_cercles_influenceVotre entourage: la famille, les amis, les collègues, etc. Bien que ce soit le plus petit groupe, c’est lui qui apportera la plus grande part du financement;
  2. Les relais d’influence: les amis de vos amis;
  3. Le grand public: celui qui partage votre passion. Il s’agit du groupe le plus nombreux, mais gagner sa confiance demande beaucoup d’énergie!

Comment s’y prendre?

Il est indispensable de mettre en place des relais de communication:

  • Les réseaux sociaux et les courriels vous permettront d’atteindre les 1er et 2e paliers de votre communauté. Créez une page Facebook, Pinterest ou Twitter dédiée à votre projet, dans laquelle vous annoncerez les échéances, les contributions, les récompenses remises, l’état d’avancement du projet. À retenir: c’est la fréquence de publication de vos gazouillis et messages qui vous permettra d’être efficace;
  • Les blogueurs et les journalistes proches de votre univers peuvent présenter votre projet à leurs lecteurs. Attention, les experts mentionnent qu’il est préférable de les contacter quand la collecte de fonds est bien amorcée.

Ces quelques ingrédients feront une campagne de financement participatif réussie:

  • Posséder un public passionné et un réseau robuste, prêts à lancer le bal en donnant et en exhortant les autres à donner;
  • Être un champion des réseaux sociaux;
  • Procurer des récompenses intéressantes (pour le financement sous forme de don);
  • Présenter un plan d’affaires sérieux;
  • Reconnaître ceux qui vous soutiennent et les remercier par courriel ou publiquement sur la page du projet.

Êtes-vous prêts à vous lancer dans l’aventure?

Analyse réalisée grâce à un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel.

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Gestion Produits et activités

Festivals et municipalités: un mariage de raison

 

Situation amoureuse: en couple

Pour Luce Proulx, de SATQ-FEQ, les liens entre les festivals et les municipalités du Québec peuvent être abordés comme une relation de couple. Dans le cas d’une relation en harmonie:

  • le milieu municipal est impliqué et participe à la tenue de l’événement;
  • les citoyens s’investissent et développent un sentiment d’appartenance vis-à-vis du festival;
  • la communauté locale bénéficie de retombées économiques et sociales directes.

À l’inverse, si la relation est tumultueuse:

  • les organes municipaux sont désengagés;
  • les citoyens tentent de freiner la tenue de l’événement;
  • les organisateurs peinent à recruter des bénévoles;
  • les impacts locaux sont plus négatifs que positifs (nuisances, problèmes de sécurité, etc.).

Le soutien que les villes manifestent aux festivals est généralement circonscrit dans une politique ou un programme déterminés, et peut prendre différentes formes: aide financière, appui technique, prêt de matériel ou de locaux, contribution en services (police, signalisation, etc.). À titre d’exemple, en 2011, les municipalités du Québec ont dépensé en moyenne 220 000$ pour les foires et les expositions, les investissements variant de 24$ à 18,2 millions de dollars en fonction de l’agglomération.

Si les élus s’investissent dans une relation avec les festivals, c’est qu’en échange, leur contribution au bien-être des individus et des communautés locales est significative. Un sondage de SATQ-FEQ souligne ce constat:

  • 60% des Québécois ont assisté à au moins un événement de leur région entre 2010 et 2012;
  • 62% des événements sont impliqués dans des instances de développement économique locales;
  • 79% favorisent concrètement la participation et l’interaction sociale;
  • 79% sensibilisent les participants aux saines habitudes de vie;
  • 83% font appel à des fournisseurs locaux;
  • 33% utilisent un programme d’employabilité pour le recrutement.

Globalement, la nature des retombées d’un festival dépend des pratiques et des valeurs qui constituent le fondement de la relation entre les organisateurs et la municipalité.

Le point de vue d’un festival…

Pendant l’atelier, Malika Bajjaje et Jean-Charles Doyon, respectivement présidente et directeur général du Festival des traditions du monde de Sherbrooke, partageaient leur vision sur les partenariats à établir avec sa municipalité.

