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Tendances tarification : la modulation a la cote

Les attractions et les festivals ajustent leurs stratégies de prix pour maximiser leurs revenus. Les ménages font face à des hausses importantes du coût de la vie en période inflationniste ; les approches doivent donc être ingénieuses pour améliorer ou simplement maintenir l’attractivité. Voici quelques tendances en matière de tarification issues du bilan de veille effectué pour Événements Attractions Québec en février 2024. 

Trois tendances

La firme Arival, en partenariat avec Go City, a publié un rapport illustrant les comportements et préférences des voyageurs américains en ce qui concerne l’achat de billets d’entrée dans les attractions. L’enquête a été réalisée au printemps 2023 auprès de 1 000 Américains. Les auteurs ont voulu tester trois tendances en matière de tarification auprès de leur panel.  

Tendance 1. Achat à l’avance

Le prix constitue un élément important dans le choix de visiter ou non une attraction. Pour certains répondants, il s’agit du premier critère. L’achat à l’avance (de 1 à 7 jours) avec rabais (10 à 15 %) récolte une forte majorité des voix — en comparaison avec l’achat sur place, au moment de la visite.  

Les répondants sont donc plus enclins à miser sur le prix plutôt que sur la flexibilité de décider à la dernière minute. À l’inverse, environ le quart des répondants vont se procurer leur billet le jour même, au tarif régulier, sur place.  

Tendance 2. Réservation d’une plage horaire

Proposer la réservation d’une plage horaire constitue maintenant une pratique courante. Le quart des répondants au sondage l’ont fait dans la dernière année. Il s’agit d’une stratégie efficace surtout pour les attractions très fréquentées. Cela permet de mieux prévoir et gérer l’achalandage, les besoins en ressources humaines et d’offrir, en fin de compte, une meilleure expérience. Mais cette approche convient moins aux clients qui accordent une grande importance à la flexibilité de leur horaire, qui souhaitent prendre des décisions de dernière minute. Cette souplesse a un prix. 

Tendance 3. Tarification variable et dynamique

La tarification variable et la tarification dynamique sont deux concepts distincts de modulation des prix. Voici comment ils se distinguent : 

Tarification variable

  • Ajustements de prix en fonction de certains facteurs prédéfinis. Ces ajustements sont relativement fixes et planifiés. 
  • Les facteurs prédéfinis peuvent inclure la saisonnalité, les jours de la semaine, les heures de la journée, les promotions, etc. 

Ce concept est plutôt courant. On le voit notamment avec certains spas qui proposent des tarifs réduits du lundi au mercredi ou encore en soirée pour accéder aux expériences thermales.  

Tarification dynamique

  • Ajustements des prix en temps réel en réponse à des conditions changeantes du marché, de l’offre et de la demande. 
  • Les prix reposent sur les données historiques et en temps réels, sur des algorithmes et des modèles prédictifs. 
  • Les critères utilisés peuvent inclure la demande, la disponibilité, la météo, les événements locaux, etc. 

Au Québec, le Super Aqua Club annonçait à l’été dernier qu’il appliquerait une tarification dynamique, grâce à un partenariat avec l’entreprise Connect & Go. L’objectif de cette approche consiste à inciter les gens à acheter leur billet à l’avance ou à choisir des journées moins fréquentées grâce à des propositions tarifaires réduites. 

Néanmoins, le recours à la tarification dynamique se fait encore rare dans les attractions. Ces dernières tendent plutôt à emprunter la voie de la tarification variable.  

Prix versus flexibilité

Le prix demeure l’élément qui compte le plus dans les critères de décisions, mais il n’est pas le seul. La flexibilité de l’accès, c’est-à-dire de prendre la décision de visiter ou non très peu de temps à l’avance ou le jour même, arrive en second lieu, suivie par la certitude de pouvoir visiter l’attraction. Par ailleurs, plus de la moitié des répondants au sondage d’Arival sont prêts à sacrifier une partie ou la totalité du rabais sur le prix pour plus de flexibilité. 

Au Parc Astérix, en France, la tarification est plutôt modulable selon la flexibilité associée au billet. Un accès « ouvert » pouvant être modifiable jusqu’à la veille de la visite sera plus cher qu’un billet fixe réservé au moins sept jours à l’avance (voir l’image ci-dessous). 

Source: Parc Astérix 

Un festival propose de « payez ce que vous pouvez » 

Dans un autre ordre d’idée, en réaction à la forte hausse du coût de la vie, les organisateurs du Greenbelt Festival au Royaume-Uni ont revu leur structure de tarification. Ils ont choisi de miser sur le principe « payez ce que vous pouvez » pour l’édition 2023.  

Les festivaliers avaient ainsi la possibilité de choisir de payer leur accès à leur convenance, à savoir :  

  • 150 £ : billet « subventionné » 
  • 190 £ : billet standard  
  • 230 £ : billet avec contribution aux billets subventionnés 

De plus, le paiement en plusieurs versements, sans intérêt, était également offert.  

La direction du festival affirme avoir été impressionnée par la générosité des festivaliers. Près de 20 % d’entre eux se sont procuré un billet à 230 £. La formule semble avoir porté fruit puisqu’elle est reprise pour l’édition 2024.    

Source: Greenbelt Festival  

Ces tendances tarifaires démontrent la pertinence d’offrir plusieurs options d’accès en tenant compte des priorités différentes selon les segments de clientèle. Qu’il s’agisse du prix, de la flexibilité ou encore… de l’altruisme, les motivations qui poussent à l’achat dépendent de chaque visiteur.  

