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Hébergement

Hôtellerie: chambre avec vue… sur le futur

Si l’on reprend les prédictions sur le tourisme et le voyage faites en 1912 par Harold D. Eberlein, on constate qu’il est parfois bien difficile, le métier de futurologue. Mais aujourd’hui, 92 ans plus tard, à quoi peut bien ressembler une chambre d’hôtel du futur?

Selon Eberlein, les toits des hôtels allaient être garnis de jardins pour une vue agréable, le service à la clientèle allait atteindre son paroxysme: les valets de chambre allaient se précipiter au-devant de nos moindres désirs et les chauffeurs de taxi allaient tourner autour des entrées de service, tels des vautours prêts à nous prendre en charge.

Aujourd’hui, pour vous donner une bonne idée de la chambre d’hôtel du futur, je vous invite à visiter la chambre spécialement aménagée dans une aile du Hilton University, non loin de l’aéroport international de Los Angeles. Celle-ci présente une kyrielle de produits technologiques de deuxième génération, apportant à la fois sécurité, confort, service, productivité et divertissement.

Parmi les nombreuses possibilités de cette pièce, admirez:

Pour la sécurité:

  • un système d’ouverture de porte à lecture optique (ouverture sur simple présentation d’une carte de crédit);
  • un coffre-fort biométrique (les empreintes digitales servent de clef), assez grand pour contenir un ordinateur portable;
  • un visiophone (permettant de n’ouvrir la porte qu’une fois le visiteur reconnu).

Pour le divertissement:

  • un écran à plasma à écran plat (42 pouces) fixé au mur, relié à des haut-parleurs d’excellente qualité;
  • un lecteur CD/DVD;
  • un deuxième moniteur télé, plus petit, à cristaux liquides et écran plat, situé près de la baignoire à remous.

Pour le confort:

  • des lumières à détection de mouvement;
  • une télécommande pour ajuster les niveaux d’éclairage de la pièce, actionner l’ouverture et la fermeture des tentures, la télé, la radio et le lecteur DVD et, bien sûr, le niveau d’inclinaison de la tête et du pied de lit;
  • un mini-réfrigérateur, complètement silencieux;
  • une chaise de massage électronique;
  • dans la salle de bain, toilette et bidet avec siège chauffant, une douche à cinq pommeaux, à contrôle de température entièrement automatisé et un miroir muni d’un système de désembuage.

Pour la productivité:

  • une connexion Internet à large bande (disponible par ordinateur portable ou par l’écran de la télé);
  • la possibilité d’imprimer des documents sur imprimante couleur, 24 h sur 24.

Les détracteurs diront que l’utilisation d’un tel matériel nécessitera l’apprentissage d’un mode d’emploi aussi gros qu’un annuaire téléphonique. Mais si vous êtes tenté d’essayer cette petite révolution dans le monde de l’hébergement, réservez dès aujourd’hui, au Hilton Garden Inn (El Segundo, Californie), la chambre 267!

Voir aussi

– 2024: À quoi ressemblera l’hôtel du futur?

Sources:
– Turkel, Stanley. «The Guestroom of the Future», Lodging Hospitality, 15 juin 2004, vol. 60, no 8, p. 24.
– Lasky, Michael S. «A Night in the Hotel of the Future», Hotel News Resource, 17 décembre 2003.

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Hébergement Marketing

Hôtellerie: un client satisfait n’est pas toujours fidèle

Fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Des sommes importantes sont dépensées annuellement dans des programmes de fidélisation pour tenter de conserver sa clientèle ou de rallier les infidèles. Une étude de Cornell University révèle qu’il est difficile de créer un lien indéfectible entre fidélité et satisfaction.

Est-il encore utile de répéter que les clients fidèles sont moins «coûteux» à servir que la nouvelle clientèle? Un client satisfait est moins sensible au prix et à la concurrence, il contribue à la publicité en recommandant le produit et la probabilité de le fidéliser est plus grande.

La relation entre la satisfaction et la fidélité de la clientèle se révèle ambiguë. Plusieurs études rapportent un lien significatif entre ces deux composantes, alors que d’autres révèlent que la satisfaction joue un rôle minime dans la fidélité.

Les chercheurs de Cornell ont déterminé trois éléments à évaluer:

  • la satisfaction du client lors de son séjour à l’hôtel;
  • la fidélité, qui fait en sorte que le client revient toujours au même endroit et est peu réceptif à la sollicitation de la concurrence;
  • l’investissement de temps et d’effort de recherche nécessaire pour trouver une alternative ou découvrir un nouvel établissement.

Qui sont les fidèles et les infidèles ?

L’analyse du comportement des clients a permis de dégager quatre types de profils. Les satisfaits fidèles et les insatisfaits infidèles ont le même comportement: satisfait, on reste; insatisfait, on change. Les deux autres groupes divergent. Les satisfaits infidèles préfèrent le changement à la routine. Quant aux insatisfaits fidèles, malgré leurs commentaires négatifs, ils ne font pas l’effort de regarder d’autres possibilités.

Parmi les éléments de satisfaction des clients satisfaits et fidèles, le rôle du personnel devance les caractéristiques physiques, ce qui vient renforcer les conclusions d’études antérieures soulignant l’importance des ressources humaines dans le domaine des services.