Prenant place dans la troisième ville accueillant le plus d’immigrants au Québec, le Festival des traditions de monde de Sherbrooke tend à dresser un tableau vivant des réalités vécues par la population à travers trois dimensions:

  • culturelle, par l’intégration et l’implication des différentes communautés à la programmation;
  • sociale, grâce à la gratuité d’accès au site et à la participation des minorités (conseil d’administration, bénévolat, emplois);
  • économique, en faisant appel à des artistes, des commerçants, des artisans et des chefs locaux.

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Source: Festival des traditions du monde de Sherbrooke

De fait, en reflétant l’identité de la communauté locale, le festival participe au rayonnement de Sherbrooke, favorise le dynamisme social et entraîne le développement d’un sentiment d’appartenance chez les habitants. Les retombées constatées ajoutent une dimension politique à l’événement, ce qui favorise l’établissement d’ententes avec la municipalité.

Voici quelques conseils pour optimiser la relation avec les instances politiques locales:

  • Faire connaître son événement aux élus: Il est essentiel de leur présenter le festival, d’expliquer l’objectif des organisateurs et de délimiter le public visé. Cette entrée en matière permet de tisser des liens dans une optique de prise de décisions communes.
  • Faire preuve de bonne volonté: Les organisateurs doivent lancer une campagne de séduction auprès des élus en se montrant coopérants et transparents (présentation du rapport annuel, des résultats, des partenaires, etc.).
  • Se positionner comme une occasion de visibilité: En laissant une tribune aux instances municipales pendant les conférences de presse et les diverses activités de l’événement, les organisateurs facilitent l’appropriation et le sentiment d’appartenance des élus envers la manifestation.
  • Établir une relation pérenne: Après la tenue du festival, il est important d’assurer un suivi avec la municipalité en remerciant les autorités qui se sont impliquées, en réfléchissant conjointement aux possibilités de croissance du festival et en veillant à formaliser les liens établis pour assurer leur longévité.                          

Finalement, une collaboration saine entre un festival et une municipalité permet aux deux parties d’avancer ensemble au service de la population, de véhiculer un message de cohésion et de créer une synergie favorable au rayonnement du territoire.

… et d’une municipalité

Si les festivals doivent justifier leur pertinence par rapport aux objectifs de développement municipaux, les villes cherchent à démontrer que leur intervention est essentielle pour optimiser les effets positifs d’un événement. Éric Boily, de la Ville de Gatineau, présentait son approche en tant que chef de la division Fêtes et festivals.

La mission de la Ville de Gatineau consiste à se positionner comme chef de file dans le domaine des fêtes, festivals et événements en favorisant le développement de partenariats et en offrant un soutien de nature financière, technique ou professionnelle aux manifestations locales, qu’elles soient en démarrage ou déjà bien établies.

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Source: Ville de Gatineau

Les critères d’évaluation mis en place pour la sélection des dossiers admissibles sont révélateurs des attentes municipales. Les candidats doivent montrer que leur événement:

  • permet de développer une nouvelle clientèle (10%);
  • bénéficie d’un rayonnement et peut en faire profiter la ville (20%);
  • engendre des retombées touristiques et économiques (20%);
  • démontre du professionnalisme et soigne la qualité de son offre globale (20%);
  • favorise une synergie avec le milieu (10%);
  • réalise des actions en faveur du développement durable (10%);
  • maintient une certaine autonomie par rapport au soutien financier municipal (10%).

Les attentes municipales relèvent des champs social et économique. En effet, les élus cherchent à développer une forte culture du partenariat et à maintenir le dynamisme engendré par un festival au-delà de la durée de l’événement, afin de modeler l’image de la ville, tant pour les touristes que pour les résidents.

Si le chemin d’un partenariat entre les municipalités et les festivals peut paraître ardu, il est néanmoins nécessaire pour qui veut s’assurer de la pérennité d’un projet événementiel et favoriser l’adhésion de la population.

 

Image à la une: © Ville de Gatineau

 

Commentaires d’Éric Boily

Les municipalités reconnaissent généralement l’importance des festivals et événements, qui constituent un secteur dynamique de leur économie locale tout en ayant une indéniable incidence sur la qualité de vie de leurs citoyens.

Voilà selon nous une bonne nouvelle, car si un projet, quel qu’il soit, n’est pas accueilli dans un terreau fertile localement, un promoteur a bien peu de chances de voir son initiative prendre racine et encore moins d’en assurer la pérennité.