Ce texte a été rédigé dans le cadre d’un partenariat de veille avec Événements Attractions Québec. La version originale est disponible sur le blogue d’EAQ.  Ce projet de collaboration est rendu possible grâce à la participation financière de

Image à la une : Unsplash  

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Tourisme durable

L’écoresponsabilité dans le sang : le cas Shambala Festival

Le Shambala Festival a été mis sur pied il y a une vingtaine d’années, dans la région de Northamptonshire, en Angleterre. Le développement durable et responsable fait partie de son ADN. Les valeurs qui y sont associées transcendent chacune des activités et attirent une clientèle qui adhère à ces principes.  

Il se déroule annuellement sur quatre jours en août. Cet événement dévoile quelque 200 performances artistiques diverses sur 12 scènes et propose de nombreuses activités culturelles. Il attire chaque année quelque 15 000 visiteurs. 

Une approche innovante et inspirante

Les organisateurs mettent un point d’honneur à améliorer leur empreinte écologique chaque année. Ils se sont notamment débarrassés du plastique à usage unique et ils réussissent à recourir uniquement à des énergies renouvelables (dont le biodiésel, les énergies éoliennes et solaires) tout au long du déroulement du festival. Les actions mises en place sont parfois déstabilisantes pour les participants ou même pour les fournisseurs. Mais ces solutions durables sont gagnantes pour tous. Des fournisseurs en témoignent dans la vidéo ci-dessous 

Compenser c’est bien, choisir le vélo ou l’autobus, c’est mieux !

Comme le transport représente 90 % de l’ensemble des GES du festival, les organisateurs ont misé sur des offres attractives pour inciter les participants à s’y rendre autrement qu’avec leur voiture personnelle. En 2018, ils décident d’attribuer le quart de tous les billets du festival à des forfaits en autobus. Les participants qui les choisissent bénéficient d’une réduction de 20 £ (34 $ CAN) sur le billet du festival (qui se vend 226 £/adulte) en plus d’obtenir un accès plus rapide au site (fast track). On estime que cette initiative a permis de réduire de 10 % l’empreinte écologique du festival en un an seulement.   

Ceux qui s’y rendent à vélo avec l’entreprise Red Fox Cycling ont aussi droit à un rabais équivalent à 34 $ CAN sur le billet d’entrée. Ce partenariat permet d’offrir plusieurs circuits guidés à vélo au départ de certaines villes vers le festival (avec retour en autocar). Ceux qui préfèrent se rendre à vélo par eux-mêmes peuvent aussi profiter de quelques outils, comme des plans et des recommandations d’hébergement. Tous les cyclistes ont des privilèges à leur arrivée sur le site, comme des rabais sur les massages et un endroit sécurisé gratuit pour leur monture le temps de l’événement. Plusieurs autres options de transport sont présentées sur le site Web du festival.  

Nourriture et boisson : éthique et végé

Depuis son virage alimentaire, le festival génère environ 100 tonnes de gaz à effet de serre de moins par année.  

Comme la consommation de viande génère beaucoup de dommages environnementaux, le virage vers une alimentation végétarienne devenait un incontournable pour les organisateurs. Depuis 2016, le festival ne sert que de la nourriture sans viande ni poisson. La directrice des communications souligne que l’annonce de ce changement a créé un tollé sur les médias sociaux. Les gens clamaient que la façon de se nourrir relevait d’un choix personnel.  

Mais ces détracteurs n’étaient visiblement pas des adeptes du festival, puisqu’un sondage réalisé auprès des participants à la suite de la première édition végétarienne a révélé que 77 % des répondants étaient en faveur du maintien de l’offre alimentaire sans viande et sans poisson. L’année suivante cette proportion s’est élevée à 94 %. En 2019, seulement 0,3 % des répondants voulaient revoir la viande au menu. Depuis ce virage alimentaire, le festival génère environ 100 tonnes de gaz à effet de serre de moins par année.  

Des efforts récompensés

Depuis ses débuts il y a une vingtaine d’années, le festival a réduit son empreinte carbone de près de 90 %. Il a d’ailleurs récolté de nombreuses récompenses dont celle de l’Innovation Award au 2018 UK Festival pour ses pratiques durables innovantes. Au fil des années, les valeurs véhiculées par le Shambala Festival ont entraîné la création d’une communauté fidèle et engagée. L’événement profite aujourd’hui d’une réputation enviable à titre d’événement novateur et porteur d’avenir.   

Ce texte a été rédigé dans le cadre d’un partenariat de veille avec Événements Attractions Québec. La version complète est disponible sur le blogue d’ÉAQ

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Image à la une : Shambala Festival/Facebook

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Gestion

Quelles sont les stratégies tarifaires des attractions?

Après des décennies à fixer un prix d’entrée unique et à le maintenir toute l’année, les grands joueurs du secteur des parcs à thème s’approprient des modèles de gestion des revenus répandus dans l’aérien et l’hôtellerie, tels que la tarification dynamique et les programmes de fidélisation. Cette analyse lève le voile sur ces tendances applicables à l’ensemble des attractions, tout en présentant préalablement les principales stratégies tarifaires des attractions québécoises.

 

Stratégies tarifaires des attractions québécoises

En 2017, la Société des Attractions Touristiques du Québec (SATQ) a réalisé un état des lieux des pratiques tarifaires de ses 177 attractions membres. Selon elle, 41 % recouraient à une tarification pour l’admission et à une autre pour des activités ou des services supplémentaires. À l’inverse, seules 11 % d’entre elles n’exigeaient aucuns frais.

Parmi les stratégies tarifaires (hors le tarif simple) des attractions qui exigent un coût d’admission, la vente de forfaits est la plus répandue (57 %), suivie des passeports saisonniers (35 %). Les coupons de réduction et les tarifs réduits en prévente sont les moins privilégiés. Comme le note la SATQ, plus le budget de fonctionnement des attractions est élevé, plus celles-ci ont recours à de telles stratégies.

