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Les seniors sont-ils vraiment des touristes différents des autres?

Avec raison, l’industrie touristique suit de près l’évolution du marché des «baby-boomers». Or, cette population vieillit et se classe progressivement dans la famille des «seniors», lesquels présentent un intérêt indéniable; mais encore faut-il savoir les courtiser. Pour cela, on doit d’abord se demander si les clients plus âgés adoptent un comportement particulier. Or, on se rend vite compte qu’ils ne forment pas un bloc monolithique et que certains segments s’avèrent plus intéressants à cibler que d’autres.

Pourquoi s’intéresser au marché des seniors?

La démographie constitue l’une des rares variables pour lesquelles on peut tracer des perspectives assez fiables. Voici quelques données à considérer à propos du marché des seniors (+ de 50 ans):

  • à toutes les 8,4 secondes, aux États-Unis, un baby-boomer devient un senior; 
  • une personne née en 1950 vivra 20 ans de plus que celle née en 1900;
  • en 2025, 63 millions d’Américains auront plus de 65 ans;
  • la Floride abrite la plus forte concentration de gens de plus de 65 ans et cela se poursuivra jusqu’en 2025;
  • en France, plus de 16 millions de personnes, soit 30% de la population, seront âgées de plus de 60 ans en 2025;  
  • compte tenu de l’évolution démographique actuelle, on recensera bientôt davantage de grands-parents que de jeunes; 
  • en moyenne, les seniors dépensent plus que tout autre segment de population pour plusieurs produits de consommation, dont les voyages; 
  • en 2001, déjà plus de la moitié des Américains âgés de 50 à 64 ans étaient «branchés» sur Internet.

William S. Reece, de la West Virginia University, a étudié la clientèle des seniors en évaluant individuellement certaines variables sociodémographiques susceptibles de produire une influence, négative ou positive, sur la propension à voyager (graphique 1). Il a réalisé l’exercice pour un échantillon de touristes seniors américains dont la moyenne d’âge équivalait à 69 ans et un autre groupe dont l’âge moyen se situait à 40 ans.

Ce que l’on doit comprendre, c’est que des variables exercent, à des degrés différents, une influence sur la propension à voyager des personnes âgées. L’étude démontre que pour certaines catégories d’individus répondant à une variable déterminée, la disposition à voyager peut différer. Ainsi, les personnes de 40 ans possédant un revenu de ménage de 75 000 à 100 000$ sont plus susceptibles d’effectuer un voyage que les seniors de la même classe de revenus.

L’échelle du graphique permet de graduer la force d’influence de chacun des facteurs. La zone orangée (+ de 1,96) représente le seuil à partir duquel les variables revêtent une différence significative. On remarque que seulement deux critères franchissent cette zone: la distance de la destination par rapport au lieu de résidence, de même que le fait de vivre dans une maison. Ainsi, en fonction de ces variables, les personnes âgées affichent une propension à voyager réellement supérieure à celle des individus de 40 ans. Ceci peut s’expliquer par le fait que les consommateurs plus âgés sont habituellement libérés de la plupart de leurs obligations financières. À preuve: environ 80% des Américains de plus de 65 ans possèdent une maison et, pour 80% d’entre eux, la propriété est libre de toute dette. Quant aux autres critères, les écarts observés ne s’avèrent pas suffisamment importants pour être jugés significatifs.

L’auteur de l’étude rejette l’idée que le comportement touristique des seniors s’apparente à celui des autres voyageurs. Toutefois, les différences demeurent beaucoup moins considérables que celles qu’on pouvait attendre. Les résultats démontrent néanmoins que les personnes âgées voyagent plus loin que la moyenne.

Ce que les jeunes seniors ne sont pas

L’âge des baby-boomers varie de 40 à 60 ans. Parmi eux, ceux qui franchissent le cap de la cinquantaine sont qualifiés de jeunes seniors. Même s’ils affichent une propension à voyager somme toute comparable à celle des autres, les raisons pour le faire s’avèrent, elles, bien différentes. Selon Lalia Rach, du Tisch Center for Hospitality, il faut bien connaître les nouvelles réalités propres aux personnes âgées pour comprendre leur influence sur l’industrie touristique.

La nouvelle génération de personnes de plus de 50 ans est née dans les années 1950 et a connu la révolution des années 1960, où les valeurs sociales ont beaucoup évolué. Résultat: ce segment de consommateurs ne se conforme pas au stéréotype de la personne âgée qui demeure chez soi.

Néanmoins, certains mythes erronés à propos des seniors persistent:

  • ils sont «cimentés» à une marque;
  • ils ne sont pas à l’aise avec la technologie;
  • ils privilégient une certaine structure (ex.: voyager en groupes organisés);
  • ils recherchent des activités dédiées aux personnes âgées;
  • ils prennent leur retraite à 65 ans;
  • ils adoptent un train de vie ralenti.

Ce qu’est le jeune senior

Toutes les vieilles prémisses ne tiennent plus. Le senior de 50 ans se définit davantage comme:

  • hautement éduqué;
  • autonome dans tous les aspects de la vie;
  • vivant une forme de revitalisation personnelle;
  • possédant un rythme de vie effréné;
  • vivant sans compromis;
  • adorant réaliser des choix;
  • possédant une soif de connaissances.

Quelles stratégies?

Les touristes de plus de 50 ans sont maintenant plus aventureux que jamais. Selon une étude de la société NOP World menée auprès des Britanniques, les seniors évitent les vacances traditionnelles sur la plage et optent pour des destinations éloignées. Environ 65% voudraient par exemple participer à un safari. L’enquête révèle également que deux tiers des gens de plus de 50 ans estiment jouir pleinement de leur vie. Les produits touristiques et les stratégies marketing doivent tenir compte de cette réalité.

C’est ce que certaines industries ont réalisé en proposant des équipements novateurs, afin de permettre aux personnes âgées de pratiquer leur sport plus longtemps. Les skieurs peuvent ainsi compter sur une botte «molle» (photo) beaucoup plus confortable, et les golfeurs sur des bâtons de type «Big Bertha» (photo) leur permettant de frapper droit et loin sans trop d’efforts.

  

Les messages publicitaires ne s’adaptent pas toujours au portrait sociodémographique des baby-boomers vieillissants (ex.: plus de 31% d’entre eux ne sont pas mariés). Les destinations ne doivent pas craindre d’inclure des personnes âgées rayonnantes dans leurs publicités. Les seniors se sentent jeunes et veulent se reconnaître avant de consommer un produit. Quelque 63% des baby-boomers affirment se sentir plus jeunes que leur âge réel.

Pour obtenir du succès avec cette clientèle, voici quelques recommandations:

  • leur offrir de la simplicité… originale;
  • leur proposer une activité que les autres ne peuvent ou ne veulent pas réaliser;
  • ne pas tenter de les catégoriser;
  • leur permettre de s’impliquer;
  • leur offrir une expérience, pas un produit;
  • les guider, ne pas les encadrer;
  • prévoir des périodes de rafraîchissement et de repos.

Les messages publicitaires à leur intention exigent également une certaine subtilité afin de les interpeller et de les intéresser, sans toutefois les confiner et les catégoriser. Ils ne désirent surtout pas «passer» pour un vieux ou une vieille, ni pour une machine à consommer. Voici quelques mots ou expressions à éviter en s’adressant aux nouveaux seniors: âgés, âge d’or, vieux, têtes blanches, touristes gris, retraités, seniors, etc.

