Catégorie : Hébergement

Catégories
Enjeux Hébergement

La valeur marchande des hôtels: le pouvoir des bannières

Il est généralement reconnu que les bannières sont synonymes de valeur pour les consommateurs et les propriétaires hôteliers. Mais quel en est le poids dans la valeur commerciale d’un établissement? Des hôtels se vendent et sont achetés tous les jours, adhèrent à une bannière ou passent de l’une à l’autre. Lors de ces transactions, l’évaluation de la valeur marchande est basée sur des indicateurs reconnus, mais aussi sur la valeur attribuée à la bannière qui, elle, est un indicateur difficile à déterminer. Une récente étude de Cornell se penche sur la question et apporte des comparatifs intéressants entre les bannières des catégories hôtelières aux États-Unis.

Le pouvoir de la marque

Selon l’étude de Cornell, The Role of Brand Affiliation in Hotel Market Value, une forte proportion de voyageurs (85% des voyageurs d’affaires et 76% des voyageurs d’agrément) choisissent les hôtels associés à une bannière plutôt que les établissements indépendants. Selon le National Business Travel Monitor 2007 de la firme YPBR, c’est 92% des voyageurs d’affaires qui préfèrent les bannières aux indépendants, principalement pour réduire le risque d’une mauvaise surprise. Notons aussi que la prolifération des bannières – Hotels Magazine listait 285 bannières en 2005 – est une tendance qui a marqué les dernières années dans l’industrie hôtelière, quoique de façon moindre au Québec.

L’étude et la méthodologie

De nombreuses transactions s’observent parmi les actifs immobiliers de l’industrie hôtelière. (Lire aussi: Exit l’hôtelier, place aux «affaires hôtelières».) L’appartenance d’un établissement hôtelier à une bannière est clairement un important facteur qui détermine, pour les investisseurs, la valeur de l’hôtel sur le marché. Pour ceux-ci, la valeur d’un établissement se mesure principalement par des indicateurs tels que le taux d’occupation, le revenu net d’exploitation, le tarif moyen et le nombre de chambres. Mais quelle est la contribution de la bannière dans l’évaluation commerciale d’un établissement? Peu de recherches ont été faites sur l’évaluation du poids de l’image de marque de la bannière sur la valeur d’un hôtel, quoique l’effet soit manifeste.

Pour procéder à cette évaluation, l’étude de Cornell a utilisé les chiffres de 1990 à 2005 aux États-Unis du Penn State Index, une base de données comprenant plus de 2500 transactions hôtelières, et 1067 d’entres elles ont pu être analysées. Quoique les autres indicateurs de valeur commerciale (revenu net d’exploitation, prix quotidien moyen, taux d’occupation et nombre de chambres) déterminent en grande partie la valeur transactionnelle d’un établissement hôtelier, l’analyse de Cornell permet aussi de comparer les prix de vente par bannière.

L’analyse a été réalisée par catégorie d’hôtel (définies par Smith Travel Research) pour les bannières comptant plus de trois transactions. L’étude ne précise pas si les données primaires ne touchent que les États-Unis ou si les transactions dans plusieurs pays sont comptabilisées. Mentionnons que nous avons retenu principalement les bannières ayant déjà une présence au Québec ou au Canada, écartant ainsi certaines bannières présentes seulement aux États-Unis.

L’analyse comparative par catégorie d’hôtel

L’analyse a permis de comparer la moyenne du prix de vente par chambre (graphique 1) pour différentes bannières de catégorie upper upscale, upscale et midscale (avec ou sans restauration). Pour les établissements des catégories luxury , ou economy, le nombre de transactions au cours des dernières années n’était pas suffisant pour permettre une analyse fiable et les résultats de l’étude ne sont donc pas présentés.

Graphique 1 – Moyenne du prix de vente par chambre selon les bannières (1990-2005)

MtL_2007-06_bannieres_grphq1

 

Ce graphique est à considérer avec prudence puisque, en plus de la performance économique d’un établissement et de la bannière, de nombreux critères interfèrent dans la détermination du prix de vente, notamment l’âge de l’immeuble et sa localisation. Aussi, dépendamment des transactions, certains établissements, par exemple Holiday Inn, peuvent avoir enregistré un prix de vente par chambre plus élevé que certains Best Western.

L’étude ne peut préciser les facteurs les plus déterminants dans la valeur marchande des hôtels par bannière, mais il semble que certaines ont développé un avantage compétitif sur leurs concurrents. Des résultats moins élevés peuvent s’expliquer par le fait que certaines bannières sont moins connues, qu’il y a de la confusion autour d’autres ou qu’elles sont parfois associées à une image négative.

Dans la catégorie des hôtels de classe midscale, TownePlace Suite de Marriott et Country Inn & Suites ont réalisé des transactions à des prix par chambre plus élevés, alors que la valeur marchande de Fairfield Inn est sous la moyenne. La valeur élevée de TownePlace Suite peut s’expliquer par sa nouveauté ainsi que le soutien de Marriott. Howard Johnson et Ramada, de leur côté, réussissent moins bien. Ces deux chaînes travaillent d’ailleurs à restaurer leur image de marque depuis 2005 et leur valeur est peut-être en hausse à l’heure actuelle. Notons aussi que, parmi les bannières midscale, celles avec restauration ont une moyenne de prix de vente par chambre plus faible (42 085$) que celles qui n’offrent pas ce service (53 112$), particulièrement pour les transactions effectuées avant 2002. Cette tendance semble s’inverser par la suite.

Parmi les établissements sous des bannières upscale, Residence Inn, Homewood Suite, Courtyard de Marriott et Hilton Garden Inn dominent, alors que les transactions des dernières années chez Crowne Plaza et Radisson ont été moins payantes. Du côté des hôtels de catégorie upper upscale, Westin et Hyatt devancent clairement Doubletree et Sheraton.

L’affiliation à une bannière, une stratégie qui peut être gagnante!

L’actuel hôtel Hyatt Regency Montréal est un bon exemple d’un établissement hôtelier qui a effectué plusieurs changements au cours des dernières années. D’abord un hôtel de la chaîne Méridien, il est devenu l’hôtel du complexe Desjardins, un établissement indépendant. Ces années-là n’ont pas été ses plus glorieuses. Des travaux de relance sont liés à l’affiliation de l’établissement à Wyndham. Finalement, à la suite d’investissements de plus de 22 millions de dollars, mais aussi en raison de la revitalisation du quartier, l’établissement a certes pris de la valeur, ce qui lui a permis de faire partie d’une catégorie supérieure d’hôtels, et il appartient maintenant à la chaîne Hyatt (de catégorie upper upscale, alors que Windham est classé upscale). Mais cette valeur est également haussée par l’affiliation à une bannière dotée d’une forte image. Ces facteurs ont probablement contribué à ce que le Hyatt Regency Montréal reçoive la mention argent au gala national des Grands Prix du tourisme québécois 2006.

L’étude de Cornell aide donc à la compréhension de la relation entre l’image de marque de la bannière et la valeur marchande d’un établissement hôtelier. Quoique cette image ne soit certes pas le seul élément affectant la valeur d’un établissement, il s’agit d’une plus-value. C’est un élément important à considérer pour un investisseur qui souhaiterait s’affilier à un groupe hôtelier, tant dans le cas d’un nouvel établissement que d’un changement de bannière puisque, selon cette étude, certaines bannières au sein d’une même catégorie ont une valeur marchande plus élevée que d’autres.

Sources:

– O’Neill W., John et Qu Xiao. «The Role of Brand Affiliation in Hotel Market Value», Cornell Hotel and Restauration Administration Quarterly, vol. 47, no 3, août 2006.
– Yesawich C., Peter. «Forecast: Partly Sunny, Slight Chance of Showers», Hotel & Motel Management, 21 mai

Catégories
Faits et chiffres Hébergement

Performance comparée: le Québec et Montréal tirent leur épingle du jeu en hébergement!

L’étude du ministère du Tourisme sur la performance du secteur de l’hébergement compile des statistiques sur les trois grandes villes touristiques canadiennes de même que sur les trois principales provinces. Nous vous présentons des tableaux-compilation de ces statistiques qui permettent d’y jauger la place de chacun.

Le présent texte fait suite à «L’industrie hôtelière au Québec: où en est-on?».

À première vue, le Québec et Montréal soutiennent la comparaison

Un premier coup d’oeil aux tableaux-compilation 1 et 2 laisse entrevoir que le Québec et Montréal tirent bien leur épingle du jeu. Pour observer l’évolution graphique des données des tableaux, consultez l’étude du ministère du Tourisme «La performance du secteur de l’hébergement au Québec». Il importe de rappeler qu’en 2003 le SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère) a touché plus durement Toronto et l’Ontario, de même que la Colombie-Britannique (clientèle asiatique).

Tableau 1
Performance comparée du Québec
Période 1998-2004

ML_2007-05_compare_qc_mtl_tbl1

A priori, on peut considérer que l’augmentation significative des prix dans la région de Montréal influence fortement les données du Québec et que ces dernières ne représentent pas la dynamique de l’ensemble des régions.