S’inspirer des grands

Parmi les types d’attractions, les grands parcs thématiques font preuve d’innovation en ce qui a trait aux stratégies tarifaires. Ces changements se constatent particulièrement chez les groupes internationaux. Toute attraction, peu importe sa taille et son type d’offre, peut s’en inspirer et adapter ces stratégies à son contexte.

Disney, d’un tarif saisonnier…

Depuis 2016, Disneyland Resort et Walt Disney World proposent une structure de prix saisonniers pour les billets à la journée. La compagnie offre trois gammes de tarifs selon la période de l’année, basées sur un modèle de prévision de l’achalandage des parcs. Par exemple, la gamme la plus élevée est utilisée pour les journées les plus fréquentées.

Six Flags Entertainment Corporation, qui possède 18 parcs en Amérique du Nord, y compris La Ronde à Montréal, pratique cette stratégie depuis 2012 dans la plupart de ses parcs. Elle offre, pour les réservations en ligne, des rabais valables lors des journées les moins achalandées de la semaine.

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Source : Six Flags

Le but de cette stratégie, outre l’augmentation des revenus, est de mieux répartir le volume de visiteurs dans les parcs tout au long de l’année et de réduire la surfréquentation aux périodes de pointe (lire aussi : Planifier et gérer une augmentation significative de visiteurs). Cette méthode permet également aux clients de connaître les journées moins achalandées afin de profiter davantage de leur expérience. De plus, en réduisant l’attente pour embarquer dans les manèges, les visiteurs ont davantage de temps pour dépenser dans les différents points de vente du parc.

Dans une étude publiée en 2018, Atout France, l’Agence de développement touristique de la France, recommande aux parcs de loisirs de modifier en permanence la tarification. Selon elle, cette stratégie permet souvent des gains en chiffre d’affaires compris entre 5 et 8 %.

… à un tarif dynamique

En octobre dernier, Disney a dévoilé une stratégie basée sur une tarification dynamique faisant fluctuer ses tarifs selon la journée d’arrivée et la durée du séjour. Voici une vidéo présentant cette nouvelle manière de réserver.

Selon la firme en intelligence d’affaires Skift, il est probable que la compagnie continue de s’inspirer des pratiques du secteur aérien en augmentant les prix à mesure que la date d’arrivée approche. En encourageant les visiteurs à réserver longtemps avant leur arrivée ou bien la veille, un parc planifie plus facilement ses activités.

La tarification dynamique n’est pas sans danger. Une hausse des prix peut susciter du mécontentement chez la clientèle, en particulier chez les plus fidèles clients.

Programmes de fidélisation : une stratégie gagnant-gagnant

Un autre changement entrepris par les grands parcs d’attractions concerne l’ajout d’un programme de fidélisation payant, qui remplacerait de façon éventuelle les abonnements et les passeports de saison. Celui de Six Flags comprend quatre niveaux, pour un tarif variant de 5,99 $ US à 16,99 $ US par mois. Il permet d’accumuler des points afin de profiter d’avantages tels que le stationnement gratuit, un accès plus rapide aux manèges, des rabais aux différents points de vente dans le parc ou encore des laissez-passer pour un ami. La compagnie a récemment rehaussé son programme en donnant la possibilité de gagner des points en embarquant dans un manège, en assistant à un spectacle, en répondant à un sondage ou encore en partageant une publication sur les réseaux sociaux.

Avec cette stratégie tarifaire, Six Flags accède à de multiples informations sur le comportement d’achat et de visite des clients, ce qui lui permet d’offrir plus d’outils pour favoriser leur rétention. Un autre avantage mentionné par l’entreprise est le fait que les membres sont moins réticents à voir les prix augmenter que le reste de la clientèle.

Des exemples à suivre pour le Québec

Experts et médias spécialisés s’entendent pour dire que ces nouvelles stratégies seront de plus en plus présentes. Il est certain que cela nécessite des investissements, d’autant plus que la technologie qui permet d’affiner ces tactiques et d’atteindre de meilleurs résultats peut s’avérer coûteuse pour certaines attractions. Mais celles-ci peuvent emboîter le pas à mesure que ces innovations deviennent plus accessibles.

Il existe de nombreuses autres tactiques tarifaires qui méritent d’être testées. Par exemple, à certains moments de l’année, le Zoo de Granby offre un abonnement saisonnier au prix d’un billet. Ces types d’initiatives attirent inévitablement l’attention des visiteurs et peuvent augmenter la fréquentation tout comme la fidélisation!

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Source : Facebook

 

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Gestion

Comment générer des revenus grâce à l’intelligence artificielle ?

Lors de la conférence Smart Travel Data Summit North America d’EyeforTravel, qui s’est tenue à Miami les 27 et 28 février dernier, plusieurs intervenants ont partagé leur vision en ce qui a trait à la gestion des revenus.

Par la personnalisation

L’accroissement des revenus passe par la personnalisation. Choisir le produit, le réseau de distribution et le prix, toutes ces décisions doivent être prises ensemble pour chaque client, pour chaque voyage.

41 % des clients ont abandonné une marque l’an dernier en raison d’une mauvaise personnalisation.

« Au cours des cinq prochaines années, la minorité d’entreprises (15 %) qui excelle dans la personnalisation verra son chiffre d’affaires s’accroître d’environ 800 milliards de dollars », a mentionné Stuart Greif, un ancien dirigeant de Microsoft qui conduit maintenant les activités voyage et hospitalité d’Amperity, une plateforme intelligente de données client. Les enjeux sont élevés, car selon M. Greif, 41 % des clients ont abandonné une marque l’an dernier en raison d’une mauvaise personnalisation. « La majorité des voyageurs (57 %) s’attendent à ce que les entreprises adaptent leur offre en fonction de leurs comportements passés », renchérit Will Coleman, partenaire voyages, transport et logistique pour le cabinet-conseil McKinsey & Co.