Les entreprises doivent ajuster leurs concepts. Les rabais consentis en fonction de l’âge peuvent demeurer, mais il s’avère préférable d’éviter de catégoriser la clientèle. Parler d’un prix spécial pour les plus de 60 ans plutôt que pour la clientèle de l’âge d’or. Une question doit toujours demeurer à l’esprit du gestionnaire: lequel de mes produits ou services pourrait devenir désuet face à une clientèle vieillissante?

Sources: 
– Direction du Tourisme de France – Département de la Stratégie, de la Prospective, de l’Évaluation et des Statistiques. «Les pratiques touristiques des seniors en 2003», octobre 2004.
– Littrell, Mary A., Rosalind C. Paige et Kun Song. «Senior travellers: Tourism activities and shopping behaviours», Journal of Vacation Marketing, vol. 10, no 4, 12 mai 2004.
– Outburst Advertising/Marketing News. «Why Target the Senior Market?», octobre 2004.
– Rach, Lalia. «The Aging Society: Realities and Perspectives Impacting the Travel Industry», 18th Annual Governors Conference on Travel & Tourism, 29-30 mars 2005.
– Reece, William S. «Are Senior Leisure Traveler Different?», Journal of Travel Research, vol. 43, août 2004.

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Tendances Tourisme durable

La tendance «Slow» se propage!

Le grand coupable se nomme Carlo Petrini, cet Italien qui a décidé de lutter contre la «mcdonaldisation» du monde alimentaire et de redonner ses lettres de noblesse au patrimoine culinaire en instaurant le mouvement Slow Food. S’ensuivirent les Slow Cities et le Slow Travel. À lire lentement, pour bien s’imprégner de l’essence de ce mouvement!

Contre le fast food, la malbouffe et… le café instantané

Voyant l’impact de la mondialisation sur le monde culinaire et la propagation des chaînes de fast food, Petrini riposte en lançant le Slow Food en 1986. Ce mouvement, qui s’oppose à la standardisation et à la banalisation alimentaires, vise à sauvegarder la biodiversité et le patrimoine alimentaire mondial tout en souscrivant à la théorie du développement durable. On parle même d’«écogastronomie».

  
Basé sur trois principes, le goût, l’authenticité et la diversité, le Slow Food  met en valeur les produits d’un terroir et le savoir-faire des artisans. Il a aussi pour but de redonner aux gens l’envie de découvrir les saveurs, les goûts, les parfums, les arômes, de cultiver le plaisir des sens et surtout de prendre le temps d’apprécier ces bonnes choses.

Aujourd’hui, il compte plus de 80 000 membres dans une centaine de pays. Le regroupement Slow Food Québec a démarré en 2001 et à ce jour, près de 200 membres (gourmets, journalistes, experts, étudiants, producteurs ou commerçants) y ont déjà souscrit, dont les chefs réputés Normand Laprise (Toqué!) et Daniel Vézina (Laurie Raphaël). La mise en valeur des produits québécois à l’étranger, l’organisation de débats sur certaines questions alimentaires et l’éveil du goût chez les jeunes représentent autant d’actions entreprises par ce regroupement.

Les villes emboîtent le pas

Dans la foulée du Slow Food, le mouvement des Slow Cities s’amorce aussi en Italie, en 1999. Il recense des villes de plus de 50 000 habitants qui misent sur l’amélioration de la qualité de vie des citoyens, sur la préservation des particularités du milieu, sur la qualité de l’accueil et sur les bonnes pratiques environnementales (réduction de la circulation automobile, utilisation du transport en commun, etc.).

Le monde du voyage ne pouvait que s’en imprégner

Le Slow Travel ne possède aucune définition officielle! Selon Rafael Matos-Wasem, chercheur à l’Institut Économie et tourisme en Suisse, le Slow Travel respecte deux principes: prendre son temps et s’immerger dans le lieu visité. Cette façon de voyager réfère aussi à l’état d’esprit du touriste et aux moyens auxquels il recourt pour visiter une région.

Adhérant au concept du tourisme durable, le Slow Travel minimise l’impact sur l’environnement, tant physique que culturel. La location d’un appartement ou d’une villa pour une semaine ou plus permet au voyageur de découvrir à son rythme les environs et les façons de vivre des gens. Il utilise les transports en commun, il achète des produits locaux, il savoure la cuisine locale, il boit son café au resto du coin et il prend surtout le temps de s’imprégner de la culture des gens qu’il visite.

Thomas Swick, chroniqueur de voyage au Sun Sentinel, suggère aux gens des manières d’aborder un voyage:

  • utiliser le globe terrestre comme instrument de méditation;
  • choisir une ville ou une région plutôt qu’un pays;
  • ne pas planifier de tout voir, mais essayer d’en découvrir le plus possible;
  • visiter le marché de la place;
  • lire les journaux locaux;
  • prendre le temps de sentir les fromages;
  • observer les gens et écouter leurs conversations;
  • admirer les lampadaires dans la rue;
  • remarquer la tapisserie du corridor;
  • etc.

Et si on s’y mettait!

Pourquoi ne pas miser sur notre patrimoine gourmand et notre charme québécois? Tous les ingrédients sont présents: les gens stressés qui cherchent un moyen d’arrêter de courir, les voyageurs qui ont soif d’apprentissage et de découverte, les gens désireux de vivre une expérience et pas seulement d’être spectateurs, l’essor du tourisme culinaire (Friends and Food International aux États-Unis organise des voyages culinaires en Toscane, en Provence et en Inde), des produits québécois qui n’ont rien à envier à d’autres destinations (les grandes tables du Québec, les Routes des saveurs, le caractère festif des villes où l’on délimite un espace le temps d’un festival, etc.).

Possède-t-on plus belle vitrine que notre héritage culturel, notre savoir-faire culinaire et nos produits du terroir? Et si l’on misait sur cet «art de vivre» au Québec?

On doit juste «ralentir» pour trouver les moyens d’organiser cette offre de qualité et de séduire la clientèle!

Voir aussi

www.slowfood.com
www.slowfoodquebec.com
www.citymayors.com/
environment/slow_cities.html

Sources:
– Axelrod, Lauryn. «Don’t Eat So Fast! The Slow Food Movement Wants Us To Savor Our Food And Cultures», GoNOMAD.com.
– Caouette, Marie. «Le «slow travel» plutôt que le tout inclus», Le Soleil, 27 novembre 2004, p. F3.
– Matos-Wasen, Rafael. «Le tourisme lent contre le bruit et la fureur des vacances», LaRevueDurable, no 11.
– Mollé, Philippe. «Il Dottore del gusto? Manger est un acte de foi et de plaisir», HRI, mars 2005.
– Swick, Thomas. «The Slow Travel movement: A primer», South Florida Sun-Sentinel, 6 février 2005.

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Technologies Tendances

Les raisons qui motivent les internautes à passer à l’acte

Une étude publiée par Tourism Management en 2005 fait la lumière sur le comportement d’achat de produits touristiques des internautes nord-américains. La qualité et la précision de l’information retrouvée sur le site, de même que la facilité de réserver, constituent les principaux facteurs motivant l’internaute à concrétiser ses transactions.