Outre la satisfaction, la fidélité des satisfaits fidèles s’explique aussi par le même côté «paresseux» qu’ont les insatisfaits fidèles. L’intérêt envers l’investissement de temps et d’efforts de recherche pour trouver un autre établissement se révèle faible.

L’étude indique également que:

  • les femmes choisissent un hôtel qui leur permet de s’identifier à l’image projetée et au caractère familier de l’hôtel. Les hommes privilégient la renommée afin de réduire le risque.
  • les clients âgés de plus de 55 ans ont le même comportement que la clientèle féminine quant au choix de l’hôtel. Ils se retrouvent généralement parmi les clients satisfaits et fidèles, alors que le profil satisfaits infidèles regroupe les plus jeunes.
  • le niveau de scolarité n’a pas d’influence directe sur la satisfaction et la loyauté.
  • les personnes à revenus élevés affichent un niveau d’engagement (temps et effort de recherche) moins important que les gens à revenu plus faible.
  • la clientèle d’affaires est généralement la moins fidèle, la moins satisfaite et la moins engagée. Les voyageurs qui combinent affaires et agrément sont plus déloyaux, peu importe leur niveau de satisfaction.

Un pas vers la bonne direction

On peut conclure que ce ne sont pas tous les clients qui doivent être ciblés par des efforts de fidélisation. Les clients les plus fidèles et satisfaits peuvent devenir infidèles pour des raisons hors de notre contrôle et d’autres (satisfaits infidèles et insatisfaits fidèles) ne guident pas leur choix en raison de la satisfaction.

Les programmes de fidélisation à l’assaut de la collecte d’information

C’est à coup de dizaines de millions de dollars que les grandes chaînes hôtelières investissent dans les programmes de fidélisation. Bon nombre d’entre elles ont décidé de «pénaliser» les clients d’affaires qui n’adhèrent pas à leur programme – surcharge pour plusieurs services (accès Internet, appels téléphoniques, etc.), chambre moins bien située, paiement d’une journée additionnelle pour une heure de départ prolongée, tarif élevé en période de pointe, file d’attente au comptoir d’enregistrement…

Les programmes de fidélisation n’ont pas pour seul but que de séduire avec un tas d’avantages. L’inscription à ces programmes permet la collecte d’une mine de renseignements considérés comme cruciaux dans toute la dynamique de marketing et de fidélisation. Même ceux qui déclinent l’adhésion sont fichés. Egroup Communications de Miami évalue que l’industrie hôtelière américaine a amassé de l’information fiable sur à peine 10% de sa clientèle d’affaires.

Les hôteliers voient l’information comme la clé de leur croissance.

Sources:
– Skogland, Iselin et Judy A. Siguaw. «Understanding Switchers and Stayers in the Lodging Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University, janvier 2004, 31 pages.
– Elliott, Christopher. «Hotels get pushy about their loyalty programs», New York Times, 1er juin 2004.

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Hébergement Technologies

Un téléphone cellulaire pour ouvrir les portes des chambres d’hôtels

Dans un précédent article (Réserver ou acheter des billets via une affiche publicitaire), nous soulignions que, d’ici quelque temps, il sera possible d’ouvrir sa porte de chambre d’hôtel grâce à un téléphone cellulaire plutôt qu’à l’aide d’une clé physique ou magnétique. Et bien ce futur se rapproche de plus en plus, car Connect Technologies, une entreprise japonaise (Tokyo), a développé un système de fermeture électronique utilisant comme clé un téléphone portable.

Disponible en août prochain, ce service intégrera une puce spéciale, sans contact, dans la plupart des téléphones cellulaires distribués par la majorité des opérateurs japonais. Cette puce permettra la transmission d’information vers un récepteur ad hoc, tel qu’un distributeur de boissons, un portique de métro, une porte d’appartement ou de chambre d’hôtel, etc.

Le système utilise un serveur général où sont stockées toutes les informations nécessaires à la gestion, dont un logiciel de fermeture et d’ouverture automatique des portes par une connexion Internet. Il sera donc possible d’ouvrir et de fermer la porte en pointant simplement son téléphone cellulaire dans sa direction.

Le serveur central permettra également, très facilement et rapidement:
– de faire des copies de la clé;
– d’annuler certaines clés en cas de perte, de vol ou d’accès frauduleux.

Seule ombre au tableau, le coût! Il faudra débourser environ 5 millions de yens (soit environ 62 000 $CA) pour équiper 30 chambres, sans compter les frais de maintenance.

Voir aussi

– Connect Technologies (Tokyo)

Sources:
– The Nihon Keizai Shimbun. «Connect Tech Devises Cell-Phone-Based Condo Locking System», 25 mai 2004.
– Bruel, Sébastien. «Les portables remplaceront peut-être bientôt les clés», BE Japon 320 (Bulletin électronique du Japon – Ambassade de France au Japon), 31 mai 2004.

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Enjeux Tendances

Boule de cristal, que nous prédis-tu?

Tout bougera de plus en plus rapidement. Nouvelle destination à la mode, engouement pour un nouveau produit, segmentation éclatée de la clientèle, apparition d’un nouvel acteur qui vient bouleverser un secteur d’activités… l’industrie touristique n’est pas près de s’ennuyer.

