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Top 2015 – Génération du millénaire

Milleniaux, génération Z

Les milléniaux devraient atteindre le sommet de leur pouvoir d’achat en 2020… À l’image de leurs parents, les baby-boomers, ils teintent toutes les facettes de l’économie, et donc de l’industrie touristique. Voici des extraits d’analyses, publiées au cours de la dernière année, qui dévoilent plusieurs aspects de cette génération et des façons de les aborder.

Qui sont les Z?

Les yeux rivés à l’écran, ils communiquent de façon brève et imagée : ils sont hyper connectés.

Parmi les milléniaux se trouvent les générations Y et Z. Cette dernière comprend les jeunes nés après 1990 ou 1995, selon les sources. Grosso modo, ce sont les 18-24 ans. Les yeux rivés à l’écran, ils communiquent de façon brève et imagée : ils sont hyper connectés. Leur capacité d’attention est encore plus courte que celle des Y, leurs aînés, et leurs valeurs diffèrent.

Les Z sont d’insatiables internautes à la recherche d’informations. Ils exigeront transparence et vérité des entreprises avec lesquelles ils transigeront. Ils sont davantage interpellés par un produit ou un service de qualité que par la compagnie qui le commercialise, ce qui les rend infidèles à une marque.

Pour mieux comprendre les comportements de cette génération des 18 à 24 ans, lisez Les Y vous ont surpris? Attendez de rencontre les Z!

Une génération qui déteint sur les autres

Design inspiré et branché sur la culture locale et service décontracté et personnalisé sont des caractéristiques clés

L’hébergement s’ajuste aux nouvelles préférences de voyage que l’on attribue aux membres de la génération Y (nés après 1980), mais qui concernent un marché beaucoup plus large.

Design inspiré et branché sur la culture locale et service décontracté et personnalisé sont des caractéristiques clés de ces établissements. Des groupes hôteliers créent de nouvelles marques pensées tout particulièrement pour accueillir la clientèle des Y ainsi que tous ceux ayant le même type d’attentes que ces jeunes adultes – et ils seraient nombreux.

De nombreux établissements d’hébergement s’ajustent aux tendances initiées par les milléniaux. L’analyse L’expérience client en hôtel : nouvelles tendances en fait la démonstration.

 hotel_milleniaux_jeunes_designSource : Tommie Hotels

Des voyageurs d’affaires exigeants

Aujourd’hui, les jeunes professionnels et les voyageurs d’affaires de petites entreprises recherchent un confort similaire à celui dont elles bénéficient au bureau et chez elles. Ceux-ci, dépendants du numérique, s’attendent à ce que l’offre d’hébergement soit pourvue des technologies les plus récentes et ils veulent vivre une expérience sociale, le tout à un prix compétitif. Les lobbies adaptés et l’accès facilité à Internet sont des atouts.

Ces gens d’affaires souhaitent aussi conserver leurs habitudes quotidiennes et deviennent plus attentifs à leur hygiène de vie. Ils accordent entre autres de l’importance à ce que l’établissement soit équipé d’une salle d’entraînement, ou encore qu’il propose des repas de qualité et équilibrés.

Les besoins et désirs de ces jeunes en déplacements professionnels et les façons d’y répondre sont présentés dans l’analyse Les nouveaux segments de voyageurs d’affaires.

Le nomade numérique : un mode de vie

Leur travail ne nécessite pas de voyager, mais il ne les contraint pas non plus à rester au même endroit. Par leur usage des technologies informatiques, ces nomades numériques, ou encore « technomades », ont créé une nouvelle manière de travailler.

Un nomade numérique séjourne plus longtemps dans une destination qu’un voyageur d’affaires traditionnel. Il recherche donc un lieu de travail moins achalandé qu’un café public, mais aussi moins isolé qu’une chambre d’hôtel. Les espaces de travail partagés répondent à ce besoin.

 nomades_numeriques_milleniaux_voyageurs_affaires_jeunes_professionnelsSource : thesurfoffice.com

L’analyse Les nomades numériques : voyageurs des temps modernes? présente ce phénomène émergent et des exemples pour répondre à leurs besoins.

Des clients, mais aussi des employés

Fixez-leur des objectifs et laissez-les trouver les moyens de les atteindre.

Ils s’attendent à travailler avec les dernières technologies, mais priorisent les communications en face à face. Ils exigent souplesse des horaires et des méthodes… Les Z bouleverseront-ils les milieux de travail comme l’ont fait les Y?

La hiérarchie pyramidale, les codes de conduite instaurés par les adultes plus âgés, les ordres; tout cela est dépassé aux yeux des 16 à 20 ans. Les Z sont créatifs et doivent sentir qu’ils participent au succès de l’organisation. Fixez-leur des objectifs et laissez-les trouver les moyens de les atteindre. Les résultats pourraient être surprenants.

Comment intégrer les jeunes milléniaux dans vos milieux de travail? L’analyse La génération Z au travail vous offre des pistes de solutions.

Des employés, mais aussi des entrepreneurs

certains d’entre eux vont jusqu’à créer des entreprises à répétition

Ils n’ont rien à perdre, veulent se réaliser et être fiers de ce qu’ils accomplissent. Ils recherchent la flexibilité, la liberté et souhaitent faire ce qu’ils désirent. Pour eux, l’entrepreneuriat correspond à un mode de vie fort attrayant, si bien que certains d’entre eux vont jusqu’à créer des entreprises à répétition.

Pour en savoir plus sur cette génération d’entrepreneurs, consultez l’analyse Les entrepreneurs québécois et la génération Y.

