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Regardez loin devant : faites de la veille

 

On vous l’accorde, le Réseau de veille en tourisme manque peut-être d’objectivité pour vanter les mérites de la veille stratégique. En revanche, il ne manque probablement pas d’expertise et encore moins d’enthousiasme. Laissez-nous vous encourager à organiser une veille au sein de votre entreprise. Si vous lisez ceci, vous êtes déjà bien partis.

Pour une entreprise touristique, les raisons de faire de la veille sont multiples :

  • suivre l’évolution des tendances de son secteur d’activité;
  • mieux connaître les segments de clientèle;
  • être au fait de sa position par rapport à celle de ses concurrents;
  • s’inspirer de bonnes pratiques;
  • surveiller l’émergence de nouveaux marchés, de nouveaux produits;
  • suivre son image sur le Web et en prendre soin;
  • analyser sa réputation en ligne;
  • etc.

Aller à la pêche aux bonnes idées

Un benchmark est une démarche d’observation et d’analyse des pratiques utilisées et des performances atteintes par d’autres entreprises concurrentes (benchmark concurrentiel) ou ayant des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise (benchmark sectoriel). Il peut être ponctuel pour répondre à un questionnement donné ou réalisé en continu. C’est ici que la veille entre en jeu.

  • Une veille concurrentielle sert à se comparer, à se positionner par rapport à son environnement et à adopter de bonnes pratiques.
  • La veille sectorielle permet de rester à jour sur ce qui se fait dans un secteur donné et de s’inspirer de bonnes pratiques.

Ultimement, le benchmark vise à favoriser les décisions stratégiques qui maintiendront ou amèneront l’entreprise à l’avant-plan de son secteur d’activité.

Il n’existe pas de solution unique pour la veille concurrentielle ou sectorielle. L’abonnement à des bulletins, l’utilisation des alertes de Google ou d’un outil de curation comme Scoop.it sont des exemples d’outils. Ce dernier permet l’agrégation de contenus Web relatifs à un sujet sur une même interface selon un centre d’intérêt préétabli. Il y a aussi la possibilité de souscrire à l’achat d’un outil de veille spécialisé. Ces dernières solutions sont généralement performantes, mais peuvent se révéler dispendieuses.

Pour le suivi de plusieurs sites Web de façon simple et efficace, le Réseau de veille utilise un agrégateur de fils RSS, Netvibes. Comme d’autres (Feedly, par exemple), il s’agit d’une plateforme personnalisable qui agrège des contenus provenant d’autres sites. Depuis plusieurs années, il constitue notre outil de prédilection.

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Source : mon interface personnalisée de Netvibes

Gérer sa réputation en ligne, réagir et anticiper

Avec le Web participatif d’aujourd’hui, une entreprise jouit d’une rétroaction continue sur ses services. Elle peut faire l’objet de commentaires négatifs de la part de sa clientèle. La veille permet non seulement d’en être informé et de réagir, mais surtout, de comprendre les attentes de sa clientèle, l’évolution de ses besoins et ainsi les devancer. Gérer sa réputation en ligne commence donc par la surveillance de ce qui se dit sur les médias sociaux et les sites d’avis. De nombreux outils existent aujourd’hui, facilitant ce suivi, mais il est parfois utile d’en combiner quelques-uns pour obtenir une meilleure couverture. ReviewPro et TrustYou pour les sites d’avis, Hootsuite, Topsy ou SocialMention pour les médias sociaux ne sont que quelques exemples parmi un éventail d’outils. Le spécialiste en marketing et médias sociaux Frédéric Gonzalo en explique une trentaine.

Quelques rappels :

  • Les observations sur les médias sociaux et les sites d’avis ne sont pas nécessairement représentatives de l’ensemble de la clientèle.
  • Les outils de veille sont à revoir occasionnellement, principalement ceux qui effectuent un suivi des médias sociaux. Ils sont nombreux et ils évoluent rapidement. Il faut s’assurer qu’ils ne sont pas obsolètes.
  • Une veille efficace doit prendre en compte les nouvelles sources d’informations ou les réseaux émergents. 
  • Dans l’ensemble, la qualité est plus importante que la quantité. 

L’analyse humaine

Peu importe l’objectif de la démarche ou l’outil utilisé, la veille doit être effectuée par une ou plusieurs personnes qualifiées. L’analyse humaine sert à déterminer les informations qui correspondent aux orientations stratégiques, aux projets à venir. Elle permet de détecter les contenus porteurs d’innovation pour l’entreprise. Dans le cas de la gestion de la réputation en ligne, la personne qui s’en occupe évalue la pertinence des commentaires. Certains peuvent inspirer des améliorations pour l’entreprise et la plupart méritent une réponse ou un suivi.

La plus grande objectivité possible est cruciale à la pertinence de la veille. Particulièrement dans le cas d’avis de consommateurs, il faut laisser les émotions de côté! L’important est d’être réellement à l’écoute des tendances et des besoins de la clientèle.

La veille, un enjeu de temps

Une étude réalisée auprès de 300 décideurs français dans des entreprises de 20 employés ou plus révèle que 61 % d’entre eux effectuent en moyenne 2 heures de veille par semaine. Certains sont encore plus assidus; 35 % y consacrent en moyenne 4 heures. Il s’agit principalement des PDG, et cette veille est réalisée en dehors des heures de travail la plupart du temps. Qu’en est-il de vous, gestionnaires québécois?

Parmi les obstacles rencontrés par ces gestionnaires français, mentionnons le temps nécessaire pour trouver des informations pertinentes, la surabondance des informations disponibles et l’identification des sources. La solution est souvent de déléguer cette tâche à l’interne ou à une organisation externe.

Saviez-vous que depuis plus de dix ans, le Réseau de veille réalise des mandats de veille pour des entreprises québécoises?

Relisez le petit guide du parfait Globe-Veilleur. Quoique certaines méthodes ou outils aient évolué, les principes de base demeurent d’actualité. Il est encore tôt en 2016 ; prenez donc la résolution d’accorder chaque jour un moment à la veille!

 

Source de l’image à la une: Pexels.com

 

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4 tactiques pour augmenter les revenus de votre musée

Voici quatre tactiques à considérer :

• Utiliser les données numériques

• Diversifier les activités du musée et louer ses espaces

• Inviter le public à faire des dons par message texte

• Effectuer une campagne de financement participatif

Utiliser les données numériques

Les données numériques que vous recueillez à propos de vos visiteurs livrent de précieuses informations. Celles-ci pourraient vous permettre de dresser un meilleur portrait de votre clientèle, de mieux orienter vos actions de marketing et d’augmenter vos ventes.

… la valeur des informations personnelles fournies par sa clientèle est plus élevée que les frais d’abonnement ou les autres gratuités offertes en échange.

