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Yotel! Quand l’hôtellerie s’éclate

La segmentation de l’offre hôtelière, secteur autrefois conservateur, ne cesse de nous surprendre. Après les hôtels «boutiques» et les condotels, voici maintenant Yotel qui tente d’écrire une autre page de la petite histoire de l’hôtellerie. Les initiateurs entendent révolutionner le secteur avec un concept, lancé à l’automne 2004, de chambres miniaturisées inspirées du modèle japonais et de la première classe des avions.

Yotel! Tendance ou coquetterie passagère?

Initiative du fondateur de Yo! Sushi, Yotel est le dernier-né de la segmentation du secteur hôtelier. Le concept: de luxueux habitacles… de dix mètres carrés répondant à des normes de 4 ou 5 étoiles.

Les premières chambres Yotel seront en service à Londres en 2005. Une nuitée au coeur de la métropole britannique coûtera environ 170 $CAN. C’est cher pour une chambre de dix mètres carrés, mais c’est bien peu pour une expérience de première classe au milieu de l’action, car les Yotel s’établiront dans les quartiers les plus en demande et dans des lieux difficilement accessibles aux hôtels classiques. On les verra dans les aéroports, dans les sous-sols, sur le toit des édifices, etc.

Les espaces, environ le tiers de ceux d’une chambre régulière, se compareront à ce que l’on peut retrouver sur un yacht luxueux.

Voici quelques caractéristiques particulières prévues: 

  • Télévision à écran plat et chaîne stéréo avec son surround
  • Accès Wi-Fi
  • Vaste sélection de films et de musique
  • Lits doubles rotatifs
  • Éclairage feutré
  • Accessoires de luxe pour la chambre de bain, incluant une douche «averse de pluie»
  • Literie de luxe
  • Espaces de rangement
  • Arrivées et départs automatisés

 

Le renouveau d’un secteur «à maturité»

L’industrie hôtelière s’est singulièrement transformée au fil des ans. Bien que cette évolution repose sur un historique de plus de 200 ans, ce sont les dernières années qui ont été les plus marquantes. Comme le souligne Gilles Larivière de Horwath Horizon Consultants, les innovations que l’on observe dans l’hôtellerie ne sont qu’une réaction à d’autres changements sociaux.

Au cours des années 1990, un important mouvement de concentration a considérablement modifié le paysage. L’épuration du parc hôtelier qui s’en est suivie s’est traduite par des acteurs en meilleure santé, et les perspectives sont fort encourageantes. Mais l’hôtellerie, que l’on croyait à maturité, continue d’évoluer alors que l’on assiste, de plus en plus, à l’éclatement de son produit.

Yotel! L’idée a du style et devrait certainement séduire un segment de clientèle. En attendant de voir la réponse du marché, les promoteurs recherchent activement de nouveaux emplacements. Les prochaines villes envisagées : Amsterdam, Barcelone, Bucarest, Berlin, Copenhague, Hong Kong, Singapour, Madrid, Paris, Rome et Sydney. À quand Montréal?

Sources:
– Roux Caroline. «Living in a box», The Guardian [travel.guardian.co.uk], 25 septembre 2004.
– Rasetti, Jerome. «Say yello to the Yotel!», Independent Online [www.iol.co.za], 11 octobre 2004.
– Larivière, Gilles et Jocelyn Jussaume. «Émergence des nouvelles formules en hôtellerie», Téoros, vol. 23, no 3, automne 2004.
– Carlile, Jennifer. «Japanese pod hotels to make London debut», MSNBC [msnbc.msn.com], 4 octobre 2004.
– Hospitality Net. «Yotel / A New Concept Hotel Launching At 100% Design 2004», 7 septembre 2004.

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Gestion Hébergement

Les condotels, nouveau levier financier du tourisme

L’expression est sur toutes les lèvres. Même si le terme est employé de plus en plus fréquemment, une certaine confusion semble régner quant à la définition exacte du concept. Quoi qu’il en soit, le «condotel» ou copropriété hôtelière fait saliver tant les investisseurs individuels que les promoteurs immobiliers, sans oublier les destinations touristiques. Phénomène relativement récent, il est déjà bien présent au Québec; il faudra surveiller cette tendance de près.

L’idée derrière l’expression

À la base, un condotel consiste en une propriété de loisirs de type condominium localisée à l’intérieur d’un hôtel. Certains principes le définissent. Voici trois possibilités différentes:

  • L’investisseur qui achète une copropriété en devient pleinement propriétaire et peut l’offrir en location par l’entremise d’un programme établi entre une société de gestion et un locataire.
  • L’hôtel prend en charge la gestion de la location des unités et en partage les revenus avec le propriétaire, une fois soustraits les frais de gestion et autres frais afférents.
  • Le propriétaire des unités de condos conserve le privilège d’utiliser sa propriété à sa guise sans l’aide d’un intermédiaire.

Donc, ne pas confondre avec la formule du temps partagé ou time sharing.

Pourquoi est-ce si populaire?

Si cette nouvelle approche de développement suscite autant d’engouement, c’est qu’elle comporte un intérêt tant pour le promoteur immobilier que pour l’investisseur individuel. Il s’agit notamment d’une nouvelle façon pour l’industrie de financer la construction d’un hôtel. Les promoteurs sont toutefois très sélectifs à propos des sites choisis, qui doivent être fort prisés par la clientèle touristique et d’affaires.

On observe trois configurations physiques apparentées au phénomène des condotels:

1. Un hôtel abritant un certain nombre de copropriétés

Un hôtel peut convertir quelques-unes de ses chambres en copropriétés résidentielles. Il s’agit dans ce cas de la résidence principale de l’acheteur, qui souhaite bénéficier d’une localisation géographique de premier plan, en plus des autres services disponibles à l’hôtel, tels que la restauration, le spa, la buanderie, etc. Ces unités disposent habituellement d’une entrée, d’un lobby et d’un ascenseur distincts de ceux de l’hôtel. Les appartements comprennent un salon, une chambre et une cuisine.