Générations futures

De nombreuses autres analyses du Réseau de veille font allusion aux milléniaux puisqu’il s’agit d’un segment de clientèle incontournable, pour aujourd’hui, mais aussi pour demain puisque le voyage s’inscrit dans leurs besoins et qu’ils transmettent ces valeurs à leur descendance.

 

Consultez les autres articles de l’édition Top 2015 :

Image à la une : © Pexels

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Incubateurs, concours et festivals : tous derrière les start-ups

Des incubateurs dédiés au tourisme

Un incubateur est une structure d’accompagnement pour des projets de création d’entreprises. Une start-up en tourisme (jeune entreprise à fort potentiel de croissance) peut bénéficier de l’aide d’incubateurs généralistes, mais l’avantage principal des nouvelles structures dédiées au tourisme est d’apporter une expertise propre à cette industrie (lire aussi L’essor de l’entrepreneuriat technologique en tourisme).

Le Welcome City Lab est la vedette de l’heure dans l’univers touristique francophone de l’entrepreneuriat. La Ville de Paris, l’Office du Tourisme et des Congrès de Paris et BPI France sont à l’origine de ce projet, qui est financé par plusieurs grandes entrWelcome_City_Labeprises privées. L’objectif est d’accroître le degré d’attractivité de la capitale. Chaque année, 15 start-ups y sont hébergées « en amorçage » et 15 autres, « en décollage ». Chacune dispose d’un espace de travail dans les locaux du Welcome City Lab, d’un accompagnement par des mentors, d’un accès à du financement, de terrains d’expérimentation et peut aussi assister aux conférences organisées par l’incubateur. La possibilité d’exporter le modèle du Welcome City Lab à Montréal est en cours d’analyse.

Le Travel Startups Incubator, situé à Orlando, aide des entrepreneurs en démarrage à hauteur de 25 000 $ en financement et 25 000 $ en services divers durant une période de 4 à 6 mois. À travers son programme Innovation Partnership, l’incubateur organise également des rencontres entre des start-ups et de grandes entreprises touristiques afin de faciliter les partenariats.

Skyscanner a établi un partenariat avec le Travel Startups Incubator. Il donne ainsi accès à ses données aux entrepreneurs soutenus par l’incubateur.

Un des défis pour les entrepreneurs en démarrage d’aujourd’hui est d’accéder à des bases de données ou d’avoir les fonds pour les acquérir. Le moteur de recherche de vols, d’hôtels et de location de voitures Skyscanner a établi un partenariat avec le Travel Startups Incubator. Il donne ainsi accès à ses données aux entrepreneurs soutenus par l’incubateur. Celui-ci est également un partenaire du programme Amadeus for Startups, lancé en mai dernier. Le géant fournit ainsi ses connaissances et son expertise pour conseiller les entreprises émergentes et accélérer leur progression vers le succès. Cette entente permet au Travel Startups Incubator d’accéder à des conseillers, des mentors, des services de consultation et des technologies d’Amadeus pour son porte-folio d’entreprises, en plus d’obtenir du soutien marketing. Amadeus pourra guider les start-ups en acquisition de clients, conversion de trafic, rétention de clients, personnalisation de leurs sites, etc.

Lancé en avril dernier, le projet Angers TourismLab souhaite créer un écosystème d’innovations en mettant en relation des acteurs de la recherche et de l’entrepreneuriat. Ses activités se diviseront en trois pôles : la recherche, la formation et l’innovation. Pour ce troisième pôle, les résultats visés sont la montée en puissance de l’innovation dans les entreprises, la création d’un « Tourism Innovation Lab » et la création de start-ups par le soutien à l’entrepreneuriat étudiant.

Le Traveltech Lab de Londres est un espace de travail collaboratif qui vise à stimuler l’innovation, la collaboration et la créativité de ceux le fréquentant. L’autre objectif est de rapprocher les start-ups technologiques en tourisme des grandes entreprises de l’industrie du voyage. Les 30 bureaux à louer, surplombant la Tamise et le Tower Bridge, coûtent 400 livres sterling par mois, et facilitent grandement le réseautage. Traveltech Lab organise également de nombreux événements.

TraveltechSource : Traveltech Lab

The Founder Institute n’est pas exclusivement dédié au tourisme, mais il s’avère le plus important programme de formation et de lancement de start-ups dans le monde. Il aide de jeunes entrepreneurs à développer leur entreprise technologique. Il est présent dans plus de 60 villes, dans 33 pays, et compte 1185 entreprises « diplômées », dont 89,5 % sont toujours actives et 40 % reçoivent du financement. The Founder Institute compte maintenant un chapitre à Montréal, et la première cohorte a gradué à l’été 2014.

Des concours stimulants

En plus des incubateurs, il existe des concours visant à stimuler l’entrepreneuriat et offrant soutien financier et expertise.

33entrepreneurs est basé à Bordeaux, et se définit comme un accélérateur de start-ups dans trois domaines d’excellence de la France : les vins et les spiritueux, la gastronomie et le tourisme. À travers sa tournée américaine, l’organisme organise neuf concours dans neuf villes des États-Unis et du Canada, où il choisit les équipes les plus talentueuses dans chacun des trois secteurs. Les trois gagnants bénéficient ensuite d’un soutien financier de 100 000 $, ainsi que d’un programme d’aide de trois mois à Bordeaux. Pour ces concours, 33entrepreneurs s’allie à des conférences d’envergure réunissant des start-ups. Les événements de PhoCusWright à Miami et de Bon Appétech en Californie sont deux étapes de la tournée 2015 (visionnez la vidéo ci-dessous ou encore celle-ci pour obtenir plus d’information).