Les municipalités ont par ailleurs tout intérêt à développer des relations porteuses avec les organisateurs d’événements. Ce faisant, elles favorisent en effet l’activité événementielle, laquelle constitue une vitrine extraordinaire pour le dynamisme et l’identité d’un milieu. C’est un outil de rayonnement de la culture qui consolide le sentiment de fierté et d’appartenance des citoyens tout en contribuant à façonner la perception que l’on aura d’une ville.

Les plus grands événements ont des effets structurants sur leur milieu, notamment grâce à la création d’entreprises et au développement d’un savoir-faire permettant une professionnalisation du milieu événementiel. Mais plus encore, des événements de tout type et de toute taille – soit une offre festive forte, diversifiée et de qualité – favorisent l’identification et l’adhésion du citoyen à son milieu. Cette offre répond à son besoin d’assister à des manifestations culturelles et événementielles signifiantes, en plus de faire d’une ville une destination conviviale pour les visiteurs. Les festivals et événements donnent un sens à une ville, la rendent attrayante et permettent à la population de se l’approprier autrement, par des spectacles accessibles, à tarification modulée, et avec des infrastructures adaptées.

À notre avis, le rôle de la municipalité dans son partenariat avec les intervenants du milieu est de stimuler le paysage événementiel en favorisant le partage d’expertises, en soutenant la création et le développement de créneaux déterminés dans lesquels elle souhaite se démarquer de façon concrète par rapport aux autres régions et marchés du Québec et du pays, selon les réalités régionales qui la caractérisent.

La concertation avec les acteurs du développement, notamment, sur les plans touristique et économique, le Centre local de développement (CLD), l’Association touristique régionale (ATR), la Chambre de commerce et la Conférence des élus (CRÉ), permet une meilleure planification et une plus grande cohérence du développement et du soutien aux événements.

La concertation et le partenariat sont deux éléments essentiels favorisant une démarche commune et complémentaire des partenaires associatifs et corporatifs dans leur soutien aux festivals et événements. Une approche proactive participe à l’élargissement des frontières, facilite la réalisation de partenariats novateurs, et aide à diversifier la base du financement pour la consolidation et le développement d’événements majeurs sur le territoire d’une ville.

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Gestion Marketing

Évaluez votre programme de fidélisation

 

Proposer un programme de fidélisation sans savoir s’il fournit une plus-value pour leur établissement, voilà la réalité de nombreux hôteliers. L’évaluation de sa performance est pourtant nécessaire, d’autant plus que cet outil représente une part non négligeable de leurs dépenses en marketing. L’Université Cornell a mesuré l’efficacité d’un programme de fidélisation et présenté différents modèles d’évaluation pour l’hôtelier.

 

Quel est l’objectif d’un programme de fidélisation?

À travers la mise en place d’un programme de fidélisation, les hôteliers visent divers objectifs. Cela peut leur servir à acquérir de nouveaux clients et à augmenter les dépenses de ceux qui fréquentent déjà l’établissement. Mais dans un contexte où leurs membres sont assaillis par des offres similaires des concurrents, il est difficile pour les hôteliers de parvenir au résultat souhaité. Au contraire, d’autres buts sont plus faciles à atteindre, tels que l’augmentation du taux de rétention de la clientèle actuelle, ou encore la hausse des réservations en direct grâce aux récompenses offertes par le programme.

l’hôtelier doit être capable d’évaluer l’efficacité de son programme de fidélisation 

Peu importe ses objectifs, l’hôtelier doit être capable d’évaluer l’efficacité de son programme de fidélisation. Pour cela, il peut se concentrer sur l’analyse des données générées par son système de réservation, identifier la clientèle membre et comparer les comportements de celle-ci avant, pendant et après son adhésion au programme.

Référentiel pour évaluer un programme de fidélisation

Afin de mieux comprendre pourquoi un programme est efficace et de définir les possibilités d’amélioration, trois chercheurs de l’Université Cornell proposent aux hôteliers une approche à plusieurs niveaux d’évaluation, selon leur taille et la disponibilité des données.