L’Ontario et la Colombie-Britannique, avec respectivement une hausse de 13 et de 15% de leur revenu total d’exploitation de 1998 à 2004, ont vu leur part relative diminuer au Canada, ce qui laisse supposer que leur performance se situait en deçà de la moyenne canadienne. Le Québec obtient une meilleure note car il a réussi à augmenter son revenu total d’exploitation de 29% et ainsi à gagner 1,3% du marché canadien.

Quant au revenu d’exploitation par établissement, le Québec a réussi un sérieux rattrapage (+51%) en haussant surtout le prix des chambres. Il a rejoint le revenu d’exploitation de la Colombie-Britannique et se rapproche de la moyenne canadienne. On observe toutefois une baisse du nombre d’établissements de 14% au Québec contre une augmentation de 10% en Colombie-Britannique.

Malgré des investissements privés et publics inhabituels en 1998 au Québec, la moyenne des sommes investies dans cette province reste inférieure à celles de l’Ontario et de la Colombie-Britannique.

Tableau 2
Performance comparée de Montréal
Période 1998-2006*

ML_2007-05_compare_qc_mtl_tbl2

On remarque que Montréal aussi s’est rattrapée depuis 1998 et cette amélioration est principalement due à la hausse des prix. Pour analyser ces chiffres et pour mieux évaluer la performance de chacune des villes, il importe de mettre en perspective la variation de l’offre et de la demande de chambres dans chacune d’elles.

Maintenant que Montréal s’est ajustée à la compétition, une hausse continue des prix pourrait lui être nuisible si elle veut concurrencer les autres grandes villes canadiennes. De plus, pour le Québécois qui veut faire une escapade à Montréal, il faut souligner que son salaire moyen se situe en deçà du salaire moyen de l’Ontarien et du salarié de la Colombie-Britannique et que le prix moyen des chambres à Montréal surpasse celui de ces villes. La clientèle québécoise est non négligeable pour Montréal car, selon Tourisme Montréal, environ un touriste sur deux provenait du Québec en 2004. Par ailleurs, la clientèle d’agrément (957 000), deux fois plus nombreuse que la clientèle d’affaires, est plus sensible au prix et pourrait alors s’héberger de plus en plus chez les parents et les amis.

Merci à Denis Dutilly, coordonnateur à la Direction de la recherche et de la prospective du ministère du Tourisme du Québec.

Sources:
– Ministère du Tourisme. «La performance du secteur de l’hébergement au Québec», mai 2007.
– Tourisme Montréal. «Les touristes québécois à Montréal en 2004», avril 2006.
– Tourisme Montréal. «Le tourisme à Montréal», mars 2006.

Catégories
Hébergement Technologies

L’accès «sans fil» dans les hôtels, atout ou nécessité?

Les établissements hôteliers ont investi massivement au cours des dernières années pour satisfaire aux besoins de la clientèle concernant l’accès à Internet. Si la demande ne fait aucun doute, qu’en est-il de la volonté de payer? De plus, un nombre grandissant de clients se pointent avec leur ordinateur portable, rendant très populaires les réseaux sans fil. Les gestionnaires hôteliers doivent-ils s’attendre à perdre une partie de leur clientèle s’ils ne se conforment pas aux exigences technologiques? Un sondage effectué par Yesawich, Pepperdine, Browne & Russell auprès de voyageurs américains d’affaires et d’agrément apporte des éléments de réponse.

Un service qui se répand

Les lieux où le service Internet sans fil est disponible se multiplient partout dans le monde. Selon une étude réalisée par ABI Research, le nombre de bornes «Wi-Fi» sur la planète devrait augmenter de plus de 25% en 2007 et il y aura ainsi 179 500 de ces endroits prisés par les internautes qui possèdent un ordinateur portable. Environ 72% de ces accès sont recensés en Amérique du Nord et en Europe et la région Asie-Pacifique enregistre une croissance très rapide à ce chapitre.

Il n’y a pas que l’offre qui est en forte croissance; on observe également un engouement marqué de la part des internautes. Non seulement le nombre d’abonnés à ce type de service affiche-t-il une croissance soutenue, mais le nombre de sessions «sans fil» connaît lui aussi une augmentation spectaculaire. Les gens ont pris l’habitude de consulter régulièrement Internet et leur courrier électronique.

Une vague qui déferle sur l’hébergement

L’industrie hôtelière se situe aux premières loges pour faire bénéficier à sa clientèle des avantages du service Internet sans fil. On évalue à 46 000 le nombre de bornes wireless localisées au sein d’établissements d’hébergement. Il est clair que cet attribut confère un avantage concurrentiel dont souhaitent se servir plusieurs grandes chaînes hôtelières. Certains exploitants se servent également des réseaux sans fil pour leurs communications internes.

Deux sondages effectués par Yesawich, Pepperdine, Browne & Russell (YPB&R) auprès de voyageurs américains apportent un éclairage intéressant sur l’importance relative que revêt pour eux le service Internet sans fil dans une chambre d’hôtel. La première enquête a questionné spécifiquement 304 voyageurs d’agrément alors que la deuxième a sondé quelque 305 touristes d’affaires. Dans les deux cas, les personnes interrogées, en janvier 2007, devaient avoir effectué un voyage à plus de 120 kilomètres de la résidence et nécessitant au moins une nuitée en hébergement commercial.

Internet dans la chambre

Il est clair qu’Internet est en voie de devenir un service essentiel et la clientèle s’attend de plus en plus à l’obtenir gratuitement. Les gens d’affaires se montrent plutôt exigeants en ce qui concerne l’accès à un service Internet sans fil haute vitesse dans leur chambre d’hôtel (graphique 1). Plus de 39% des voyageurs d’affaires interrogés jugent qu’il est extrêmement important de pouvoir compter sur ce service, sans frais. Parmi la clientèle d’agrément, environ 46% accordent beaucoup d’importance (notes de 4 et 5) à l’accès gratuit. Le degré d’importance attribué au service chute de façon majeure pour tous les voyageurs lorsqu’on parle d’en facturer l’utilisation.

CP_2007-05_wifi_htl_grphq1

Comme de plus en plus de voyageurs utilisent un ordinateur portable wireless, la préférence va évidemment à Internet sans fil. L’intérêt pour les branchements avec câble dans la chambre demeure quand même sensiblement élevé chez les deux segments de clientèles (graphique 2). On doit néanmoins s’attendre à ce que les gens favorisent de plus en plus l’accès sans fil.

CP_2007-05_wifi_htl_grphq2

Lorsque interrogés sur l’importance de pouvoir compter sur un établissement disposant d’un espace public qui offre l’accès à Internet sans fil haute vitesse, près de la moitié (49%) des voyageurs d’affaires l’ont jugé très important, à condition qu’il soit sans frais, comparativement à 36% des voyageurs d’agrément (graphique 3). Une minorité de voyageurs sont disposés à payer pour ce type de service.

CP_2007-05_wifi_htl_grphq3

C’est lorsqu’on attache des dollars au service Internet que l’on réalise à quel point les voyageurs s’attendent à le recevoir gratuitement (graphiques 4 et 5). Il est d’abord intéressant de noter que non seulement 9% des voyageurs refusent de payer pour accéder à Internet haute vitesse, mais, en plus, qu’ils opteront simplement pour un autre endroit qui offre ce service. C’est d’ailleurs près du quart (23%) des voyageurs d’affaires qui adoptent cette attitude.

CP_2007-05_wifi_htl_grphq4

La majorité (58%) des voyageurs d’agrément ne sont pas aussi catégoriques et, même s’ils ne sont pas intéressés à payer pour Internet, ils ne changeront pas d’établissement pour autant. Du côté de la clientèle d’affaires, 37% se trouvent dans cette catégorie. Peu importe le motif du voyage, c’est environ un client sur cinq qui considère qu’un tarif acceptable à débourser pour ce service devrait être de moins de cinq dollars par jour. Seulement 2% des touristes d’agrément et 7% des gens d’affaires acceptent de payer 10$ ou plus.

CP_2007-05_wifi_htl_grphq5

En terminant, un élément interpelle spécifiquement la clientèle d’affaires, soit l’accès Internet dans les salles de conférences. Environ 44% estiment le service sans fil haute vitesse comme étant très important lorsqu’il est gratuit comparativement à 24% s’il est tarifé.

CP_2007-05_wifi_htl_grphq6

Les zones Wi-Fi ou hotspots continueront de se multiplier et d’entrer dans les moeurs des consommateurs. Des villes travaillent même à doter certains de leurs quartiers d’un réseau sans fil, payant ou non selon le cas. C’est ce qu’offre notamment le quartier financier de Toronto depuis septembre 2006. Les intervenants, particulièrement les hôteliers, devront s’adapter à cette tendance car la clientèle deviendra de plus en plus exigeante à ce chapitre.

Catégories
Faits et chiffres Hébergement

L’industrie hôtelière au Québec: où en est-on?

Le ministère du Tourisme s’est penché sur la question et a publié une étude sur la performance du secteur de l’hébergement. Cette étude dresse un topo de l’évolution de la situation de l’hébergement au Québec. Elle nous donne des pistes, nous aiguille. Elle soulève des réflexions, des questions et, à l’occasion, le besoin d’un deuxième «round», c’est-à-dire de pousser plus à fond les recherches. Une étude à consulter!