Par l’évolution technologique

Pendant ce temps, la technologie s’avère de plus en plus complexe. La reconnaissance faciale se développe à vitesse grand V. Le nouvel iPhone X par exemple, qui intègre cette technologie, « réalise 600 milliards de calculs par seconde et c’est la première puce d’intelligence artificielle produite en série », a déclaré Abhijit Pal, responsable de la recherche pour le Groupe Expedia. La rapidité du réseau 5G de Verizon, qui permet de télécharger un film complet en haute définition en moins d’une seconde, ouvre aussi la porte à un tout autre niveau de collecte et d’analyse de données clients, a souligné M. Pal.

L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique constituent l’épine dorsale de nombreuses plateformes de voyages innovantes

Actuellement, Expedia consacre 1,3 milliard USD par an au développement technologique. Cela englobe l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et l’utilisation de la technologie vocale avec Amazon Echo. L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique constituent l’épine dorsale de nombreuses plateformes de voyages innovantes, y compris celle d’Airbnb, a déclaré Theresa Johnson, chef de produit chez Airbnb, où « ils sont utilisés à chaque étape de l’expérience utilisateur ». 

Par le revenue management

Qu’est-ce que le « revenue management » ? Selon la définition de l’Office de la langue française, le « revenue management », qui se traduit par la gestion de la recette unitaire, est un « principe de maximisation des revenus totaux, employé principalement en hôtellerie, dans les compagnies d’aviation, de location de véhicule, etc., qui consiste à atteindre, à l’aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d’occupation. Il se fonde sur l’analyse des données en temps réel de manière à optimiser les revenus en jouant sur les prix, les capacités disponibles (chambres), et la demande ».

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Diverses entreprises ont proposé des stratégies de gestion des revenus et de tarification personnalisée, y compris Allegiant Air, qui a longtemps pratiqué une stratégie de prix personnalisée. Au milieu des années 2000, la compagnie aérienne a été parmi les premières à tarifer séparément les divers éléments liés à l’itinéraire de vol. Elle a commencé en facturant les affectations de sièges et, plus tard, les bagages enregistrés et les bagages à main. Aujourd’hui, Allegiant tire 40 % de ses revenus des services complémentaires.

Évolution du rôle du gestionnaire de revenus 

L’exemple de Southwest Airlines 

À ses débuts en 1971, Southwest n’était qu’un tout petit transporteur aérien du Texas qui effectuait quelques vols entre trois destinations sur la côte ouest américaine (San Antonio, Houston et Dallas). Aujourd’hui, ses avions effectuent 4000 vols quotidiennement dans 100 destinations, principalement aux États-Unis, mais aussi à travers le monde. Cela représente 850 000 sièges en inventaire à tout moment. Compte tenu de cette évolution, mais aussi de la compétition accrue qui a mené à plusieurs guerres de prix, « le rôle du gestionnaire a dû se transformer grandement au fil des ans pour permettre à l’entreprise de demeurer rentable 45 ans d’affilée », a déclaré Matt Louis directeur principal, gestion des revenus chez Southwest Airlines. 

Complètement inexistant en 1971, le « revenue management » a commencé sous la forme de règles de tarification (un seul prix dépendamment de la journée et de l’heure de la semaine), pour ensuite se normaliser afin d’assurer une meilleure gestion du surclassement. À cette époque, le gestionnaire de revenus faisait partie de l’équipe des réservations. Le rôle a rapidement évolué vers la prévision de la demande pour chaque classe tarifaire, puis vers l’étude des tendances du marché et vers l’analyse, ce qui a nécessité une plus grande habileté technique (travailler dans des bases de données relationnelles, automatiser des tâches simples, etc.).

Aujourd’hui, Southwest peut compter sur une équipe multidisciplinaire comprenant scientifiques de données, analystes et informaticiens. Ces gens incorporent des modèles prédictifs et d’autres techniques de la science des données. « Le département de gestion des revenus construit maintenant des machines pour comprendre les subtilités des différents marchés qui, à leur tour, interagissent avec la machine », rapporte M. Louis.

Le mot de la fin revient à Lucio Bustillo, gestionnaire, Gestion des revenus, Science et Innovation chez Air Canada : « la gestion des revenus vise à maximiser notre valeur actuelle en vendant le bon siège (expérience) au bon client (personne) au bon moment, au bon prix et avec la bonne argumentation. »

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Gestion Hébergement

Un outil de gestion du revenu pour les campings

Système de gestion tarifaire très utilisé par les secteurs aérien et hôtelier, le yield management est à présent utilisé dans certains campings dans le but de maximiser les revenus et le taux d’occupation. À l’aide d’un algorithme reposant sur une dizaine de critères, l’outil proposé par Camping-and-co permet de définir le tarif idéal des sites de camping pour chaque période. Les critères choisis et paramétrés par les établissements eux-mêmes tiennent compte de facteurs tels que les prix des concurrents de la région, l’historique des ventes, le taux de disponibilité ou encore la rapidité à laquelle les sites sont réservés. De ce fait, les gestionnaires de campings peuvent effectuer une veille tarifaire et appliquer ou non les recommandations générées par l’outil.

Selon les tests de la startup française, la solution accessible par Internet serait susceptible d’engendrer une augmentation de 10 à 15 % du chiffre d’affaires.

Et vous, comment définissez-vous vos tarifs ?                                               

Source de l’image à la une : ©Unsplash

 

Cet article a été rédigé en collaboration avec Kathleen Murphy. 

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Technologies

Réserver en ligne la chambre d’hôtel : qui le fait, quand et comment?