Le Dallas Museum of Art (DMA) a lancé en 2013 un programme qui propose à ses visiteurs un abonnement « amis du musée », gratuit quand ils acceptent de fournir des données personnelles. Plusieurs privilèges sont offerts aux amis du DMA, dont celui de cumuler des points en participant à diverses activités. Ensuite, en échangeant leurs points, ceux-ci ont droit à des récompenses telles que le stationnement gratuit ou un laissez-passer pour une exposition spéciale. Selon le directeur du DMA, la valeur des informations personnelles fournies par sa clientèle est plus élevée que les frais d’abonnement ou les autres gratuités offertes en échange. Les données recueillies permettent aux gestionnaires du musée de mieux comprendre les préférences et le comportement de ses visiteurs, de créer des expériences basées sur leurs centres d’intérêt et de mesurer la performance de diverses tactiques déployées. Ultimement, ces informations pourraient aussi leur servir de levier afin d’obtenir de nouvelles sources de financement.

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Source : DMA

Diversifier les activités du musée et louer ses espaces

Les salles d’expositions, les agoras, les terrasses et même les halls des musées constituent des lieux recherchés pour la tenue d’événements. La location de ces espaces s’avère bien souvent une source de revenus supplémentaires non négligeable.

En ajoutant des activités complémentaires à la programmation, il est aussi possible d’attirer un public néophyte.

Développer de nouvelles clientèles tout en assurant leur pérennité représente un défi de taille pour de nombreuses institutions muséales. En ajoutant des activités complémentaires à la programmation, il est aussi possible d’attirer un public néophyte.

Le Royal Saskatchewan Museum offre des séances de yoga au musée. Les cours se déroulent dans différentes galeries, ce qui permet aux participants de profiter des expositions. Le Aspen Art Museum organise des soirées de projection cinématographique sur le toit de son édifice durant l’été. Le Royal Ontario Museum de Toronto est devenu une destination sociale durant l’automne 2015 en accueillant des D.J. et en organisant des soirées animées dans le musée.

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Crédit photo : ElectriCITY Events

Inviter le public à faire des dons par message texte

Rapide et simple à effectuer, le don par message texte se prête bien pour financer des activités, restaurer des œuvres ou contribuer à des campagnes générales.

Susciter l’urgence de donner et afficher sur plusieurs supports différents la possibilité de faire un don figurent parmi les facteurs de succès d’une telle tactique.

En 2013, le Everson Museum of Art a lancé une campagne de financement axée sur le don par message texte. En composant un numéro (par exemple le 277-22) et en textant le mot « art », un don de 10 dollars américains est automatiquement effectué. Le Seattle Art Museum suggère à ses visiteurs de verser 5 dollars par message texte pour préserver la gratuité de son programme d’activités extérieures. Susciter l’urgence de donner et afficher sur plusieurs supports différents la possibilité de faire un don figurent parmi les facteurs de succès d’une telle tactique.

Effectuer une campagne de financement participatif

Le financement participatif semble une avenue encore peu empruntée par les organismes culturels québécois. Pourtant, plusieurs en font l’usage ailleurs dans le monde. Pour financer une exposition, pour exécuter des travaux de réfection ou encore pour faire l’acquisition d’œuvres particulières, des musées se tournent vers des mécènes privés, bien souvent des amateurs de leur institution.

Pour ses 150 ans, le Muséum de Toulouse désire rendre hommage à la girafe d’Abyssinie, nommée Twiga, en procédant à la naturalisation de cette pièce patrimoniale. Pour y arriver, le musée a décidé de lancer une campagne de financement participatif sur la plateforme Culture Time afin de recueillir 15 000 euros. Pour sa part, la Smithsonian Institution de Washington DC a amassé plus de 700 000 dollars américains afin de restaurer la combinaison lunaire de Neil Armstrong sur la plateforme Kickstarter.

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Les gestionnaires de musées doivent composer avec des budgets serrés. Mais pour actualiser leurs infrastructures, développer de nouvelles clientèles, incorporer les technologies à leur offre, effectuer des campagnes de marketing efficaces sur diverses plateformes et assurer leurs opérations, il faut de l’argent. Quelles autres tactiques pourraient aider le financement des musées québécois?

 

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Des partenariats financiers gagnants

À l’instar du ministère du Tourisme du Québec qui planche sur la révision de son modèle d’affaires et de gouvernance, les petites et moyennes entreprises peuvent réfléchir à l’échelle locale à des moyens d’augmenter leur performance. Les partenariats financiers se présentent comme une des solutions.

Atout France, l’Agence de développement touristique de la France, considère ces actions collectives comme des démarches de mutualisation. Elles peuvent être effectuées par des entreprises privées, des structures publiques ou bien par les deux réunies. Selon une étude réalisée par Atout France, la mutualisation représente un partage d’idées, de moyens, de ressources ou de compétences pour atteindre un objectif commun à un groupe. Les parties prenantes contribuent financièrement et doivent en retirer des bénéfices réciproques.

L’étude fait ressortir les intérêts de ces ententes pour les parties prenantes et détaille diverses initiatives dans l’industrie touristique; en voici quelques-unes.

La valeur ajoutée de la mutualisation

Dans le cadre d’un projet, la démarche de mutualisation présente de nombreux avantages :

  • partager les coûts (investissements, personnel, locaux, formation) et répartir les risques;
  • partager des compétences et des connaissances;
  • bénéficier des expériences mutuelles;
  • trouver de nouveaux clients ensemble;
  • résoudre des problèmes communs;
  • accroître la visibilité auprès des visiteurs.

Lorsque cette démarche rassemble des acteurs de différents secteurs économiques, d’autres avantages s’ajoutent :

  • créer un nouveau produit ou un service ensemble;
  • concevoir des offres originales et identitaires, sources d’innovation;
  • optimiser les ressources économiques sur le territoire.

L’intersectorialité apporte une valeur ajoutée aux partenariats financiers, tout comme la complémentarité des produits et des services 

L’intersectorialité apporte une valeur ajoutée aux partenariats financiers, tout comme la complémentarité des produits et des services. En effet, les touristes souhaitent découvrir une destination dans son ensemble, de la manière la plus fluide possible. Ainsi, les initiatives qui rassemblent des produits et des services différents placent les clients au cœur du processus de mutualisation.

Mutualisation des actions marketing

Dans l’industrie touristique, la mutualisation s’axe principalement autour d’actions marketing conjointes. Elles s’effectuent par la mise en commun de supports de communication (dépliants, achat de bannières publicitaires, etc.), de démarches commerciales (par ex. : participation à des salons), ou encore par des accords collectifs auprès de réseaux de distributeurs.

Plusieurs entreprises touristiques du nord de la France se sont regroupées au sein d’une association pour créer la Route 62. Le but est d’accroître leur visibilité et d’inciter les visiteurs à se rendre d’un site à l’autre. Elle propose la carte Avantages Route 62, qui permet de bénéficier de réductions et de privilèges dans chacun des attraits (prestataires de loisirs, hébergements, restaurants). L’association a créé un site Web et une brochure, participe à des salons et achète des encarts publicitaires dans des magazines. La mutualisation est animée et gérée par les membres, qui se partagent les actions à mener.

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Source : route-62

Mutualiser des ressources humaines et des compétences

De nombreuses démarches de mutualisation sont créées afin de professionnaliser les acteurs. Cela permet d’échanger des expériences et des bonnes pratiques, de partager la connaissance du territoire et des points de vue sur l’actualité du tourisme.