Nous n’avons pas voulu reprendre les faits saillants de l’étude (La performance du secteur de l’hébergement au Québec), préférant souligner des points qui nous apparaissaient importants, tenter de faire des liens et poser des questions.

Performance générale du Québec

De 1999 à 2006, l’offre d’hébergement au Québec a crû plus rapidement que la demande (10% contre 8,6%), ce qui a eu pour conséquence de faire fléchir le taux d’occupation. Après une année atypique en 2002, le taux d’occupation a repris lentement son ascension depuis 2004. L’hébergement de petite taille (4 à 39 unités) a subi le plus fort écart de variation alors que les unités disponibles augmentaient de 3,6% et que les unités occupées diminuaient de 2,7%.

Les établissements de taille moyenne (40 à 199 unités) ont eu le vent dans les voiles pendant cette période et ce, sur tous les plans: offre (+13,5%), demande (+11%), prix (+32%), taux d’occupation et revenu moyen par unité (+28,8%).

De 1999 à 2005, on observe, dans toutes les catégories d’établissements (du 4 unités au 200 unités et plus), une forte hausse des prix (26,3%), laquelle s’avère largement supérieure à l’inflation (14,4%). Un rattrapage s’imposait-il ou est-ce la conjoncture qui s’y prêtait? Cette augmentation a-t-elle influencé la demande?

Ce qui se profile à l’horizon et qui devient préoccupant pour l’hôtellerie traditionnelle (hôtels et motels), c’est la croissance soutenue des autres types d’hébergements auprès de la clientèle d’agrément: chalets loués, résidences secondaires, camping, hébergement chez les parents et les amis et autres. À ce titre, les nuitées dans les chalets loués ont crû de 45,3% de 1998 à 2004 et celles chez les amis et les parents de 98,8%. Les nuitées de la clientèle québécoise dans un chalet ou une maison de villégiature privée présentaient une hausse de 76,2% pendant la même période.

De 1999 à 2006, la demande pour le camping (+16%) a surpassé l’offre (+13%). Ce sont les campeurs de passage avec véhicule récréatif (VR) qui ont enregistré la plus importante croissance, soit 52%, tandis que les campeurs saisonniers affichaient une augmentation de 13%.

Les hôtels et les motels ne constituent pas le mode d’hébergement privilégié par la clientèle d’agrément car ils accaparent 28,1% seulement de toutes les nuitées et ce pourcentage diminue à 15,3% dans le cas de la clientèle québécoise.

Performance régionale du Québec

Les régions autres qu’urbaines et périurbaines présentent la plus faible croissance de l’offre (3,3%) et la plus importante croissance de la demande (7,8%), mais cela n’a pas été suffisant et leur taux d’occupation est resté le plus bas au Québec.

L’offre d’hébergement tend à se diversifier à Montréal alors que le nombre d’unités dans les petits établissements a augmenté de 33,8% de 1999 à 2005 et celui de catégorie moyenne de 28%.

À Montréal, les grands hôtels (200 chambres et +) constituaient la plus grande part l’offre en termes d’unités (52,8%) en 2005 tandis qu’à Québec c’était les établissements de catégorie moyenne (45,8%).

Quatre régions ont vu leur nombre d’unités occupées diminuer de 1999 et 2006: Cantons-de-l’Est (-2,4%), Saguenay-Lac-St-Jean (-2%), Centre-du-Québec (-1%) et Gaspésie (-1%). Est-ce attribuable à une baisse de la fréquentation touristique de la région et/ou à un mouvement vers d’autres types d’hébergement? En ce qui a trait aux Cantons-de-l’Est, les deux facteurs sont en cause: diminution de la clientèle américaine et engouement pour l’acquisition de résidence secondaire et pour la location de chalets.

De bonnes nouvelles en matière de classification… mais attention!

En ce qui concerne la classification, les statistiques sont encourageantes et la tendance est à l’amélioration. Mais il faut aussi regarder l’envers des statistiques

  • 72% de l’offre totale (nombre d’unités) au Québec est classée 3 étoiles et plus – 8 régions détiennent une moyenne d’au moins 3 étoilesQui dit classification ne dit pas nécessairement qualité à tous les points de vue, même si cela va de pair. La classification ne cote pas l’accueil, le sourire, le petit «plus» inattendu, la qualité de la table, etc.Il faut garder à l’esprit que cette offre est concentrée principalement à Montréal, à Québec et en périphérie, et que certaines régions peuvent présenter des lacunes. L’étude «Classification des établissements d’hébergement du Québec en 2006» publiée par le ministère du Tourisme permet de voir la répartition de la classification par région.Une région peut vouloir améliorer sa moyenne «étoilée», mais il faut souligner que les établissements 2 étoiles de bonne qualité ont leur place. Cela reste une question de demande et d’équilibre.

  • Qui dit amélioration de la classification dit amélioration de la performance (prix, taux d’occupation, revenu moyen par unité)Le facteur géographique influence grandement les résultats. L’amélioration de la performance s’explique en grande partie parce que la majorité des établissements classés 4 et 5 étoiles sont situés dans les régions de Montréal et de Québec et que les taux d’occupation y sont supérieurs au reste de la province.

Le phénomène de la saisonnalité s’atténue

La saisonnalité au Québec présente un caractère plus atypique qu’auparavant. Si l’on pouvait distinguer la clientèle d’agrément, d’affaires et de visites chez les parents et les amis, il serait plus facile d’expliquer les raisons de l’étalement de la demande. Si l’on regarde la moyenne de l’indice mensuel de saisonnalité (taux d’occupation d’un mois/taux d’occupation annuel moyen) de 1999-2006, on observe ce qui suit:

  • Terminée la suprématie du mois de juillet; le mois d’août l’a surpassée grâce à l’étalement des vacances.
  • L’automne gagne du galon; septembre et octobre dépassent la moyenne. Les congrès seraient-ils les coupables ou l’agrément exerce-t-il aussi un poids significatif avec les retraités qui fuient les périodes de pointe?
  • En hiver, février tire son épingle du jeu et se rapproche de la moyenne. On peut soupçonner les vacances scolaires.

Quant à la moyenne du nombre d’unités occupées de 2003 à 2006 par rapport à la période 1999 à 2002,

  • on observe une croissance au 1er trimestre (hiver) et au 4e trimestre (automne);
  • le 3e trimestre (été) a perdu du terrain et cette baisse est plus marquée que celle du 2e trimestre (printemps).

Les régions de la Gaspésie, des Îles-de-la-Madeleine, de Charlevoix et de Manicouagan présentent les plus fortes variations de leur taux d’occupation.

Enjeux et défis

Dans un contexte de forte compétitivité entre les destinations nationales et internationales, plusieurs enjeux interpellent le secteur de l’hébergement au Québec:

  • la concurrence significative des autres modes d’hébergement,
  • le défi de la qualité,
  • l’amélioration de la rentabilité,
  • la hausse marquée des prix au cours des dernières années,
  • l’adéquation entre la demande et l’offre,
  • la segmentation de marché, le besoin de se démarquer et de personnaliser son produit,

  • le clivage entre les milieux urbains et les régions,

  • l’e-marketing et la multiplication des canaux de distribution,
  • le poids des communautés virtuelles (Web 2.0) et leur influence sur l’information et les stratégies promotionnelles,
  • la pénurie de main-d’oeuvre, la rétention des employés et la relève,
  • l’engagement concret dans un processus de développement durable (ce qui va bien au-delà de la réutilisation des serviettes).

Pas de répit à l’horizon! L’avenir est à ceux qui sauront se démarquer et se positionner dans leur créneau de marché.

À suivre: Une performance comparée – Le Québec et Montréal tirent leur épingle du jeu!

Merci à Denis Dutilly, coordonnateur à la Direction de la recherche et de la prospective du ministère du Tourisme du Québec.

Michèle Laliberté

Sources:
– Ministère du Tourisme. «La performance du secteur de l’hébergement au Québec», mai 2007.
– Ministère du Tourisme. «Classification des établissements d’hébergement du Québec en 2006», 2007.

Catégories
Ailleurs dans le monde Hébergement

Un peu d’intimité S.V.P.

Après la découverte, l’apprentissage et l’authenticité, la prochaine exigence des clientèles pourrait simplement être une plus grande intimité! C’est du moins une évolution que l’on constate dans l’offre du tourisme de luxe. Mais cette volonté d’isolement, de calme et d’intimité n’est pas l’apanage des mieux nantis et pourrait en partie expliquer la popularité grandissante de la location de résidences privées.

De la recherche du calme…

Pour un nombre grandissant d’individus, les vacances sont devenues l’ultime échappatoire à la vie trépidante et au brouhaha incessant de la routine quotidienne. D’ailleurs, selon divers sondages, une majorité d’Européens et d’Américains associent les vacances à la détente, au repos et à la tranquillité. (Lire aussi: Des clients rêvent de ne rien faire)

Certains centres de villégiature, comme le Dar Mimosas au Maroc, n’hésitent plus à afficher concrètement qu’ils n’offrent aucun programme d’animation, afin justement de garantir la tranquillité de leurs clients.

FGC_2007-05_intimite_img4

 

… à la quête d’intimité!