Pour l’hôtelier, l’intérêt d’abriter une composante résidentielle réside dans la vente de services, lui permettant par exemple d’augmenter le taux d’utilisation de ses espaces de restauration, de bars et de spas. Dans le milieu résidentiel, on estime que la synergie ainsi créée permet au promoteur de vendre les unités de 10% à 30% plus cher qu’un projet résidentiel traditionnel.

Certains peuvent arguer que cette avenue est quelque peu différente des véritables condotels, car on n’y retrouve pas de programmes de location des unités. Ce sont habituellement des acheteurs qui en font leur première résidence. Le Ritz-Carlton de Boston constitue un exemple de ce type de condotel, qui se situe normalement dans les centres urbains.

2. Des copropriétés construites sur un site adjacent à celui d’un hôtel

Contrairement à la situation précédente, il s’agit de propriétés de loisirs utilisées comme résidences secondaires, souvent durant les mois d’hiver pour fuir le froid. Bien qu’elles soient situées en marge du bâtiment principal, elles demeurent complètement intégrées au complexe hôtelier. Les unités disposent habituellement d’une cuisinette et leurs propriétaires peuvent les offrir en location durant les périodes d’inoccupation grâce au pool immobilier.

L’hôtelier profite de l’intégration de ces condotels en augmentant son parc d’hébergement sans pour autant accroître son niveau de risque financier. Le propriétaire bénéficie quant à lui des services de l’hôtel et des revenus de location. Le Ritz-Carlton de Key Biscayne présente ce type de condotel, qui se situe normalement près des destinations de vacances.

3. Un hôtel où chaque chambre est vendue comme une copropriété

Contrairement aux deux situations précédentes, les copropriétés s’apparentent à une chambre d’hôtel traditionnelle, c’est-à-dire sans cuisinette. Pour le client qui loue une chambre, il s’agit d’un hôtel comme les autres. Les revenus obtenus par la location sont placés dans un fonds commun et distribués entre les propriétaires, selon l’utilisation des espaces.

Les acheteurs de ce type de copropriétés recherchent d’abord un rendement sur leur investissement. Pour les promoteurs hôteliers, il s’agit d’une possibilité de financement. Les sommes ont l’avantage d’être perçues immédiatement et le prix des unités surpasse souvent ceux obtenus dans le cadre de partenariats financiers habituels. Le Westin Grand à Vancouver constitue un exemple de cette troisième variante de condotels.

Les projets émergent à Montréal… et ailleurs

Le premier condotel du Québec, le Saint-Sulpice, a vu le jour en 2002 dans le Vieux-Montréal. Son promoteur, Resort One, a vendu en quelques mois les 108 unités à un coût de 350 à 400$ le pied carré. Deux autres projets sont attendus dans la métropole:

  • le Riopelle (33 unités), situé dans le Quartier international;
  • le Crystal de la Montagne, une tour de 28 étages qui comptera 131 suites, angle René-Lévesque et de la Montagne.

Le Riopelle est encore à l’étude, mais les travaux du Crystal débuteront ce printemps et devraient durer deux ans.

À Tremblant, la formule existe depuis un bon moment et suscite l’intérêt de nombreux investisseurs. Les condotels ne sont certes pas étrangers au succès touristique de la destination. D’autres lieux de villégiature envisagent d’ailleurs la même voie de développement, notamment l’Auberge du lac Taureau et Le Windigo du réservoir Baskatong.

Aux États-Unis, d’autres projets se multiplient, notamment à Chicago, Las Vegas et Miami. Les promoteurs du MGM Grand Las Vegas ont déjà vendu les 576 unités de la première des trois tours prévues (photo). Tout comme pour le Canada, le phénomène demeure relativement nouveau, mais on s’attend à ce qu’il prenne de l’ampleur. Si on les compare aux rendements boursiers décevants, les condotels représentent une planche de salut intéressante, tant pour les investisseurs que pour les projets touristiques en quête de financement.

Sources:
– Gose, Joe. «Condo Hotel Wave Hits U.S. Again», National Real Estate Investor, 1er octobre 2004.
– Diotte, Simon. «Percée des condotels dans la Métropole», La Presse, 16 octobre 2004.
– Higley, Jeff. «Developers salivating over condo-hotel projects», Hotel and Motel Management [www.hotelmotel.com], 18 octobre 2004.
– Rushmore, Stephen. «What Is A Condo-Hotel?», Hotels [www.hotelsmag.com], novembre 2004.
– Guilding, Chris, Jan Warnken, Allan Ardill et Liz Fredline. «An agency theory perspective on the owner/manager relationship in tourism-based condominiums», Tourism Management, no 26, 2005.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

La classification des hôtels vs les attentes de la clientèle +++ L’avis de Michael Nowlis +++

L’Université Cantabria, en Espagne, a mené une enquête afin de déterminer si le système de classification hôtelier au pays constituait un bon indicateur de la qualité de l’expérience dans les hôtels. Les résultats démontrent que la clientèle fréquentant les établissements de luxe possède des attentes proportionnellement plus élevées que la moyenne. Les critères pour décerner des étoiles étant davantage basés sur des aspects tangibles, cela entraîne parfois un certain décalage entre les attentes de la clientèle et son appréciation du séjour.

Des systèmes répandus

Les systèmes de classification des établissements d’hébergement permettant de définir la qualité du produit sont largement répandus et utilisés dans les destinations touristiques. Les critères servant à déterminer l’attribution des étoiles ou tout autre symbole de reconnaissance correspondent normalement à des aspects tangibles (confort des chambres, présence d’un stationnement, état de l’ameublement, etc.) et mesurables. Plus la note d’évaluation est élevée, plus l’on s’attend à ce que la chambre soit luxueuse et onéreuse.