Contexte de l’étude

C’est d’abord la possibilité de magasiner 24 heures sur 24, 7 jours par semaine, dans le confort de la maison qui a incité le consommateur à adopter massivement Internet comme outil transactionnel. Le comportement d’achat des internautes diffère toutefois en fonction de plusieurs facteurs. Ainsi, la propension à acheter en ligne des prestations de voyages sera influencée par la complexité du produit. D’autres éléments, tels la possibilité de comparer les prix, l’offre de rabais et une interface conviviale, revêtent aussi une importance primordiale.

À cet égard, des chercheurs ont étudié la relation entre la motivation d’achat et la complexité des produits touristiques. Comme la connaissance du Web joue également un rôle capital, on a identifié deux catégories de consommateurs: les internautes aguerris et les autres (moins aguerris). On a voulu démontrer que les raisons d’acheter en ligne varient d’un produit à l’autre, en fonction de l’aisance éprouvée à naviguer.

Les billets d’avion, l’hébergement et les voitures de location sont considérés comme des produits touristiques relativement simples, alors que les vacances de type «tout-inclus», les croisières et les circuits constituent des prestations plus complexes.

Plusieurs sites visent à simplifier la vie de l’internaute en agissant comme «rassembleurs» de produits, afin de proposer un lieu de magasinage unique. C’est la force notamment des agences en ligne telles que Travelocity et Expedia. La forfaitisation dynamique permettant à l’internaute de constituer lui-même ses forfaits, sans pour autant perdre de flexibilité, a ensuite ajouté une nouvelle dimension.

Ce qui motive l’internaute

Parmi les critères qui motivent le consommateur à acheter en ligne (graphiques 1 et 2), les six plus importants ont été retenus aux fins de l’étude, soit:

1. La possibilité d’acquérir des points de récompense par l’entremise d’un programme de fidélité. Certains sites offrent même des sections réservées pour permettre à leurs membres de gérer leur programme de récompense (ex.: marriottrewards.com).

2. La disponibilité du produit recherché.

3. La présence d’une information détaillée et clairement présentée permettant à l’internaute d’effectuer un choix judicieux.

4. La facilité de réserver sur un site constitue une pierre angulaire dans la décision d’acheter en ligne ou non. La clientèle doit être en mesure de retrouver l’information nécessaire avant d’effectuer un choix, particulièrement dans le cas des produits touristiques plus complexes.

5. La notoriété de l’entreprise ou de la bannière affichée sur le site, car elle rassure l’acheteur et peut l’influencer positivement à réaliser la transaction.

6. La sensibilité aux prix est plus forte sur Internet que dans le marché traditionnel. Cette constatation découle des offensives promotionnelles répétées, qui ont envoyé aux consommateurs un fort signal de produits à rabais.

Les données utilisées par les chercheurs proviennent d’un sondage effectué par la Commission canadienne du tourisme auprès de 1161 Canadiens et de 1145 Américains en novembre 2001. Même s’il faut prendre en considération que les comportements des internautes ont continué d’évoluer, il s’agit néanmoins d’une base de comparaison valable pour comprendre les habitudes d’achat en ligne des voyageurs, selon leurs aptitudes à naviguer et selon le type de produit en cause.

Des comportements variant selon les secteurs

On remarque que la convivialité du site constitue l’un des facteurs clés conduisant à l’achat de tout type de prestation de voyage, et ce, pour tous les internautes. Le consommateur recherche donc une facilité de réservation. La présence de prix compétitifs compte davantage pour les produits moins complexes, tels l’achat d’un billet d’avion, d’un forfait ou la location d’une voiture.

La qualité et le détail de l’information contenus dans le site s’avèrent déterminants pour des voyageurs recherchant des activités, des événements, des circuits, des attraits et de l’hébergement. La notoriété des entreprises constitue un critère plus important dans le cas des produits «simples» – comme la location de voiture – par rapport aux prestations plus complexes. Par ailleurs, les programmes de récompense intéressent davantage les internautes aguerris et sont importants dans le cas du transport aérien, de la location automobile et des attraits.

Voir aussi

Marriott Rewards

Sources:
– Beldona, Srikanth, Alastair M. Morrison et Joseph O’Leary. «Online shopping motivations and pleasure travel products: a correspondence analysis», Tourism Management, no 26, 2005.
– Ham, Sunny. «The Use of the Internet for Hospitality and Travel-related Activities», e-Review of Tourism Research (eRTR) [ertr.tamu.edu], vol. 2, no 6, 2004.
– Kim, Woo Gon. «Factors affecting online hotel reservation intention between online and non-online customers», International Journal of Hospitality Management, no 23, 2004.

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Tendances

ITB-Berlin 2005: pot-pourri de faits marquants

L’équipe du Réseau de veille vous offre quelques extraits tirés de présentations intéressantes entendues lors de la bourse ITB-Berlin. Parmi les thèmes abordés, nous avons choisi: un exemple de bonne pratique – un portail de réservation, l’évolution des catégories de transporteurs aériens, l’intégration d’Internet dans le modèle d’affaires, la relation entre agences de voyages et grossistes et enfin, les tendances reliées à la technologie.

Exemple de bonne pratique: le portail de réservation de Broadmoor

L’ergonomie et la convivialité d’un portail de réservation jouent un rôle primordial dans la démarche de réservation de l’internaute pour favoriser une expérience positive. En fait, le nombre de clics requis pour conclure la transaction constitue l’un des aspects les plus importants, afin d’assurer un bon taux de conversion looker/booker. Le défi consiste à rassembler toute l’information nécessaire à l’internaute dans un minimum de pages distinctes. Chaque clic supplémentaire devient en effet une occasion de changer d’idée ou d’aller naviguer ailleurs.

Ad Verschoor, de Capgemini, a souligné l’excellent travail du centre de villégiature Broadmoor Colorado Springs qui, sur son site Internet, permet de procéder à une réservation complète en affichant une seule page Web (photo). À retenir comme modèle… 

Évolution des catégories de transporteurs aériens

Selon Roland Keppler, chef de la direction de Hapag-Lloyd Express, les transporteurs aériens low cost continueront de faire la loi et de gruger les parts de marché des autres catégories. En Europe, l’augmentation du trafic au cours des cinq prochaines années proviendra essentiellement des compagnies aériennes à bas prix. En 2010, ces dernières transporteront quelque 218 millions de passagers, soit le tiers de la demande européenne (graphique 1).

Entre 2005 et 2010, on estime à 15% le taux de croissance annuel du nombre de personnes qui choisiront des vols à bas prix comparativement à 4% pour l’ensemble des types de transporteurs. Quant au volume de passagers des vols nolisés, il enregistrera une baisse de 2% durant la même période.

Tous doivent intégrer Internet dans leur modèle d’affaires

Sandra Barsalini-Cordova, de la firme américaine Target Market America, a insisté sur quelques points communs entre les hôtels indépendants et les établissements de petite taille à l’ère d’Internet. La révolution des nouveaux médias est terminée, place maintenant à leur évolution! Les entreprises doivent intégrer Internet dans leur modèle d’affaires en tant que source primaire d’information et de communication. Voici quelques constatations:

  • Le site Internet des entreprises touristiques remplacera les imprimés tout en s’avérant plus efficace et surtout moins onéreux.
  • Nous sommes en présence d’une demande fondée sur le prix. Nous devons l’accepter ou périr.
  • La distribution électronique se révèle peu coûteuse, il faut simplement la voir comme le prix à payer pour «faire des affaires».