Toutefois, malgré la promesse d’un environnement plus calme, l’intimité offerte par l’hôtellerie traditionnelle va rarement au-delà de la chambre. Les clients sont souvent obligés de se côtoyer les uns les autres afin de profiter des services de l’établissement (restaurant, piscine, centre de santé et autres) ou encore être en contact avec le personnel pour profiter des services à la chambre.

À Paris, l’hôtel La Trémoille a poussé le souci de discrétion un peu plus loin en développant le hatch, un système de sas privé qui permet au personnel de service d’accéder à une partie de la chambre sans imposer la nécessité d’un contact avec le client qui profite ainsi pleinement de son intimité.

FGC_2007-05_intimite_img1

L’espace privé et l’intimité seront les deux éléments les plus rares et les plus recherchés dans l’univers du tourisme de luxe de demain. C’est du moins ce qu’affirme Michael Sagild, directeur de l’exploitation chez Minor International, important gestionnaire asiatique d’établissements de luxe. Selon lui, le client du resort haut de gamme exigera à la fois une villa luxueuse avec piscine privée, un environnement de qualité et un sentiment d’authenticité en lien avec la destination visitée.

Récemment, un article de Forbes mentionnait que le secteur de la restauration fait également face à une demande croissante de salles privées. Selon la National Restaurant Association, cette demande provient essentiellement du segment des consommateurs fortunés et cette expérience est principalement offerte par des restaurants haut de gamme.

Cette aspiration pour une plus grande intimité se reflète aussi dans le secteur aérien, alors que la première classe de plusieurs grands transporteurs aériens offre désormais un aménagement des fauteuils qui permet au voyageur de n’avoir aucun contact visuel avec ses voisins. Par exemple, sur certains de ses appareils, Emirates Airlines offre même des sièges/suites dotés de portes qui procurent une totale intimité au voyageur.

FGC_2007-05_intimite_img3

 

Destination clubs: pour se sentir comme chez soi!

Également inspiré de ce désir de jumeler intimité et excellent service, le concept de «destinations clubs» gagne en popularité auprès de la clientèle aisée. Depuis une dizaine d’années, on voit fleurir ces country clubsnouveau genre. Ces clubs offrent à leurs membres de 15 à 45 jours de location dans des propriétés de luxe qui garantissent une intimité égale à celle de leur foyer ou d’une résidence secondaire, avec le niveau de service d’un resort de luxe. On en devient membre à la suite du dépôt d’une contribution variant de 200 000 USD à 425 000 USD (remboursable à 80%) auquel s’ajoute un paiement annuel de 15 000 USD à 30 000 USD.

Selon la firme Helium Report, il y aurait déjà plus de vingt clubs de ce genre actuellement en service aux quatre coins du globe. Le leader dans ce marché, Exclusive Resorts, compte 2500 membres qui ont accès à plus de 300 maisons dans le monde. La valeur foncière de ces résidences excède déjà le milliard de dollars américains et l’entreprise prévoit prochainement ajouter 150 propriétés.

Pas que pour les mieux nantis!

Cette tendance à vouloir profiter des vacances pour se couper du regard du monde semble prendre de l’importance pour tous les segments de clientèles. Il y a fort à parier que la forte croissance de l’offre de location de résidences privées est un reflet de cette volonté des consommateurs de trouver un coin de vacances leur garantissant un espace privé qui leur procure une plus grande intimité que l’hôtel traditionnel.

Cette motivation n’est naturellement pas la seule. La location de résidences ou de chalets a aussi d’autres avantages, comme la capacité d’accueil plus importante qu’une chambre d’hôtel, la possibilité de préparer des repas… Toutefois, le désir de s’isoler demeure un déclencheur assez puissant pour que certaines destinations, par exemple la Croatie, ajoutent spécifiquement cette nouvelle catégorie à leur offre d’hébergement!

FGC_2007-05_intimite_img2

Le Québec n’échappe pas à la tendance… Selon le ministère du Tourisme du Québec, de 1998 à 2004, le nombre de nuitées liées à la location de chalets a crû de 45,3%, constituant la plus forte augmentation parmi les modes d’hébergement commerciaux. (Lire aussi: L’industrie hôtelière au Québec: où en est-on?

Le cocooning prendrait-il la route?

Alors que le tourisme a souvent craint que le cocooning ne ralentisse le désir de partir des consommateurs, il lui faut peut-être maintenant l’envisager comme une façon de prendre des vacances. (Lire aussi: La fin du cocooning). Le défi est lancé: comment séduire le touriste en lui promettant plus d’intimité pendant ses vacances?

Sources:
– Banay, Sophia. «Ritzy Private Dining Rooms», Forbes.com, 18 janvier 2007.
– Reed, Danielle. «The Rise of Destination Clubs», Forbes Traveler.com, 24 avril 2007.
– Siew Hoon, Yeoh. «Wanted: Privacy and Space», ehotelier.com, 16 février 2007.

Catégories
Hébergement Produits et activités

Le spa en hôtel : simple service complémentaire ou centre de profits? +++ Commentaires de Gilles Larivière +++

Au même titre que les restaurants gastronomiques, les spas ont longtemps été perçus par les hôteliers comme des gouffres financiers. Ils représentaient souvent un mal nécessaire, vecteur d’image et de notoriété. Les spas requièrent beaucoup d’espace, de personnel et d’énergie. Cependant, la montée exponentielle de la demande, une meilleure organisation de l’offre, l’amélioration de la mise en marché et la spécialisation du personnel ont permis, dans bien des cas, de faire des spas en hôtel de véritables centres de profits.

Chacun peut y trouver son compte!

Le marché du bien-être explose depuis quelques années et le spa répond au besoin de «se faire du bien» dans un minimum de temps. Quel voyageur ne souhaite pas soulager les effets du décalage horaire? Les massages et les traitements faciaux ont longtemps été considérés comme des extravagances, mais les gens y ont maintenant recours de façon aussi routinière qu’ils font appel à leur coiffeur. Le spa devient donc un produit indispensable d’une offre hôtelière de qualité, au même titre que le restaurant gastronomique. Il devient une oasis, une parenthèse de douceur dans un monde stressant.
Pour les hôteliers, les spas représentent des avantages clairs, dont:

  • accroître l’achalandage,
  • améliorer l’expérience du client,
  • augmenter les revenus et les profits,
  • élever la valeur immobilière.

Historiquement, un spa était géré comme d’autres départements de l’hôtel et l’on visait à attirer les clients dans l’établissement. Or, les «prestations» spas peuvent être déterminantes dans le choix de l’établissement par la clientèle hôtelière, tant en milieu urbain que de villégiature. Il peut y avoir une synergie et une multiplication des bénéfices pour l’hôtel et le spa, à condition que la cohérence de chacun soit respectée. Et puis, évidemment, l’hôtel peut être une source de clientèle pour le spa. Le temps où le spa était relégué à un petit espace peu accessible de l’hôtel et où les traitements étaient limités est terminé.

Petit à petit, les spas sont donc passés de services complémentaires à des centres de profits. Quoique les spas représentent encore une petite part des revenus pour la plupart des hôtels, leur croissance est forte et stable. Selon la firme de consultation PKF, les revenus des spas dans les hôtels aux États-Unis étaient d’environ 2076 USD par chambre disponible en 2004, soit 2,3% des revenus totaux. Dans les centres de villégiature, les revenus étaient plutôt de 3117 USD par chambre disponible ou 3,4% des revenus. Le graphique 1 présente la marge bénéficiaire brute des spas par type d’établissement.


À noter cependant qu’il y a une forte corrélation entre le nombre de salles de traitement et les revenus (graphique 2).

Les spas de grande capacité semblent avoir une meilleure rentabilité, mais encore faut-il qu’il y ait une demande suffisante pour justifier le nombre de salles de traitement.

La gestion des spas en hôtel ou en centre de villégiature

En plus de la demande croissante et de l’augmentation des revenus, un autre élément vient accélérer le développement des spas en hôtel: la démystification du processus de gestion. Quoique les spas aient leurs propres exigences, la firme PKF amène les gestionnaires à lever certains mystères en voyant les spas comme des mini-hôtels:

  • l’enregistrement des arrivées et des départs dans les hôtels comme dans les spas se fait à un comptoir d’accueil;
  • les deux constituent un service de location d’espace pour une durée déterminée;
  • les deux services ont des coûts de main-d’oeuvre élevés;
  • les deux nécessitent des services de ménage et de buanderie;
  • les deux ont des coûts fixes élevés.

En plus des spas gérés directement par l’établissement hôtelier, il y a différentes formes d’associations entre les spas et les hôtels:

  • spa en concession: un partenaire spa assure la gestion de l’espace dans l’hôtel;
  • spa en co-gestion: chacun des deux acteurs assume une partie de la responsabilité financière;
  • spa en franchise: un hôtel recrute un spa ou une marque pour son image et son savoir-faire et profite de son expérience.

Quelle est l’importance des spas en hôtel et en centre de villégiature au Canada?