Il est également important de prendre en considération d’autres facteurs moins facilement quantifiables mais fortement reliés à la satisfaction de la clientèle. A-t-on répondu de façon adéquate à ses attentes et à ses besoins? Quels sont les éléments décevants les plus fréquemment rencontrés selon les différentes catégories d’hébergement?

Les résultats de l’enquête

En Espagne, les établissements reçoivent jusqu’à cinq étoiles selon qu’ils répondent à certains critères techniques en relation avec les services offerts et les caractéristiques de l’hôtel. La clientèle recherchant une chambre de catégorie supérieure possédera bien sûr des attentes plus élevées. Mais est-ce que ces lieux d’hébergement parviennent à satisfaire ses attentes? Les résultats de l’étude démontrent que dans la majorité des cas, les perceptions du produit s’avèrent inférieures aux attentes préalables (tableau 1). Pour chacun des critères évalués, les répondants indiquaient leur accord sur une échelle de 1 à 7, 7 signifiant être fortement en accord.

La seule catégorie où les perceptions surpassent les attentes est celle des hôtels de catégorie 1 étoile. Comme l’attribution des étoiles se base davantage sur une combinaison de critères précis et prédéfinis que sur la qualité de l’expérience, les hôtels de «catégorie inférieure» semblent surprendre agréablement leurs visiteurs.

Sources des déceptions

Aux fins de l’enquête, les critères d’évaluation ont été divisés en quatre grandes catégories:

  • Qualité du service (ex.: discrétion du personnel, garantie de réservation, résolution efficace de problèmes, service attentionné et rapide, etc.)
  • Caractéristiques du personnel (ex.: courtoisie, professionnalisme, personnalisation des attentions, etc.)
  • Éléments tangibles (ex.: confort des chambres, qualité de la restauration, environnement sécuritaire, attractivité générale du quartier, etc.)
  • Attributs complémentaires (ex.: emplacement agréable et paisible, disponibilité de l’information sur les activités à proximité, éventail des services proposés par l’hôtel, etc.)

Voici pour chacune des catégories d’étoiles, les raisons expliquant l’écart entre les attentes et la perception (tableau 2). Un symbole positif (+ ou ++) signifie qu’au sujet d’un critère donné, l’expérience de la clientèle a été supérieure ou largement supérieure aux attentes initiales. Si l’expérience s’est avérée inférieure ou largement inférieure aux attentes initiales, on retrouve un symbole négatif (- ou –).

La multiplication des systèmes ajoute à la confusion

Plusieurs systèmes de classification cohabitent souvent au sein d’une même destination créant fréquemment une confusion chez les consommateurs, comme le souligne Michael Petrone, directeur de l’information touristique de l’Automobile Association of America (AAA).

Plusieurs agences de voyages en ligne arborent également leur propre système de classification, sans pour autant disposer d’une réelle équipe d’évaluateurs vérifiant physiquement les lieux. Dans de nombreux cas, l’évaluation est fournie par l’hôtelier lui-même et non par un intermédiaire neutre. Il devient ainsi difficile pour les internautes de déterminer la signification de ces différents classements, de même que leur exactitude.

Quant aux deux principaux systèmes nord-américains de classification hôtelière, soit celui des cinq diamants de l’AAA et celui des cinq étoiles de Mobil, Hotel Online s’est exercé à les comparer. Conclusion: les deux apparaissent similaires. Ils reconnaissent à juste titre les meilleurs lieux d’hébergement, ils sont prestigieux, reconnus par l’industrie et adoptés par les voyageurs. Sans être parfaits, ils s’avèrent certainement crédibles.

Sources:
– Nobles, Harry et Cheryl Griggs. «5 Star vs 5 Diamond: What’s the Difference?», Hotel Online [hotel-online.com], novembre 2004.
– Petrone, Michael. «Internet Hotel Ratings Causing Confusion for Consumers, Says AAA», Business Wire, 6 décembre 2004.
– Fernandez, M. Concepcion Lopez et Bedia, Ana M. Serrano. «Is the hotel classification system a good indicator of hotel quality? An application in Spain», Tourism Management, no 25, 9 mai 2004.

L’avis de Michael Nowlis

L’expression «Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué?» résume bien le chaos créé par les organisations de tourisme, les organisations intergouvernementales, les entreprises touristiques ainsi que les associations sectorielles et régionales dans leur tentative infructueuse de classifier les établissements hôteliers. De nombreux pays européens utilisent le système de classification par étoiles (entre une et cinq). Seulement, ils ne s’en tiennent pas qu’aux étoiles. Le gouvernement français alloue un maximum de quatre étoiles, mais a créé les catégories «**** Luxe» et «HT». Dubai, destination courue des vacanciers européens, est doté d’un hôtel classé sept étoiles.  Les Espagnols classifient également leurs établissements hôteliers à l’aide d’étoiles, mais ils ajoutent un qualificatif de type R, H ou Hs. Par exemple, une auberge modeste à Madrid sera classée « ** R Hs». La classification des établissements hôteliers européens se traduit donc par un méli-mélo incompréhensible d’étoiles, de diamants, de lettres et de chiffres.
 
Le secteur de l’hébergement a longtemps résisté aux tentatives d’harmonisation des catégories d’établissements hôteliers effectuées par les autorités bruxelloises au nom de la protection du consommateur. C’est maintenant au tour des organisations nationales de tourisme de perdre la bataille de la normalisation de la classification des établissements hôteliers. La décentralisation a contribué à la diversité des normes de classification plutôt qu’à son uniformité. En Espagne, chacune des dix-sept régions administratives classifie les hôtels à sa façon. Le ministère du tourisme en Italie impose un modèle à cinq niveaux, mais permet aux localités d’ajouter des exigences supplémentaires.  Les quatre régions du Royaume-Uni (l’Angleterre, le Pays de Galles, l’Écosse et l’Irlande du Nord) déterminent leurs propres critères. Dans une Europe où les vacanciers peuvent voyager de la Finlande au Portugal sans jamais arrêter à une frontière, sans jamais changer de devise, un tel manque de cohérence fait la honte de l’industrie du tourisme. 