Facteurs globaux

  • Sociodémographie – La concentration de la population en milieu urbain sera en forte croissance. En 2015, plus de la moitié de l’humanité vivra dans les villes. En 2020, près de 90% des Canadiens habiteront les 25 plus grandes régions urbaines du pays. L’internationalisation du marché du travail causera une augmentation de la migration.
  • Période de croissance – La plus forte progression économique du tourisme mondial devrait se situer entre 2010 et 2020 avec l’arrivée des marchés émergents comme la Chine et l’Inde et la croissance importante des voyages de proximité et courts séjours.
  • Sécurité – Le terrorisme fera partie du paysage et les voyageurs s’y habitueront. L’impact des actes terroristes sera plus localisé. Les mesures de sécurité seront uniformisées à l’échelle mondiale et leur coût contribuera à la hausse des tarifs aériens.
  • Environnement – La conscience environnementale et sociale s’accentuera. Le tourisme se déclinera sous plusieurs formes: écotourisme, tourisme équitable, tourisme responsable, tourisme durable. Certains hôtels prendront le virage écologique. La détraction du tourisme de masse grandira au fur et à mesure que certains lieux seront endommagés.
  • Technologie – Le rythme de développement technologique n’offrira pas de répit et continuera à interpeller tous les secteurs de l’industrie. Il n’y a qu’à mentionner le téléphone portable, qui servira à planifier et à organiser tous les aspects du voyage, et les téléviseurs à haute définition ou les ordinateurs qui permettront une visite virtuelle (comme si l’on y était) d’une destination – images, sons, odeurs, touchers.

Secteurs d’activités

  • Aérien – La rapidité des avions et leur capacité mettront à la portée de plusieurs voyageurs des destinations qui paraissent encore lointaines. Le monde devenant plus petit et accessible, la porte s’ouvrira aux escapades long-courriers à coût abordable.
  • Hébergement – À la fine pointe de la technologie, les chambres d’hôtel permettront de combiner plaisir et travail en se transformant selon les besoins.

Clientèle et produits

  • Clientèle – On dépassera le milliard de touristes internationaux en 2010, pour atteindre 1,5 en 2020. Arrivée massive des baby-boomers à la retraite de 2010 à 2020 : ils constitueront la clientèle majeure et dicteront l’évolution de la demande – actifs, éduqués, en santé, exigeants, plus aventureux, exit le shuffleboard! En termes de marché émergent, les jeunes adultes auront le plus d’impact.
  • Destinations – Une nouvelle hiérarchie des destinations s’installera avec la montée en puissance de l’Asie et de l’Inde. Couplée à la croissance de nouvelles destinations (Qatar, Brésil, Slovaquie, etc.), la concurrence entre les pays s’accentuera. Les différents accords économiques régionaux (CEE, APEC, etc.) faciliteront les déplacements à l’intérieur des zones d’échange et le tourisme deviendra un phénomène régional plutôt que mondial.
  • Produits – Les idées les plus folles ne cesseront d’émerger. De l’aventure extrême à l’apprentissage, en passant par le silence et la relaxation, les produits devront répondre au style de vie de la clientèle. La demande de produits de qualité ne s’estompera pas.

Voir aussi: Les éléments marquants de la dernière décennie
Sources:
– Sarrasin, Bruno et Guy-Joffroy Lord. «L’évolution du tourisme international: une analyse prospective à l’horizon 2010», Téoros, automne 2003, p. 5-9.
– The Thomson Future Holiday Forum, 2004.

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Gestion

Le «yield management» pour les nuls

Le «yield management» (ou encore «revenue management») désigne une technique permettant de calculer, en temps réel, les meilleurs prix afin d’optimiser le profit généré par la vente d’un produit ou service, sur la base d’une modélisation et d’une prévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment de marché. Mais encore?

Selon la définition officielle de l’Office de la langue française (OLF), le yield management, qui se traduit en français par la gestion de la recette unitaire, représente le principe de maximisation des revenus totaux. Employé principalement en hôtellerie et dans les compagnies d’aviation, ce principe consiste à atteindre, à l’aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d’occupation.

Des prix à géométrie variable

C’est, en d’autres termes, une méthode qui consiste à faire payer des prix différents selon la demande et le moment. Des prix à la tête du client, diront certains? En effet, vu comme cela, pour un même produit ou service, le prix varie d’un jour à l’autre (voire même d’une partie de la journée à l’autre) en fonction du taux de remplissage (haute saison/basse saison, par exemple).

À l’utilisateur de profiter des occasions en fonction de ses préférences et de ses contraintes. Ainsi, la solution contente à la fois l’entreprise et le client! Une sorte de Happy Hour appliquée à la réservation.

Un peu d’histoire

Née aux États-Unis dans les années 1980, cette méthode de calcul est d’abord apparue dans le transport aérien. Son développement est allé de pair avec l’arrivée d’Internet, de la distribution électronique et des GDS (Global Distribution Systems). Dans cet environnement très concurrentiel, le yield management (YM) est considéré comme vital et essentiel à la rentabilité des entreprises.