Quelques recommandations:

  • S’offrir un service de positionnement et d’optimisation de moteurs
    de recherche (même quand on est «petit»).
  • Miser sur l’aspect visuel de notre site Internet en le dotant de photos magnifiques.
  • S’associer au plus grand nombre possible de sites Web et leur consacrer le temps nécessaire pour les maintenir à jour.
  • Donner suite instantanément aux demandes de réservations: plus la clientèle est éloignée, plus elle désire obtenir une confirmation rapidement.

La relation entre les agences de voyages et les grossistes pourrait changer

Norbert Munsch de l’allemand TUI, numéro un mondial au classement des voyagistes, a livré sa vision des nouvelles relations se développant entre les grossistes et les agences de voyages dans le contexte actuel et a fait part de sa perception de l’influence d’Internet. La question que tout le monde se pose à propos du réseau de distribution: pendant combien de temps encore les grossistes paieront-ils une commission aux agences de voyages?

Trois modèles de relations d’affaires entre les agences et les grossistes semblent se pointer à l’horizon:

  1. Le modèle de l’agence, soit la continuité de ce que nous connaissons.
  2. Le modèle du courtier, c’est-à-dire des commissions variant selon le volume ou le montant des transactions. Norbert Munsch estime que cette forme de relation d’affaires entraînerait possiblement la vente par les agences d’un nombre plus limité de types de produits. De plus, la clientèle pourrait percevoir cette commission versée au courtier comme un coût additionnel à la transaction.
  3. Le modèle du «vendeur» indépendant , où le grossiste, grâce à Internet, s’adresserait directement aux consommateurs. Dès lors, il faudrait s’attendre à une concentration accrue de l’offre et à une guerre de prix, accompagnées toutefois d’une perte de transparence quant aux tarifs. Dans ce contexte, les bannières deviendraient moins visibles et l’impact sur l’ensemble des ventes serait négatif.

Grandes tendances reliées à la technologie

Klaus Thomas, de Gartner, firme spécialisée dans l’analyse des cycles de vie de divers produits de consommation reliés à la technologie, a énoncé quelques projections susceptibles d’influencer l’industrie du voyage:

  • Le pouvoir de l’informatique s’accroîtra jusqu’en 2011 au moins, en raison notamment de la multiplication des puces complexes dédiées
    à des usages courants multiples.
  • D’ici 2008, plus du quart des ordinateurs en entreprise géreront au moins une machine virtuelle (applications centralisées).
  • D’ici 2013, 50% et plus des puces vendues serviront à des équipements utilisés quotidiennement par le consommateur, ce qui équivaut à un marché de 200 milliards de processeurs.
  • D’ici 2013, les compagnies devront traiter 30 fois plus de données qu’en 2003.
  • La technologie continuera de favoriser la transparence. Les organisations devront apprendre à partager davantage d’informations, plus rapidement.
  • Le monitoring de la clientèle se généralisera.
  • Pour les organisations, les technologies passeront d’un centre de coûts à un centre de profits.
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Gestion Tendances

L’EXPÉRIENCE touristique, c’est…

Faire vivre une expérience au visiteur, qu’est-ce que cela veut dire? Il s’agit d’un concept à la fois vaste et abstrait. Et si c’était ce «quelque chose» qui vaut la peine d’être raconté à son retour? La différence qui fait que l’on vous choisit dans un marché très concurrentiel? Vous savez, le «Wow!»? Ce qui nous amène à nous poser la question suivante: «Quel est le facteur Wow! de mon produit?».

L’expérience, c’est mille et une choses

La littérature sur la notion d’expérience est abondante: définitions, modèles, dimensions, caractéristiques, grilles expérientielles, méthodes, etc. Quant au petit Robert, il définit l’expérience comme «le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes». Mais l’expérience signifie aussi sensation, stimulation des sens et souvenir qui reste gravé dans la mémoire.

Les auteurs Pine et Gilmore ont écrit un livre sur le sujet, intitulé «The experience economy». Selon eux, le concept d’expérience consiste en la théâtralisation du service ou du produit, où le personnel se transforme en acteur, les clients sont les invités et le site devient la scène. L’hôtelier, le voyagiste ou le gestionnaire d’attrait troque son rôle de fournisseur de service pour celui de directeur artistique. Disney applique ce modèle dans ses parcs d’attractions.

Vivre une expérience touristique, c’est l’étonnement, c’est le Wow!

  • qui laisse un souvenir impérissable;
  • qui fait la différence quand on évolue dans un marché très concurrentiel;
  • qui est exprimé devant l’innovation;
  • qui est suscité par le caractère unique de l’expérience.

Selon la London School of Business, le consommateur étant de plus en plus averti, les entreprises qui offrent des expériences mémorables à leurs clients créent une valeur ajoutée et se dotent ainsi d’un avantage concurrentiel.

L’expérience, c’est mille et une idées

Les voyageurs veulent apprendre, découvrir et vivre des expériences uniques. Ils recherchent une forme d’interactivité. Ils désirent connaître les façons de vivre des gens, visiter les arrière-scènes et accéder à des endroits où les touristes n’ont pas l’habitude d’aller.

L’expérience peut varier d’une petite attention à un concept global:

  • au restaurant, c’est un emballage de biscuits remis à la fin d’un repas pris hâtivement pour se rendre à une soirée de théâtre, une caméra disponible pour saisir les moments d’un anniversaire, une écharpe pour une cliente qui a froid;
  • dans un aquarium, c’est un bassin tactile qui permet au visiteur de toucher les poissons, un biologiste qui explique le cycle de vie d’une espèce;
  • pour les voyageurs venus en groupe assister à un spectacle, c’est l’organisation d’une rencontre privilégiée avec les artistes;
  • lors de la visite d’un site historique, c’est de solliciter la participation active du visiteur – on s’initie au quotidien des gens de l’époque en revêtant leur costume, en pratiquant leurs activités et en se nourrissant de la même façon qu’eux.

L’expérience, c’est mille et un détails

Offrir une expérience ne relève pas de l’improvisation. Cela exige une bonne planification et une somme considérable d’efforts. Il s’avère nécessaire:

  • de disposer d’une bonne dose de dynamisme et de créativité, de savoir innover, de concevoir des éléments suscitant l’étonnement;
  • d’orchestrer soigneusement toutes les étapes de l’expérience: du premier contact avec le visiteur (publicité, téléphone, Internet ou autres) jusqu’à son départ et allant même jusqu’au suivi (remerciement pour sa visite, envoi d’un souvenir, certificat de participation, cédérom de quelques diapos, etc.);
  • de développer un service hors pair: cela s’avère toujours un gage de succès;
  • d’accorder une attention particulière aux menus détails: ils sont garants de l’harmonie et du succès de l’expérience – un sourire, une odeur, un petit extra, un élément de surprise, une ambiance (éclairage, musique, décoration, tenue vestimentaire, etc.), un courriel bien rédigé et sans fautes.

L’expérience, c’est mille et un souvenirs

Plusieurs proposent, à leur façon, une promesse d’expérience:

  • voler sur les ailes de Singapore Airlines séduit plus d’un voyageur et la liste impressionnante de prix accordés à ce transporteur en fait foi;
  • le rêve s’empare de la famille lorsqu’un voyage dans un des parcs de Disney se prépare;
  • «à la Montréal» laisse sous-entendre la découverte urbaine à travers le mode de vie montréalais.