S’adresser à la bonne personne, au bon moment, voilà l’un des principaux aspects à considérer pour un responsable marketing. La firme Net Affinity a analysé les données générées par près de six millions de sessions sur des sites Web hôteliers, entre le 1er août et le 31 octobre 2016, afin de mieux cerner le comportement des clients et de formuler des actions. En voici un aperçu.

 

Surtout des jeunes femmes

Les femmes effectuent environ 70 % de toutes les sessions réalisées sur les sites Web d’hôtels. Elles sont aussi plus nombreuses (62 %) que les hommes à y effectuer des transactions. Par ailleurs, les 2/3 des ventes leurs sont attribués. Les femmes de 25 à 34 ans enregistrent le plus grand nombre de visites (21 %); c’est l’inverse pour celles de 65 ans et plus qui n’en comptent que pour 4 %.

Bien qu’ils visitent moins les sites Web d’hôtels que ne le font les femmes, les hommes enregistrent toutefois un taux de conversion plus élevé; ils sont plus portés à procéder à une réservation une fois sur le site Internet. Ce sont les hommes de 35 à 44 ans qui naviguent le plus sur ces sites, mais ce sont ceux de 25 à 34 ans qui concluent le plus de transactions.

Plus c’est loin, plus l’on réserve à l’avance

La grande majorité des clients ayant réservé en ligne l’ont fait le premier jour de leur navigation sur le site Internet de l’hôtel, et même lors de la première visite (ils peuvent consulter le site Web plusieurs fois dans une même journée), et ce, pour tout type d’appareil confondu. Le téléphone intelligent prend de l’avance sur l’ordinateur lors des consultations subséquentes du site Web.

Quelque 29 % des réservations en ligne sont réalisées moins d’une semaine avant le séjour, et plus de la moitié moins d’un mois à l’avance. Une importante part de voyageurs, le quart, réservent leur chambre plus de 60 jours à l’avance. Cette proportion prend de l’ampleur selon la distance de la destination.

Les réservations sont surtout réalisées en début de semaine, entre 20 h et 22 h 30

Les réservations sont surtout réalisées en début de semaine (49 % de lundi à mercredi), entre 20 h et 22 h 30. Mais on remarque que des transactions sont enregistrées de façon constante, entre 11 h et 19 h, soit durant les heures de travail. La majorité des réservations sont faites pour des arrivées la fin de semaine (51 % de vendredi à dimanche). Quant aux annulations, elles se produisent généralement très peu de temps avant le début du séjour : la semaine précédent le jour J dans 43 % des cas.Pour_favoriser_les_reservations_en_ligne_data_premiere_impression

 Des chambres standard à bon prix

Les clients (46 %) choisissent principalement la catégorie « Meilleur tarif disponible » et, conséquemment, des chambres de type standard (44 %). Quelque 10 % des réservations comprennent un souper et 8 % correspondent à la catégorie « restez plus longtemps et économisez ». Les chambres de luxe représentent 13 % des réservations, soit la même part que les chambres supérieures ou les suites.

La tarification totale est plus concluante

Les établissements qui présentent les tarifs totaux, c’est-à-dire le prix par chambre, par nuit ou pour l’ensemble du séjour, enregistrent un taux de conversion 20 % plus élevé que ceux qui affichent plutôt le tarif par personne.

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L’appareil mobile toujours en progression

Plus de la moitié (53 %) des visites sur les sites Web hôteliers sont réalisées sur un téléphone intelligent. Quelque 28 % des réservations sont effectuées sur ce type d’appareils. La tablette enregistre un faible déclin depuis l’été 2015 (19 %). Les données de l’automne 2016 indiquent que seulement 13 % du trafic Web sur les sites d’hôtels provient de tablettes.

Plus de la moitié (53 %) des visites sur les sites Web hôteliers sont réalisées sur un téléphone intelligent

Les réservations effectuées sur ordinateur sont aussi en déclin avec 34 % du trafic alors que celui-ci s’élevait à 41 % en octobre 2015. Néanmoins, cet appareil enregistre encore la majorité (57 %) des ventes liées aux réservations en ligne. Cette part est en baisse au profit du téléphone intelligent. Les auteurs de l’étude soutiennent que les recherches Web d’hôtel se font d’abord sur appareil mobile, mais que la transaction est ensuite conclue sur ordinateur.

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Jouez au client!

Enfin, passez à travers le parcours client, régulièrement et sur différents types d’écrans. Lisez les descriptions, évaluez l’emplacement des informations, l’ergonomie du site, et soyez critique. Le client le sera!

Image à la une : © Unsplash

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Gestion

Pour ou contre les pourboires?

Le salaire horaire minimum des employés à pourboire au Québec s’élève à 9,20 $ (alors que le taux général est de 10,75 $). Le pourboire est parfois partagé entre les employés, pour réduire les iniquités au sein du personnel, et cela soulève bien des débats. En fait, c’est tout le concept du pourboire qui est parfois remis en question.

Aux États-Unis, la situation est particulièrement sensible, du moins pour un grand nombre d’États. Le gouvernement fédéral impose un salaire de base de 2,13 $ US. Bien que la plupart des États proposent des taux plus élevés, près d’une vingtaine ont choisi ce tarif horaire, laissant ainsi entre les mains du consommateur une grande part de responsabilité dans le revenu du serveur.

Michael Lynn, chercheur et expert en matière de pourboire à l’Université Cornell, énonce cinq questions afin de mieux cerner les enjeux concernant le pourboire dans les restaurants et tente d’y répondre à l’aide de résultats de sondages et d’enquêtes. Voici un aperçu de ses conclusions.

1. Les employés à pourboire sont-ils sous-payés? 

En fait, la question est plutôt de savoir s’il existe une équité entre les employés à pourboires et ceux qui travaillent en cuisine, par exemple. Les études analysées par M. Lynn démontrent que les employés à pourboire gagnent au final des revenus plus élevés, parfois de beaucoup, que leurs collègues qui ne bénéficient pas de pourboires.