Confronté à la résistance et au manque de coordination gouvernemental, l’Organisation mondiale du tourisme et l’International Hotel & Restaurant Association ont cessé tout effort de normalisation de la classification des établissements hôteliers. Le secteur privé a par conséquent pris la relève là où les gouvernements et les organisations officielles ont échoué.  Lorsque les européens parlent de «Relais & Châteaux», ils ne font pas nécessairement référence au nombre limité d’hôtels membres du réseau commercialisé. Le nom est devenu un générique qui décrit tout établissement d’hébergement offrant un service personnalisé, des appartements luxueux et une cuisine incomparable. À l’instar des guides Mobil et AAA qui sont maintenant les références en terme de classification d’établissements d’hébergement en Amérique du Nord, le guide Michelin représente la bible des voyageurs en France et dans la plupart des pays européens. Puisque les organisations nationales de tourisme et les organisations intergouvernementales ne réussissent pas à créer un consensus sur la question de la classification des établissements d’hébergement, elles devraient dorénavant laisser le secteur privé s’en occuper.

Michael Nowlis est directeur de Tourism Control Intelligence. Il a contribué à la classification hôtelière de divers guides et a assuré la formation d’inspecteurs AAA.

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Ailleurs dans le monde Hébergement Produits et activités

Dubaï, région de la démesure

On désigne le projet Palm Islands comme la huitième merveille du monde. Que dire de l’hôtel Burj Al Arab, le seul hôtel 7 étoiles de la planète? Qualifier les projets touristiques de Dubaï de démesurés, stupéfiants, fous et fascinants n’a rien d’exagéré. Les Arabes possèdent des moyens à la mesure de leurs ambitions. Dubaï a amorcé son virage touristique et rien ne semble l’arrêter.

Voyant l’or noir s’épuiser, les dirigeants des Émirats arabes unis (EAU) et plus particulièrement ceux de l’émirat de Dubaï ont décidé de diversifier leur économie et de miser, entre autres, sur l’industrie touristique. Et quelle entrée! 

Dubaï se développe à grands coups d’éclat et de milliards $$$

À Dubaï, les idées les plus saugrenues prennent forme. La boulimie immobilière s’est emparée de cette destination. Selon les statistiques officielles, 5208 bâtiments (bureaux, centres commerciaux, hôtels ou immeubles d’habitation) étaient en construction au début d’août 2004. Sur un si petit territoire!

Voici une liste (non exhaustive) des projets peu banals à voir le jour dans cette région. Peut-être y a-t-il matière à glaner certaines idées et à les appliquer à des échelles plus modestes?

Palm Islands – îles artificielles en forme de palmier (les plus grandes jamais bâties de main d’homme), ajoutant 120 kilomètres de plage et visibles de l’espace (2000 villas, plus de 40 hôtels luxueux, centres commerciaux, cinémas, etc.). Débutée en 2001, la construction de l’île Palm Jumeriah devrait être complétée à la fin de 2005 (les villas y sont déjà toutes vendues) et l’île Palm Jebel Ali serait opérationnelle à la fin de 2007. Une strophe d’un poème du prince héritier de Dubaï, Mohamed ben Rached Al-Maktoum, connu pour ses initiatives dans le développement de son pays, sera calligraphiée autour des branches de l’énorme palmier de Jebel Ali. Pour former ces lettres, quelque 1060 maisonnettes sur pilotis seront érigées.

The World – regroupement de 250 îles en forme de planisphère (carte géographique du monde) au large de Dubaï, accessible par mer ou par air uniquement. Plus de 10% des îles sont déjà vendues. La première phase du projet a débuté à la fin de 2003 et sera complétée en 2008.

Aéroport international de Dubaï – construction d’un troisième terminal dont l’inauguration est prévue en 2006. Banal comme projet? Que non! Toujours à coups de milliards, ce nouveau terminal prendra la forme d’une aile d’avion géante et sera long de près d’un kilomètre. Il sera consacré exclusivement aux passagers de la compagnie Emirates et pourra accueillir le fameux A380, d’une capacité de près de 1000 passagers.

Dubailand – gigantesque parc thématique dont la première phase sera complétée à la fin de 2006. Comportant plus de 45 projets (200 sous-projets) et représentant des investissements de plusieurs milliards de dollars, cet immense parc de loisirs comprendra six zones thématiques: aventure, sport, écotourisme, loisirs et vacances, magasinage et finalement, famille. Le Dubai Sunny Mountain Skidome, station de ski intérieure avec pente de ski orientable et pistes de planche à neige (6000 tonnes de neige), de même qu’un hôtel de luxe en forme d’iceberg s’intègrent à ce projet. (Voir aussi: Une saison de ski… sans neige. Que faire?, 18 août 2004)
 
Burj Al Arab – chef-d’oeuvre architectural et icône de Dubaï, cet hôtel en forme d’immense voile revendique l’unique classification 7 étoiles et le statut d’hôtel le plus élevé (321 mètres) du monde. Situé sur une île artificielle à 280 mètres du continent et relié à la côte par un étroit chemin, cet hôtel abrite un héliport à l’étage supérieur. On envisage la construction de deux autres hôtels 7 étoiles dans cette région. 

Hydropolis – construit sous l’eau, complexe hôtelier de grand luxe avec 220 suites (fenêtres panoramiques sur les fonds marins) et dont la réception sera en surface. On prévoit son ouverture à la fin 2006.

Chess City – construit au coût de 10 milliards $US, ensemble immobilier composé de 32 immeubles reproduisant un échiquier.