  • Niveau 1: Mesurer la réaction initiale des clients par rapport au programme de fidélisation (sondage avant et après l’inscription, mesure des taux d’adhésion);
  • Niveau 2: Mesurer les changements d’attitude des clients envers le programme, la marque ou encore les employés (sondage avant et après l’inscription);
  • Niveau 3: Mesurer les changements de comportement des clients membres avec la marque et le programme (analyse de leurs dépenses, du choix des récompenses offertes);
  • Niveau 4: Évaluer les revenus supplémentaires générés et la rentabilité attribués au programme de fidélisation (analyse approfondie du comportement des membres et des non-membres);
  • Niveau 5: Évaluer le rendement de l’investissement en mesurant la valeur totale des bénéfices et des coûts du programme;
  • Niveau 6: Déterminer les occasions stratégiques ou les conditions dans lesquelles la performance du programme peut être améliorée.

Étude de cas: évaluation des avantages du programme Stash Hotel Rewards

Le programme de fidélité Stash Hotel Rewards regroupe près de 200 hôtels indépendants aux États-Unis. Les clients qui en sont membres gagnent et échangent des points contre des nuitées gratuites. L’Université Cornell a mesuré son efficacité sur deux groupes hôteliers indépendants (A et B) à travers deux approches; la première, présentée ci-dessous, pouvant être reproduite par la plupart des établissements.

La question fondamentale qu’un hôtelier doit se poser afin de statuer sur l’efficacité d’un programme de fidélisation est de savoir s’il rend les consommateurs plus loyaux ou bien s’il attire simplement le segment des plus fidèles. En comparant les comportements des membres du programme Stash avant leur inscription et des clients non membres, les chercheurs se sont rendu compte que les clients qui y adhèrent sont ceux qui séjournaient plus longtemps, plus souvent et qui dépensaient annuellement davantage avant leur inscription (voir le tableau 1). Dans un raisonnement logique, ce segment de clientèle est celui à qui un programme de fidélisation profite le plus.

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Il est donc possible de conclure que les clients ne deviennent pas fidèles en adhérant au programme de fidélisation, ils l’étaient avant même leur inscription. Malheureusement, cette constatation ne permet pas l’évaluation du potentiel d’un programme à augmenter les dépenses de la clientèle membre et sa fidélité.

 le programme de fidélité Stash augmente les dépenses totales de ses membres et favorise leur fidélité

Grâce à une analyse plus élaborée, l’Université a pu définir l’évolution du comportement des clients après leur adhésion au programme Stash (voir le tableau 2). Alors que le revenu moyen par nuitée pour un client n’augmente que légèrement pour les deux groupes de l’étude (4% et 1%) comparativement à la période précédant son inscription, les nombres de nuitées et de séjours par année ont augmenté de près de moitié, tout comme les revenus annuels (57% et 49%). Ainsi, l’uniformité des résultats pour les deux groupes prouve que le programme de fidélité Stash augmente les dépenses totales de ses membres et favorise leur fidélité.

AL_PGM_fidelisation_Tab_2

L’élément principal à retenir de cette étude est l’effet positif d’un programme de fidélisation sur les revenus d’un établissement et sur la fréquence des séjours des clients membres. Néanmoins, l’hôtelier ne peut se contenter de ce constat, il doit lui-même s’assurer de cette performance. La grille d’évaluation établie par les chercheurs de l’Université Cornell peut l’aider à la mesurer.

 

Image à la une: © Wikimedia Commons

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Gestion Ressources humaines

De patron à leader: astuces pour améliorer le leadership

Gestionnaire ou leader?

Selon le professeur Henry Mintzberg, chercheur en management à l’Université McGill, «le leader, c’est quelqu’un qui a une vision, qui donne les grandes orientations, alors qu’un gestionnaire, c’est quelqu’un qui s’occupe des petites choses du quotidien». Néanmoins, il s’agit là de la théorie. M. Mintzberg estime qu’en pratique, les dirigeants doivent être à la fois des leaders et des gestionnaires. Il donne l’exemple du PDG d’une grande banque canadienne qui, en route vers l’aéroport, appelle au bureau pour signaler un guichet automatique défectueux.