Pour corriger la situation, ce constat exige des restaurants qui éliminent le pourboire qu’ils bonifient le salaire de leurs serveurs afin de compenser cette perte. La solution consiste souvent en une augmentation des prix au menu ou un ajout de frais de services à taux fixe. Ces revenus supplémentaires permettent de hausser le salaire des serveurs et de bonifier aussi celui des employés en cuisine, par souci d’équité.

2. Le concept de pourboire contribue-t-il à attirer les meilleurs travailleurs? 

La rétribution à la performance semble en effet attirer des travailleurs qui se démarquent en matière de service, mais pas de façon très marquée. Le même constat est observable en ce qui concerne les serveurs plus expérimentés. Ces derniers cumulent, en moyenne, des pourboires plus élevés que ceux qui débutent. Aussi, les serveurs qui gagnent des pourboires plus élevés sont également ceux qui aiment le plus leur emploi et qui ont l’intention de rester en poste longtemps. Toutefois, le fait de travailler à pourboire implique des revenus variables, ce qui peut paraître rebutant pour certains travailleurs.

Comme le souligne le chercheur, bien qu’elle existe, cette relation entre le pourboire et l’attrait de travailleurs expérimentés est plutôt faible, trop faible pour justifier seule le recours aux pourboires.

3. Le concept de pourboire permet-il d’augmenter la satisfaction du client? 

Des sondages démontrent que la majorité des consommateurs affirment donner du pourboire en fonction de la qualité du service reçu. Ils estiment donc que la variation du pourboire stimule le serveur à donner un bon service. Cette hypothèse semble se confirmer avec les enquêtes menées par M. Lynn et son collègue, Rob Kwortnik. L’une d’entre elles indique que le pointage des avis en ligne du croisiériste Carnival Cruises était plus élevé (4,0 vs 3,7) avant que ce dernier ne remplace le pourboire volontaire par des frais de services fixes. Le même phénomène est observable pour un groupe de restaurants de Miami qui performait mieux sur la plateforme d’avis en ligne Zagat avant l’abolition du pourboire (19,5 vs 18,5). Toutefois, il s’agit de faibles baisses. De plus, de nombreux autres établissements qui fonctionnent sans pourboire obtiennent des cotes élevées sur ces portails Web. Le pourboire n’est donc pas nécessaire à la satisfaction de la clientèle, mais il semble bien qu’il puisse y contribuer.

4. Le concept de pourboire permet-il d’augmenter la demande dans les restaurants en donnant la perception d’un coût réduit? 

La question pourrait très bien se poser à l’inverse. Selon Michael Lynn, plusieurs restaurateurs craignent de remplacer le pourboire par des frais de services ou par des prix plus élevés parce qu’ils donneront ainsi l’impression au consommateur que manger dans leur restaurant coûte plus cher qu’ailleurs. Les recherches leur donnent raison.

Les témoignages recueillis à travers diverses expérimentations révèlent que l’abandon du pourboire pourrait entraîner une hausse du coût perçu d’un repas au restaurant et une baisse de la demande d’une part importante d’un sous-groupe de consommateurs. L’effet devrait être plus marqué si le pourboire est remplacé par une augmentation des prix que s’il est présenté comme des frais de services.

5. Le concept de pourboire accroît-il les coûts pour le restaurateur? 

L’idée que le pourboire réduit les coûts pour le restaurateur est généralement la perception qui est véhiculée. Plusieurs facteurs sont pris en ligne de compte ici par le chercheur Lynn comme les systèmes de paye et les aspects légaux concernant l’impôt ou encore les considérations comptables. Tout compte fait, le recours aux pourboires peut réduire certains coûts, mais en augmenter d’autres. En fait, tout dépend de l’État dans lequel le restaurant se trouve et du salaire minimum y ayant cours.

Indiqué pour les restaurants haut de gamme

Enfin, les établissements les plus propices à tirer avantage (pour les employés comme pour les restaurateurs) de l’abolition du pourboire sont les restaurants haut de gamme. En effet, les employés en cuisine y sont souvent désavantagés par rapport aux serveurs qui cumulent d’importants pourboires. De plus, la majoration des prix au menu ou l’ajout de frais de service ne sont pas des irritants majeurs pour cette clientèle peu sensible au prix.

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Source : Union Square Hospitality Group

Michael Lynn ajoute qu’il est aussi très important pour les restaurateurs qui prennent la décision d’abolir le pourboire d’interdire aux employés d’en accepter. Il ne faut pas donner au consommateur l’option d’en laisser. Sinon, le geste se multipliera et les consommateurs se sentiront graduellement obligés (socialement) d’en laisser. Certains établissements comme The Radler à Chicago ou encore le Bar Marco de Pittsburgh l’énoncent clairement.

  

Image une : © Unsplash

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Tendances

Innover pour attirer de nouveaux publics

Baptisée « Les classiques n’ont pas de prix », la campagne de marketing visant à promouvoir la représentation du 6 septembre 2015 misait avant tout sur une tarification bien originale. En effet, les spectateurs étaient invités à payer selon leur appréciation du concert. Pour mousser l’événement, une bande-annonce a circulé sur les médias sociaux sous le mot-clic #pricelessclassics.

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Source : Hallé

 

Le mot d’ordre durant le concert était de rompre avec l’aspect solennel associé aux spectacles de musique classique. Ainsi, les spectateurs étaient libres d’apporter et de consommer leurs propres boissons dans la salle, de se lever s’ils devaient se rendre au petit coin et de tweeter leurs impressions de la représentation. Quant à eux, les musiciens pouvaient aussi bouger à leur guise sur scène et vivre une expérience plus décontractée.