Le groupement d’employeurs RESO propose à ses membres d’embaucher des salariés en temps partagé

Le groupement d’employeurs RESO, issu d’une initiative d’hôteliers pour remédier aux aléas de l’emploi saisonnier dans l’industrie touristique, propose à ses membres d’embaucher des salariés en temps partagé. L’objectif est de créer des emplois à temps plein, de faciliter la gestion des ressources humaines et de fidéliser le personnel. De plus, les entreprises y adhérant, provenant de tous les secteurs de l’industrie touristique, sont aidées financièrement par les autres membres lorsqu’elles ont de la difficulté à payer un de ces salariés.

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Source : resoemploi.fr

Le réseau Tistra, qui regroupe des entreprises du secteur du tourisme industriel, scientifique et technique au Rhône-Alpes, est une association qui a été créée par le gouvernement français et la région. Un de ses objectifs est de favoriser l’échange de bonnes pratiques entre ses membres. Les salariés peuvent ainsi visiter gratuitement les autres sites du réseau une fois par année. De plus, Tistra organise des formations destinées aux salariés de ses membres portant sur différentes thématiques.

Mutualiser des moyens

La mutualisation de moyens passe par la mise en commun d’espaces de travail, d’une centrale de réservations, d’outils d’observation de la fréquentation touristique, etc.

La coopérative De Rue et De Cirque rassemble des acteurs des arts du cirque, de la rue et de la ville dans la région Île-de-France, et leur apporte un accompagnement logistique et financier en échange du partage des recettes de leurs spectacles. De plus, elle favorise la mutualisation des moyens entre ses membres : prêt et échange de matériel, listes de diffusion, organisation et montage en commun de spectacles en tournée ou lors d’événements culturels.

Le réseau Actes if réunit des lieux artistiques et culturels indépendants. Un de ses axes est constitué de la mutualisation d’un fonds de solidarité financière afin de faciliter le fonctionnement quotidien des lieux. Chaque membre dépose des sommes d’argent, considérées comme des « cautions », dans un compte bancaire commun. En retour, l’organisme de crédit accorde des prêts à court terme à taux avantageux ou une marge de crédit à faible taux d’intérêt.

Mutualiser pour établir une démarche de qualité

Une démarche collective de qualité s’inscrit dans les objectifs de certaines initiatives de mutualisation, comme c’est le cas de l’association Cévennes écotourisme. Elle regroupe près d’une centaine de professionnels du tourisme situés dans le parc national des Cévennes. Financée par les cotisations des membres et des subventions publiques, l’association les accompagne et les assiste techniquement afin d’appliquer les principes de la Charte européenne du tourisme durable dans les espaces protégés.

mutualisation Cevennes ecotourisme

Source : cevennes-ecotourisme.com

Les acteurs de l’industrie touristique ont tendance à se regrouper entre prestataires d’un même secteur d’activité pour mener des démarches de mutualisation. Pourtant, les initiatives intersectorielles permettent de valoriser des complémentarités et de stimuler l’innovation.

 

Image à la une : © istockphoto

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Incubateurs, concours et festivals : tous derrière les start-ups

Des incubateurs dédiés au tourisme

Un incubateur est une structure d’accompagnement pour des projets de création d’entreprises. Une start-up en tourisme (jeune entreprise à fort potentiel de croissance) peut bénéficier de l’aide d’incubateurs généralistes, mais l’avantage principal des nouvelles structures dédiées au tourisme est d’apporter une expertise propre à cette industrie (lire aussi L’essor de l’entrepreneuriat technologique en tourisme).

Le Welcome City Lab est la vedette de l’heure dans l’univers touristique francophone de l’entrepreneuriat. La Ville de Paris, l’Office du Tourisme et des Congrès de Paris et BPI France sont à l’origine de ce projet, qui est financé par plusieurs grandes entrWelcome_City_Labeprises privées. L’objectif est d’accroître le degré d’attractivité de la capitale. Chaque année, 15 start-ups y sont hébergées « en amorçage » et 15 autres, « en décollage ». Chacune dispose d’un espace de travail dans les locaux du Welcome City Lab, d’un accompagnement par des mentors, d’un accès à du financement, de terrains d’expérimentation et peut aussi assister aux conférences organisées par l’incubateur. La possibilité d’exporter le modèle du Welcome City Lab à Montréal est en cours d’analyse.

Le Travel Startups Incubator, situé à Orlando, aide des entrepreneurs en démarrage à hauteur de 25 000 $ en financement et 25 000 $ en services divers durant une période de 4 à 6 mois. À travers son programme Innovation Partnership, l’incubateur organise également des rencontres entre des start-ups et de grandes entreprises touristiques afin de faciliter les partenariats.

Skyscanner a établi un partenariat avec le Travel Startups Incubator. Il donne ainsi accès à ses données aux entrepreneurs soutenus par l’incubateur.

Un des défis pour les entrepreneurs en démarrage d’aujourd’hui est d’accéder à des bases de données ou d’avoir les fonds pour les acquérir. Le moteur de recherche de vols, d’hôtels et de location de voitures Skyscanner a établi un partenariat avec le Travel Startups Incubator. Il donne ainsi accès à ses données aux entrepreneurs soutenus par l’incubateur. Celui-ci est également un partenaire du programme Amadeus for Startups, lancé en mai dernier. Le géant fournit ainsi ses connaissances et son expertise pour conseiller les entreprises émergentes et accélérer leur progression vers le succès. Cette entente permet au Travel Startups Incubator d’accéder à des conseillers, des mentors, des services de consultation et des technologies d’Amadeus pour son porte-folio d’entreprises, en plus d’obtenir du soutien marketing. Amadeus pourra guider les start-ups en acquisition de clients, conversion de trafic, rétention de clients, personnalisation de leurs sites, etc.

Lancé en avril dernier, le projet Angers TourismLab souhaite créer un écosystème d’innovations en mettant en relation des acteurs de la recherche et de l’entrepreneuriat. Ses activités se diviseront en trois pôles : la recherche, la formation et l’innovation. Pour ce troisième pôle, les résultats visés sont la montée en puissance de l’innovation dans les entreprises, la création d’un « Tourism Innovation Lab » et la création de start-ups par le soutien à l’entrepreneuriat étudiant.

Le Traveltech Lab de Londres est un espace de travail collaboratif qui vise à stimuler l’innovation, la collaboration et la créativité de ceux le fréquentant. L’autre objectif est de rapprocher les start-ups technologiques en tourisme des grandes entreprises de l’industrie du voyage. Les 30 bureaux à louer, surplombant la Tamise et le Tower Bridge, coûtent 400 livres sterling par mois, et facilitent grandement le réseautage. Traveltech Lab organise également de nombreux événements.

TraveltechSource : Traveltech Lab

The Founder Institute n’est pas exclusivement dédié au tourisme, mais il s’avère le plus important programme de formation et de lancement de start-ups dans le monde. Il aide de jeunes entrepreneurs à développer leur entreprise technologique. Il est présent dans plus de 60 villes, dans 33 pays, et compte 1185 entreprises « diplômées », dont 89,5 % sont toujours actives et 40 % reçoivent du financement. The Founder Institute compte maintenant un chapitre à Montréal, et la première cohorte a gradué à l’été 2014.