Crystal Dome – complexe résidentiel et de loisirs de 1 milliard $US. Ce projet a été présenté comme la plus volumineuse structure hors terre du monde et devrait devenir une référence architecturale sur la planète.

Burj Dubai – projet d’une tour d’habitation la plus haute du monde, planifiée pour 2008, qui culminera à près de 500 mètres et surpassera les tours Petronas, à Kuala Lumpur (452 mètres). Elle abritera appartements, bureaux, hôtel et lieux de loisirs.

Dubai Marina  – un des plus grands projets mondiaux de développement d’un front de mer, évalué à 10 milliards $US. Devant comprendre dix districts, chacun d’eux présentera des caractéristiques différentes.

Dubai Festival City – quartier offrant un mélange de terre et d’eau, regroupant divertissement, restauration et magasinage. Sur une superficie de 480 hectares et s’étendant sur quatre kilomètres, il comprendra, entre autres, des cascades d’eau géantes et des canaux artificiels.

Dubai Shopping Festival – mégaévénement de divertissement inauguré en 1996 afin de promouvoir le commerce de détail. Le concept du festival a évolué au fil des années: les plus grands chanteurs et designers de mode y présentent spectacles et défilés, et divers autres événements y prennent place. En 2004, entre le 15 janvier et le 15 février, ce festival a attiré plus de 3,1 millions de visiteurs, soit une augmentation de 6,1% par rapport à 2003.

Dubaï se présente

  • Les Émirats arabes unis (EAU) sont situés au Moyen-Orient entre le golfe Persique et le golfe d’Oman.
  • L’Arabie saoudite et Oman sont les pays limitrophes.
  • La ville de Dubaï est la capitale de l’émirat de Dubaï, le deuxième plus grand des sept émirats.
  • Le territoire des EAU s’étend sur 82 800 km carrés (un peu moins que l’État du Maine); l’émirat de Dubaï en occupe une superficie de 3900 km carrés.
  • La population des EAU était estimée à 3,5 millions d’habitants en 2002 et celle de l’émirat de Dubaï à 1,1 million.
  • Le climat est de type subtropical et sec; la pluie, peu fréquente, tombe principalement en hiver; la température moyenne varie de 24°C en janvier à 41°C en juillet.

Dubaï touristique en chiffres

Les chiffres du Dubai Department of Tourism and Commerce Marketing (DTCM) rapportent en: 

  • 2003 – 4,9 millions de touristes
  • 2002 – 4,7 millions de touristes
  • 2001 – 3,6 millions de touristes
  • 1995 – 1,6 million de touristes (selon les statistiques de l’OMT)

En 1999, la provenance de la clientèle se répartissait comme suit : Moyen-Orient (35,5%), Europe (31,4%) et Asie du Sud (17%).

En 2002, Dubaï avait étonné l’industrie touristique alors que l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) annonçait que cette destination avait obtenu le plus haut taux mondial de croissance des arrivées de visiteurs internationaux, soit une hausse de 31% par rapport à 2001. Malgré une année 2003 difficile en raison de la guerre en Irak et du SRAS, elle a tout de même réussi à augmenter ses visiteurs de 5%.

Aucun doute, sa notoriété s’accroît et ce, tant auprès de la clientèle d’agrément que des voyageurs d’affaires. Lors d’un sondage du réseau CNN au printemps 2004, Dubaï s’est classée au troisième rang des meilleures destinations mondiales auprès des voyageurs d’affaires derrière Hong Kong et Singapour.

Cet émirat est déterminé à attirer 15 millions de touristes en 2010.

Quand on dit que la concurrence s’accentue

Essoufflé par votre lecture? On ira même jusqu’à distraire les vacanciers en reconstituant les plus beaux sites de plongée du monde (carcasses d’avions, etc.) et en jetant un lingot d’or à l’eau chaque jour pour les amateurs de pêche miraculeuse.

À l’instar de Las Vegas, cette destination continue de se créer de toutes pièces à coups de gigaprojets et de milliards de dollars. Dubaï a la ferme intention de s’affirmer en tant que haut lieu du tourisme, de se hisser au rang des joueurs majeurs mondiaux et de devenir le principal centre financier et d’affaires du Moyen-Orient.

Comment lutter contre cette destination qui a, en plus, l’avantage d’être à proximité de l’Inde, non loin de l’Asie du Sud-Est et à environ quatre ou cinq heures d’avion des grands centres européens? On peut toujours essayer d’adapter quelques idées.

Sources:
– Agence France Presse. «Dubaï: boulimie de construction et folie des grandeurs sans limites», Bonjour Voyage, 20 septembre 2004.
– ASIA Travel Tips. «Number of Dubai hotel guests records sizeable growth in 2003», [www.asiatraveltips.com], 15 mars 2004.
– Robert, Martine. «Les chantiers touristiques hors normes de Dubaï», Les Échos, 10 août 2004.

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Gestion Hébergement Technologies

Les logiciels de gestion hôtelière et de restauration: un ingrédient essentiel aux meilleures recettes

Dans l’hôtellerie et la restauration, comme dans la plupart des secteurs d’activité, la technologie et l’informatique sont omniprésentes. On ne parle pas ici des frigos branchés sur Internet, mais bien des logiciels de gestion.

L’environnement technologique entourant la gestion des hôtels et restaurants change, influencé par les géants qui dictent la tendance. Les buts recherchés sont toutefois toujours les mêmes: améliorer la qualité et l’efficacité du service, tout en diminuant les coûts. Les impératifs de la rentabilité obligent tant les restaurateurs que les hôteliers à accorder une attention grandissante à la gestion de leur entreprise.

Il existe sur le marché bon nombre de logiciels spécialisés dans la gestion hôtelière et la gestion de la restauration.