Les données financières présentées précédemment concernent les spas aux États-Unis et ce type d’information ne semble pas encore disponible au Canada. Il est néanmoins intéressant de connaître la place tenue par les spas en hôtel ou en centre de villégiature. Le graphique suivant permet d’observer que ce type de spa semble particulièrement rentable. En effet, quoique les spas en hôtel comptent pour 12% du total des visites dans les spas au Canada, ils représentent 24% des recettes totales.

Le futur des spas en hôtel: un système uniformisé de rapports financiers

Auparavant, analyser la rentabilité d’un spa en hôtel constituait un défi de taille en raison de l’absence de normes comptables uniformisées dans l’industrie. Toutefois, l’International Spa Association (ISPA) a récemment développé un système qui permet de comparer les résultats. En raison du nombre croissant d’établissements qui adhèrent à ces normes, il sera bientôt plus facile de mesurer leur rentabilité.

Le spa est donc de plus en plus intégré aux services hôteliers – voire à la chambre – et, plus qu’un service complémentaire, il constitue une nouvelle source de revenus. Il est étroitement associé à l’hôtellerie de luxe, pour laquelle il est presque indispensable. Néanmoins, il n’y aura jamais un spa dans chaque hôtel et, pour certains, il est plus profitable de s’associer avec des spas indépendants hors du site. Il n’en demeure pas moins que le statut du spa au sein d’un établissement d’hébergement a changé, comblant ainsi clients et gestionnaires!

Sources:
– Foster, Andrea et Adam Wohlberg. «Hotel Spas as Independent Profit Centers», PKF Consulting, avril 2006.
– Foster, Andrea et Robert Mandelbaum. «Hotel Spas? The New Recreational Vehicle for Hotel Profits», PKF Consulting, 2005.
– Commission canadienne du tourisme. «Identifier le touriste en spa», 2006.
– Petit, Olivier et Valérie Bracchi. «Pas d’hôtel de luxe sans spa», Espaces tourisme et loisirs, no 229, septembre 2005.
– Ortega, Galya. «Spas et hôtels, une alchimie complexe à haute valeur ajoutée», Émotion Spa, [www.emotionspa-mag.com].

Commentaires De Gilles Larivière, président de Horwath Horizon Consultants

L’expérience canadienne de l’industrie du spa connaît, comme chez nos voisins américains, une forte croissance. Par ailleurs, lorsqu’on analyse les différents indicateurs de ce secteur, on note que la tendance des établissements hôteliers à ajouter un équipement «spa» sera maintenue dans les années à venir.De nos jours, les spas en hôtellerie peuvent être regroupés sous deux grandes catégories, soit les spas de destination et les spas de services.

Bien que le spa de destination connaisse une croissance importante, il demeure bien peu répandu puisqu’il compte pour moins de 2% des spas au Canada en 2006. Cela s’explique par le fait que, en raison de la multiplicité de ses composantes, les investissements requis sont élevés et font en sorte que, pour être rentable,le produit doit être distinctif et connaître une notoriété chez un nombre supérieur de clients cibles, s’étalant dans certains cas à l’échelle nord-américaine.

Parmi les nouveaux éléments des spas, on remarque souvent les traitements à base d’eau (wet treatment). On note également l’importance accrue accordée aux installations mêmes: le lieu de l’expérience «spa» n’est plus seulement constitué de salles de traitement ou d’esthétique, mais devient de plus en plus sophistiqué. Par ailleurs, au Québec, les spas «nordiques» connaissent une croissance particulièrement forte par rapport au Canada et à l’Amérique du Nord.

Les investissements nécessaires pour l’ajout d’un spa se multiplient. Alors qu’auparavant on parlait souvent de quelques milliers de dollars pour ce genre d’installation, certains hôteliers ou certaines chaînes hôtelières investissent maintenant plusieurs millions de dollars. De là, l’idée de divers groupes hôteliers de créer une division spa avec une image distincte et une assurance de qualité dans tous leurs hôtels.

C’est ainsi que, d’ici 5 ans, la majorité des spas hôteliers que nous connaissons aujourd’hui devront tendre vers des produits «spa» plus élaborés et plus pointus afin de combler les besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante, sinon ils devront réduire, voire éliminer ce service, puisque les attentes des clientèles cibles seront trop importantes pour les spas actuels «non améliorés».

Gilles Larivière
Peter Gaudet
Horwath HTL Montréal

Catégories
Hébergement Segments de clientèles

Quand des hôtels se transforment en garderie

Certains trouveront cette idée brillante, d’autres s’en offusqueront et on peut les comprendre, mais force est d’admettre qu’une fois de plus l’innovation est au rendez-vous pour tenter de séduire de nouveaux créneaux de clientèle. Des gestionnaires hôteliers ont mis en oeuvre une stratégie visant à courtiser les parents de jeunes enfants. L’objectif: créer un environnement parfaitement adapté à leur réalité en allant jusqu’à proposer un concept d’hôtel-garderie.

Station repos pour la famille

Souhaitant exploiter le créneau des jeunes familles, Baby Hotel se targue d’être le premier hôtel en Europe qui se consacre spécifiquement aux bébés et aux enfants. Situé dans la région de Carinthie en Autriche, cet établissement se positionne comme un «hôtel familial bien-être» avec un encadrement sur mesure pour les tout-petits. Ce sont des vacances idéales que l’on tente de vendre aux parents et c’est en leur proposant un service de garde complet que l’on compte les convaincre.

L’hôtel emploie huit gardiennes d’enfants qui acceptent les poupons dès l’âge de sept jours. Les lieux sont conçus à l’image des garderies institutionnelles telles qu’on les connaît au Québec, mais avec encore davantage de services. Parmi les activités et les divertissements offerts aux jeunes, on trouve: ateliers, parc de jeux, ferme, pistes de courses, théâtre et cinéma, terrain d’indiens (vaste terrain d’aventure), piscine, sessions de massage, etc.

La programmation est de nature hybride: pendant que les enfants se font «organiser», on propose aux parents des activités sportives et d’animation ainsi que des séances liées au confort et au bien-être. D’ailleurs, pour rassurer les parents, les 34 appartements et suites familiales sont équipés d’un performant système de télésurveillance. Le service de garde est disponible à tous les jours de 9h00 à 17h00 et de 18h30 à 20h30. À titre indicatif, le tarif pour une journée complète (sans compter le prix de la chambre) d’un enfant de moins de 4 ans est de 33 euros.

Au sens pur d’hôtel-garderie

L’hôtel Kinderinsel (qui signifie l’île aux enfants), situé à Berlin, constitue un deuxième exemple d’hôtel-garderie. Contrairement à l’exemple précédent, le service de garde est offert 24 heures et l’hébergement s’adresse uniquement aux enfants. On invite les résidants de la métropole, de même que les touristes, à venir y laisser leurs enfants âgés de 0 à 14 ans pour une période pouvant varier de quelques heures à plusieurs jours. Les chambres prennent la forme de petits dortoirs et chacun peut accueillir de trois à cinq enfants. Le tarif est calculé en fonction du nombre d’heures de pension. Pour un séjour de 100 heures par exemple, le prix par enfant est de 1300 euros.

Le personnel, composé d’éducateurs et d’artistes, prend en charge les enfants durant leur séjour en misant sur une animation diversifiée en plusieurs langues. Des sorties éducatives à l’extérieur (musées, studio de films, etc.) font également partie du programme. L’entreprise offre même un service de navette pour transporter les enfants jusqu’à l’hôtel.

À la suite du succès remporté par cet établissement berlinois, des franchises verront le jour à Munich, à Frankfort et à Hambourg. Un projet similaire est aussi attendu à Auckland en Nouvelle-Zélande.

Une initiative québécoise

Parmi les initiatives qui figurent dans la catégorie des expériences hôtelières dédiées aux jeunes enfants, mentionnons le forfait Party Pyjama proposé en 2005 par Loews Hôtel Vogue à Montréal. Bien qu’il n’en fasse plus la promotion, le Vogue continue néanmoins de recréer ce type d’expérience sur la base d’un produit sur mesure.

Ce genre de forfait est destiné aux parents qui désirent vivre avec leur famille l’expérience d’un grand hôtel. Ce sont toutefois les enfants qui reçoivent, dès leur arrivée à l’hôtel, toutes les attentions réservées aux clients privilégiés. Le forfait comprend une chambre luxueuse garnie de sacs de cadeaux pour les enfants, notamment des billets pour la Ronde ou le Biodôme. Les parents sont quant à eux installés dans une chambre adjacente à celle des enfants. Le coût de ce forfait est d’environ 500$ par nuitée.

Savoir écouter les enfants

Une entreprise sud-africaine a quant à elle franchit un pas de plus afin de s’assurer que son offre correspondait vraiment aux attentes de sa jeune clientèle. Les gestionnaires de Three Cities Hospitality Group ont constitué un comité de direction composé de 7 enfants âgés de 8 à 12 ans pour qu’ils partagent avec le groupe hôtelier leur propre perspective quant aux possibles améliorations à apporter. Accompagnés de leurs parents lors des visites des établissements, ces jeunes administrateurs sont traités comme des adultes et sont pourvus d’un téléphone cellulaire, d’une adresse électronique et de cartes d’affaires. Ils sont convoqués trois fois par année durant les congés scolaires et sont invités à formuler des critiques et à se prononcer sur des aspects liés à la nourriture, à l’hébergement, au confort et aux divertissements.