Il n’y a pas que le Cirque du Soleil qui peut déclencher des Wow! Directeurs artistiques, stimulez votre génie créateur et réalisez l’exercice suivant: «Quels pourraient être les éléments déclencheurs de «Wow!» de mon produit?».

«You can’t expect to see different results by doing the same things.
You have to challenge yourself to do things differently.»
Graham MacNeil, Maritime Inns & Resorts

Sources:
– Chaire de Tourisme. «L’expérience: concepts et évaluations», Rapport de recherche exclusif pour Tourisme Montréal et la Commission canadienne du tourisme, avril 2004, 36 p.
– Commission canadienne du tourisme. «Définir le produit touristique de demain – la forfaitisation d’expériences», juin 2004, 43 p.
– Nova Scotia Tourism Partnership Council. «2005 Nova Scotia Tourism Plan – Deliver the Experience», 2005, 27 p.
– Paquin, Benoit et Normand Turgeon. «La clientèle et le facteur « Wow! »», Téoros, été 2004, p. 27-33.
– Pine II, Joseph et James Gilmore. «The Experience Economy», Harvard Business School Press, 1999.

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Hébergement Tendances

Yotel! Quand l’hôtellerie s’éclate

La segmentation de l’offre hôtelière, secteur autrefois conservateur, ne cesse de nous surprendre. Après les hôtels «boutiques» et les condotels, voici maintenant Yotel qui tente d’écrire une autre page de la petite histoire de l’hôtellerie. Les initiateurs entendent révolutionner le secteur avec un concept, lancé à l’automne 2004, de chambres miniaturisées inspirées du modèle japonais et de la première classe des avions.

Yotel! Tendance ou coquetterie passagère?

Initiative du fondateur de Yo! Sushi, Yotel est le dernier-né de la segmentation du secteur hôtelier. Le concept: de luxueux habitacles… de dix mètres carrés répondant à des normes de 4 ou 5 étoiles.

Les premières chambres Yotel seront en service à Londres en 2005. Une nuitée au coeur de la métropole britannique coûtera environ 170 $CAN. C’est cher pour une chambre de dix mètres carrés, mais c’est bien peu pour une expérience de première classe au milieu de l’action, car les Yotel s’établiront dans les quartiers les plus en demande et dans des lieux difficilement accessibles aux hôtels classiques. On les verra dans les aéroports, dans les sous-sols, sur le toit des édifices, etc.

Les espaces, environ le tiers de ceux d’une chambre régulière, se compareront à ce que l’on peut retrouver sur un yacht luxueux.

Voici quelques caractéristiques particulières prévues: 

  • Télévision à écran plat et chaîne stéréo avec son surround
  • Accès Wi-Fi
  • Vaste sélection de films et de musique
  • Lits doubles rotatifs
  • Éclairage feutré
  • Accessoires de luxe pour la chambre de bain, incluant une douche «averse de pluie»
  • Literie de luxe
  • Espaces de rangement
  • Arrivées et départs automatisés

 

Le renouveau d’un secteur «à maturité»

L’industrie hôtelière s’est singulièrement transformée au fil des ans. Bien que cette évolution repose sur un historique de plus de 200 ans, ce sont les dernières années qui ont été les plus marquantes. Comme le souligne Gilles Larivière de Horwath Horizon Consultants, les innovations que l’on observe dans l’hôtellerie ne sont qu’une réaction à d’autres changements sociaux.

Au cours des années 1990, un important mouvement de concentration a considérablement modifié le paysage. L’épuration du parc hôtelier qui s’en est suivie s’est traduite par des acteurs en meilleure santé, et les perspectives sont fort encourageantes. Mais l’hôtellerie, que l’on croyait à maturité, continue d’évoluer alors que l’on assiste, de plus en plus, à l’éclatement de son produit.

Yotel! L’idée a du style et devrait certainement séduire un segment de clientèle. En attendant de voir la réponse du marché, les promoteurs recherchent activement de nouveaux emplacements. Les prochaines villes envisagées : Amsterdam, Barcelone, Bucarest, Berlin, Copenhague, Hong Kong, Singapour, Madrid, Paris, Rome et Sydney. À quand Montréal?

Sources:
– Roux Caroline. «Living in a box», The Guardian [travel.guardian.co.uk], 25 septembre 2004.
– Rasetti, Jerome. «Say yello to the Yotel!», Independent Online [www.iol.co.za], 11 octobre 2004.
– Larivière, Gilles et Jocelyn Jussaume. «Émergence des nouvelles formules en hôtellerie», Téoros, vol. 23, no 3, automne 2004.
– Carlile, Jennifer. «Japanese pod hotels to make London debut», MSNBC [msnbc.msn.com], 4 octobre 2004.
– Hospitality Net. «Yotel / A New Concept Hotel Launching At 100% Design 2004», 7 septembre 2004.

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Hébergement Tendances

Perspectives dans la restauration

À la lumière d’un sondage effectué par la National Restaurant Association (NRA) auprès d’adultes américains, la restauration conserve la cote auprès des consommateurs. Ceux-ci ont de plus en plus besoin d’expériences de qualité, de facilité, de divertissement et d’un environnement social permettant d’oublier un quotidien parfois stressant. Davantage de ménages disposent d’un revenu discrétionnaire élevé et les restaurants en récoltent les dividendes.

L’année 2004 s’est avérée un grand cru pour les restaurateurs aux États-Unis. Pour l’ensemble des catégories de restaurants, elle représente la meilleure des trois dernières années (graphique 1).

Restaurants à service complet

Les ventes pour la restauration à service complet ont totalisé 158 milliards $US, une hausse de 7 milliards par rapport à 2003. Trois facteurs devraient continuer d’agir comme stimulant pour ce type de restauration, soit la recherche du plaisir et de la facilité, la démographie et le tourisme. Voici quelques tendances à cet égard.

  • 92% des adultes considèrent divertissant de manger au resto.
  • 79% mentionnent qu’il s’agit d’une occasion de socialiser avec la famille et les amis (ce qui s’inscrit dans la tendance au togethering – Lire: La portée des nouvelles réalités pour les entreprises touristiques, 8 novembre 2004).
  • 47% des adultes jugent qu’ils passent trop de temps à cuisiner quotidiennement les repas.
  • Les baby-boomers continuent de dépenser massivement dans les restaurants.
  • 30% des revenus des restaurants pratiquant des prix un peu plus élevés proviennent de la clientèle touristique.

Pour les restaurateurs, fidéliser la clientèle devient un enjeu de plus en plus important.

  • 75% des ventes sont attribuables aux habitués.
  • 77% des consommateurs estiment qu’ils bénéficient dorénavant d’une plus vaste sélection de restaurants qu’il y a deux ans.
  • 14% des restaurateurs jugent que maintenir la loyauté de la clientèle représente le défi prioritaire.

Restaurants à service rapide

Les établissements offrant un service rapide ont eux aussi connu en 2004 leurs meilleurs résultats des trois dernières années. Les ventes de 2004 aux États-Unis sont estimées à 124 milliards $US, une hausse annuelle de 3,9%.