Le bon leader s’intéresse au travail de chacun et s’affaire à l’améliorer pour que tous cheminent vers un but commun.

Le dirigeant ou chef de secteur qui ne fait pas preuve de leadership aura de la difficulté à mener l’entreprise et à motiver les employés. Inversement, le leader qui ne connaît pas le travail et les tâches particulières sera déconnecté de la réalité. Pour développer une vision cohérente, le dirigeant doit d’abord s’attarder aux détails, commencer par les tâches de base. Le bon leader s’intéresse au travail de chacun et s’affaire à l’améliorer pour que tous cheminent vers un but commun.

Un leader pour inspirer l’innovation et la performance

Philippe Mast, expert en culture organisationnelle et leadership pour CORTO.REV, estime que lorsque le gestionnaire est pourvu d’un gros ego, s’attarde uniquement aux résultats et démontre une attitude négative par rapport aux changements, il empêche l’innovation. Pour bien évoluer, une entreprise doit générer un milieu de travail propice à la création, ce qui implique l’adoption d’un style de leadership où le chef d’équipe doit être:

  • collaborateur;
  • développeur de talents;
  • capable d’introspection.

Il faut toutefois savoir repérer le «leader créatif», tel que M. Mast le surnomme. Celui-ci n’a pas nécessairement un profil type; pour le reconnaître, il faut donc faire preuve d’ouverture. Le leader créatif, soit celui qui favorisera l’innovation dans l’entreprise, s’avère visionnaire et charismatique, mais il peut aussi être excentrique, désordonné et non conformiste.    

Selon Manon Cléroux, formatrice en capital humain, un bon leader:

  • inspire la vision. Il est rassembleur et sait où il s’en va.
  • montre la voie. Il donne l’exemple, respecte les procédures, est cohérent dans ses propos et ses actions, est crédible.
  • fait preuve d’humanité. Il est proche des gens, les considère, s’intéresse à ce qu’ils vivent et reconnaît leur apport au travail.
  • agit. Il donne des outils, laisse le droit à l’erreur, fait confiance et accepte que tout ne soit pas fait comme il le ferait.
  • remet en question les processus. Il s’assure, en dialoguant avec le personnel, que les méthodes sont optimales pour les employés et pour l’entreprise.

Un bon leader s’intéresse aux employés, à leur bonheur au travail. Selon Mme Cléroux, trois ingrédients sont responsables de ce bonheur. D’abord, le leader doit s’assurer que chacun des membres de l’équipe a le sentiment d’être compétent dans ses tâches; ensuite, qu’il est intéressé par son travail et, enfin, que ce dernier lui offre une juste dose de défi. Pour développer l’engagement des employés envers l’entreprise, le leader inspirant doit aussi générer des émotions positives par rapport au travail et favoriser les bonnes relations. S’il réussit ainsi à semer le bonheur et à impliquer le personnel dans la mission de l’organisation, cette dernière s’en trouvera d’autant plus gagnante, puisque les employés heureux sont plus performants que les autres.

Comment adopter une attitude de leader

Certaines personnes ont un talent naturel de leader. Si l’expérience procure l’assurance et la crédibilité, le bon leader doit savoir remettre en question régulièrement les façons de faire, consulter les gens pour maintenir le cap et conserver la synergie. Voici dix comportements qu’il reproduit instinctivement:

  1. Créer un climat favorable au partage des idées; donner la place aux employés. Plutôt que d’intimider les autres par son titre ou son pouvoir, le bon leader détourne l’attention vers eux afin de leur céder la parole et de favoriser l’émergence d’idées.
  2. Prendre des décisions. Le bon leader est un expert dans la prise de décision et il facilite le dialogue pour y arriver.
  3. Attribuer à chaque employé les fonctions qui lui conviennent. Il connaît les talents de chacun et sait les mettre à profit.
  4. Communiquer les attentes et rétroagir. Il est bon communicateur et habile à rappeler la mission ainsi que les valeurs de l’organisation, afin qu’elles soient partagées par tous. Il présente les objectifs de performance de façon à ce que chacun sache à quoi s’en tenir.
  5. Susciter la réflexion et encourager la créativité. Le bon leader pousse ses employés à se dépasser.
  6. Récompenser les efforts, la performance et l’innovation. Il mesure et reconnaît la performance, mais aussi le travail assidu et les efforts, même s’ils n’ont pas donné de résultats concrets.
  7. Régler les problèmes, éviter la procrastination. Il est dans l’action, s’attaque au problème avant qu’il ne dégénère; il est proactif.
  8. Adopter une attitude positive. Il crée une ambiance de travail inspirante et stimulante.
  9. Favoriser les relations. Il ne travaille pas en silo. Il privilégie les partenariats, la collaboration avec d’autres équipes et d’autres leaders.
  10. Reconnaître ses erreurs. Il est bien conscient qu’il n’a pas toutes les réponses et qu’il ne prend pas que de bonnes décisions. Il apprend de ses erreurs pour alimenter les décisions futures.         