Des concours stimulants

En plus des incubateurs, il existe des concours visant à stimuler l’entrepreneuriat et offrant soutien financier et expertise.

33entrepreneurs est basé à Bordeaux, et se définit comme un accélérateur de start-ups dans trois domaines d’excellence de la France : les vins et les spiritueux, la gastronomie et le tourisme. À travers sa tournée américaine, l’organisme organise neuf concours dans neuf villes des États-Unis et du Canada, où il choisit les équipes les plus talentueuses dans chacun des trois secteurs. Les trois gagnants bénéficient ensuite d’un soutien financier de 100 000 $, ainsi que d’un programme d’aide de trois mois à Bordeaux. Pour ces concours, 33entrepreneurs s’allie à des conférences d’envergure réunissant des start-ups. Les événements de PhoCusWright à Miami et de Bon Appétech en Californie sont deux étapes de la tournée 2015 (visionnez la vidéo ci-dessous ou encore celle-ci pour obtenir plus d’information).

33entrepreneurs

Source : 33entrepreneurs

D’ici 2020, le Portugal souhaite s’inscrire comme ville intelligente afin de promouvoir son attractivité économique, ses pratiques environnementales durables et la qualité de vie offerte à ses citoyens. C’est dans cet esprit que le programme BIG Smart Cities by Vodafone Power Lab est organisé avec quelques municipalités. Ce programme inclut une compétition internationale où des start-ups pourront faire leur promotion auprès d’investisseurs et gagner des prix pour démarrer ou propulser leur entreprise. En tourisme, on cherche des solutions visant principalement à :

  • attirer des touristes hors de la haute saison;
  • mettre en valeur l’héritage historique;
  • améliorer l’expérience touristique;
  • accéder à l’information culturelle.

Le mode festival!

L’International Startup Festival attire plus de 2000 fondateurs d’entreprises, investisseurs et analystes à Montréal. À travers des présentations d’envergure, des histoires inspirantes, un réseautage unique et des séances interactives, l’événement vibre d’une ambiance unique. Les entrepreneurs présents peuvent soumettre leur candidature à plusieurs prix; en voici quelques-uns :

  • un investissement de 100 000 $;
  • Media Pitch, où les start-ups ont une minute pour faire bonne impression auprès de journalistes de CBC;
  • FounderFuel, pour obtenir une place dans cet incubateur;
  • Next 36 Top Student Entrepreneur, pour faire partie de la cohorte de ce programme;
  • Grandmother’s Choice (oui, un jury composé de grand-mères), célèbre pour avoir choisi en 2012 la start-up Onavo, ensuite acquise par Facebook pour 150 millions de dollars.

L’événement est aussi l’occasion de faire des rencontres d’affaires prometteuses, d’obtenir de la visibilité dans les médias, de s’offrir un espace de démonstration et d’acquérir des connaissances (visionnez la vidéo). 
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Toutes ces initiatives sont récentes. Il sera intéressant de suivre leur évolution dans les prochaines années.

 

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Les entrepreneurs québécois de la génération Y

La génération Y a grandi dans un environnement propice à l’entrepreneuriat, d’un point de vue social, scolaire, économique et technologique. D’après une étude réalisée par la Chaire en entrepreneuriat et innovation de la Faculté des sciences de l’administration (FSA) de l’Université Laval pour le compte de la Caisse de dépôt et placement du Québec, les Y sont indifférents aux conventions déjà établies, n’hésitent pas à innover en proposant de nouveaux modèles d’affaires et certains aspirent même à changer le monde…

L’étude, menée auprès de 64 entrepreneurs âgés de 20 à 36 ans (génération Y), 79 de 37 à 46 ans (génération X), ainsi que 167 de 47 à 68 ans (baby-boomers), fait ressortir plusieurs tendances générationnelles. Bien que l’échantillon soit de petite taille, il met en lumière des notions qui permettent de mieux connaître les entrepreneurs québécois. Voici quelques faits issus de cette recherche.

Caractéristiques des entrepreneurs Y et de leur entreprise

Plus scolarisés que les entrepreneurs des générations précédentes, les Y sont plus nombreux à détenir un diplôme universitaire. Plusieurs ont même suivi des cours en entrepreneuriat, des formations en gestion ou effectué un MBA.

De 30 % à 40 % des diplômés de MBA créent leur entreprise à la fin de leurs études.

L’âge moyen des entrepreneurs de la génération Y au démarrage, à la reprise ou à l’achat d’une première entreprise se situe à 26 ans. À titre comparatif, l’âge moyen auquel les X ont lancé leur entreprise est de 31 ans et chez les baby-boomers, il est de 35 ans.

Les Y dirigent des entreprises composées de petites équipes : 38 % comptent d’un à quatre employés et 34 % de cinq à neuf. Il semble y avoir une corrélation entre la scolarité et la taille de l’entreprise; les Y ayant suivi une formation en gestion, en entrepreneuriat ou détenant un MBA sont deux fois plus nombreux à diriger une organisation de 20 employés et plus.

Les Y préfèrent créer une entreprise (64 %) qu’en reprendre ou en racheter une (33 %). L’incorporation représente la forme juridique la plus privilégiée par ceux-ci (81 %).

Un intérêt grandissant pour l’entrepreneuriat

Les Y rêvent de plus en plus de posséder leur entreprise et ils affectionnent davantage l’entrepreneuriat que les individus des générations précédentes. Selon l’Indice entrepreneurial québécois 2015, 36,6 % des 18 à 34 ans ont l’intention de créer un jour une nouvelle entreprise ou d’en reprendre une déjà existante. En 2014, ces intentions étaient de 33,6 % et en 2013, de 25 %.

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Les Y sont également plus enclins à prendre action pour créer ou reprendre une entreprise. Au cours de la dernière année, 13,9 % ont effectué des démarches concrètes afin de se lancer en affaires. En 2014, ce pourcentage se situait à 12 % et en 2013 à 7,4 %.

En affaires, les Y ont besoin d’être bien entourés

Dans son étude, la Chaire en entrepreneuriat et innovation de la FSA de l’Université Laval fait ressortir plusieurs éléments facilitant le cheminement d’un entrepreneur. On constate que les besoins des Y diffèrent à plusieurs égards de ceux des X. Ces derniers attribuent beaucoup plus d’importance à leur confiance en leurs capacités et à leur connaissance du secteur d’activité que leurs cadets. Ce qui compte le plus pour les Y est le soutien moral de leur entourage ainsi que les compétences et l’expérience de leurs collaborateurs. Malheureusement, l’étude ne spécifie pas les éléments qui se trouvent dans la catégorie « autre », soit l’option la plus sélectionnée des 20-36 ans.

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De nombreux entrepreneurs Y perçoivent leur entreprise tel un projet. Adeptes du multitâche, ils s’impliquent parfois dans plus d’un projet à la fois. Ils sont habitués à travailler en équipe, ainsi, 89 % préfèrent s’associer à d’autres partenaires.