Ensuite, cette méthode s’est étendue à d’autres secteurs du tourisme, comme l’hôtellerie (chez Marriott, par exemple), les transports ferroviaires, les parcs d’attractions (le Futuroscope, en France), les entreprises de location de voitures (Hertz), les salles de cinéma, etc.

Les techniques de YM ne sont appropriées que pour certaines entreprises et dans certaines conditions. C’est un marché d’opportunité qui se traduit par un impératif simple : vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix. La vitesse critique remplace la masse critique pour capter les opportunités de marché.

Appliqué à l’hôtellerie, il permet de rentabiliser au maximum chaque chambre, en faisant varier les tarifs en fonction de la saison, de la durée du séjour et de l’offre et en s’appuyant sur les taux de remplissage constatés les années, les semaines, voire même les jours passés, afin d’optimiser la sur-offre.

Mais que vous soyez déjà vendu ou non à ce type de pratique, sachez que selon Léonard Dumas, doctorant en administration des affaires à l’UQTR, celle-ci est là pour rester!

Impact financier

S’il existe bon nombre d’articles et d’études sur le sujet, il est plus rare d’en trouver qui présentent les impacts financiers et le retour sur investissement (ROI).

Selon Le Groupe Optims, une entreprise française qui conçoit et commercialise des solutions technologiques destinées à l’optimisation de la gestion et des revenus, l’application systématique du YM présente un «impact positif de l’ordre de 3 à 7% sur le chiffre d’affaires».

Voir aussi

Le groupe Optims

Sources:
– van Ryzin, Garrett J. « Fixation des prix: on n’arrête pas le progrès! », Les Echos.
– Gless, Étienne. « Fixer des prix à géométrie variable », L’Entreprise, no 206/207, décembre 2002.
– Pigneur, Yves. « Yield management, des prix à la tête ou au goût du client », Université de Lausanne.
– Fields, Brenda. « The New Market Segmentation and Pricing Model for Independent Hotels », Hospitality Trends, 19 mai 2004.
– Dumas, Léonard. « Yield management, cédez-vous toujours? », HRI (Hotels-Restaurants-Institutions), volume 8, no 3, mai 2004.

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Hébergement Réseaux de distribution

Internet, un canal déficitaire pour les hôteliers?

Après s’être massivement investis au cours des dernières années dans la vente de leurs chambres en ligne grâce à l’alléchant modèle d’affaires que leur proposaient les agences virtuelles, les hôteliers se réveillent avec un mal de tête… et un milliard de dollars en moins dans leurs poches!

Un modèle séduisant

Les ennuis des hôteliers ont débuté lorsqu’ils ont signé des ententes – qui se sont avérées défavorables – avec les populaires sites de réservation de voyages, principalement Expedia, Travelocity et Hotels.com. La possibilité de vendre rapidement d’importants lots de chambres, même à des tarifs réduits, rendait le modèle attrayant, d’autant plus qu’il s’agissait d’un canal de vente non traditionnel. Les proportions ainsi transigées en ligne n’ont cessé de prendre de l’ampleur et les chambres ont alors été écoulées avec une marge bénéficiaire beaucoup moins élevée.

Cette phase d’adaptation étant maintenant passée, les hôteliers reprennent progressivement le contrôle de la situation et négocient maintenant plus fermement avec les intermédiaires en ligne. Plusieurs dirigeants hôteliers ont aussi réalisé que la baisse des tarifs en temps de crise ne s’avérait pas une solution efficace et que cette stratégie occasionnait plutôt l’effet contraire à celui d’endiguer les pertes de revenus. La clientèle fidèle obtient maintenant la garantie qu’elle ne trouvera pas meilleur tarif pour la même chambre ailleurs et se voit offrir des programmes de récompenses. Une importante proportion des consommateurs préfèrent toutefois effectuer leur planification de voyages sur des portails offrant une comparaison de produits aux bannières variées.

Les constats d’un lendemain de veille

Au cours des dernières années, les e-touristes ont déniché une multitude de produits à prix escomptés sur les sites d’agences de voyages en ligne. Celles-ci empochaient des marges de profit variant fréquemment entre 25 et 40% de chacune des ventes, alors que le taux de commissions habituellement perçu par le réseau de distribution conventionnel avoisine normalement 10%. À part le fait de générer un volume d’affaires supplémentaire, les conséquences en sont carrément désastreuses. En 2003, aux États-Unis, on évalue à 960 millions $ le manque à gagner des hôteliers en raison des ventes réalisées à partir des intermédiaires en ligne et non à partir du canal traditionnel des agences de voyages. Cette somme représente environ 17% de l’ensemble des ventes d’hébergement en ligne.

Les dirigeants hôteliers ont entrepris de relever le défi d’attirer les internautes sur leur propre site corporatif, dans le but évident d’améliorer substantiellement leur marge bénéficiaire. Les taux consentis aux agences en ligne varient dorénavant entre 15 et 30%. Plus de 54% des ventes en ligne sont maintenant effectuées sur les sites Web des hôteliers. L’instauration d’une politique des meilleurs tarifs garantis fait certainement partie d’une stratégie gagnante.