 

Source de la photo à la une : JustGiving

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Segments de clientèles

Adapter l’offre touristique aux familles

L’édition janvier-février 2015 de la revue Espaces consacre tout un dossier au tourisme en famille. Les exemples présentés dans cette analyse sont majoritairement issus de cette publication.

DES EXPÉRIENCES AXÉES SUR LE JEU    

Le bassin de Bourg-en-Bresse, au nord de la région Rhône-Alpes, et la Wallonie picarde, territoire rural à proximité de Lille et de Bruxelles, ont tous deux mis la famille au cœur de leur stratégie de développement touristique. Bourg-en-Bresse a tout d’abord créé un guide des activités destinées aux enfants, puis des balades adaptées aux familles (les aventures-jeux Fifrelin) et une bande dessinée interactive. Selon Véronique Guillot, ces outils servent de prétextes à découvrir autrement le territoire et son patrimoine bâti grâce à une carte et des accessoires. Ce scénario de visite est construit par une équipe locale qui s’inspire de l’identité spécifique de chaque lieu choisi. Ces aventures-jeux sont aujourd’hui des produits commercialisés par les offices de tourisme et certains pôles ou musées du territoire. Pour les familles avec des enfants plus jeunes, il y a aussi les Zanimo’balades, qui se déroulent sur un circuit inédit dans un village. Elles s’appuient entre autres sur de petits jeux, des énigmes et des coloriages. La région de la Wallonie picarde a également développé des carnets d’aventure qui permettent aux enfants de 5 à 8 ans et de 9 à 12 ans de découvrir 15 sites touristiques tout en s’amusant.

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Source : revue Espaces

David Nouaille présente le parc du Puy du Fou, où l’expérience est constituée de moments forts et d’émotions intenses. Tout le parc est pensé dans le but de surprendre et d’étonner. L’offre s’articule autour de spectacles à vivre en famille, avec différents niveaux de lecture – les plus grands apprécient le scénario, les cascades et les costumes, alors que les plus jeunes se réjouissent davantage de voir évoluer des héros ou des animaux.

voyages_famille2Source : Puy du Fou

DES SERVICES PERSONNALISÉS

La personnalisation de l’offre passe par le développement d’activités adaptées aux goûts, aux intérêts, aux valeurs ou aux âges de chaque public, comme à Saint-Jean-de-Monts, où on propose une offre ciblée pour :

  • les familles avec enfants de moins de six ans (instants baby);
  • les familles avec enfants de six ans et plus (kids mercredis);
  • les familles avec adolescents de 12 à 17 ans (breaks ados);
  • les tribus, soit les familles avec des enfants d’âges très différents (rendez-vous famille).

Deux des petits musées de la Wallonie picarde (musée de l’Iguanodon et Maison des plantes médicinales) proposent un espace de jeux pour les enfants de quatre à huit ans : coin lecture, personnages Playmobil, jeux d’extérieur, jouets, peluches, coloriages, etc. en plus des autres possibilités de visites.

De petites attentions, comme celle de Center Parcs, par exemple, qui offre de remplir le frigo du chalet avant l’arrivée des familles, peuvent contribuer de façon significative à la réussite des vacances.

L’aéroport de Nice, quant à lui, a créé des places de stationnement réservées aux familles et a instauré le prêt gratuit et libre-service de poussettes jusqu’à l’entrée de la cabine de l’avion, ce qui permet à la famille avec bébé d’embarquer plus facilement. Le matériel destiné aux bébés et aux enfants en bas âge (chauffe-biberon, table à langer, chaise haute, etc.) fait aussi partie des indispensables que l’on trouve également à l’aéroport de Nice, qui, soit dit en passant, est le premier aéroport français à avoir reçu le label Famille Plus. Mais il ne faut surtout pas oublier le bien-être des parents ou des grands-parents qui voyagent de plus en plus souvent avec leurs petits-enfants. Ce qui compte pour eux, c’est d’abord la sécurité et la gestion du temps, qui doit être simple.

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Source : Aéroport de Nice

DES HÉBERGEMENTS ADAPTÉS

La modularité et la flexibilité des espaces de vie sont essentielles pour agrémenter l’hébergement des familles : chambres voisines et communicantes avec salon commun, cloison amovible qui peut séparer la chambre des parents et celle des enfants; très grandes chambres qui peuvent accueillir toutes sortes de groupes allant de la famille recomposée à la famille multigénérationnelle.

Les résidences de tourisme ou les campings qui proposent divers types d’hébergement (chalet, maison mobile, etc.) sont également appropriés pour recevoir des tribus nombreuses. Tel est le cas de la bannière Yelloh! Village, présentée par Coralie Brout, qui propose des hébergements de grande capacité, dont certains se divisent en plusieurs modules afin de préserver l’intimité des voyageurs. Son chalet Archipel, à Hossegor dans les Landes, est divisé en 4 modules qui lui permettent d’accueillir 16 personnes dans 8 chambres spacieuses, alors que le Big Casa, à Sérignan Plage, se sert de la modularité des maisons mobiles pour créer de nouveaux espaces pour 10 personnes.

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Source : Yelloh! Village

Quant aux familles monoparentales, elles recherchent surtout des hébergements avec animation pour les enfants, ce qui permet aux uns de s’amuser en bonne compagnie et aux autres de souffler un peu et d’avoir du temps pour eux.

UNE TARIFICATION PLUS FLEXIBLE

La tarification doit être souple : prix ou prestation pour parent seul avec enfants, tarifs jeunes enfants ou familles nombreuses, « passe tribu », gratuités partielles ou totales pour les enfants et les adolescents, etc.