Joindre la publicité à l’utilité

Certains lieux comptent sur l’appui de partenaires commerciaux pour financer des aménagements à l’intention des jeunes familles. (Lire aussi: Quand bannières et marques se rencontrent!) C’est ce que l’on observe par exemple en Turquie où le fabriquant de couches Evy Baby met à la disposition de la clientèle d’une douzaine de centres Voir aussi

Baby Hôtel
Kinderinsel

Sources:
– Alaz, Özgür. «Babies & Brand Spaces», Springwise [www.springwise.com], 30 mai 2006.
– CNW. «Loews Hôtel Vogue lance son forfait Party Pyjama pour les enfants», 11 août 2005.
– Springwise. «Hotel Approach to Childcare», Springwise [www.springwise.com], 4 mai 2006.
– The Sunday Tribune. «Kids Show Hotels How It’s Done», [www.ehotelier.com], 22 novembre 2006.

Catégories
Hébergement

Exit l’hôtelier, place aux «affaires hôtelières»

Un de nos experts, M. MICHAEL NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence, retrace trois tendances interreliées qui ont transformé radicalement l’industrie hôtelière mondiale au cours des 25 dernières années.
Nous verrons d’abord comment les actifs immobiliers dans le secteur de l’hôtellerie sont passés, dans les années 1980, des mains américaines à celles d’investisseurs étrangers, pour être ensuite rapatriés, au milieu des années 1990. Nous examinerons ensuite de quelle façon les grands groupes hôteliers de la scène internationale ont délaissé la propriété immobilière pour se concentrer sur la gestion de marque et nous expliquerons enfin comment cette réorientation des affaires a été entraînée par le fait que, partout dans le monde, les investisseurs planifient leurs investissements selon des échéances de plus en plus brèves.

La grande liquidation américaine

Des rapports parus récemment dans la presse ont avancé que le groupe InterContinental Hotels (IHG) ferait l’objet d’une offre publique d’achat de 11,2 milliards USD au cours des prochains mois. Le montant colossal de la transaction stupéfie même les analystes les plus chevronnés de l’industrie, qui suivent pourtant depuis des décennies les fusions et les acquisitions de compagnies hôtelières. Le groupe IHG possède un portefeuille impressionnant de marques hôtelières reconnues internationalement, comme InterContinental, Holiday Inn, Crowne Plaza et Indigo, pour ne nommer que celles-là. Les activités de la compagnie sont bien diversifiées en termes de segments de marchés et de couverture internationale. Néanmoins, la hausse de 60% du cours de son action d’août 2006 à janvier 2007 soulève de nombreuses questions sur les plans de la spéculation, de la qualité de la gestion et des caractéristiques financières de la compagnie. Les analystes de l’industrie prédisent qu’une société de placement immobilier américaine ou une société de financement par capitaux propres présentera une offre spontanée de 1500 livres sterling pour les actions en circulation du groupe IHG durant le premier semestre de cette année. Une telle offre représenterait une prime de 80% par rapport au cours de l’action à la bourse de Londres en août (840 livres).
Le montant exorbitant de cette offre d’achat ne serait cependant pas la seule raison qui ferait de cette transaction un événement important. Les deux prétendants les plus fréquemment cités sont en effet des sociétés de placement américaines: Barry Sternlicht’s Starwood Capital et le groupe Blackstone, société de financement par capitaux propres, qui investissent des sommes importantes dans l’industrie hôtelière. L’achat du groupe IHG par des investisseurs américains bouclerait la boucle en rétablissant la domination nord-américaine dans le secteur de l’hébergement à l’échelle internationale.
Le retrait des Américains du marché international de l’hôtellerie débuta en 1981, lorsque Pan American Airways vendit sa division InterContinental à Grand Metropolitan, un groupe d’hôtellerie et de restauration britannique. Cette vente marqua le début de la liquidation des compagnies hôtelières nord-américaines, qui furent cédées, pour une longue période, à des intérêts étrangers. Exemple frappant, Holiday Inn, la plus grande compagnie hôtelière au monde à l’époque, fut ainsi vendue au brasseur anglais Bass en 1987.
La vente d’InterContinental provoqua aussi une autre tendance qui transforma radicalement l’industrie du voyage durant les années qui suivirent: les compagnies aériennes commencèrent à se défaire de leurs actifs hôteliers pour concentrer leurs activités dans le transport. En 1987, en l’espace de quelques mois seulement, la compagnie aérienne de Chicago United Airlines vendit ses filiales hôtelières Hilton International, Westin et Camino Real à des investisseurs britanniques et japonais. Au cours des années subséquentes, toutes les principales compagnies aériennes de la scène internationale liquidèrent leurs divisions hôtelières. Les dirigeants de l’industrie du voyage en étaient venus à rejeter l’idée traditionnellement acceptée que lignes aériennes et hôtels gérés par une même compagnie constituaient des unités d’entreprise complémentaires.
Les investisseurs asiatiques furent particulièrement intéressés à acquérir des groupes hôteliers américains. La compagnie New World Development de Hong Kong acheta les compagnies hôtelières Ramada International, Renaissance et Stouffer. Regal, un autre groupe de Hong Kong, acquit Richfield, l’une des plus importantes sociétés de gestion en Amérique du Nord, dont le portefeuille comptait un grand nombre d’hôtels portant entre autres les bannières Sheraton, Hilton, Choice et Holiday Inn. La compagnie Kingdom Hotel Investments de Dubaï fit une razzia au Canada en se portant acquéreur des hôtels Delta et CP Hotels et en achetant des parts importantes de Four Seasons et de Fairmont.
Pendant que les Asiatiques se concentraient sur l’hôtellerie de luxe, les investisseurs français se tournèrent vers les hôtels américains de catégorie «budget». En achetant Motel Six et Red Roof Inns, le Groupe Accor devenait propriétaire de plus de 1000 établissements hôteliers aux États-Unis et au Canada.
Les compagnies hôtelières étant vendues les unes après les autres à des mains étrangères, les investisseurs nord-américains furent accusés de nourrir un intérêt obsessif pour le profit à court terme. Les analystes soutenaient que les investisseurs asiatiques et européens, qui avaient une vision à plus longue échéance, récolteraient de jolis profits après un certain temps. L’impatience américaine, avançaient-ils, permettait aux investisseurs étrangers de s’approprier les joyaux de la couronne de l’industrie hôtelière internationale à des prix qui risquaient fort d’atteindre des taux bien supérieurs à la normale.

Le rapatriement

Tout juste comme la vente à rabais des compagnies américaines semblait sur le point d’atteindre son point de non-retour, quelque chose d’étrange survint. En 1994, un groupe dirigé par la peu connue Starwood Capital et Goldman Sachs acheta Westin du groupe japonais Aoki, marquant le retour de la compagnie en des mains américaines. Liquidant une partie de ses actions «non stratégiques», Aoki vendit la compagnie pour 537 millions USD, soit environ le tiers de ce que le groupe avait payé à United Airlines pour l’acquérir, en 1988. Les analystes virent dans le rachat de Westin une transaction circonstancielle qui ne laissait augurer aucune nouvelle tendance au rapatriement des valeurs américaines. Il ne fallut pas longtemps, toutefois, pour découvrir qu’ils avaient tort.
En 1997, Marriott acheta Renaissance, Ramada International et New World Hotels de ses propriétaires de Hong Kong. Plus récemment, la Hilton Corporation racheta Hilton International, son homonyme britannique, pour la somme de 5,7 milliards USD, ce qui marqua la réunification de la compagnie 42 ans après l’acquisition de la division internationale par Trans World Airlines et près de 20 ans après le transfert de son siège social au Royaume-Uni.
Les investisseurs américains ne sont généralement pas plus discrets pour s’approprier un marché que ne l’a été l’armée américaine pour prendre Bagdad, et il n’en fut pas autrement pour la reprise de leurs investissements dans le secteur hôtelier international. Non contents de simplement reprendre possession des hôtels «américains», comme pris de frénésie, ils firent l’acquisition d’un nombre impressionnant de compagnies hôtelières internationales. Sheraton acheta la CIGA, compagnie de Rome qui avait jusque-là maintenu un quasi-monopole sur le marché hôtelier de luxe en Italie. Le groupe Carlson Companies, propriétaire des hôtels Radisson, fit l’acquisition de Regent International, ce groupe hôtelier de Hong Kong qui avait établi la réputation de l’Asie en matière d’hôtellerie de luxe. Starwood acheta les hôtels Le Meridien, une chaîne fondée par Air France qui avait été vendue à des intérêts britanniques en 1994, et les Hôtels du Louvre, deuxième compagnie hôtelière en importance en Europe, qui comptait parmi ses établissements les prestigieux hôtels Concorde.