Il n’y a pas que les hôteliers qui perdent de l’argent

La tendance accélérée de la réservation en ligne auprès des agences virtuelles a remis en question d’autres aspects du modèle économique traditionnel. L’État de la Floride s’est récemment intéressé à la question et a découvert que cette nouvelle réalité lui faisait perdre des millions de dollars en revenus fiscaux. Le fait est que les agences en ligne jouent le rôle de grossistes auprès des fournisseurs, c’est-à-dire qu’elles achètent au prix du gros pour ensuite revendre à prix majoré aux consommateurs. Or, l’hôtelier paie au gouvernement la taxe sur le montant qu’il perçoit de l’intermédiaire, et non sur le montant de la vente finale au consommateur. La Florida Association of Convention and Visitor Bureaus estime à 16 millions $ en taxes de vente et à 11 millions $ en taxes touristiques le manque à gagner dû aux agences en ligne.

Comme cette situation ne peut que s’accentuer à l’avenir, l’État de la Floride ou d’autres entités gouvernementales pourraient être tentés de légiférer, de manière à corriger ce déséquilibre. Les hôteliers sont toutefois inquiets de se voir forcés d’exiger, auprès des intermédiaires ou de leur clientèle, des taxes additionnelles, ce qui pourrait constituer un désavantage concurrentiel. D’autant plus que les dirigeants ne connaissent pas toujours le prix demandé au client pour la chambre. Les possibilités de poursuites judiciaires demeurent toutefois peu probables en raison du fait que les agences en ligne, basées à l’extérieur, échappent souvent aux lois du territoire.

Internet est passé d’un canal marginal à une solution de masse, ce qui rend impérative la révision du modèle d’affaires. La prolifération des canaux de distribution rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification. Une absence de parité dans les prix selon les canaux utilisés peut causer du tort à l’intégrité de la marque aux yeux du consommateur. De plus, un fort volume de ventes ne sert à rien si la rentabilité à long terme n’est pas au rendez-vous.

Sources:
– McGrath, Ginny. «Hotels forced to undercut internet rivals», Travelmole [www.travelmole.com], 23 mars 2004.
– Frommer, Arthur. «Hotel Web sites now have best rates», Milwaukee Journal Sentinel, 9 mai 2004.
– Danish, Henry. «The rise and importance of rate parity», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mai 2004.
– Hartmann, Chris. «Is the Internet killing the hotel industry?», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mars 2004.
– Bethesda, Maryland. «Hotels tighten control of online inventory», CNN [www.cnn.com], 31 mars 2004.
– Layden, Laura. «Internet bookings add up to tax revenue losses in Fla.» Naples Daily News [www.naplesnews.com], 21 mars 2004.

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Hébergement Réseaux de distribution Technologies

La bataille de la distribution en ligne

Les hôteliers sont en voie de rattraper une partie du terrain perdu au profit des agences de voyages en ligne. Mais la bataille est loin d’être gagnée auprès des internautes qui croient toujours que les intermédiaires comme Expedia ou Travelocity offrent de meilleurs tarifs.

Un contexte propice

L’apparition de nouveaux joueurs tels Expedia, Travelocity et Orbitz a singulièrement modifié la donne au sein du réseau de distribution. Ces géants du e-tourisme ont émergé dans un contexte où Internet offrait aux fournisseurs un canal alternatif pour écouler les inventaires de dernière minute. Les consommateurs ont rapidement su profiter de meilleurs tarifs et plusieurs sont devenus des utilisateurs assidus des achats en ligne. Les hôteliers ont particulièrement ressenti cette pression indue sur les tarifs. Cette situation a eu pour conséquence d’habituer les consommateurs à des prix bas.

Contrairement aux transporteurs aériens, les hôteliers ont pris un certain temps à s’organiser pour offrir une option valable sur leur propre site Web et à contourner les canaux des intermédiaires. Ils travaillent maintenant à récupérer le contrôle de la distribution de leurs chambres et à rétablir la véritable valeur de leur produit.

Un modèle d’affaires alléchant

Au lendemain des attentats de 2001, l’industrie hôtelière s’est trouvée devant l’immense défi de maintenir un taux d’occupation acceptable. La distribution en ligne se présentait comme un mode de réservation fort prometteur et ouvrait la porte à une nouvelle clientèle. Les grandes chaînes hôtelières ont saisi l’occasion de souscrire au modèle d’affaires innovateur d’Expedia et de Hotels.com (maintenant regroupés sous InterActiveCorp). Cette approche révolutionnaire permettait à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. On passait du commerce de détail à la vente en gros, en ligne.

Toutefois, une dépendance certaine s’installait avec un nouveau partenaire en mesure d’occuper facilement jusqu’à 20% des chambres. Les tarifs négociés étaient si avantageux que les agences en ligne pouvaient réaliser un profit de plus de 30%. La firme de recherche Smith Travel Research estime que près d’un milliard USD (6% des revenus) ont ainsi été prélevés sur les marges bénéficiaires de l’industrie hôtelière en 2003. De plus, l’arrivée de nombreux nouveaux sites touristiques pratiquant chacun ses propres stratégies de rabais ajoutait à la situation complexe de l’établissement des prix des chambres.

Un pouvoir concentré

En 2003, 14% des revenus d’hébergement ont été générés par Internet et cette proportion devrait grimper à 16% en 2004 et à 24% en 2006. Selon Forrester Research, les revenus générés par les ventes d’hébergement en ligne ont totalisé 8,7 milliards USD en 2003.