Motivations et défis

Malgré le stress et l’incertitude, les longues heures de travail, l’insécurité financière et les nombreuses responsabilités, les Y perçoivent plusieurs avantages à démarrer, acheter ou reprendre une entreprise. Ce qui motive le plus cette génération est d’être son propre patron et de jouir d’une certaine autonomie. Ces jeunes deviennent également entrepreneurs par passion et parce qu’ils veulent saisir une occasion d’affaires.

L’entrepreneuriat comporte certes son lot de défis, mais les motivations qui poussent les Y à posséder leur entreprise font en sorte que, même en situation de fermeture, cette jeune génération ne baisse pas les bras. Selon l’indice entrepreneurial québécois 2015, plus de deux jeunes sur trois ayant mis fin à leur entreprise sont à nouveau présents dans l’écosystème entrepreneurial.

 

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Créer une stratégie de médias sociaux

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Prendre le temps. Voilà probablement ce qui freine tant d’entreprises dans l’élaboration d’un plan stratégique pour leurs médias sociaux. Pourtant, cette pause pourrait vous permettre d’être plus structuré, d’effectuer des actions mieux ciblées et d’atteindre des objectifs d’affaires qui comptent réellement pour votre organisation.

Voici quelques étapes à considérer pour établir votre stratégie. Elles ont été recueillies lors de deux formations offertes chez Campus Infopresse par Jean-Sébastien Giroux, vice-président et associé de Substance Stratégies.

Évaluer votre présence actuelle

Beaucoup d’entreprises assurent déjà une présence sur quelques médias sociaux. Il serait pertinent d’évaluer celle-ci avant d’aller plus loin. Êtes-vous un utilisateur actif? Est-ce que vos profils sont à jour : visuel, description, coordonnées, administrateur, etc.? Quels objectifs tentez-vous d’atteindre pour chaque média social? Voici un tableau qui vous permettra d’effectuer un bref bilan de votre situation.

 

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Profitez de votre réflexion pour vous questionner sur d’autres aspects de votre présence actuelle, et ajustez le tir au besoin. Voici quelques exemples :

  • Vos communautés sont-elles constituées de votre public cible?
  • Êtes-vous certain de la pertinence de votre présence sur chaque média social?
  • Quelles tactiques ont été les plus efficaces pour atteindre vos objectifs?

Définir des objectifs et planifier des tactiques

Vos objectifs constituent la raison d’être de votre stratégie, et c’est pour les atteindre que vous serez actif sur les plateformes sociales que vous aurez minutieusement choisies. En gardant en tête la mission et la vision de votre entreprise, questionnez-vous sur ce que vous souhaitez accomplir sur les médias sociaux. Les objectifs peuvent prendre plusieurs directions; voici quelques exemples :

  • Mettre en valeur votre marque: faire rayonner votre image de marque, acquérir de la renommée dans votre domaine d’expertise, humaniser l’image de votre entreprise et surveiller sa réputation.
  • Entrer en relation avec vos clients: ouvrir un dialogue à propos de thématiques précises, assurer le service à la clientèle, partager des informations, consulter l’opinion de votre réseau et recueillir des informations stratégiques sur leurs besoins, leurs préférences et leurs attentes.
  • Effectuer une veille concurrentielle : connaître les tendances de votre secteur d’activité, être à l’affût des actions de vos concurrents, découvrir de nouvelles façons de faire, demeurer informé des enjeux touchant votre industrie.
  • Faire du développement d’affaires : développer de nouveaux canaux pour vendre vos produits ou services, promouvoir votre offre, communiquer des promotions, favoriser la conversion vers votre site Web, trouver des partenaires et acquérir de nouvelles clientèles.
  • Recruter des employés : repérer des talents, promouvoir votre entreprise auprès d’employés potentiels, effectuer une campagne de recrutement et réseauter avec des professionnels du milieu.

Lorsque vous établissez vos objectifs, assurez-vous d’être le plus précis possible, réaliste et pertinent, cela vous aidera ultimement à mesurer l’atteinte de ceux-ci.

Définir de bonnes tactiques demande une solide connaissance des médias sociaux et de votre public cible, de la créativité et une vision stratégique.

De quelle façon vous prendrez-vous pour obtenir les résultats escomptés? Définir de bonnes tactiques demande une solide connaissance des médias sociaux et de votre public cible, de la créativité et une vision stratégique. Le tableau ci-dessous peut vous aider à organiser votre plan d’action.

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Selon les objectifs que vous aurez établis, la façon de mesurer votre performance variera. Sans entrer dans leur présentation détaillée, sachez que différents outils existent pour documenter vos activités sur les médias sociaux, à commencer par ceux qui sont fournis par les plateformes sociales. Google Analytics ainsi que d’autres ressources gratuites ou payantes livrent des informations incontournables pour suivre l’évolution de vos actions. Il ne faut toutefois pas oublier la dimension qualitative, telle que la qualité des échanges ou la valeur des informations recueillies.

Produire, repérer et diffuser du contenu de qualité

Bien maîtriser les médias sociaux permet de diffuser le contenu approprié sur le bon support. Cette segmentation de contenu contribue à la pertinence de l’entreprise sur les plateformes sociales choisies et augmente ses chances d’atteindre ses objectifs. Observer et analyser les interactions de votre communauté sur vos pages peut vous aider à cibler des influenceurs et des relayeurs, à bien définir votre ligne éditoriale et la façon dont vous communiquerez avec votre public, à comprendre les attentes de votre réseau et à adapter vos contenus dans le but d’en augmenter la portée.

Faire vivre sa marque sur les médias sociaux passe par l’offre de contenu de qualité et la créativité. La diffusion de celui-ci doit être planifiée afin d’atteindre le public cible au moment opportun. Le calendrier éditorial représente un outil de prédilection pour de nombreux animateurs de communautés en ligne. Lorsqu’il est bien détaillé, il offre un portrait de l’ensemble du contenu à publier selon chaque format (écrit, photo, vidéo) et type (inspiration, information, événement, promotion, etc.). Dans le tableau 3, chaque type de contenu est associé à une couleur. On visualise ainsi rapidement ce qui sera diffusé, quand et sur quel média social. Selon l’ampleur de vos activités, chaque journée peut être détaillée par heure.

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Les interactions avec les membres de la communauté ne peuvent pas toutes être planifiées. D’ailleurs, être présent sur les médias sociaux signifie accepter de ne pas avoir le contrôle sur tous les échanges. Il faut donc laisser place à la spontanéité, être prêt à modérer certaines conversations, mettre en place une nétiquette et prévoir un plan de crise si certaines situations dérapent. Créer une matrice décisionnelle en amont faciliterait aussi la prise de décision du gestionnaire de communauté par rapport aux actions à prendre dans des contextes particuliers et vers quelles ressources se tourner dans une situation donnée.

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Connaître les particularités de chaque média social, créer du contenu riche et à valeur ajoutée, qui se partage et donne envie d’être partagé, et ce, en vue d’atteindre des objectifs précis représente un beau défi. Que vous choisissiez de gérer vos médias sociaux vous-même ou préfériez confier la tâche à un expert, ne perdez plus de temps à improviser, prenez en main votre stratégie!