La clientèle de la restauration rapide demande des améliorations concernant l’accessibilité du service, la variété des menus, l’offre d’aliments «santé» et le renouvellement ponctuel des menus et du décor. Pour la restauration rapide, la facilité, des menus plus élaborés, une sélection plus «santé» et un renouvellement des menus et du décor constituent les aspects les plus en demande par la clientèle. Voici quelques grandes lignes du sondage:

  • Les services de livraison et «pour emporter» demeurent fortement appréciés, 72% des adultes les utilisent afin d’accorder plus de temps à d’autres activités.
  • Les restaurants qui réussissent le mieux sont ceux qui ont opté pour un décor et des menus s’éloignant de ce que l’on retrouve dans la restauration rapide traditionnelle.
  • 90% des gens souhaitent une vaste sélection au menu pour obtenir exactement ce qu’ils veulent au moment de commander.
  • Soucieux d’attirer de nouvelles clientèles, 25% des gestionnaires en restauration rapide investiront davantage en publicité.
  • Plus de 80% des dirigeants affirment avoir recours à des clients mystères pour effectuer des contrôles de qualité.

 

Des menus pour tous les goûts

Pour s’assurer de rester compétitifs, les gestionnaires de la restauration à service complet doivent s’adapter aux goûts changeants de la clientèle.

  • Les entrées de fruits de mer gagnent en popularité, puisque que 64% des restaurants pratiquant des prix un peu plus élevés affirment en vendre davantage qu’il y a deux ans.
  • Pour plus de la moitié des restos de type familial ou décontracté, les entrées de salade obtiennent davantage la cote.

Pour ce qui a trait à la restauration rapide, même si 70% de la clientèle estime qu’elle y retrouve davantage de repas nutritifs qu’avant, plusieurs améliorations seraient à envisager.

  • 90% opteraient pour des fruits frais s’ils étaient offerts.
  • 86% seraient tentés par des légumes frais s’ils étaient au menu.
  • 92% des femmes et 79% des hommes aimeraient manger une salade comme plat principal.
  • Un nombre de plus en plus élevé d’individus souhaite des articles plus «santé», tels que le yogourt glacé, la vinaigrette à faible teneur en calories, le pain au blé entier, le poulet sans peau, etc.

Le Québec dans la même assiette?

L’industrie de la restauration au Québec affiche également des signes de santé avec des hausses positives des revenus en 2002 (+6,9%) et 2003 (+2,7%). Les ménages consacrent environ 34$ chaque semaine pour les dépenses au restaurant, soit environ 29% de l’ensemble du panier alimentaire.

La qualité du service et la pénurie de la main-d’oeuvre figurent en tête parmi les enjeux. Jean Authier, de l’auberge La Pinsonnière (membre de la chaîne Relais & Châteaux) et ancien président de l’Association des hôteliers du Québec, va même jusqu’à dire que le service est déficient au Québec, particulièrement dans la restauration haut de gamme. Des cours de service de table plus élaborés et s’échelonnant sur plus d’un an pourraient résoudre une partie du problème.

En ce qui concerne la pénurie de main-d’oeuvre, il s’agit, selon Jean Authier, d’emplois qui n’obtiennent pas suffisamment de reconnaissance et qui gagneraient à être mis en valeur par les intervenants concernés. Il faut notamment vaincre la fausse perception à l’effet que les métiers de cuisine et de table soient mal rémunérés et sans avenir.

Sources:
– Riehle, Hudson. «Outlook for the Restaurant Industry», National Restaurant Association, 2004 TIA Marketing Outlook Forum, 27-29 octobre 2004.
– Désiront, André. «Le service est déficient au Québec!», TourismExpress [www.tourismexpress.com], 29 novembre 2004.
– Association des restaurateurs du Québec. L’industrie de la restauration au Québec, [www.restaurateurs.ca], 2004.

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Segments de clientèles Tendances

Marketing Outlook Forum de la TIA (première partie)

Malgré une hausse de 4% en 2004, les dépenses liées aux voyages d’affaires demeurent 30% inférieures à ce qu’elles étaient avant le 11 septembre 2001. Du côté du transport aérien, le portrait n’est guère mieux: avec des pertes cumulatives de 8 milliards $US en 2004, les transporteurs croulent de plus en plus sous les taxes. Voilà quelques-uns des phénomènes discutés lors du dernier Marketing Outlook Forum de la Travel Industry Association of America (TIA). Trois sujets sont abordés dans cette première partie: démographie, voyages d’affaires et transport aérien.

Démographie

Barry PiteGoff, responsable de la recherche chez Visit Florida a présenté les grandes lignes de la dernière enquête démographique du Census Bureau des États-Unis. Voici quelques éléments importants qui auront une incidence sur l’industrie touristique.

L’incontournable vieillissement de la population

  • Chaque jour, 10 000 Américains atteignent l’âge de 50 ans.
  • De 1990 à 2000, le segment des 18-34 ans a diminué de 4% alors que celui des 35-64 a augmenté de 25%.

Un fossé de plus en plus grand entre les classes économiques

  • L’écart entre les classes moyenne et aisée est passé de 80 000$ en 1993
    à 120 000$ en 2004.
  • Une économie qui se polarise nécessite des stratégies marketing distinctes.

Le niveau de scolarisation en croissance

  • Un consommateur plus éduqué exige davantage de renseignements pour préparer ses voyages et demande plus d’activités intellectuelles sur place.

De moins en moins de mariages

  • Les tendances sociodémographiques laissent entrevoir une légère baisse du marché du voyage de noces.

Voyages d’affaires

Les voyages d’affaires ont été durement touchés depuis la crise causée par les événements du 11 septembre. Dexter Koehl, vice-président de la TIA, a dressé le portrait de ce segment de marché aux États-Unis.

  • Les voyages d’affaires sont en forte baisse depuis le sommet atteint en 2000 (graphique 1).
  • On devrait voir les premiers signes de reprise en 2004.
  • Règle générale, les politiques des entreprises pour l’achat des billets d’avion se sont assouplies en 2004 par rapport à 2002.
  • Même si on observe une hausse de 4% des dépenses liées aux voyages d’affaires en 2004, celles-ci demeurent 30% inférieures à ce qu’elles étaient avant le 11 septembre 2001.

Principales raisons pour lesquelles la clientèle d’affaires a moins voyagé au cours des douze derniers mois:

  • Moins d’activités d’affaires (35%)
  • Changement d’emploi, de responsabilités (34%)
  • Raisons personnelles (31%)
  • Baisse des budgets (21%)
  • Restrictions plus serrées (ex.: pas de classe affaires) (13%)
  • Trop occupé (13%)

Les technologies de substitution (téléconférence, vidéoconférence ou conférence en ligne) jouent également un rôle important, mais leur utilisation est en baisse depuis 2002.

  • En 2003, 39% des voyageurs d’affaires ont eu recours à ces technologies pour remplacer le transport aérien.
  • Cette proportion se situait à 47% en 2002.
  • La téléconférence s’avère la technologie la plus utilisée (33%).