Pour les établissements hôteliers, les outils disponibles facilitent grandement la pratique du Yield Management (maximisation des revenus), en plus de simplifier la gestion:

  • des réservations de chambres, des arrivées et des départs;
  • de la facturation et des taxes;
  • des appels téléphoniques (messagerie vocale, gestion et refacturation des appels);
  • de l’entretien ménager;
  • du service de réveil;
  • des salles de banquet;
  • de la sécurité;
  • etc.

En ce qui concerne les restaurants, les logiciels offerts servent à optimiser la gestion des salles à manger et du bar en simplifiant la gestion de l’inventaire et des commandes ainsi que la facturation des achats.

Petit panorama de l’offre de logiciels disponibles sur le marché

La liste des éditeurs de solutions informatiques adaptées au monde de l’hôtellerie et de la restauration est longue. Il en existe pour toutes les bourses, de la PME aux grandes chaînes. Voici quelques outils en français (liste non exhaustive).

Tout d’abord, au Québec, relevons des produits comme:

* L’Aubergiste / Génération 8 (Montréal, Québec)

  • Logiciel simple et efficace permettant de faire de la gestion hôtelière (pour hôtels, auberges, campings, etc.): réservations, facturation, outil statistique et marketing, etc.

  • Facile à apprendre et à utiliser, il permet également la création de forfaits, pour groupes ou individus.

  • Utile pour les filiales, il permet de fonctionner en réseau.

* Hotello / Mingus Software (Montréal, Québec)

  • Éditeur de logiciels trilingues (français, anglais et espagnol) de gestion hôtelière, Mingus Software propose Hotello, un outil de gestion, de marketing et d’optimisation des revenus qui se décline en trois versions différentes:

    • Hotello Classique, conçu pour motels, petits hôtels et gîtes touristiques (moins de 75 chambres);

    • Hotello Mezzo, conçu pour auberges, hôtels, centres de villégiature et stations de ski;

    • Hotellissimo, conçu pour hôtels, chaînes hôtelières et appart-hôtels.

Au niveau de la gestion de la téléphonie:

* CDS Communications (Montréal, Québec)

  • Logiciels de gestion de téléphonie pour l’hôtellerie: gestion d’hébergement, de services d’appels de réveil, de messagerie vocale, de messagerie télécopies, de refacturation d’appels, de supervision des opérations des systèmes (SOS), passerelle CTI, de gestion des numéros de sélection directe à l’arrivée (DID), gestion de banquet, point de vente restauration et partage d’accès Internet.

De l’autre côté de l’Atlantique:

En Europe, la France, les Pays-Bas et la Belgique proposent également de très nombreux produits en français:

* ATIG (France)

  • A conçu Rest’Office, un progiciel de gestion modulaire dédié à la restauration.

  • L’originalité de ce produit tient au fait qu’il permet l’intégration de l’ensemble des modules complémentaires à l’encaissement (stocks, achats, consolidation, coffre, fiches techniques, etc.) à partir d’une seule et unique base de données. Cette solution se décline en cinq versions:

    • Rest’Office 300 dédié à la restauration rapide, aux cafétérias, aux concepts de restauration en franchises et/ou en réseaux, aux pubs, aux boutiques;

    • Rest’Office 400 pour la restauration traditionnelle et les brasseries;

    • Rest’Office 500 prévu pour les parcs d’attractions, les complexes de loisirs, les aéroports et autoroutes;

    • Rest’Office 600 conçu pour la restauration collective;

    • et enfin, Rest’Office Stock et achats.

    * DYLOG (France)

    • Propose plusieurs logiciels de gestion hôtelière, y compris pour la gestion des restaurants.

    • Le logiciel Dynner a été spécialement conçu pour la gestion des restaurants, bars, brasseries, pizzerias. Il fonctionne sur caisses PC ou ordinateurs traditionnels, avec ou sans écran tactile.

    • Quant au FTBE, il s’agit d’un logiciel de gestion de stocks destiné aux cuisines, restaurants et hôtels.

    * OPTIMS (France)

    • Éditeur de solutions informatiques de gestion, de Yield Management, de réservation et distribution pour l’hôtellerie et la restauration, Optims développe trois technologies complémentaires entre elles:
      – PMS (Property Management System)
      – RMS (Revenue Management System, aussi appelé Yield Management)
      – CRS (Central Reservation System).

    * GEHO (France)

    • Parmi les logiciels de gestion hôtelière dits classiques, Geho fait figure de novateur avec un système de réservation des repas par Intranet, Internet ou bornes interactives.

    * JR Informatique (France)

    • JR Informatique offre Hop 2000, un logiciel de gestion de planning d’hôtel adapté aux PME. Celui-ci permet la gestion complète d’un ou de plusieurs établissements, avec possibilité de liaison avec la comptabilité ainsi qu’avec la plupart des standards téléphoniques.

    • Capable de fonctionner en tandem avec Billpro (logiciel de restauration) et de facturer les consommations du restaurant et du bar directement sur la note des clients de l’hôtel.

    * Hotel Concepts (Pays-Bas)

    • Cette entreprise néerlandaise propose, aux hôtels indépendants et aux grandes chaînes, des logiciels de gestion hôtelière réunis sous le nom IDPMS et qui comprennent les produits suivants:
      – IDPMS Front Office, facilite la réservation de chambres;
      –IDPMS Banqueting, permet d’organiser la vente, la réservation et la comptabilité de manifestations spéciales organisées tant sur place qu’à l’extérieur;
      –IDPMS Sales, aide à la gestion des contacts;
      – IDPMS Interfaces, propose une grande variété d’interfaces adaptées à des besoins spécifiques (centraux téléphoniques, systèmes de points de vente, télévision payante, minibar, cartes-clés, terminaux d’enregistrement automatique et logiciels comptables);
      – Hotel Concepts Distributie Software, permet la réservation Internet et également gestionnaires de distribution;
      – IDPMS Web, qui intègre distribution et tarification (fonctionne en utilisant une seule base de données centrale);
      – et Hotel Concepts Data Warehouse, une solution de gestion Web.