Image à la une: Unsplash

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Une stratégie de prix à tout prix!

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Le commerçant doit prendre en considération une multitude de facteurs quand il décide d’augmenter ou de diminuer son prix. Savoir le faire varier au moment opportun en fonction de la demande est essentiel pour générer des revenus à court et à long terme dans un marché toujours plus complexe.

 

 

Stratégies de positionnement

La stratégie de positionnement des prix dépend des objectifs de l’entreprise; celle-ci peut viser, par exemple :

  • la maximisation des revenus à court terme;
  • l’accroissement des profits;
  • l’obtention de marges de profit plus élevées dans un marché haut de gamme;
  • la différenciation pour une meilleure pénétration du marché;

Elle tient compte également des prix et des produits des compétiteurs, et permet de se positionner par rapport à cette concurrence. Les experts de l’Université Cornell définissent cinq stratégies de positionnement de prix :

  1. L’écrémage

L’écrémage consiste à fixer un prix de vente plus élevé que celui des concurrents. Il permet de dégager des marges de profit importantes rapidement. Cette stratégie peut s’avérer très rentable, à condition que les clients comprennent bien pourquoi ils payent plus cher et pourquoi cela en vaut la peine. C’est le caractère « exceptionnel » de l’offre qui justifie son prix élevé. Cette approche est utilisée lorsqu’il existe un avantage concurrentiel important. Toutefois, bien souvent cet avantage ne peut être maintenu, puisque les prix élevés attirent les concurrents sur le marché et, inévitablement, les prix tombent en raison de la multiplication de l’offre.

  1. L’égalité

Comme son nom l’indique, cette stratégie situe le prix à des taux comparables à ceux de la concurrence, mais pas nécessairement pour tous les produits de l’entreprise; certains pourront être offerts à un prix légèrement plus élevé. C’est l’offre de produits et services qui fait la différence dans les décisions d’achat des clients.

  1. L’encerclement

Dans cette stratégie de positionnement, certains produits affichent les prix les moins élevés ou parmi les moins chers sur le marché, alors que les produits plus haut de gamme sont offerts à un prix très proche, mais un peu plus élevé que celui des compétiteurs. De cette manière, l’entreprise « encercle » ses concurrents dans l’espoir de « capturer » des clients prêts à payer un peu plus pour une gamme intermédiaire de services. Ici, la clé du succès est d’offrir une valeur ajoutée.

  1. Les prix coupés

En appliquant des prix inférieurs à ceux des concurrents pour des produits bien précis, il est possible d’attirer plus de clients. Mais cette stratégie propose aussi d’offrir un prix comparable aux concurrents pour un autre produit. Prenons l’exemple de deux hôtels de classe similaire qui ont des tarifs semblables et qui sont situés à proximité d’un grand aéroport. Tous deux offrent un forfait de location de chambre avec stationnement gratuit pour 14 jours; l’un à 359 $, l’autre à 189 $. Un des établissements a clairement choisi de casser les prix, probablement dans le but d’attirer plus de voyageurs.

  1. La stratégie de pénétration

La stratégie de pénétration est principalement conçue pour gagner des parts de marché rapidement en proposant des prix anormalement bas. Pour les nouvelles entreprises, cette façon de faire semble souvent le meilleur moyen d’inciter les consommateurs à essayer leurs produits. Mais cette stratégie peut aussi faire baisser les prix sur le marché, procurer des marges de profit plus faibles et rendre plus périlleux le moment où l’entreprise voudra augmenter ses prix lorsqu’elle sera bien implantée sur le marché. L’option à bas prix comporte ses avantages, mais aussi ses inconvénients.

L’exemple suivant illustre le résultat des cinq stratégies de prix possibles d’un établissement hôtelier si ses concurrents louent leurs chambres 79 $.

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Source : blog.ecornell

Vous pouvez remplir ce type de grille pour faire votre propre matrice de stratégie de positionnement

Les effets du positionnement sur la rentabilité

Une étude conjointe réalisée par des chercheurs des universités Cornell et de Pennsylvanie, effectuée auprès de 6998 hôtels américains de 2000 à 2010, a démontré que les établissements qui maintiennent un prix moyen par chambre (ADR) au-dessus de celui de leurs concurrents immédiats ont enregistré un chiffre d’affaires annuel par chambre disponible relativement plus élevé que leur groupe de concurrents. Par contre, des fluctuations du niveau des prix ont réduit le revenu par chambre disponible (RevPAR) des hôtels dans les catégories économique, moyenne et haut de gamme. Les directeurs d’établissements hôteliers doivent prêter une attention particulière à leur position relative par rapport au prix de leurs biens sur le marché.

Pour développer une stratégie de prix efficace qui procure une saine situation financière, il faut absolument tenir à l’œil ses concurrents, c’est la clé du succès!

 

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Prix ou expérience : de quel côté penche la balance?

Voici une question que Travelzoo, un portail de voyages qui propose aux internautes des offres touristiques disponibles sur le Web, a posée à plus de 4272 de ses membres provenant de l’Amérique du Nord, de l’Allemagne, du Royaume-Uni, de l’Espagne et de la France au cours de l’hiver 2014-2015. De plus, 1000 Chinois ont été interrogés en parallèle par Wisdom Asia Marketing & Research Consulting.

 

Mettre l’accent sur l’expérience

60 % des touristes mettent l’accent sur l’expérience plutôt que sur le prix pour leurs vacances.

Cette étude présentée lors du Congrès ITB Berlin 2015 souligne que 60 % des touristes mettent l’accent sur l’expérience plutôt que sur le prix pour leurs vacances.

Que ce soit pour les vacances de bien-être ou les spas, les forfaits de voyages avec vols long-courriers, les croisières, les séjours dans un hôtel ou les vacances culturelles, la qualité de l’expérience est un critère d’importance, et ce, peu importe le prix payé par les touristes. Les Chinois y accordent plus d’importance comparativement aux autres marchés à l’étude. Même si chez les Nord-Américains, la qualité de l’expérience est plus secondaire, sept touristes sur dix ont néanmoins indiqué avoir déjà combiné « voyage de luxe » et « faible coût » dans un même séjour (voir le graphique 1).

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Une attirance pour les bas prix

Le prix est pourtant un facteur à ne pas négliger pour plusieurs aspects d’un séjour touristique, notamment en ce qui concerne le transport aérien ou ferroviaire, les séjours en ville, les forfaits de voyage avec vols court ou moyen-courrier, ainsi que les vacances actives ou sportives. Le transport en avion est d’ailleurs le premier service pour lequel les touristes souhaitent payer le prix le plus bas (40 %), surtout dans le marché nord-américain (52 %). Outre le transport en train, les touristes d’Amérique du Nord sont ceux qui accordent le plus d’importance à l’aspect économique. Pour leur part, c’est lorsqu’ils prennent le train que les Chinois sont les plus vigilants en ce qui a trait au prix (voir le graphique 2).

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Qu’en est-il de l’hébergement collaboratif?