La force des agences en ligne réside dans leur pouvoir marketing alors qu’elles investissent des centaines de millions en promotion. Les résultats sont probants: 6,8 millions de chambres vendues par InterActiveCorp au dernier trimestre 2003, en hausse de 42%. En fait, les trois principaux intermédiaires en ligne contrôlent à eux seuls 74% du marché de l’hébergement sur Internet.

Les deux dernières années ont été passablement turbulentes pour les hôteliers, qui ont dû regagner la confiance des voyageurs afin de les inciter à réserver directement sur leurs portails corporatifs. On constate une lente évolution au cours de la dernière année, qui a permis aux hôteliers de rattraper une partie du terrain perdu. La proportion des ventes en ligne effectuées sur leur propre site Web affiche une hausse (54% par rapport à 51% en 2002).

L’éducation de l’internaute

La récupération progressive du e-touriste s’est amorcée grâce aux investissements colossaux dans les portails corporatifs des hôteliers. Conscients du virage à effectuer pour rééduquer le touriste et le séduire à nouveau, les hôteliers doivent «garantir» aux internautes qu’ils ne trouveront pas de meilleurs prix ailleurs. Par exemple, la chaîne Marriott offre, en plus de cette garantie, un rabais additionnel de 25% au client qui trouverait un meilleur tarif sur un autre site. Une telle mesure redonne confiance à la clientèle et la fidélise au portail corporatif.

La bataille n’est toutefois pas encore gagnée, puisque parmi les e-touristes américains :

  • 61% estiment que ce sont les agences en ligne qui offrent les meilleurs prix sur Internet et seulement 29% jugent que ce sont les sites corporatifs (fournisseurs).
  • Le prix représente le principal facteur d’influence pour le choix d’un hôtel dans 67% des cas, la reconnaissance de la bannière arrive deuxième avec 54%.

Des stratégies possibles

La bataille du lucratif et prometteur marché de la vente du tourisme en ligne ne fait que débuter. Les pièces de l’échiquier du e-tourisme bougent rapidement et plusieurs décisions prises maintenant auront des répercussions à long terme. Voici, pour les dirigeants hôteliers, quelques pistes et stratégies à prendre en compte:

  • Établir le prix des chambres à leur juste valeur, tant sur les canaux traditionnels qu’en ligne, même si certains concurrents poursuivent une stratégie agressive de prix avec les agences en ligne.
  • L’internaute a perfectionné ses méthodes de recherche et se montre maintenant à l’aise dans la comparaison des tarifs d’un même produit d’un site à l’autre. La stratégie tarifaire sur Internet devra faire preuve de cohérence, de transparence et surtout de simplicité.
  • La meilleure façon de contrer l’attractivité des sites intermédiaires consiste à adopter une politique de «garantie des meilleurs tarifs». Une telle approche nécessite en parallèle une entente négociée avec les agences en ligne afin d’obtenir la certitude qu’elles ne vendront jamais sous le seuil déterminé par la chaîne hôtelière.
  • Les programmes de fidélité offerts aux internautes sont d’autant plus importants qu’ils permettent aux sites corporatifs de se distinguer des intermédiaires en ligne.
  • L’érosion de la marque, en raison de mauvaises stratégies dans le choix des canaux de distribution, peut entraîner d’importantes répercussions à long terme. L’hôtelier doit examiner avec précaution tout nouveau canal de vente et s’assurer que ce dernier ne conduise pas à mettre en péril l’intégrité de son produit ou le contrôle de ses prix.
  • Offrir un site Internet convivial et efficace n’est pas suffisant, il faut que l’internaute puisse le localiser. Selon Forrester Research, 80% des visites ont été générées par une requête sur un moteur de recherche. Une stratégie de positionnement visant à maximiser le référencement auprès des principaux moteurs de recherche s’avère fondamentale. Le défi de la mise en marché électronique des hôteliers indépendants est encore plus grand puisque ceux-ci ne bénéficient pas du rayonnement et de la sphère d’influence qu’offrent les chaînes. Le marketing direct par courriel auprès de leur banque de clientèle pour les informer des spéciaux «dernière minute» (60% des voyageurs affirment planifier plus tardivement qu’avant) pourrait se révéler une alternative efficace.

Sources:
– Brill, Ed. «Internet Booking Engine & Services», Fastbooking [www.fastbooking.com], décembre 2003.
– Price, Jason et Max Starkov. «Hotelier’s 2004 Top Ten Internet Strategy Resolutions», Eyefortravel [www.eyefortravel.com], 12 janvier 2004.
– PhoCusWright. «The PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey Sixth Edition», [www.phocuswright.com], février 2004.
– Blum, Ilan. «How an Independent Hotel can turn lemons into lemonade», Hospitality Trends [www.htrends.com], 8 décembre 2003.