    * Planet Winner (Belgique)

    • Ces solutions multilingues (français, anglais, néerlandais, allemand, espagnol, etc.) comprennent également un système de gestion de points de vente (système POS), banquets et séminaires ainsi qu’une multitude d’interfaces avec des systèmes tiers comme PABX, Paymovie, Keycard et autres.

    Enfin, pour les amateurs de technologies sans fil:

    * PointEX (France)

    • Outre FirstHôtel, un produit classique de gestion hôtelière (facturation, gestion de l’établissement, module de réservation optionnel), PointEX propose FirstPocket qui permet la gestion des commandes, quel que soit l’endroit où le serveur se trouve (en salle, à l’étage ou en terrasse), et ce, grâce aux technologies sans fil.

    * Symbol Technologies Inc. (États-Unis)

    • Leur solution mobile est composée d’un assistant personnel (PDA) de type PALM (soit un PPT 8800 Symbol fonctionnant sous Windows Mobile 2003) et du logiciel 21th Century Restaurant d’Ameranth. Elle permet de saisir la commande des clients à la table et de la transmettre instantanément à la cuisine et au système d’encaissement.

    Plusieurs entreprises américaines ont développé des logiciels de gestion hôtelière et de restauration. Cependant, la plupart sont destinés à de grandes entreprises, car ils sont assez coûteux.

    Ce tour d’horizon montre bien que les solutions sont multiples. Les prochains défis touchent sans conteste:

    1. la technologie: l’intégration du sans fil (Wi-fi), les communications par Internet, l’automatisation des différentes tâches, l’harmonisation des systèmes, etc.
    2. le service à la clientèle: en effet, ces éditeurs de logiciels sont d’abord et avant tout des informaticiens et le service à la clientèle et aux ventes laisse souvent à désirer (particulièrement le temps de réponse aux appels ou aux courriels).

    Voir aussi

    – Le «yield management» pour les nuls

    Sources:
    – L’hôtellerie. «Dossier gestion et e-commerce», 10 juin 2004.
    – Symbol Technologies Inc. «Le Marché des services tend vers les nouvelles technologies: Symbol et Ameranth Wireless lancent des solutions visant à améliorer le service clients dans les restaurants et les complexes sportifs», communiqué de presse, 7 novembre 2003.
    – Feiertag, Howard. «New planning system helps solve problems, sets new strategies», Hotel and Motel Management, 21 juillet 2003, vol. 218, no 13, p. 16.

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Hébergement Segments de clientèles

L’hôtellerie s’adapte aux préférences des femmes

Il y a de plus en plus de femmes d’affaires qui voyagent à travers le monde. Les hôteliers ont compris qu’il fallait innover afin de satisfaire cette clientèle, plus exigeante en matière de sécurité et de confort. Ils ont donc adapté leurs services à leurs hôtes féminines: salles de gym, alimentation naturelle, bougies parfumées…

Une étude menée en 2003 par le NYU Tisch Center et commanditée par Wyndham International inc. révèle que, cette année-là, 40% des voyageurs d’affaires aux États-Unis étaient des femmes.

Les auteurs confirment que d’ici 2005, toujours aux États-Unis, elles constitueront plus de la moitié des voyageurs d’affaires. D’autre part, la proportion de femmes qui obtiennent des postes de gestion est en constante augmentation. Avec des préférences distinctes et un pouvoir d’achat significatif (avec un revenu annuel de 25 000 $US à 70 000 $US), les femmes qui voyagent par affaires vont chercher à allier sécurité, harmonie et confort.

Les voyageuses d’affaires:

  • sont généralement célibataires;
  • sont plus jeunes et plus instruites (niveau bac) que leurs collègues masculins;
  • ont un salaire annuel pouvant atteindre 75 000 $US
  • préfèrent manger seules au restaurant de l’hôtel;
  • aiment se sentir chez elles dans leur chambre d’hôtel;
  • sont généralement membres d’un plan de fidélisation de type Frequent Flyers;
  • considèrent le voyage d’affaires comme une partie importante de leur travail (75% d’entre elles);
  • ne voyagent jamais avec leurs enfants (80%);
  • prévoient du temps libre au cours du voyage (65%) pour faire des emplettes, visiter des lieux historiques ou participer à une activité en plein air.

Côté technologie, l’étude indique que:

  • les femmes planifient leur voyage principalement à l’aide d’Internet (80% y ont recours pour réserver leurs billets d’avion et 75% pour retenir leur chambre d’hôtel);
  • 25% d’entre elles aiment disposer d’une connexion Internet haute vitesse dans leur chambre;
  • 42% n’ont jamais utilisé Internet à haute vitesse;
  • elles font leurs appels à partir de leurs propres téléphones cellulaires, tout en restant à l’hôtel;
  • 68% n’emploient pas de dispositif sans fil (Wi-Fi);
  • 80% ne se servent jamais de l’accès commuté ou à grande vitesse dans les aéroports.

Des oreillers au pyjama en soie, avec ou sans bigoudis

Les hôteliers prennent de plus en plus conscience de l’importance de ce créneau et proposent des produits et services spécialement destinés à la clientèle féminine.

Au risque d’entretenir certains clichés, plusieurs hôtels offrent maintenant dans leurs chambres des bougies parfumées, des huiles aromatiques, des magazines spécialisés, des cintres capitonnés, un kit de couture, des oreillers spéciaux, des CD de musique relaxante, des livres de cuisine… et même des bigoudis!