L’écoute: une des clés de la réussite

Enfin, l’art de la communication constitue le point fort du bon leader. Exprimer ses idées et inspirer les autres est une chose, mais savoir écouter s’avère primordial, comme le souligne M. Mintzberg: «Il faut développer une grande capacité d’écoute. Il faut entendre les gens et accepter que les idées les plus intéressantes viennent souvent des ouvriers».

Image à la une : ©imgur.com

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Gestion

Les organismes culturels s’adaptent aux coupes budgétaires

Location d’espaces, diversification des activités, intégration de festivals et d’événements à la programmation… Devant les difficultés financières des pouvoirs publics et les coupes budgétaires qu’elles entraînent, les établissements doivent redoubler d’ingéniosité pour augmenter leurs revenus tout en évitant de dénaturer leur offre.

Le financement des institutions culturelles

Influençant directement le contenu des expositions, ainsi que le profil du public des lieux culturels, le financement des institutions peut prendre trois formes différentes:

  • les contributions privées (legs, dons, etc.);
  • les recettes autonomes (droits d’entrée, boutique, etc.);
  • les aides financières publiques et parapubliques (subventions, prêts, etc.).

sur les quelque 400 institutions culturelles québécoises, moins de 150 reçoivent un soutien financier gouvernemental

Si certains établissements peuvent profiter de fonds de l’État, d’autres dépendent uniquement des donateurs et des visiteurs. Jason Luckerhoff, professeur au département de lettres et communication sociale de l’Université du Québec à Trois-Rivières, rappelle que sur les quelque 400 institutions culturelles québécoises, moins de 150 reçoivent un soutien financier gouvernemental. Moins l’aide de l’État est importante, plus les professionnels des institutions culturelles doivent se montrer créatifs pour trouver de nouveaux moyens d’équilibrer leur caisse.

Ailleurs dans le monde, les musées jonglent également entre fonds publics, soutien privé et contributions des visiteurs. En France, le gouvernement a annoncé une coupe de 2% dans le budget de la culture pour 2014. Certains grands établissements comme le Louvre, le musée d’Orsay, le château de Versailles ou le musée du quai Branly connaîtront même une baisse de 2,5% de leur enveloppe budgétaire. Cependant, dès leur ouverture, quelques musées ont développé un autre modèle de fonctionnement, totalement en marge des subventions publiques. Ainsi, la Pinacothèque de Paris, avec son chiffre d’affaires de 15 millions d’euros, tire ses bénéfices de la vente de billets pour les expositions (50%), de sa boutique (40%) et de la location d’espaces (10%).

La récente fermeture aux États-Unis de différentes attractions culturelles – faute d’entente sur le budget au Congrès – témoigne de la fragilité des institutions lorsque les autorités politiques changent de position.

Location d’espaces

Avec les qualités esthétiques de leurs installations, les établissements culturels constituent des décors privilégiés pour l’organisation d’événements privés (mariages, fêtes d’enfants, réunions, lancements, etc.). Alors que cette pratique permet au visiteur de regarder les lieux sous un angle différent, elle constitue un revenu complémentaire pour l’organisme gestionnaire et une façon de contrer la saisonnalité.

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Source: Le Manoir Mauvide-Genest

Les institutions culturelles profitent également de leur caractère historique pour accueillir des plateaux de tournage ou des séances de photographie professionnelles. En France, les sites gérés par le Centre des monuments nationaux accueillent plus de 150 tournages de films, documentaires, reportages ou courts-métrages par an. Le château de Versailles s’est même doté d’un département «Accueil des Tournages et Photographies» pour répondre aux demandes des réalisateurs et des publicitaires.