33entrepreneurs

Source : 33entrepreneurs

D’ici 2020, le Portugal souhaite s’inscrire comme ville intelligente afin de promouvoir son attractivité économique, ses pratiques environnementales durables et la qualité de vie offerte à ses citoyens. C’est dans cet esprit que le programme BIG Smart Cities by Vodafone Power Lab est organisé avec quelques municipalités. Ce programme inclut une compétition internationale où des start-ups pourront faire leur promotion auprès d’investisseurs et gagner des prix pour démarrer ou propulser leur entreprise. En tourisme, on cherche des solutions visant principalement à :

  • attirer des touristes hors de la haute saison;
  • mettre en valeur l’héritage historique;
  • améliorer l’expérience touristique;
  • accéder à l’information culturelle.

Le mode festival!

L’International Startup Festival attire plus de 2000 fondateurs d’entreprises, investisseurs et analystes à Montréal. À travers des présentations d’envergure, des histoires inspirantes, un réseautage unique et des séances interactives, l’événement vibre d’une ambiance unique. Les entrepreneurs présents peuvent soumettre leur candidature à plusieurs prix; en voici quelques-uns :

  • un investissement de 100 000 $;
  • Media Pitch, où les start-ups ont une minute pour faire bonne impression auprès de journalistes de CBC;
  • FounderFuel, pour obtenir une place dans cet incubateur;
  • Next 36 Top Student Entrepreneur, pour faire partie de la cohorte de ce programme;
  • Grandmother’s Choice (oui, un jury composé de grand-mères), célèbre pour avoir choisi en 2012 la start-up Onavo, ensuite acquise par Facebook pour 150 millions de dollars.

L’événement est aussi l’occasion de faire des rencontres d’affaires prometteuses, d’obtenir de la visibilité dans les médias, de s’offrir un espace de démonstration et d’acquérir des connaissances (visionnez la vidéo). 
Startups_festival

 

Toutes ces initiatives sont récentes. Il sera intéressant de suivre leur évolution dans les prochaines années.

 

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Les entrepreneurs québécois de la génération Y

La génération Y a grandi dans un environnement propice à l’entrepreneuriat, d’un point de vue social, scolaire, économique et technologique. D’après une étude réalisée par la Chaire en entrepreneuriat et innovation de la Faculté des sciences de l’administration (FSA) de l’Université Laval pour le compte de la Caisse de dépôt et placement du Québec, les Y sont indifférents aux conventions déjà établies, n’hésitent pas à innover en proposant de nouveaux modèles d’affaires et certains aspirent même à changer le monde…

L’étude, menée auprès de 64 entrepreneurs âgés de 20 à 36 ans (génération Y), 79 de 37 à 46 ans (génération X), ainsi que 167 de 47 à 68 ans (baby-boomers), fait ressortir plusieurs tendances générationnelles. Bien que l’échantillon soit de petite taille, il met en lumière des notions qui permettent de mieux connaître les entrepreneurs québécois. Voici quelques faits issus de cette recherche.

Caractéristiques des entrepreneurs Y et de leur entreprise

Plus scolarisés que les entrepreneurs des générations précédentes, les Y sont plus nombreux à détenir un diplôme universitaire. Plusieurs ont même suivi des cours en entrepreneuriat, des formations en gestion ou effectué un MBA.

De 30 % à 40 % des diplômés de MBA créent leur entreprise à la fin de leurs études.

L’âge moyen des entrepreneurs de la génération Y au démarrage, à la reprise ou à l’achat d’une première entreprise se situe à 26 ans. À titre comparatif, l’âge moyen auquel les X ont lancé leur entreprise est de 31 ans et chez les baby-boomers, il est de 35 ans.

Les Y dirigent des entreprises composées de petites équipes : 38 % comptent d’un à quatre employés et 34 % de cinq à neuf. Il semble y avoir une corrélation entre la scolarité et la taille de l’entreprise; les Y ayant suivi une formation en gestion, en entrepreneuriat ou détenant un MBA sont deux fois plus nombreux à diriger une organisation de 20 employés et plus.

Les Y préfèrent créer une entreprise (64 %) qu’en reprendre ou en racheter une (33 %). L’incorporation représente la forme juridique la plus privilégiée par ceux-ci (81 %).

Un intérêt grandissant pour l’entrepreneuriat

Les Y rêvent de plus en plus de posséder leur entreprise et ils affectionnent davantage l’entrepreneuriat que les individus des générations précédentes. Selon l’Indice entrepreneurial québécois 2015, 36,6 % des 18 à 34 ans ont l’intention de créer un jour une nouvelle entreprise ou d’en reprendre une déjà existante. En 2014, ces intentions étaient de 33,6 % et en 2013, de 25 %.

AR_Les entrepreneurs québécois de la génération Y1

Les Y sont également plus enclins à prendre action pour créer ou reprendre une entreprise. Au cours de la dernière année, 13,9 % ont effectué des démarches concrètes afin de se lancer en affaires. En 2014, ce pourcentage se situait à 12 % et en 2013 à 7,4 %.

En affaires, les Y ont besoin d’être bien entourés

Dans son étude, la Chaire en entrepreneuriat et innovation de la FSA de l’Université Laval fait ressortir plusieurs éléments facilitant le cheminement d’un entrepreneur. On constate que les besoins des Y diffèrent à plusieurs égards de ceux des X. Ces derniers attribuent beaucoup plus d’importance à leur confiance en leurs capacités et à leur connaissance du secteur d’activité que leurs cadets. Ce qui compte le plus pour les Y est le soutien moral de leur entourage ainsi que les compétences et l’expérience de leurs collaborateurs. Malheureusement, l’étude ne spécifie pas les éléments qui se trouvent dans la catégorie « autre », soit l’option la plus sélectionnée des 20-36 ans.