Des horizons de planification à plus court terme

Les acteurs des marchés financiers américains boudent-ils désormais l’investissement à court terme pour se concentrer sur les gains à plus longue échéance? Rien ne saurait être plus éloigné de la réalité. Le retour de la domination américaine sur les marchés boursiers dans le secteur hôtelier reflète en fait la mondialisation économique des investissements internationaux en général. Les investisseurs de toutes nationalités évaluent les risques et le rendement d’investissements planifiés selon des échéances de plus en plus brèves. En période d’incertitude, pourquoi les investisseurs de Hong Kong voudraient-ils attendre de nombreuses années pour voir leur capital fructifier alors que l’indice composé de Shanghai a augmenté de 122% en 2006? Sur les bourses du Pérou, du Vietnam et du Venezuela, l’augmentation était de 168%, de 144% et de 156%, respectivement, l’année dernière. Dans l’univers hautement interrelié et interdépendant du XXIe siècle, les investisseurs du monde entier, de l’Albanie à la Zambie, utilisent les mêmes critères d’investissement pour reconnaître les occasions les plus lucratives au sein des marchés mondiaux. Les calculs ne portent plus sur la valeur actualisée nette des rentrées de fonds attendues au cours des quelques décennies à venir; on vise maintenant plutôt à évaluer l’augmentation de la valeur de l’actif (actifs immobiliers ou contrats de gestion) au cours de l’année ou même du mois suivant.
Le cas de l’Hotel Washington, dans la capitale américaine, illustre bien cette tendance. Gal-Tex, qui fut propriétaire de l’hôtel pendant 65 ans, le vendit à Westbrook Partners pour 120 millions USD au printemps 2006. À peine six mois plus tard, la compagnie Westbrook céda à son tour la propriété de l’hôtel à Istithmar Hotels pour 150 millions USD, récoltant plus de 1 million USD de profits pour chaque semaine où elle fut propriétaire de l’établissement.
Le groupe Savoy de Londres offre un exemple encore plus étonnant de ces changements de mains rapides d’actifs hôteliers. L’hôtel Savoy et ses trois propriétés soeurs, comptant au total 772 chambres, furent achetés par la société d’investissement irlandaise Quinlan Private en mai 2004 pour la somme de 1,36 milliard de dollars. Les 226 chambres de l’hôtel Savoy étaient évaluées à environ 380 millions de dollars au moment de la transaction. Après quelques mois, Quinlan vendit le Savoy à Kingdom Hotel Investments pour un prix déclaré de 475 millions de dollars. À 1,8 million de dollars par chambre, ce fut l’un des prix les plus élevés jamais payés pour l’acquisition d’un hôtel. Même si on avait largement reproché à Quinlan d’avoir payé un montant beaucoup trop élevé pour l’achat du groupe Savoy, la vente d’un seul des hôtels lui apporta des profits de 95 millions de dollars, et ce, après avoir été propriétaire de l’établissement pendant moins d’une année.

De la possession d’actifs immobiliers à la gestion de marque

Cette pléthore de transactions reflète également la valeur que revêtent les actifs non tangibles au sein de l’industrie hôtelière. Alors que les compagnies hôtelières se défont de leurs parts immobilières, la valeur des contrats de gestion, des contrats de franchisage et des marques hôtelières reconnues internationalement est de plus en plus facile à évaluer. Lorsque la compagnie Hutchinson Whampoa, propriétaire de l’hôtel Hilton de Hong Kong, procéda à la démolition de ce dernier en 1995 pour construire à sa place un immeuble à bureaux, elle fut obligée de verser 125 millions de dollars à Hilton en compensation des 20 années qui devaient encore s’écouler avant le terme de leur contrat de gestion. Dans un étrange paradoxe, la somme fut versée non pas pour l’exploitation de l’hôtel, mais plutôt pour l’arrêt de son exploitation. Signe de la valeur potentielle d’un contrat de gestion, Hilton avait clairement établi qu’elle ne voulait pas d’un paiement de 125 millions de dollars, préférant la poursuite du contrat. Au bout du compte, elle fut toutefois obligée légalement de quitter les lieux et d’accepter le règlement. Ce cas illustre toutefois bien les changements radicaux qui ont bouleversé l’industrie hôtelière.
La croissance du franchisage a elle aussi contribué à faire changer la structure de base de l’industrie. Si Holiday Inn lança le concept avec sa chaîne de motels dans les années 1960, ce n’est que récemment que les groupes d’hôtellerie de luxe un peu partout dans le monde ont accepté de permettre aux propriétaires d’hôtels de diriger leurs établissements sous leur prestigieuse bannière. Presque toutes les principales compagnies hôtelières de la scène internationale pratiquent aujourd’hui le franchisage, dans lequel elles trouvent un véhicule gratuit de croissance rapide pour leurs marques. Le groupe Carlson a porté le concept à son extrême en vendant tous ses hôtels et en abandonnant la plupart de ses contrats de gestion. Aujourd’hui, le groupe concentre presque exclusivement ses activités dans le franchisage de ses hôtels Regent, Radisson, Park Plaza et autres.
Comme les franchiseurs hôteliers et les compagnies de gestion accordent de plus en plus d’importance à la reconnaissance internationale de leurs produits, la gestion de la marque est en voie de devenir «la» compétence à posséder pour conserver un avantage concurrentiel. Cette révolution s’est manifestée au cours des dernières années par l’embauche de professionnels de la gestion de marque – plutôt que d’hôteliers – pour diriger les plus grandes compagnies hôtelières au monde. Ian Carter, président de Black & Decker pour la région Europe, Moyen-Orient, Asie, a été nommé président-directeur général de la compagnie Hilton International en 2005. Lorsque la Hilton Corporation l’acheta l’année suivante, M. Carter fut le seul des cadres supérieurs à être retenu par la compagnie mère, au sein de laquelle il oeuvre aujourd’hui à titre de directeur général des opérations internationales.
Andrew Cosslett, président de Cadbury Schweppes pour la région Europe, Moyen-Orient, Asie, fut nommé à la tête des hôtels InterContinental à peu près au moment de l’arrivée de M. Carter au sein de la compagnie Hilton. Au cours de l’année qui suivit, les raisons de la nomination d’un cadre supérieur provenant de l’industrie de la confiserie à la direction d’une compagnie hôtelière furent expliquées au cours d’une émission diffusée sur la chaîne CNBC. L’interviewer Ross Westgate demanda en effet à M. Cosslett: «Maintenant que vous gérez des hôtels plutôt que de les posséder (vous avez vendu une grande partie des actions de la compagnie), peut-on dire que vous faites principalement de la gestion de marque?», ce à quoi le nouveau p-dg répondit: «C’est exactement ce sur quoi nous concentrons nos efforts.»
Lorsque Barry Sternlicht, fondateur des hôtels Starwood, décida de renoncer à son poste de président-directeur général, aucun des candidats à sa succession qui furent présélectionnés ne provenait de l’industrie hôtelière. Steven Heyer, président de Coca-Cola, fut finalement nommé à ce poste, principalement en raison des prouesses qu’il avait su réaliser en matière d’image de marque. Peu après cette nomination, Starwood engageait Javier Benito, président de la division américaine de vente au détail de Coke, comme vice-président exécutif.
Si la vente de bouteilles de Coca-Cola dans les supermarchés peut sembler être à des années-lumière de la location par Internet de suites à l’hôtel St. Regis, le succès des deux opérations dépend de l’efficacité de la gestion de marque. Le recrutement d’un nombre de plus en plus élevé de cadres supérieurs n’ayant pas d’expérience dans le secteur de l’hôtellerie pour diriger les plus grands hôtels du monde a des répercussions importantes sur l’univers des hôteliers, des investisseurs et des éducateurs. Si les compétences en gestion de marque sont les plus recherchées pour diriger une compagnie hôtelière internationale, quel sera le futur de l’industrie? Qu’est-ce qui fait la valeur d’une compagnie hôtelière?
Si les dirigeants hôteliers traditionnels méprisent ces tendances, les actionnaires, eux, sont euphoriques. La récente augmentation de 60% du cours de l’action du groupe IHG a persuadé les investisseurs que les compagnies hôtelières ont besoin de ce nouveau type de dirigeants à leur tête pour maximiser le rendement du capital investi. Si l’offre publique d’achat du groupe IHG se réalise, faisant profiter les actionnaires d’une hausse de 80% du cours de l’action en moins de un an, il sera difficile de les faire penser autrement.

Conclusions

La divergence croissante entre la propriété (parts immobilières), l’exploitation (gestion) et la commercialisation (distribution des produits) dans l’industrie hôtelière continuera de s’intensifier au cours des prochaines années. La «gestion» hôtelière fera uniquement référence aux activités qui ont des répercussions directes sur les frais variables d’exploitation. Les fonds de capital d’investissement, les sociétés de placement immobilier et les investisseurs institutionnels dominent le marché immobilier du secteur hôtelier. Les franchiseurs jouissent d’un avantage concurrentiel dans les ventes et la distribution. De plus en plus, les compagnies autrefois considérées comme étant au coeur de l’industrie hôtelière délaissent la simple gestion hôtelière pour se consacrer aux «affaires hôtelières».
Michael Nowlis,Tourism Control Intelligence

 

Michael Nowlis, consultant et directeur, Tourism Control Intelligence (France et États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Grandes tendances dans le tourisme international : immobilier, finances, marketing, revenue management, fusions et acquisitions, sécurité, distribution électronique, ressources humaines, technologie

Voir les analyses de Michael Nowlis
Catégories
Enjeux Hébergement

La restauration en mutation: soyez proactif !