Proportion de la clientèle utilisant fréquemment les services suivants dans les hôtels lors des voyages d’affaires:

  • Internet dans la chambre (23%)
  • Centre d’entraînement de l’hôtel (16%)
  • Internet sans fil de l’hôtel (15%)
  • Service à la chambre (14%)
  • Films à la carte (10%)
  • Service de concierge (10%)
  • Centre d’affaires de l’hôtel (8%)

Perspectives

  • 70% des gestionnaires anticipent une reprise des voyages d’affaires au cours des six prochains mois.
  • 30% de ces derniers prévoient une croissance de l’ordre de 5 à 10%.
  • 67% ont l’intention d’utiliser les transporteurs à rabais et les hôtels de catégorie intermédiaire autant que l’an dernier, sinon davantage.
  • On s’attend à une croissance de 32% des achats de billets d’avion non remboursables.

En conclusion

  • Il y a de moins en moins de différences entre la clientèle d’affaires et la clientèle d’agrément.
  • On ne doit pas surestimer l’impact des technologies alternatives.
  • La clientèle d’affaires est en hausse, mais les belles années sont encore bien loin.

Transport aérien

David Lee, directeur de la recherche pour l’Air Transport Association of America, dresse un portrait sombre du transport aérien aux États-Unis. En voici les grandes lignes.

  • Les transporteurs américains enregistreront des pertes cumulatives de 8 milliards $US en 2004.
  • Le trafic aérien reprend de la vigueur, mais la hausse des tarifs ne suit pas. En septembre 2004, les prix des billets étaient nettement inférieurs à ce qu’ils étaient en 2000 (respectivement 26% et 6% de moins pour les vols intérieurs et internationaux).
  • Les transporteurs croulent de plus en plus sous le poids des taxes (graphique 2).
  • Concurrence des low cost oblige, les transporteurs réguliers se sont adaptés et ont ramené leurs coûts d’exploitation (à l’exception des frais de carburant) au niveau de ce qu’ils étaient en 1997.

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Tendances

La portée des nouvelles réalités pour les entreprises touristiques

Conférence TIA/Marketing Outlook Forum 2004. Le président de Walt Disney Parks and Resorts, James Rasulo, a partagé ses réflexions sur les nouvelles réalités qui influenceront le marché des vacances familiales. Selon lui, quatre réalités doivent être prises en considération pour mesurer l’évolution des attentes de la clientèle: qualité, habitudes de vie, expérience et concurrence globale.

Choisir en fonction du prix ou de la qualité?

Les gens accordent désormais davantage d’importance à la qualité des prestations touristiques qu’ils achètent. Dans le contexte d’incertitude persistante dans lequel nous vivons, le consommateur est encore plus prudent quand il s’agit de dépenser son budget de vacances (voir notre article: Nouvelle réalité chez les Américains, on repart à zéro ).

En parallèle, Internet a créé une transparence sans précédent au niveau des prix. Non seulement la clientèle bénéficie d’un plus large éventail de choix, mais elle est maintenant facilement capable de comparer les prix en un clic de souris. Les destinations touristiques doivent composer avec un consommateur beaucoup plus avisé et mieux informé.

Selon James Rasulo, un environnement transparent diminue la possibilité de se démarquer par le prix. Les entreprises touristiques réussiront mieux si elles courtisent la clientèle en leur proposant de vivre une expérience hors du commun plutôt qu’en offrant un prix imbattable. Chez Disney, l’approche consiste à développer des façons créatives de récompenser leurs visiteurs en leur faisant vivre des moments inoubliables qu’ils ne retrouveront nulle part ailleurs. 

Phénomène du togethering

Dans la plupart des secteurs d’activité, le consommateur recherche des produits «sur mesure», qui répondent à ses besoins spécifiques. Par exemple, chez Dell, il est désormais impossible d’acheter un ordinateur préassemblé. L’acheteur sélectionne individuellement chacune des composantes selon ses besoins.

Ce constat s’applique également au monde du voyage. En plus de rechercher des vacances extraordinaires, les gens veulent qu’elles soient conçues sur mesure pour eux, en fonction de leurs habitudes de voyages. Dans cette optique, les entreprises touristiques devraient chercher à éliminer tous les facteurs irritants qui accompagnent parfois le processus de planification de voyage.

Par exemple, chez Disney on mise beaucoup sur la clientèle de groupe incluant les membres de la famille, de vieilles connaissances, des voisins, etc. Il s’agit d’un phénomène appelé le togethering, tendance qui s’est accentuée depuis le 11 septembre 2001. Pour courtiser ce segment, Disney a lancé le concept des Magical Gatherings (Retrouvailles magiques) qui utilise une technologie facilitant une planification personnalisée selon le type de vacances de groupe recherchées. Grâce à Internet, chacun des membres de la famille ou des amis peut concevoir un itinéraire, échanger des messages, clavarder et même voter sur le choix des activités.

Expériences

Les vacanciers ne sont plus à la recherche d’un produit, mais d’une expérience. James Rasulo donne l’exemple de Starbucks qui doit le succès de son positionnement à la vente d’une expérience que la clientèle ne retrouvera pas ailleurs, soit bien plus qu’un simple café. Pour l’industrie touristique, l’enjeu est le même, particulièrement pour les organisations qui proposent plusieurs types de vacances sous la même bannière.

Chez Disney, bien que l’offre soit extrêmement variée, on ne met pas l’accent sur les produits, qui deviennent secondaires. On préfère résumer le message en quelques mots qui portent sur le caractère unique de l’expérience globale. Ces mots clés sont: Magical, Vacation et Experiences. Peu importent le produit et la région géographique, la stratégie marketing reste la même.

Concurrence globale

Un quatrième enjeu, celui de la concurrence globale, interpelle davantage les destinations au niveau national que les entreprises sur une base individuelle. L’intensification de la concurrence des nouvelles destinations se fait durement sentir. Selon James Rasulo, les États-Unis sont perdants sur l’échiquier touristique international. La demande est là, mais les visiteurs boudent le pays de l’Oncle Sam, alors que la part de marché des États-Unis a atteint en 2004 un niveau plancher record pour les douze dernières années.

Rasulo compare la situation des États-Unis avec celle de la fameuse équipe de rêve de basketball (Dream Team) aux Jeux olympiques. En dépit d’un talent supérieur, celle-ci n’a pas su bien performer. Il note que le déclin des arrivées internationales est amorcé depuis 1996, bien avant les événements du 11 septembre. L’industrie touristique américaine, qui avait jusque-là toujours aisément tiré son épingle du jeu, ne sait pas aujourd’hui comment contrer la concurrence.

Dans les faits, de dire Rasulo, les pays qui font du tourisme une priorité disposent d’un ministre en titre dédié au secteur. Il n’est plus suffisant de posséder les plus beaux attraits naturels de la planète ou les conceptions humaines les plus fascinantes. La clé du succès réside dans la capacité de vendre un pays comme une entité globale.

L’Australie, grâce à l’utilisation de son «portfolio marketing», constitue un parfait exemple. Elle a mis à profit cette stratégie en lançant une campagne, soutenue par un budget de 250 millions $US sur quatre ans, visant à proposer des expériences propres à l’ensemble de la destination. On abandonne l’idée de vendre une variété de produits offerts dans les différentes villes et régions. La signature de la campagne: Australia. A different light. Dans cet environnement ultracompétitif, le «saupoudrage» régional des offensives marketing n’a plus sa place!