AR_Les entrepreneurs québécois de la génération Y2

De nombreux entrepreneurs Y perçoivent leur entreprise tel un projet. Adeptes du multitâche, ils s’impliquent parfois dans plus d’un projet à la fois. Ils sont habitués à travailler en équipe, ainsi, 89 % préfèrent s’associer à d’autres partenaires.

Motivations et défis

Malgré le stress et l’incertitude, les longues heures de travail, l’insécurité financière et les nombreuses responsabilités, les Y perçoivent plusieurs avantages à démarrer, acheter ou reprendre une entreprise. Ce qui motive le plus cette génération est d’être son propre patron et de jouir d’une certaine autonomie. Ces jeunes deviennent également entrepreneurs par passion et parce qu’ils veulent saisir une occasion d’affaires.

L’entrepreneuriat comporte certes son lot de défis, mais les motivations qui poussent les Y à posséder leur entreprise font en sorte que, même en situation de fermeture, cette jeune génération ne baisse pas les bras. Selon l’indice entrepreneurial québécois 2015, plus de deux jeunes sur trois ayant mis fin à leur entreprise sont à nouveau présents dans l’écosystème entrepreneurial.

 

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Les nomades numériques, voyageurs des temps modernes?

À la croisée du voyageur d’agrément et du voyageur d’affaires

Leur travail ne nécessite pas de voyager, mais il ne les contraint pas non plus à rester au même endroit. Par leur usage des technologies informatiques, ces nomades numériques, ou encore « technomades », ont créé une nouvelle manière de travailler. Ils choisissent de voyager quelques mois, quelques années, voire leur vie entière, tout en travaillant à partir de leur ordinateur et en conservant les relations professionnelles établies dans leur lieu d’origine. Ces expatriés, qui détiennent un visa touristique, sont des salariés d’une entreprise favorisant le télétravail, des travailleurs autonomes ou encore des entrepreneurs du Web.

Ils choisissent de voyager quelques mois, quelques années, voire leur vie entière, tout en travaillant à partir de leur ordinateur

Liz Elam, fondatrice de Link Coworking, un club privé d’espaces de travail partagés, attribue cette tendance aux États-Unis au fait que les travailleurs, en particulier ceux de la génération Y, recherchent davantage d’indépendance et de flexibilité, un meilleur équilibre travail-vie privée et ont la volonté de voyager toujours plus.

Travailler à distance, mais encore?

Un nomade numérique séjourne plus longtemps dans une destination qu’un voyageur d’affaires traditionnel. Il recherche donc un lieu de travail moins achalandé qu’un café public, mais aussi moins isolé qu’une chambre d’hôtel. Les espaces de travail partagés répondent à ce besoin. Deskmag en recensait 6000 à travers le monde à la fin 2014, accueillant près de 300 000 personnes. Propices au réseautage, à la collaboration et à la stimulation entre pairs, ces espaces sont très populaires dans les centres urbains.

Par exemple, celui d’Hubud, à Bali, est fréquenté par environ 200 expatriés et propose des formations de quelques jours sur des thèmes aussi diversifiés que les technologies, le marketing, l’entrepreneuriat, la créativité et le développement personnel.

Source : youtube.com

Des lieux de vie urbains en communauté

Bien souvent, les nomades numériques en processus de création d’entreprises se rendent dans des villes connues pour leur créativité et leur foisonnement de start-ups. Montréal, qui vient de se classer dans le top 20 des plus grands écosystèmes d’entreprises en démarrage, selon Compass, a acquis sa notoriété notamment grâce à l’événement International Startup Festival et à la maison Notman, qui offre des espaces de travail partagés.

Toutefois, une nouvelle offre cible les « technomades » : un lieu qui combine un espace de travail partagé et un hébergement de courte ou de longue durée. Il présente un avantage fort intéressant pour ces travailleurs, puisqu’ils ont accès à une aide et un accompagnement dans leurs projets, comme il y en a dans un incubateur de start-ups.

Startup Basecamp, déjà présent à San Francisco, a ouvert en juillet dernier un premier établissement à Montréal. Le tarif d’une chambre partagée oscille entre 26 et 35 $ US par jour, selon la durée du séjour. Ces lieux de vie sont accessibles dans plusieurs villes des États-Unis et sont créés par des start-ups telles que The Embassy Network, Pure House et Krash.

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Source : fastcompany.com

Zoku, qui vient d’ouvrir ses portes à Amsterdam, dit vouloir révolutionner le concept hôtelier en accueillant ses hôtes dans une communauté.

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Source : facebook.com/livezoku

La naissance du coworkation

Les nomades numériques sont aussi attirés par des destinations où le coût de la vie est moins élevé. De véritables communautés se sont formées en Thaïlande, en Indonésie, au Vietnam et plus récemment en Europe et aux États-Unis dans des villes moins chères ou en milieu rural.

Des start-ups ciblent cette clientèle et leur proposent des co-working holidays ou coworkation

Des start-ups ciblent cette clientèle et leur proposent des co-working holidays ou coworkation. Elles se nomment HackerParadise, The Blue House, Project Getaway (voir la vidéo plus bas), Surf Office ou encore Refuga et s’assimilent à des entreprises touristiques.