De nouvelles mesures de contrôle s’implantent dans l’industrie de la restauration. Non seulement les gens souhaitent manger mieux et connaître l’origine et la composition des aliments, mais voici que certaines instances décisionnelles prennent les devants. Tout porte à croire que le Canada n’est pas en reste et que certains règlements nouveaux pourraient être en vigueur sous peu. L’industrie de l’hôtellerie et de la restauration peut attendre et subir les conséquences ou encore, à l’exemple de certaines chaînes, être proactive et tirer avantage de cette tendance pour se différencier.

New York part le bal

En effet, le département de la santé de la Ville de New York a voté unanimement le retrait, d’ici juillet 2008, des gras trans artificiels* dans les 24 000 restaurants de la ville. Autre première, le département de la santé a adopté une mesure obligeant les restaurants qui ont un menu standardisé (soit environ 10% des restaurants) à indiquer le nombre de calories des mets sur leur carte.

gras trans

Il s’agit de la première ville à adopter de tels règlements, mais, si l’on en juge par le nombre important d’États et de municipalités qui analysent actuellement des mesures semblables, on peut croire qu’il s’agit d’une tendance dans l’industrie de la restauration.

Les réactions sont diverses, mais le département de la santé de la Ville de New York indique que 95% des commentaires reçus lors d’une consultation publique supportaient la proposition. Afin de respecter ces nouvelles lois, les actions à prendre peuvent être importantes et coûteuses pour un grand nombre d’établissements. La modification des recettes pour les grande

s chaînes de restaurants demande une importante logistique. De plus, l’affichage des indices caloriques sur les menus signifie non seulement d’importants coûts de recherche et de réimpression, mais peut surcharger la présentation visuelle.

Trois jours après la Ville de New York, les hôtels Loews annonçaient l’élimination, d’ici juin 2007, de tous les gras trans artificiels des restaurants, des boutiques et des minibars dans ses 18 établissements des États-Unis et du Canada. Il s’agit de la première chaîne hôtelière à annoncer une telle stratégie. Des chaînes de restaurants se préparent, notamment Taco Bell et PFK, alors que Wendy’s International a déjà supprimé les gras trans de ses 6300 restaurants. Marriott International sera la seconde chaîne hôtlière à emboîter le pas en éliminant tous les gras trans de ses 2 300 établissements des États-Unis et du Canada.

La vente et la production de foie gras

Outre les gras trans et le labelling des menus, les mesures de contrôle des produits alimentaires s’étendent. Mentionnons que la production de foie gras est maintenant interdite dans plusieurs pays (Allemagne, Danemark, Finlande, Irlande, Israël, Italie, Norvège, Pays-Bas, Pologne – 5e producteur mondial avant l’interdiction en 1999 -, Royaume-Uni, Suède et Suisse entre autres) et la vente l’est également à Chicago. L’objectif est de ne pas encourager la «cruauté envers les animaux». La Californie interdira aussi la vente de foie gras à partir de 2012 et la Ville de York en Grande-Bretagne réfléchit à l’adoption de semblables mesures. L’industrie de la restauration est donc soumise à de nouvelles normes qui peuvent, selon le cas, être contraignantes.

foie gras

 

Où se situent le Québec et le Canada dans ces nouvelles tendances?

En ce qui concerne le foie gras, le Canada demeure un pays ouvert à sa production et à sa vente. Par exemple, l’entreprise montérégienne Élevages Périgord (1993) inc., le plus important producteur de foie gras du Québec, a reçu l’aide de la Société générale de financement du Québec (SGF) en décembre dernier.

Il en va autrement de l’élimination des gras trans. Depuis novembre 2004, Santé Canada travaille de concert avec la Fondation des maladies du coeur du Canada pour élaborer des recommandations et des stratégies afin de réduire les graisses trans au plus bas niveau possible dans les aliments canadiens. Le Canada fut d’ailleurs le premier pays au monde à adopter l’étiquetage obligatoire des gras trans (décembre 2005). Un projet d’élimination des gras trans a été déposé, mais, à l’automne 2005, les représentants de l’industrie agroalimentaire ont pu obtenir auprès du gouvernement fédéral un sursis leur permettant de développer des solutions de rechange.

Retenons que les instances décisionnelles canadiennes sont fortement sensibilisées et qu’il est fort probable de voir l’interdiction (ou la très importante réduction) des gras trans bientôt au Canada.

Certains établissements ont déjà adapté leur menu en conséquence. C’est le cas de la chaîne de restaurants Pacini qui était encore, en décembre 2006, la seule chaîne canadienne à avoir complètement éliminé de son menu les gras trans issus de la transformation alimentaire. Cette adaptation s’est réalisée avec l’aide de spécialistes en cardiologie et en nutrition clinique du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM). Il s’agit donc d’un exemple concret de la faisabilité d’un tel ajustement. La chaîne A&W soutient avoir grandement réduit l’utilisation des gras trans, alors que Starbucks s’est engagé à les éliminer d’ici la fin de l’année 2007, au Canada et aux États-Unis.

À l’heure actuelle, il ne semble pas y avoir de projets visant à indiquer les calories contenues dans les plats des restaurants qui offrent un menu standardisé. Il sera néanmoins intéressant de suivre la progression de cette nouvelle mesure de sensibilisation de la population dans d’autres villes ou États; nous sortirons peut-être nos calculatrices au restaurant plus tôt que nous le pensons!

Un atout touristique?

Quoique les mesures de contrôle présentées ici soient prises pour d’autres raisons, leur impact sur le plan touristique est à considérer.
La nourriture est un élément crucial de l’expérience touristique, parfois même la motivation principale. En même temps, les populations sont de plus en plus sensibles à la santé, particulièrement depuis qu’elles sont mieux informées sur les risques liés aux gras trans, aux OGM (organismes génétiquement modifiés), à la vache folle et à la grippe aviaire, ou encore par éthique et conscience environnementale. On peut s’attendre à voir croître les mesures incitatives ou de contrôle pour répondre à ce besoin.

L’élimination des gras trans s’inscrit dans cette tendance. Tant à l’échelle d’une ville que d’une chaîne hôtelière ou de restauration, il pourrait s’agir d’un élément de différenciation à analyser. À l’instar de l’interdiction de fumer dans les restaurants et les bars, il s’agit d’un avantage touristique pour une grande part des clientèles. Les coûts liés à ces changements peuvent être importants, mais, sachant que l’adaptation devra se faire tôt ou tard, soyez proactif et tentez d’en tirer avantage!

* Les gras trans sont des acides gras utilisés dans la fabrication de plusieurs aliments afin de prolonger leur durée de vie. Or, ces gras trans présentent de sérieux risques pour les artères et augmentent les risques de maladies cardiovasculaires. Au Canada, un adulte consomme en moyenne 10 grammes de gras trans par jour, tandis que les jeunes adultes de 15 à 25 ans en consomment 38 grammes. La consommation d’un seul gramme de gras trans par jour augmenterait de 20% le risque de maladies cardiovasculaires. Selon une enquête sur les habitudes alimentaires des Canadiens, 22% d’entre eux consommeraient des gras trans lors de leur passage au restaurant. (Source: Association des restaurateurs du Québec)
Sources:
– The New York City Department of Health and Mental Hygiene. Communiqués de presse du 26 septembre et du 5 décembre 2006, [www.nyc.gov].
– Association des restaurateurs du Québec. Communiqués de presse du 4 octobre 2006 et du 8 septembre 2005, [www.restaurateurs.ca].
– Boyd, Christopher. «Loews Hotels Set To Ban Trans Fat», Orlando Sentinel, 9 décembre 2006.
– Rosolen, Deanna. «Marketing to Quebecers», Food in Canada, June 2004, vol. 64, no 5.
– Quan, Shuai et Ning Wang. «Towards a Structural Model of the Tourist Experience: An Illustration from Food Experiences in Tourism», Tourism Management, June 2004.
– Santé Canada. [www.hc-sc.gc.ca].

Catégories
Hébergement

CAPSULE – La première chambre d’hôtel mobile!

Présentée comme l’ultime expérience d’hébergement pour les amateurs d’activités extérieures, le groupe hôtelier Travelodge lançait, l’été dernier, l’unité Travelpod, la première chambre d’hôtel mobile au monde. De quoi réjouir les fervents de festivals et d’autres événements extérieurs!

Mesurant 6 mètres de long par 2,4 mètres de profondeur et 2 mètres de haut, cette unité mobile offre un plancher avec tapis, un lit double avec oreillers et couette de duvet, des tables de chevet avec luminaire, un bureau et une chaise, et même une toilette privée.

Travelodge a testé son projet au Royaume-Uni pendant l’été 2006 et souhaite lancer officiellement ce produit en 2007. La Travelpod devrait être disponible lors des grands festivals et événements extérieurs et être offerte à environ 26 euros/nuit.

Il n’y a donc pas que l’hébergement de luxe qui se met au camping; l’hôtellerie économique aussi! [Lire aussi: Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?]

Sources :

  • «Now, It’s the Turn of Mobile Hotel Room», Eye for Travel [www.eyefortravel.com], 31 juillet 2006.
  • «Travelodge Trials Travelpod Tent / Hotel Room», Engadget.com, 4 août 2006.