Le Puy du Fou pratique une politique tarifaire adaptée qui rend le parc accessible au plus grand nombre. Le tarif adulte est au moins 30 % plus bas que celui de ses principaux concurrents. Le tarif enfant est, lui aussi, beaucoup moins cher que dans les autres parcs. Généralement, un billet enfant dans un parc représente 80 % de la valeur d’un billet adulte; au Puy du Fou, il est à 60 %-70 %. Enfin, il existe également un tarif famille nombreuse (sur présentation d’un justificatif).

Selon Nathalie Guellier, les parents solos aimeraient bénéficier de tarifs qui tiennent compte de leur monoparentalité; la tarification familles s’appliquant généralement à deux adultes et deux enfants au minimum. Dernièrement, Transat faisait un pas dans la bonne direction en annonçant des tarifs spéciaux pour l’hébergement d’un adulte voyageant seul avec 1 ou 2 enfants en plus d’offrir le logement et la nourriture gratuitement dans plus de 60 hôtels pour permettre aux familles de s’envoler sous les tropiques.

On le voit, répondre aux besoins des familles nécessite tout de même une certaine réflexion et adaptation. Êtes-vous prêts à relever le défi?

 

Source de l’image à la une: Famille Plus

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Gestion

Une stratégie de prix à tout prix!

Le commerçant doit prendre en considération une multitude de facteurs quand il décide d’augmenter ou de diminuer son prix. Savoir le faire varier au moment opportun en fonction de la demande est essentiel pour générer des revenus à court et à long terme dans un marché toujours plus complexe.

 

 

Stratégies de positionnement

La stratégie de positionnement des prix dépend des objectifs de l’entreprise; celle-ci peut viser, par exemple :

  • la maximisation des revenus à court terme;
  • l’accroissement des profits;
  • l’obtention de marges de profit plus élevées dans un marché haut de gamme;
  • la différenciation pour une meilleure pénétration du marché;

Elle tient compte également des prix et des produits des compétiteurs, et permet de se positionner par rapport à cette concurrence. Les experts de l’Université Cornell définissent cinq stratégies de positionnement de prix :

  1. L’écrémage

L’écrémage consiste à fixer un prix de vente plus élevé que celui des concurrents. Il permet de dégager des marges de profit importantes rapidement. Cette stratégie peut s’avérer très rentable, à condition que les clients comprennent bien pourquoi ils payent plus cher et pourquoi cela en vaut la peine. C’est le caractère « exceptionnel » de l’offre qui justifie son prix élevé. Cette approche est utilisée lorsqu’il existe un avantage concurrentiel important. Toutefois, bien souvent cet avantage ne peut être maintenu, puisque les prix élevés attirent les concurrents sur le marché et, inévitablement, les prix tombent en raison de la multiplication de l’offre.

  1. L’égalité

Comme son nom l’indique, cette stratégie situe le prix à des taux comparables à ceux de la concurrence, mais pas nécessairement pour tous les produits de l’entreprise; certains pourront être offerts à un prix légèrement plus élevé. C’est l’offre de produits et services qui fait la différence dans les décisions d’achat des clients.

  1. L’encerclement

Dans cette stratégie de positionnement, certains produits affichent les prix les moins élevés ou parmi les moins chers sur le marché, alors que les produits plus haut de gamme sont offerts à un prix très proche, mais un peu plus élevé que celui des compétiteurs. De cette manière, l’entreprise « encercle » ses concurrents dans l’espoir de « capturer » des clients prêts à payer un peu plus pour une gamme intermédiaire de services. Ici, la clé du succès est d’offrir une valeur ajoutée.

  1. Les prix coupés

En appliquant des prix inférieurs à ceux des concurrents pour des produits bien précis, il est possible d’attirer plus de clients. Mais cette stratégie propose aussi d’offrir un prix comparable aux concurrents pour un autre produit. Prenons l’exemple de deux hôtels de classe similaire qui ont des tarifs semblables et qui sont situés à proximité d’un grand aéroport. Tous deux offrent un forfait de location de chambre avec stationnement gratuit pour 14 jours; l’un à 359 $, l’autre à 189 $. Un des établissements a clairement choisi de casser les prix, probablement dans le but d’attirer plus de voyageurs.

  1. La stratégie de pénétration

La stratégie de pénétration est principalement conçue pour gagner des parts de marché rapidement en proposant des prix anormalement bas. Pour les nouvelles entreprises, cette façon de faire semble souvent le meilleur moyen d’inciter les consommateurs à essayer leurs produits. Mais cette stratégie peut aussi faire baisser les prix sur le marché, procurer des marges de profit plus faibles et rendre plus périlleux le moment où l’entreprise voudra augmenter ses prix lorsqu’elle sera bien implantée sur le marché. L’option à bas prix comporte ses avantages, mais aussi ses inconvénients.

L’exemple suivant illustre le résultat des cinq stratégies de prix possibles d’un établissement hôtelier si ses concurrents louent leurs chambres 79 $.

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Source : blog.ecornell

Vous pouvez remplir ce type de grille pour faire votre propre matrice de stratégie de positionnement

Les effets du positionnement sur la rentabilité

Une étude conjointe réalisée par des chercheurs des universités Cornell et de Pennsylvanie, effectuée auprès de 6998 hôtels américains de 2000 à 2010, a démontré que les établissements qui maintiennent un prix moyen par chambre (ADR) au-dessus de celui de leurs concurrents immédiats ont enregistré un chiffre d’affaires annuel par chambre disponible relativement plus élevé que leur groupe de concurrents. Par contre, des fluctuations du niveau des prix ont réduit le revenu par chambre disponible (RevPAR) des hôtels dans les catégories économique, moyenne et haut de gamme. Les directeurs d’établissements hôteliers doivent prêter une attention particulière à leur position relative par rapport au prix de leurs biens sur le marché.

Pour développer une stratégie de prix efficace qui procure une saine situation financière, il faut absolument tenir à l’œil ses concurrents, c’est la clé du succès!