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Source : thesurfoffice.com

Leur intention est d’offrir un environnement de travail favorable à la création. Les résidents travaillent sur leurs projets, apportent du support aux autres membres, visitent la région, participent à des événements, des activités, des formations et des ateliers organisés sur place, qui vont d’une soirée réseautage au cours de surf, d’un atelier sur le développement personnel à la formation marketing.

Source: youtube.com

Par exemple, Tribewanted propose des séjours à Bali au sein de la communauté Hubud. Les nomades numériques ont le choix de participer à des projets environnementaux dans une ferme écologique où ils peuvent se loger. Le tarif est de 350 $ US par semaine ou de 550 $ pour le premier mois sans l’hébergement (puis 350 $ pour les mois suivants).

L’essor du coworking rural

Les lieux de travail inusités ne sont pas réservés aux destinations exotiques. En Europe, des initiatives voient le jour et offrent des séjours dans des lieux reculés. En Hollande, Kantoor Karavaan loue des caravanes, des yourtes ou encore des terrains de camping dans l’arrière-pays, pouvant accueillir des groupes de travail.

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Source : facebook.com/kantoorkaravaan

Au Québec, un concept similaire à celui de Mutinerie Village pourrait être imaginé. Cette maison est située dans une ferme à 1 h 30 de Paris et fut créée par la Mutinerie, un espace de travail partagé à Paris. Pour 40 euros par jour, les nomades numériques profitent d’un séjour tout inclus et participent à l’entretien de la maison et aux activités de la ferme. Ils y font l’expérience d’une vie en autarcie dans un esprit communautaire. Ouvert depuis plus d’un an, 400 personnes y ont été accueillies.

Un peu dans la même veine, il existe au Québec une initiative qui permet aux entrepreneurs montréalais de partir à la rencontre de leurs pairs en région. La Tournée des Entrepreneurs est une série de voyages durant l’été qui allie conférences, réseautage d’affaires et tourisme. Ces rencontres sont un beau moyen de sortir du cadre habituel de travail et de stimuler la créativité.

Source : vimeo.com

Ainsi, des acteurs québécois ont déjà mis la table pour faire du Québec une destination attirante pour les nomades numériques, cette clientèle qui redéfinit à la fois la façon de travailler et de voyager.

 

Image à la une : projectgetaway.com

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Les Y vous ont surpris? Attendez de rencontrer les Z!

millénaires, génération, Y, Z, jeunes adultes, top 2015

Jeunes et naïfs?

La génération Z, soit celle qui suit la Y, est composée de jeunes nés après 1990 ou 1995, selon les sources. Depuis quelques années, ils font leur entrée dans le monde du travail et de la consommation à titre d’individus gagnant un revenu. Par ailleurs, ils exercent beaucoup d’influence sur les achats familiaux depuis leur tout jeune âge. Inversement, l’opinion de leurs parents pèse dans les décisions qui concernent différentes facettes de leur vie. Soulignons aussi que de nombreux Z font partie de ménages multigénérationnels.

Avec le 11 septembre 2001, avec la crise économique et les changements climatiques en toile de fond, les jeunes Z développent une pensée différente de celle des Y. Certains experts pensent qu’ils seront empreints du scepticisme de leurs parents – la génération X – face à certaines valeurs comme la religion, le mariage ou encore le capitalisme.

Mobiles et hyper connectés

Bien que les Y aient grandi avec des ordinateurs et Internet, c’est la génération Z qui est véritablement née dans l’ère numérique. Pour les plus jeunes de cette génération, le téléphone intelligent figure parmi les premiers jouets manipulés. Les écrans tactiles, de même que les abréviations et les émoticônes du clavardage, n’ont pas de secrets pour eux. Les médias sociaux, comme YouTube, sont inscrits dans leur ADN et ils y recourent à la moindre occasion, que ce soit pour leurs travaux scolaires ou pour apprendre une pièce de musique.

 

La part des 18 à 24 ans qui utilisait les médias sociaux en 2014 s’élevait à… 100 %!

En ce qui concerne les adultes Z, selon les données du CEFRIO, la part des 18 à 24 ans qui utilisait les médias sociaux en 2014 s’élevait à… 100 %! Ils sont quelque 76 % à posséder un téléphone intelligent, 42 % un baladeur numérique et 34 % une tablette numérique (voir le graphique 1).

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Des valeurs différentes des Y

Enclins au syndrome du FOMO (Fear Of Missing Out), soit la peur de rater quelque chose ou l’urgence de vivre sans retenue, les jeunes Z ont la fibre entrepreneuriale. Ils se sentent concernés par l’impact de l’homme sur l’environnement et sur la planète en général. Accros à l’écran, ils sont toutefois plus sédentaires que leurs aînés. Autodidactes en matière de technologie – ils en apprennent à leurs parents – les Z ont développé une grande autonomie, notamment grâce aux tutoriels sur YouTube à propos de tout et de rien. Ils ne veulent pas être associés à la génération Y. Des experts de l’agence marketing Sparks & Honey estiment que les Z ont un profil parfois opposé à celui des Y, alors qu’ils révèlent les mêmes caractéristiques, mais poussées à l’extrême, sur certains autres aspects. Voici quelques traits de caractère sur lesquels les deux générations se distinguent, selon une étude de cette même agence.

 

Tableau_1_Attendez_de_rencontrer_les_Z

Rejoindre les Z

Voici quelques éléments d’information pour préparer les entreprises à interagir avec cette génération qui n’a pas fini de surprendre.

Utiliser la technologie et les médias sociaux avec le plus grand respect de la vie privée

En 2014, quelque 25 % des jeunes de moins de 19 ans ont quitté Facebook.