Presque la totalité des répondants qui ont effectué un séjour dans un hébergement collaboratif (à l’exemple d’AirBnB) l’ont apprécié, alors que 17 % ont souligné qu’il s’agissait d’un excellent moyen d’épargner de l’argent. L’opinion générale au sujet de cette forme d’hébergement est d’ailleurs très positive, alors que 70 % des répondants évaluent cette expérience comme supérieure à l’hôtel; 71 % d’entre eux se sentiraient à l’aise de séjourner dans la maison privée d’autrui. Le phénomène d’hébergement collaboratif se popularise, puisque le quart des répondants a déjà offert sa propriété en location privée ou serait prêt à l’offrir (voir le graphique 3).

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Les Nord-Américains (22 %) sont plus nombreux à avoir déjà réservé ou séjourné dans un hébergement collaboratif que les Européens (15 %). Malgré certaines préoccupations concernant la gestion, la propreté ou le paiement d’une location privée, 57 % des touristes nord-américains et 46 % des touristes européens souhaiteraient tout de même vivre cette expérience. Si l’on se fie à ces résultats, la demande pour ce type d’hébergement devrait donc continuer à croître dans les prochaines années (voir le graphique 4).

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Et les hôteliers dans tout cela?

Selon Travelzoo, les hôteliers doivent se concentrer sur leurs principaux atouts afin de rivaliser avec l’hébergement collaboratif : la qualité et la constance de leurs services, ainsi que leur valeur ajoutée. Un équilibre entre le prix et la qualité de l’expérience est aussi essentiel pour les consommateurs de ce secteur.

Lorsque l’on questionne le touriste sur les commodités et les services auxquels il serait prêt à renoncer dans un hôtel afin d’économiser de l’argent, seul un touriste sur dix avoue ne rien vouloir sacrifier. Plusieurs voyageurs nord-américains et européens pensent pouvoir se priver des cadeaux de bienvenue (83 %), des films et divertissements à la chambre (79 %), ainsi que du minibar (77 %) (voir le graphique 5). En revanche, peu de répondants semblent prêts à délaisser des services de première nécessité comme les serviettes et la literie (2 %), les formalités de départ et d’arrivée (14 %) ou encore l’accès sans fil à Internet gratuit (19 %). À noter que 31 % des répondants pourraient renoncer au nettoyage quotidien de leur chambre afin d’économiser sur le coût de l’hébergement.

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Devant des consommateurs avertis, toujours plus expérimentés et exigeants, offrir un service touristique de qualité à un prix compétitif est l’un des gages de satisfaction de la clientèle. Toutefois, il représente un défi pour les entreprises touristiques, qui doivent aussi séduire les visiteurs avec d’autres facteurs comme celui du WOW. Et vous? Sur quoi mettez-vous l’accent, le prix ou la qualité de l’expérience?

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Le design de services… au service de l’expérience client!

Design de services ou design d’expériences 

Le design de services vise à aider les organisations à améliorer l’expérience des clients d’un service existant en s’appuyant sur l’analyse de son parcours, de l’entrée à la sortie.

Le design de services vise à aider les organisations à améliorer l’expérience des clients d’un service existant en s’appuyant sur l’analyse de son parcours, de l’entrée à la sortie.Le design d’expériences, lui, consiste à réinventer l’offre (décor, mise en scène, implication du client) ou à créer de nouvelles offres. Le design de services constitue une démarche globale centrée sur l’usager. On part de ses besoins et de ses exigences afin de rechercher des solutions, de proposer de nouvelles idées qui sont ensuite systématiquement évaluées avec les utilisateurs. Selon Laurence Body, spécialiste de l’innovation par le design d’expériences, il s’agit donc de définir quand, où et de quelle manière l’organisation peut créer une plus-value pour ses clients.

 Son importance pour le tourisme 

Si un élément de la chaîne de services n’est pas à la hauteur de ses attentes, toute l’expérience risque d’en souffrir.

Une destination touristique est constituée de divers éléments (hôtels, restaurants, attraits, transports, etc.) qui deviennent cohérents aux yeux du touriste. Si un élément de la chaîne de services n’est pas à la hauteur de ses attentes, toute l’expérience risque d’en souffrir. Il importe donc de corriger les points négatifs tout en enrichissant les points positifs. Pour ce faire, la coopération de l’ensemble des parties prenantes est essentielle. Plus les acteurs d’un service sont impliqués dans sa conception, plus leur niveau d’engagement est important. Voyons quelques exemples.

 Transport aérien

En 2008, Virgin Atlantic Airlines (VAA) a entrepris de redéfinir son expérience de services à l’aéroport Heathrow, à Londres, avant et après le vol. Dans la première phase, VAA et Engine, une entreprise britannique spécialisée dans le design de services, ont étudié les comportements des voyageurs, leurs besoins et leurs motivations. Pour ce faire, des agents les suivaient systématiquement dans l’aéroport et effectuaient des entrevues en face à face en profondeur. Les informations recueillies, qui représentaient le parcours du client, ont été cartographiées (voir l’image 1), et mettaient ainsi en évidence les lieux d’amélioration possibles.

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             Source : Travel2.0

Dans la seconde phase, l’agence a utilisé les renseignements obtenus, puis elle a créé des concepts d’expériences pour la première classe et la classe économique. Dans le premier cas, il s’agit d’un poste d’inspection spécifique à VAA, ce qui lui permet d’améliorer la fluidité au moment du contrôle. En ce qui a trait à la classe économique, c’est la mise en place d’équipes au sol visant à accompagner les passagers et à les former à l’utilisation des bornes d’enregistrement qui a caractérisé la nouvelle expérience. Résultat : une réduction de 75 % des temps d’attente à l’enregistrement et un taux de satisfaction de 97 % pour les passagers de première classe, et de 89 % pour les autres. La preuve que le design de services peut vraiment améliorer significativement l’expérience client!

 À l’échelle d’une destination

 À l’échelle d’une destination, le design de services peut, entre autres, aider à réorganiser l’expérience offerte par les offices de tourisme. La ville de Saint-Paul au Minnesota s’est engagée dans ce processus en se concentrant sur les besoins du client pour en venir à la conclusion qu’un office de tourisme « mobile » serait plus efficace et plus approprié qu’un centre d’information ayant pignon sur rue. Ils ont donc testé quelques prototypes, puis mis en service Paul, une fourgonnette entièrement couverte d’images de la ville et munie, entre autres, de 2 téléviseurs 19 pouces (voir la vidéo). Ce kiosque d’information touristique mobile a connu un énorme succès dès sa création.

 

Source : YouTube

Dans l’hôtellerie

Dans le cas d’un établissement hôtelier, le design de services peut servir à revoir tout le processus d’accueil en se basant encore une fois sur le parcours du client. Cette façon de procéder permet de mettre en évidence les forces et les faiblesses. Si, par exemple, on se rend compte que l’enregistrement constitue un maillon faible de l’expérience à cause d’un comptoir trop long ou trop haut ou encore trop large, on verra à corriger le tir. On pourra réaliser un prototype d’un nouveau comptoir d’enregistrement et le tester auprès de la clientèle. Est-il plus convivial? Permet-il de créer une expérience plus personnelle et immersive? Pour répondre à ces questions, il faut observer les réactions des clients et les questionner sur leur expérience.