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Gestion Hébergement

La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise

Des chercheurs de l’Université Cornell ont démontré que la baisse des tarifs n’était pas une stratégie valable en temps de crise, dans le secteur hôtelier. La hausse de fréquentation générée par une réduction des tarifs est loin de compenser la perte de revenus. Pour un établissement de 300 chambres qui réduit ses prix de 20%, la baisse de recettes peut se chiffrer à plusieurs milliers de dollars par jour. ++L’AVIS DE GILLES LARIVIÈRE++

En réaction à la diminution du taux d’occupation de leur établissement, les hôteliers ont souvent tendance, en période de crise, à réduire le prix de leurs chambres afin d’attirer la clientèle. Or, dans une telle situation, la baisse du taux d’occupation n’est pas engendrée par l’affaiblissement du pouvoir d’achat du consommateur, mais plutôt par la crainte ressentie par le voyageur devant certaines destinations. Une baisse des tarifs pourrait difficilement inciter ce dernier à y revenir tant que sa crainte n’est pas dissipée.

L’étude menée, entre 1989 et 2000, par le Center for Hospitality Research at Cornell University portait sur 480 hôtels du centre-ville de 22 grandes régions métropolitaines des États-Unis. Elle révèle que la baisse des tarifs hôteliers constitue une méthode plutôt inefficace. La réduction des tarifs n’augmente pas suffisamment la demande (nouveaux clients) pour contrecarrer la diminution des revenus. Même en temps normal, cette stratégie entraîne généralement une baisse des revenus. En réalité, la diminution de prix profite surtout aux clients réguliers de l’établissement, qui bénéficient des mêmes services pour un prix moins élevé.

L’étude indique que:

  • Une diminution de 1% du taux journalier moyen (ADR: average daily rate) des chambres entraîne l’augmentation de la demande de 0,13%.
    Prenons pour exemple un établissement de 300 chambres qui affiche un taux d’occupation moyen de 50% au tarif de 100 $ par chambre. En période normale, ses revenus s’élèveront à 15 000 $ par jour (300 chambres x 50% x 100 $). Si l’exploitant décide de baisser ses tarifs de 20% (soit à 80 $), la demande augmentera de 3,9 chambres par jour (0,13% x 0,20 x 150 chambres). Par contre, les recettes diminueront de 2 688 $ (153,9 chambres x 80 $ = 12 312 $). Sans compter que le fait de louer un nombre de chambres supérieur entraînera une hausse des frais d’exploitation (femmes de chambres, etc.). Si le taux d’occupation habituel du même établissement se chiffrait à 80%, une baisse de tarif de 10 $ ferait glisser les recettes quotidiennes de 24 000 $ à 21 880,80 $.En revanche, une hausse des prix dans une période plus propice ne diminue pas suffisamment la demande pour engendrer une baisse de revenus.
  • La croissance de 1% du produit intérieur brut (PIB) se traduit par une hausse de la demande de chambres de 0,44%. La vigueur de la demande dépend davantage de la fluctuation du revenu du consommateur que d’une baisse de prix.
  • L’augmentation des revenus du consommateur et de l’entreprise influencent positivement la demande de chambres de 0,29 et de 0,12% respectivement. Le voyageur d’agrément est deux fois plus sensible à la variation de son revenu que le voyageur d’affaires.
  • La croissance de 1% du taux de l’indice de confiance du consommateur (dont notamment les perspectives d’amélioration de son revenu futur) fait croître la demande de 0,03%. Bien que cet indice de confiance ait un impact moindre, il exerce tout de même un certain effet sur la demande.

En temps de crise, il semble préférable de prendre un ton rassurant, de mettre de l’avant la qualité des services et de miser sur une proposition attirante: pas seulement une «tête sur l’oreiller» mais l’offre d’un moment privilégié pour s’éloigner de ses préoccupations, pour s’évader du quotidien, un interlude intéressant…

Sources:
– Canina, Linda et Steven Carvell. «Lodging Demand for Urban Hotels in Major Metropolitan Markets», The Center for Hospitality Research at Cornell University, 2003.
– Enz, Cathy A. «Hotel Pricing in a Networked World», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly, février 2003, p. 4-5.

L’avis de Gilles Larivière

Les conclusions dégagées par les chercheurs de l’Université Cornell après analyse de l’impact de la baisse des tarifs hôteliers sont tout à fait conformes aux impressions laissées par la dernière baisse généralisée des tarifs hôteliers survenue au Québec, et dans l’est du Canada, au début des années 1990.

Ces chercheurs fondent leur calcul sur la base d’un établissement; selon nous, et c’est souvent le cas, le premier établissement qui adopte ce type d’approche peut, à court terme, améliorer sa position. Toutefois, l’expérience a déjà prouvé que lorsque toute l’industrie emboîte le pas, cela provoque un mouvement de baisse incontrôlable et très difficile à freiner.

De la même façon, lorsque la situation de l’offre et de la demande est rétablie, le besoin d’augmenter les tarifs se trouve surmultiplié et ce, afin de reprendre le terrain perdu et d’ajouter, aux besoins normaux de croissance, des tarifs pour rencontrer les coûts ayant subi les effets de l’inflation.

À la suite de la baisse des tarifs survenue entre 1990 et 1993 (près de 10%), les régions de tout le Québec, dont Montréal, ont mis plus de sept ans à récupérer les tarifs moyens de 1989, alors que la demande, elle, n’a baissé que durant une période tout juste inférieure à 12 mois. De plus, lors de la dernière période de croissance des tarifs, de 1997 à aujourd’hui, cette croissance fut souvent de l’ordre de deux à trois fois celle de l’inflation, une situation qui aurait pu être très mal reçue si elle avait été médiatisée.