Ils sont multitâches et multiécrans (télévision, téléphone, ordinateur de bureau et portable, tablette, baladeur numérique et console de jeux vidéo). Les médias sociaux, mais pas n’importe lesquels, s’avèrent des outils de choix pour communiquer avec eux. En 2014, quelque 25 % des jeunes de moins de 19 ans ont quitté Facebook. Ils préfèrent les plateformes plus anonymes comme Snapchat, Secret et Whisper.

Soyez socialement et écologiquement responsables

La génération Z devrait élever l’environnementalisme et la responsabilité sociale des entreprises à un autre niveau. En matière de voyage, ils seront particulièrement sensibles aux organisations qui démontrent des politiques engagées en ce sens et à celles qui offrent des séjours écotouristiques et des possibilités de volontourisme.

Faites valoir la qualité du produit

Les Z sont d’insatiables internautes à la recherche d’informations. Ils exigeront transparence et vérité des entreprises avec lesquelles ils transigeront. Ils sont davantage interpellés par un produit ou un service de qualité que par la compagnie qui le commercialise, ce qui les rend infidèles à une marque. Pour attirer leur attention et entrer en contact avec eux, voici quelques astuces en rafale :

  • Représentez-les de façon diversifiée (ethnie, mode, orientation sexuelle).
  • Parlez-leur en images à l’aide de symboles, d’émoticônes, de photos, de vidéos, d’infographies.
  • Communiquez plus fréquemment, mais en dosant l’information avec parcimonie.
  • Tenez compte de leurs opinions et du fait que celles-ci influencent les décisions familiales.
  • Produisez quelque chose ou aidez les Z à produire quelque chose – faites appel à leur esprit entrepreneurial.
  • Soyez humble.
  • Donnez-leur le contrôle de leur expérience.
  • Racontez vos histoires à travers plusieurs types d’écrans.
  • Attirez leur attention par des actions éphémères, des énigmes, des surprises et des jeux.
  • Nourrissez leur curiosité.

Et comme travailleurs?

La cohorte des jeunes nés après 1990 est curieuse, naturellement habile avec les technologies et branchée sur le monde. Elle bouleversera certainement les façons de faire des entreprises à plusieurs niveaux. Dans une prochaine analyse, la génération Z sera décortiquée afin de mieux l’accueillir au sein des équipes de travail des entreprises touristiques.

 

Image à la une : © istock photo

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L’économie collaborative fait des petits

Une économie qui prend du galon

L’économie du partage, la consommation collaborative, le marché entre particuliers, voilà autant d’appellations qui définissent l’idée de la location de biens et de services entre individus.Une étude d’Euromonitor International dresse le portrait de ce phénomène dans l’industrie touristique.

La prolifération des réseaux de partage touche de nombreux domaines, mais tout particulièrement les services touristiques. L’hébergement, le transport, la restauration et même les activités à destination font l’objet d’un marché entre particuliers. La location de propriétés pour de courtes durées représente des revenus de 38,7 milliards de dollars américains et devrait atteindre 46 milliards d’ici 2018, soit une croissance anticipée de 19% en 3 ans.

La génération Y est friande de cette nouvelle économie, mais l’engouement rejoint d’autres segments de clientèle. Selon Airbnb, 38% des hôtes et 31% des voyageurs ont entre 30 et 39 ans; 20% de leurs clients voyageurs ont plus de 50 ans,et 4% ont plus de 65 ans.

Des joueurs qui dérangent

La progression fulgurante de cette offre déstabilise le marché de l’hébergement touristique traditionnel. Séduisante aux yeux d’un nombre grandissant de consommateurs, elle est aussi très critiquée par l’industrie. On reproche aux entreprises de location de propriétés privées pour de courtes durées de promouvoir une offre qui bafoue les règles auxquelles les établissements d’hébergement doivent se soumettre, et ce, sur plusieurs plans:

  • Fiscalité: Légalement, les hôtes des propriétés doivent payer de l’impôt sur leurs revenus d’hébergement. Les visiteurs sont également tenus d’acquitter la taxe sur l’hébergement.
  • Réglementation: La location à court terme implique de se conformer à la réglementation encadrant l’industrie, dont l’obligation d’être classifié.
  • Zonage: Un zonage résidentiel impose des restrictions quant aux types d’entreprises qui peuvent y être installées.

La ville de New York, là où la plateforme Airbnb est la plus active mais aussi la plus contestée, a vu naître ShareBetter, un regroupement d’hôteliers qui lutte contre cette offre entre particuliers, du moins tant qu’elle ne se conforme pas aux règles établies. Les alliés politiques de ShareBetter soulignent également l’effet néfaste potentiel sur la qualité de vie des résidents des quartiers où les locations de courte durée se multiplient. Une première vidéo de sensibilisation était lancée sur YouTube récemment (voir ci-dessous).

Source: YouTube

Mais Airbnb vient de remporter une première victoire dans sa ville natale, San Francisco. Les locations de moins de 30 jours, jusqu’alors interdites, y seront légales à compter de février 2015. La «loi Airbnb» impose toutefois certaines restrictions. Ainsi, les loueurs doivent avoir le statut de résidents permanents de San Francisco et sont tenus de s’inscrire à la Ville sur la liste des hôtes. Les logements entiers peuvent être loués jusqu’à un maximum de 90 jours par année. La loi instaure aussi une taxe sur la location et formule certaines exigences en matière d’assurances.