 Quelques principes à respecter

Mme Body identifie cinq principes de base sur lesquels repose le design de services, dont :

  1.  Mettre le client au cœur de la démarche, l’écouter, comprendre ses besoins, son état d’esprit, ses désirs, ses motivations et ses doléances. S’entretenir avec lui, se mettre dans sa peau pour recueillir des informations authentiques et sensibles qu’il faudra ensuite synthétiser. À cette étape, il est important de se représenter le parcours de l’utilisateur, de reconstituer étape par étape son trajet afin de mettre en évidence les forces et faiblesses des divers éléments du parcours.
  2.  Générer des idées, impliquer les clients dans le processus de création. Cela permet de faire germer des propositions d’amélioration ou de nouveaux services, de s’unir autour d’une vision commune pour favoriser l’adhésion à long terme aux changements qui seront apportés. Les idées pourront ensuite être transformées en solutions concrètes et testées auprès des utilisateurs pour voir ce qui fonctionne ou pas, en vue d’améliorer la solution.
  3.  Comprendre qu’une expérience est un processus séquentiel qui se déroule en trois temps :
  • l’anticipation, qui correspond à la phase de cueillette d’informations;
  • l’expérience proprement dite, les sensations, les émotions, la satisfaction ou l’insatisfaction, qui coïncident avec l’étape de consommation;
  • le souvenir, qui s’appuie sur le vécu, mais aussi sur le partage de contenu avec la communauté. Il représente la phase post-expérience.

 En focalisant la réflexion des organisations sur les besoins des consommateurs, le design de services permet assurément de favoriser la compétitivité des entreprises qui le mettent en pratique.

 

Source de l’image à la une: designdeservices.org

 

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Tirer profit des commentaires des visiteurs

 

Plusieurs hôteliers, propriétaires d’attractions et restaurateurs sont frileux à l’idée d’obtenir de mauvais commentaires sur des sites comme TripAdvisor et Yelp ou sur d’autres plateformes sociales. Bien que certaines critiques ne soient pas constructives, d’autres, par contre, constituent des informations de grande valeur.

 

 

Miser sur l’expérience client

Le consommateur est de plus en plus exigent, et pas forcément fidèle. Pour se distinguer, plusieurs entreprises ont compris l’importance d’axer leur stratégie selon une approche qui positionne le client au centre de toutes les actions. Il devient alors la préoccupation non seulement des gestionnaires, mais aussi et surtout de chaque employé. La constance de tout le personnel est essentielle au succès d’une telle démarche. Dans ce contexte, les avis laissés par les clients s’avèrent fort utiles pour déceler le maillon qui a fait défaut et ajuster le tir.

En Italie, le parc d’attractions Gardaland utilise principalement TripAdvisor pour améliorer l’expérience de ses clients. Pour tirer profit des commentaires laissés par ces derniers, l’équipe responsable des médias sociaux fait suivre les messages reçus, sous forme de rapport, à tous les services du parc. Ces rapports font état des aspects positifs de même que des problèmes les plus fréquemment soulevés. Les préoccupations de la clientèle sont ainsi utilisées pour établir les futures mesures opérationnelles à mettre en place.

Les responsables du parc Gardaland soulignent l’importance de bâtir une relation avec les clients et de prendre le temps de répondre aux avis, qu’ils soient positifs ou négatifs. L’expérience ne se termine pas lorsque le visiteur quitte les lieux; elle se poursuit lorsqu’il la partage en ligne avec d’autres, sur des sites Web qui vous permettent de prolonger l’interaction.

Personnaliser le service

Depuis quelques années, la personnalisation est une tendance inéluctable pour les entreprises de service. Plus que jamais, le consommateur souhaite vivre des expériences uniques, qui comblent ses besoins et correspondent à ses centres d’intérêt. En s’affirmant ouvertement sur les médias sociaux, il offre la chance aux entreprises de mieux le comprendre, de le cibler et de le combler par des offres qui l’interpellent. Avec l’aide d’outils technologiques appropriés, offrir un service personnalisé est maintenant une réelle option.

La chaîne européenne Lindner Hotels & Resorts, propriétaire de 34 hôtels situés dans 7 pays européens, combine ses systèmes de gestion de la réputation en ligne (online reputation management) et de gestion de la relation client (customer relationship management) pour créer des profils détaillés de ses visiteurs. Comme une bonne partie de la clientèle est récurrente, les profils permettent d’offrir un service plus personnalisé en utilisant les commentaires pour mieux comprendre les besoins de chacun et améliorer leur expérience. Lorsqu’un client régulier s’enregistre, l’hôtelier est déjà au courant des inconvénients survenus dans le passé ainsi que de ses préférences. Le personnel peut donc faire un suivi des séjours précédents et personnaliser son approche pour satisfaire les attentes de ce client.

Améliorer les installations

Les voyageurs d’aujourd’hui sont beaucoup plus à l’affût des dernières tendances en matière d’hébergement. Informés et expérimentés, ils veulent davantage de service, de l’équipement de qualité et des installations actualisées. Tous ces facteurs influenceront leur choix d’établissement. Les attributs des hôtels, des gîtes et des chambres font souvent l’objet de critiques. Lorsque les mêmes irritants sont pointés du doigt par de nombreux clients, le moment est peut-être venu de remédier à la situation!

Les gestionnaires d’Omni Hotels & Resorts consultent attentivement les avis laissés par leurs clients lorsqu’ils planifient des rénovations. Ainsi, ils s’informent de tout ce qui importune leurs visiteurs et prennent des mesures pour répondre à leurs besoins et à leurs attentes. C’est de cette façon qu’ils ont pu savoir qu’ils devaient ajouter plus de prises électriques dans les chambres, augmenter la pression de l’eau dans les douches, offrir une connexion à Internet sans fil plus performante et disposer de lits plus confortables.

Offrir de nouveaux services

Rendre un client heureux représente tout un défi, car l’expérience qu’il vit ne dépend pas uniquement du produit ou du service. En effet, d’autres facteurs contribuent au succès ou à l’échec de l’expérience: son état d’esprit, sa santé, son budget, les personnes qui l’accompagnent, et même la météo.

Les propriétaires de l’auberge Old Manse d’Oban, en Écosse, se sont rendu compte que la plupart des commentaires négatifs qu’ils recevaient étaient généralement à propos de la température. Ne pouvant rien faire à propos de celle-ci, ils ont réfléchi à des façons de mieux accompagner leurs clients les jours de mauvais temps.

Pour faciliter la planification des vacances de leurs visiteurs, ils affichent maintenant les prévisions météorologiques des cinq prochaines journées. De plus, des parapluies et des brochures d’activités et d’attraits à favoriser en cas de pluie sont mis à la disposition de la clientèle.

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Source: Oban Guest House

Gérer sa réputation en ligne est aujourd’hui une activité indispensable. Elle permet de prendre connaissance des rétroactions des clients, mais surtout d’ajuster le tir pour que l’expérience des suivants soit (encore plus) mémorable.