L’enjeu est de profiter de cet apport financier sans gêner les visiteurs en fermant trop souvent le site ou en dénaturant leur expérience par l’invasion d’équipes de tournage ou de réceptions privées. Il est d’ailleurs rare de voir des indications précisant que le lieu visité a accueilli une campagne publicitaire ou un film. En effet, il est plus pertinent de miser sur l’intemporalité des monuments patrimoniaux, sans les limiter à leur rôle de décors de films.

Nouvelles activités et produits dérivés

De plus en plus, les monuments culturels ont transformé leur cafétéria en restaurant gastronomique, où l’on peut se rendre sans même profiter de l’offre première de l’établissement. L’Opéra de Paris a ouvert un restaurant au cœur du Palais Garnier. L’architecture joue sur le lien entre modernité et patrimoine, et exploite la thématique du spectacle grâce à sa mezzanine et à ses accessoires rouges.

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© Roland Halbe, L’Opéra Restaurant 

À l’instar d’autres institutions européennes (la Villa Médicis de Rome, par exemple), le musée de l’Ermitage de Saint-Pétersbourg a ouvert un hôtel cinq étoiles dans un bâtiment historique du centre-ville. L’établissement restauré aux couleurs du musée maintient volontairement un lien fort avec l’institution mère: adaptation du logo original, restaurants inspirés des époques couvertes par les artéfacts des galeries, mise en place de forfaits «Special Hermitage Moments», etc.

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Source: The Official State Hermitage Hotel

La boutique des établissements permet également aux gestionnaires de gagner une certaine autonomie financière. La signature visuelle des institutions devient une marque qui se retrouve sur les produits dérivés (livres, reproductions, décoration, vêtements, accessoires, jeux, etc.). Généralement, l’offre se veut unique et de qualité, valorisant un savoir-faire traditionnel (verrerie, bijoux, sculpture, etc.). Le client doit avoir l’impression d’acheter une pièce d’art. Depuis le début de l’été, le Rijksmuseum d’Amsterdam redéfinit le rôle de la boutique de musée par l’intermédiaire du Rijksstudio. L’intégralité des œuvres est publiée en ligne. Grâce à la qualité de la numérisation, les utilisateurs peuvent agrandirl’image et imprimer leurs créations sur n’importe quel support.

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Source: Rijksstudio

Activités parallèles

Les expositions temporaires, appelées blockbusters, assurent un revenu supplémentaire non négligeable pour les musées. Le professeur Luckerhoff rappelle que, volontairement conçues pour rejoindre un large public, elles permettent de consolider les dossiers des institutions quand vient le temps de s’adresser aux partenaires financiers. Cependant, leur réalisation coûte cher et la tendance générale actuelle est d’en réduire le rythme de présentation, d’allonger leur durée et de multiplier les partenaires.

Soirée de contes, conférences, club de lecture… Les exemples d’activités ne manquent pas pour qui veut diversifier la programmation de son institution. Autre tendance lourde, le théâtre force les murs des organismes culturels. En été, la Cité de l’énergie de Shawinigan propose une représentation spectaculaire dans un amphithéâtre tournant. Le musée Pointe-à-Callière réalise quant à lui régulièrement des mises en scène qui soulignent les différents temps de l’année (Halloween, Noël, etc.).

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© Michel Julien, Pointe-à-Callière

Lors de la saison estivale, le domaine culturel ouvre ses portes aux plus jeunes en se transformant en camp de jour. Les enfants peuvent ainsi s’initier au théâtre, à l’art plastique, aux sciences ou au cirque. Cette tendance offre l’avantage d’aborder la culture de manière pédagogique et divertissante, mais aussi d’éveiller une nouvelle génération et de façonner la relève du public de ces organismes.

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Source: Musée canadien des civilisations

Ainsi, le défi des institutions culturelles est de rendre leur offre attirante pour le plus grand nombre, sans pour autant la dénaturer. Les coupes budgétaires peuvent-elles finalement être perçues comme des occasions de changement et d’innovation?