Les propriétés privées en location ne représentent que 6% de la valeur globale des revenus d’hébergement

Les propriétés privées en location ne représentent que 6% de la valeur globale des revenus d’hébergement pour l’année 2013, comparativement à 72% pour les hôtels. Selon Euromonitor International, ces proportions ne devraient pas changer de façon importante d’ici 2018. Les hôtels de la catégorie économique, probablement plus touchés par le phénomène, devraient voir la valeur globale de leurs revenus croître davantage (27%) que celle des propriétés privées (19%) d’ici 3 ans.

Un modèle d’affaires qui fait des petits

Malgré ses soucis légaux, la plateforme Airbnb a pavé la voie à de nouvelles entreprises. Certains sites Web offrent ainsi des services aux hôtes. C’est le cas d’Airenvy,qui propose de gérer la location de propriété, et de Bnbsitter,qui consiste en un service d’accueil et de ménage professionnel s’adressant aux locateurs de courte durée.

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Source: BnBsitter

Les plateformes de partage prolifèrent et visent désormais une foule de produits et de services. Feastly propose aux voyageurs de prendre un repas chez un particulier; DogVacay met en contact les propriétaires d’animaux et les gens qui offrent des services de gardiennage d’animaux pour les vacances; l’application Uber réunit les automobilistes et les passagers potentiels qui cherchent à partager un même trajet; Boatbound se veut une version nautique des services de vélo-partage; alors que Click & Boat est en quelque sorte un Airbnb pour les bateaux de plaisance.

Les visites et les activités font également partie de l’économie du partage. Touristlink, Peek et Vayable font le lien entre les résidents, les voyageurs ayant expérimenté la destination et ceux qui souhaitent la découvrir de façon à se fondre dans la population locale.

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Source: Vayable

L’offre s’ouvre aux touristes d’affaires

La récession économique a renforcé le contrôle des coûts dans les entreprises, et les budgets pour les voyages d’affaires s’en ressentent. Le recours aux plateformes de partage dans le contexte des déplacements pour le travail est de plus en plus courant, ce qui s’explique aussi par l’augmentation de la proportion de membres de la génération Y parmi les touristes d’affaires. Airbnb et Uber ont d’ailleurs développé des sites Web dédiés à cette clientèle.

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Source: Airbnb

Constatant la croissance du recours à ce type d’offre par ses clients, dont plus de la moitié sont des organisations à succès figurant dans la liste très convoitée de Fortune 500, l’entreprise de gestion des voyages d’affaires Concur a intégré Uber et Airbnb à sa plateforme TripIt. D’autres sites, comme Liquidspace, se spécialisent dans la location d’espaces de travail pour les travailleurs en déplacement.

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Source: Liquidspace

Des partenariats avec l’industrie

Devant l’ampleur du mouvement, certaines entreprises touristiques ont choisi d’intégrer ces services, comme l’a fait Concur, plutôt que de leur tourner le dos: Expedia prolongeait dernièrement son projet pilote avec HomeAway,qui consiste à rendre disponibles 100 000 propriétés privées sur son site; le centre de villégiature Four Season Resort Maui offre à ses clients un service de navette entre l’établissement et l’aéroport grâce à l’application Uber; le portail de voyage Travelport a signé une entente avec Flightcar, un service qui permet aux voyageurs laissant leur voiture à l’aéroport de louer cette dernière aux touristes qui arrivent. Ce service est désormais accessible par certaines agences de voyages aux États-Unis.

Ces entreprises parallèles à l’industrie traditionnelle s’avèrent de véritables éléments perturbateurs puisqu’elles bousculent, forcent à revoir les façons de faire. Elles sont toutefois ancrées dans les tendances fortes de consommation et en phase avec l’évolution technologique. La progression de ce mouvement de fond est à surveiller de près!

 

Image à la une: airbnb.ca

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Gestion

Comment transmettre son entreprise touristique familiale ?

Le contexte délicat de la transmission

Transmettre l’entreprise familiale que l’on a créée il y a 40 ans, c’est se poser toutes les questions du chef d’entreprise et répondre sans se tromper de priorité aux interrogations essentielles comme:

  • La demande dans ce secteur d’activité touristique est-elle en croissance? Quels sont les principaux concurrents, et comment évoluent-ils?
  • Est-ce une activité rentable, et sur quel modèle économique assurer un avenir prospère?
  • Quelle est la valeur financière de l’entreprise, et quelle gouvernance mettre en place pendant cette période de transmission?
  • Quelle est l’offre qui satisfera la clientèle de demain (sur un horizon de 5 ou 10 ans)? Comment évolue la concurrence (concentration ou diversification des activités)? Quelles sont les bonnes pratiques?
  • Quelles activités privilégier pour le futur dans la limite des ressources d’une structure familiale? Faut-il vendre une partie des activités?
  • Quel positionnement marketing choisir pour attirer la clientèle?
  • Quel montant d’investissement prévoir pour un développement?
  • Quels nouveaux outils de communication et de commercialisation mettre en œuvre? Notamment, comment faire évoluer la communication par Internet?
  • Faut-il s’associer ou rejoindre un réseau?

La liste est longue, et il faut tout analyser afin de partir sur de bonnes bases pour passer la main et transmettre son entreprise à la génération suivante…

Lorsqu’un consultant accompagne une entreprise familiale dans cette phase de transmission, il doit tenir compte de nombreux aspects. Il apporte son expertise, mais aussi une vision neutre et objective dans un processus souvent très émotif. Voici à quoi peuvent s’attendre les gestionnaires de l’entreprise.

L’analyse et le diagnostic

Lors de l’analyse des forces et des faiblesses ainsi que dans l’établissement du diagnostic pour construire l’avenir de l’entreprise sur son marché, le tiers se doit d’être le plus objectif possible pour jouer le rôle très important de médiateur capable d’écouter, d’abord et avant tout!