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Segments de clientèles Tendances Transport

Le tourisme de groupe prend un air de jeunesse

Lorsqu’on parle des voyages organisés en autobus, soit le traditionnel «tour & travel», on pense tout de suite à la clientèle des retraités et des préretraités. Or, on constate une vague de rajeunissement: l’âge moyen des passagers approche davantage les 55 ans que l’âge de la retraite (65 ans). Grâce à la multiplication des circuits thématiques et des nouvelles destinations, les voyages nolisés en autocar connaissent un second souffle et intéressent une clientèle plus diversifiée.

Un secteur d’importance

L’étude sur l’industrie québécoise du transport par autocar nolisé réalisée en 2001 par la Chaire de Tourisme de l’UQAM a démontré l’importance de ce secteur pour le tourisme et l’économie du Québec. On estime que quelque 14% de l’ensemble des recettes touristiques du Québec sont attribuables au transport nolisé.

Précisons que le transport nolisé se définit comme un service occasionnel réservé au transport exclusif de groupes de personnes, comparativement au transport touristique qui représente un service de visites touristiques s’adressant au public en général. Les visites de ville appartiennent au transport touristique, alors que les circuits touristiques sur plusieurs jours organisés par les grossistes en voyages sont associés au transport nolisé.

À chacun son métier

Contrairement à ce que l’on retrouve en Europe, les autocaristes du Québec n’organisent habituellement pas les voyages. Ce travail revient à des grossistes, tel DMC Transat, qui planifient les circuits et s’occupent de trouver la clientèle. Certains agissent à titre d’agences réceptives et s’associent avec des tours-opérateurs (expéditifs). La plupart des autocaristes québécois se limitent à la portion transport de la relation d’affaires, en mettant à la disposition du client (grossiste) une flotte d’autocars et des conducteurs qualifiés.

En Europe, la structure du marché diffère sensiblement. De nombreux autocaristes ont opté pour la production et la distribution de voyages. Ces «car-opérateurs» agissent à titre de professionnels du voyage. En France, le marché de groupe représente un chiffre d’affaires annuel de 3 milliards d’euros.

Les baby-boomers au rendez-vous

On distingue deux grandes catégories au sein du marché des groupes, les individuels regroupés par des professionnels du voyage et les groupes constitués à l’avance. Ces derniers proviennent souvent de clubs, d’associations, de comités d’entreprises, etc.

L’arrivée en masse des baby-boomers (le tiers de la population canadienne), qui ont plus d’argent et de temps que tout autre segment de la population, change quelque peu la donne pour le tourisme de groupe. Ces derniers possèdent habituellement une excellente expérience des voyages, qu’ils ont pour la plupart acquise comme touristes individuels. Les boomers d’aujourd’hui (40 à 59 ans) recherchent autre chose que les voyages en autocar de type traditionnel. Ceux qui optent pour une formule de groupe s’attendent à un confort élevé, de même qu’à une atmosphère de groupe agréable.

Les itinéraires densément programmés à l’intérieur d’un long circuit ont de moins en moins la cote. Les baby-boomers recherchent davantage l’occasion de faire du tourisme autrement: expérimenter des circuits thématiques, vivre une immersion culturelle, disposer de suffisamment de temps libre, sans oublier la détente. En Europe, par exemple, on joue la carte de l’événement pour diversifier les produits offerts. On vend la feria de Séville, les marchés de Noël à Innsbruck, le carnaval de Nice, etc.

Les groupes d’affinité réunissant des personnes ayant un intérêt commun constituent également une clientèle intéressante. De telles communautés sont regroupées autour de thèmes comme la gastronomie, la muséologie, l’ornithologie, l’oenologie, les sports, etc., autant de passions qui peuvent faire l’objet de circuits thématiques pour des clientèles ciblées. Une étude de la Direction du tourisme en France confirme que les activités pratiquées par les groupes sont de plus en plus diversifiées alors que les thèmes de culture, de nature et de gastronomie sont les plus populaires (graphique 1).

Des attentes rehaussées

Plus que jamais, le professionnalisme des entreprises oeuvrant dans les circuits par autobus est de rigueur. On s’attend à un programme détaillé avant le départ et un itinéraire qui le respectera. Le guide, qui accompagnera habituellement le groupe depuis son lieu de constitution, joue un rôle de premier ordre, tout comme le conducteur à qui l’on demande polyvalence, courtoisie et patience.

Cela entraîne toutefois des coûts de formation importants pour les autocaristes. Selon un sondage effectué par la Florida International University auprès de 70 autocaristes nord-américains, 64% ont indiqué dispenser une formation aux employés pour le service à la clientèle. Plusieurs entreprises ont bien saisi l’importance de rehausser et de standardiser la formation aux conducteurs, ambassadeurs directs auprès de la clientèle.

Il n’y a pas que les attentes qui augmentent, il y a aussi la valeur des prestations. Alors que les circuits organisés tout inclus se limitaient essentiellement aux bas et moyen de gamme, une fenêtre sur le luxe s’ouvre progressivement. En 2004, Transat s’est lancé avec succès dans le haut de gamme avec une section «prestige» dont les tarifs oscillent entre 4000 et 5000$. 

La compétition s’intensifie alors que plusieurs nouvelles destinations s’ajoutent aux inventaires des grossistes. L’Europe de l’Est s’avère très prisée, maintenant que des pays comme la Bulgarie, la Hongrie et la Roumanie font partie des circuits européens les plus en demande.

Au Québec, la demande pour les voyages de groupe est là pour rester, mais les produits offerts doivent évoluer pour demeurer attrayants. Une diversification des formules proposées attirera de nouvelles clientèles, parfois moins intéressées par les circuits en autobus. L’intégration de composantes exclusives à l’intérieur du forfait, inaccessibles aux voyageurs individuels, peut également constituer un facteur incitatif important. Enfin, le développement de circuits thématiques peut aussi s’avérer une formule gagnante. Parmi les thèmes «porteurs» à commercialiser, mentionnons à titre d’exemple:

  • Les espaces festifs
  • Le fleuve et ses attributs
  • La route des vins et les saveurs de la campagne
  • Le Québec: histoire d’une nation et son patrimoine
  • La faune et les grands espaces du Québec

De plus, un renouvellement de la programmation des circuits améliorera le taux de fidélisation de la clientèle en favorisant les visites répétées. Une offre segmentée est également plus susceptible d’intéresser le touriste québécois individuel, traditionnellement peu enclin à opter pour les voyages en autobus.

Sources:
– Filliâtre, Pascale. «Le tourisme de groupe a encore de beaux jours», L’Écho Touristique, 7 mai 2004.
– Carter M., Cheryl et Jinlin Zhao. «A survey of customer service training for motor coach drivers in United States and Canada», e-Review of Tourism Research (eRTR), vol. 1, no 4, 2003.
– Desvignes, Claudine. «L’enjeu du tourisme en autocar, conquérir de nouvelles clientèles», Espaces, vol. 209, novembre 2003.
– Désiront, André. «Les baby-boomers se convertissent aux circuits en autocar», La Presse, Vacances Voyages, mercredi 10 mars 2004.
– Direction du Tourisme de France et C.O.C. Conseil/Daniel Picon. «Le tourisme de groupe, Synthèse des enquêtes réalisées en 2003 auprès des prescripteurs et des professionnels», décembre 2003.
– Chaspoul, Claudine. «Fram redessine sa gamme « tout autocar »», Espaces, vol. 209, novembre 2003.
– Chaire de Tourisme de l’UQAM. «Étude sur l’industrie québécoise du transport par autocar nolisé», 7 septembre 2001.