Aujourd’hui, à la lumière des récents résultats de 2003 et des indicateurs avancés à court terme pour 2004, nous redoutons un mouvement à la baisse des tarifs, qui pourrait avoir un impact à plus long terme sur l’industrie. En parallèle, certaines données dévoilent que les tarifs des marchés du Québec et de Montréal sont parmi les plus élevés au pays, situation qui pourrait créer des pressions encore plus fortes sur la baisse des tarifs. Selon nous, il serait donc important que chaque intervenant fasse preuve de prudence et applique avec discernement sa politique de prix à court terme, car les impacts à moyen terme, dans une perspective de marché, pourraient être décuplés.

Gilles Larivière
Président,
Horwath Horizon Consultants

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris

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Hébergement Produits et activités

L’offre d’hébergement dans un parc d’attractions constitue un avantage concurrentiel

Une récente étude réalisée par la firme PricewaterhouseCoopers et sa division Hébergement et Loisirs, démontre qu’ouvrir un hôtel dans l’enceinte d’un parc thématique constitue un avantage concurrentiel indéniable. La présence d’hébergement sur le site accroît à la fois les possibilités de revenus et la durée du séjour des visiteurs.

Les touristes logeant à l’hôtel génèrent des recettes beaucoup plus élevées que les excursionnistes ou les touristes qui habitent chez des parents ou des amis. Il faut donc encourager les touristes à demeurer dans le secteur plusieurs jours, en leur proposant un grand nombre d’attractions.

Pour cette étude, réalisée en janvier 2004, PWC a analysé l’opinion des 29 plus importants dirigeants de parcs à thème en Europe. Cette étude a permis d’identifier 14 parcs offrant l’hébergement, pour un total de 10 015 chambres.

Les principaux points forts de ce rapport sont les suivants:

  • 60% des personnes interrogées affirment que l’ajout d’hébergement correspond à une demande des visiteurs;
  • Pour 50%, le but principal de cet ajout constituait une tentative de prolonger la durée du séjour des visiteurs; 33 % des répondants ajoutent que la présence de logement sur le site a réellement permis de prolonger la durée de visite (la longueur moyenne du séjour dans ces hôtels est d’environ 2,8 jours);
  • 77% de la clientèle est constituée de touristes d’agrément et la majorité des visiteurs sont des voyageurs internes (seulement 21% des visiteurs venaient d’un autre pays);
  • 78% des personnes interrogées ont noté une augmentation des revenus secondaires (produits dérivés, restauration, etc.);
  • 80% des hôtels ont également développé leur offre autour d’un thème particulier, contribuant ainsi à créer une ambiance unique et mémorable pour les clients, et à les encourager à revenir souvent;
  • 85% des parcs sont équipés pour recevoir le tourisme d’affaires (salles de réunions, matériel de conférences, chapiteaux pour la restauration, etc.). 77 % d’entre eux prévoient même que le tourisme d’affaires prendra plus de place dans les cinq prochaines années à venir.

Au Québec: attraits et hébergement

Au Québec, le Village Vacances Valcartier, qui compte parmi les plus importantes entreprises récréotouristiques de la province, reçoit, bon an mal an, plus de 500 000 visiteurs, dont 300 000 en été et presque autant en hiver. Sa clientèle d’été est à 90 % québécoise, alors que celle d’hiver comporte un nombre plus élevé d’étrangers. Les Américains viennent pour la nouveauté, alors que les Européens «recherchent le pôle Nord». Le site propose l’hébergement en camping (700 places) ou dans les hôtels avoisinants.

Deux millions et demi pour le camping du Parc Safari

Utiliser la notoriété du parc pour développer l’hébergement permet de contrer la saisonnalité. Et le Parc Safari (à Hemmingford) – un espace de divertissement familial saisonnier ouvert de mai à octobre (réserve d’animaux, parc aquatique, insectarium, etc.) – semble avoir compris le message.

Afin de relancer l’entreprise qui, en 2002, a frôlé la faillite, son propriétaire, Jean-Pierre Ranger, a décidé d’investir une vingtaine de millions de dollars au cours des six prochaines années. Plusieurs projets sont sur la table, qui visent l’augmentation de l’achalandage, le prolongement de la saison et des visites, dont un camping de 600 places.

Le camping (qui sera conçu sur le modèle de celui de Valcartier) sera dédié en priorité aux excursionnistes. La durée du séjour maximum sera de sept nuitées. La durée moyenne de la visite au Parc Safari est actuellement de 6h30.

Note : Pour obtenir une copie du rapport de PWC, contactez:

PricewaterhouseCoopers (UK)
Victoria Heaver
Tél.: +44 (0) 0207 212 3467
Courriel: victoria.heaver@uk.pwc.com

Sources:
– Daily Hotel News. « A New Ride For European Theme Parks? PwC Report Shows In-Park Hotels Can Give Theme Parks A Competitive Edge », 16 avril 2004.
– Fournier, Lise. « Village Vacances Valcartier: Le paradis de la glissade en Amérique », Le Soleil, 20 décembre 2003, p. B1.