Ce médiateur doit savoir poser toutes les questions à ceux qui assurent le fonctionnement de l’entreprise au quotidien pour:

  • comprendre l’exploitation des différentes activités;
  • connaître le mode de fonctionnement et l’organisation des responsabilités;
  • apprécier les relations humaines entre les différentes personnes et entre les services;
  • cerner le fonctionnement interne de l’entreprise, notamment les flux opérationnels;
  • vérifier la pertinence du chiffre d’affaires (sur une durée de 3 ans minimum);
  • assurer la maîtrise des coûts de production et de maintenance;
  • vérifier la gestion et la politique des investissements;
  • analyser la qualité des prestations et la prise en compte des retours d’expérience des clients.

L’objectif de cette phase est l’établissement d’une vision précise des défis à relever pour l’avenir, sans que le personnel soit laissé de côté. L’organisation fonctionnelle et la connaissance du marché par les employés sont capitales pendant cette période de transmission, lors de laquelle les équipes et les responsables sont souvent très fragilisés. Non seulement la figure du patron change, mais la vision du futur est à redéfinir avec la génération qui prend la relève. Il faut y faire adhérer toute l’équipe pour garder la confiance des clients et des partenaires.  

Le diagnostic doit être sans complaisance pour l’une ou l’autre partie, et apporter des recommandations concrètes et opérationnelles sur les quatre aspects essentiels, soit les plans financier, humain, commercial et marketing, et enfin celui de l’exploitation.

La nouvelle stratégie

La stratégie est la conséquence des constats faits lors du diagnostic. Elle est conditionnée par les conclusions sur les perspectives de développement des marchés et l’évolution de la demande des clients. C’est un moment décisif dans la définition du bon positionnement pour l’avenir et du périmètre des activités futures de l’entreprise.

Cette nouvelle stratégie se fait avec les futurs dirigeants, à qui il faut associer les principaux collaborateurs afin que tous soient impliqués dans la conduite du changement qu’impose cette nouvelle direction de l’entreprise. Sans l’adhésion des responsables, le futur serait incertain, voire compromis.

Le plan d’action

Le consultant peut accompagner le nouveau chef d’entreprise dans cette reprise d’activité. Concrètement, il lui recommandera un plan d’action pour faire évoluer le modèle de gouvernance, définira le périmètre de la nouvelle offre de services, mettra en place les nouveaux modes de fonctionnement, établira dans le temps les principaux objectifs et installera les processus internes, notamment les tableaux de bord à suivre.

C’est au moment de la transmission que de nouvelles initiatives peuvent être mises en œuvre pour la gestion des affaires, et ce, afin de répondre au plus près aux souhaits de la clientèle, comme:

  • des démarches sur la qualité de service;
  • la création de prestations et d’activités innovantes;
  • la mise en place de tableaux de bord pour le pilotage de l’activité;
  • l’amélioration des procédures de réservation et de prises de commande;
  • la mise en place d’un organigramme et de descriptions de poste;
  • l’établissement d’une politique de rémunération incluant des objectifs personnels;
  • la définition de périodes d’ouverture et de fermeture de l’activité.

Des pratiques et outils novateurs peuvent aussi mener à une amélioration de la communication et des ventes. Grâce à l’identification des segments de marché prospères et rentables ainsi qu’à l’analyse de l’historique des ventes, la nouvelle politique commerciale et marketing se concentrera d’abord sur:

  • le développement des produits et des prestations qui plaisent et dégagent une bonne rentabilité;
  • l’organisation et l’analyse des fichiers de clients existants et potentiels pour en recruter de nouveaux;
  • la diversification des canaux de distribution pour la vente.

Dans ce domaine, les canaux traditionnels restent indispensables, de nombreux exemples récents le prouvent, comme la revente des billets d’avion à bas prix (low cost) par les agences de voyages. Toutefois, la vente en direct sur Internet est une obligation, aujourd’hui! C’est d’ailleurs une chance pour les opérateurs du tourisme, qui peuvent ainsi accroître leur chiffre d’affaires, gagner en autonomie commerciale et travailler à la fidélisation de leur clientèle. La vente directe au client final leur permet de communiquer et d’informer régulièrement ce dernier sur les nouveautés, événements et offres promotionnelles.

Cet outil de vente directe par Internet est plein de ressources, à condition de ne pas en avoir peur. Il faut l’utiliser méthodiquement et de façon progressive. C’est un média de communication riche et qui permet de conquérir directement de nouveaux clients.

En conclusion, transmettre l’entreprise familiale, c’est être un acteur économique responsable! Le tissu touristique régional a besoin des petites et moyennes entreprises pour continuer à vivre. Ce sont elles qui font la richesse de l’offre touristique!

Les entrepreneurs d’hier et d’aujourd’hui doivent, ensemble, s’efforcer:

  1. d’analyser le passé sans laisser le côté émotif dominer les débats, afin d’identifier les atouts dont ils disposent pour satisfaire les futurs clients;
  2. d’être accompagnés par un tiers consultant neutre, pour une objectivité maximale, et qui jouera le rôle très important de médiateur capable d’écouter;
  3. de mettre en œuvre la nouvelle stratégie grâce à un plan d’action impliquant l’ensemble des collaborateurs, qui en seront les fidèles ouvriers;
  4. d’avoir une vision partagée et une adhésion des employés à la nouvelle direction pour assurer le futur de l’entreprise et de l’économie régionale.

Les institutionnels du tourisme en ont bien conscience, quand ils épaulent et accompagnent comme ils le font cette transmission.