Certains hôtels plus luxueux offrent en cadeau à leur clientèle féminine des produits de beauté (gel douche, crème pour le corps et le visage, etc.). Pour un supplément, d’autres fournissent des articles de luxe, comme des pyjamas en soie ou des articles de maquillage, ou encore offrent une gamme complète de soins de détente (spas, massages, soins du visage, etc.). La gent féminine peut également compter sur un service de voituriers ou de raccompagnement aux voitures.

Pour dames seulement

>Peu à peu, en Europe, émergent des hôtels exclusivement réservés aux femmes, comme à Londres, Berlin, Florence…

À Zurich, en Suisse, l’hôtel Lady’s First propose des salles de gymnastique, des menus spéciaux (alimentation naturelle), des spas et centres de bien-être, etc., services que les femmes considèrent comme importants. Tenu par des femmes, cet établissement ne reçoit que des femmes.

L’Allemagne aussi compte déjà plusieurs hôtels de ce type, comme:

  • l’hôtel Artemisia, à Berlin;
  • l’Intermezzo Hotel, à Berlin également, qui est un B&B (bed-and-breakfast);
  • l’Harz Mountains – Arleta Pension, près de Goslar, au centre-nord de l’Allemagne.

À Londres, à la suite d’une enquête menée auprès de sa clientèle féminine, l’hôtel Hilton Park Lane a inauguré en mars 2003 un étage entièrement réservé aux femmes. Aucun homme seul n’est autorisé à y entrer.

Ce fut une première en Grande-Bretagne et une première également pour la chaîne hôtelière. Pour la sécurité, l’on y trouve des caméras de télésurveillance et des serrures renforcées. Toutes les chambres de l’étage offrent, outre une connexion Internet, des magazines de mode, des miroirs à maquillage, un menu diététique à la chambre, servi exclusivement par du personnel féminin.

Certains détracteurs voient ces hôtels comme une ségrégation ou un retour en arrière, parce qu’ils isolent les femmes. Cependant, ces hôteliers jugent, eux, qu’ils fournissent à ces dernières une atmosphère particulière, où elles peuvent se sentir en totale sécurité.

Une tendance pour le Québec?

Même si la tendance n’est pas aussi marquée au Québec et en Amérique du Nord, on peut constater que le phénomène est foncièrement urbain. Peut-être est-ce lié à la perception de l’aspect non sécuritaire de nos grandes villes? Il y a déjà quelques années que les femmes recherchent d’abord la sécurité et l’intimité en matière d’hébergement, selon Christiane Germain, présidente du Groupe Germain et propriétaire d’hôtels à Québec, Montréal et Toronto.

Alors, avant de vous lancer corps et âme dans la construction d’un hôtel exclusivement réservé aux femmes, vous devriez très certainement vous documenter plus avant sur les préférences et les besoins de votre clientèle féminine actuelle. Et peut-être comme le Hilton, commencer par leur réserver un étage, pour prendre le pouls.

Voir aussi

– Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?

Sources:
– Vanzi, Sol Jose. «Suite Bliss for the Female Traveler», Philippine News Online, 17 novembre 2003.
– Wall Street Journal Europe. «Make Way for the Female Business Traveler», 6 juillet 2001.
– Andréani, Frédérique. «Hilton soigne ses clientes», Le Point, no 1593, 28 mars 2003, p. 26.
– Hotel News Resources. «Study of Women Business Travelers Reveals Their Opinions and Attitudes toward Travel», 28 octobre 2003.
– Gaboury, Louise. «Une chambre à soi», La Presse, 23 février 2002.
– Preston Robert Tisch Centre For Hospitality. «Coming of Age: The Continuing Evolution of Female Business Travellers», Tourism and Sports Management at New York University (NYU Tisch Center), mars 2003.

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Réseaux de distribution Technologies

Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?

Le 16 août dernier, le plus important groupe hôtelier au monde, InterContinental Hotels Group, annonçait la fin de sa relation d’affaires avec Expedia et Hotels.com. Le géant hôtelier confirmait du même coup ses liens privilégiés avec Travelocity en tant qu’intermédiaire de distribution en ligne de ses 3500 hôtels. Rappelons qu’InterContinental inclut les bannières de Crowne Plaza, Holiday Inn, Staybridge Suites et Candlewood Suites Hotels, et compte 536 000 chambres.

Un article précédent du Réseau de veille en tourisme, «La bataille de la distribution en ligne», faisait état des importantes tractations qui se dessinaient entre les intermédiaires en ligne et les grands groupes hôteliers pour la vente des chambres d’hôtel sur Internet. Comme on le soulignait, le modèle d’affaires ou merchant model proposé par InterActiveCorp., via ses filiales Expedia et Hotels.com, ne séduit plus les hôteliers qui désirent assurer un meilleur contrôle de la vente en ligne de leurs chambres.
 
Lorsqu’on sait qu’Expedia et Hotels.com vendent quelque 7 millions de chambres par trimestre, un tel désistement a de quoi surprendre. Dans son communiqué, la direction d’InterContinental Hotels Group explique qu’elle a instauré une nouvelle politique de vente en ce qui a trait à la distribution en ligne auprès d’intermédiaires. Désormais, l’entreprise ne s’associera qu’avec ceux qui ne s’adonnent pas à des pratiques commerciales potentiellement déroutantes et confuses pour sa clientèle. Les transactions en ligne devront être garanties et passer par un processus automatisé qui présentera clairement tous les frais exigés au client. En se coupant du canal de distribution d’Expedia et d’Hotel.com, la chaîne se prive d’environ 100 millions de dollars annuellement, soit 1% de ses revenus.

La chaîne hôtelière veut également s’assurer que l’ensemble de son réseau sera en mesure de garantir, en tout temps, les meilleurs tarifs sur Internet. Travelocity étant devenu le premier intermédiaire en ligne à satisfaire aux nouvelles politiques commerciales d’InterContinental, ce dernier négocie désormais avec Orbitz et Cheap Tickets.

Le message qu’envoie InterContinental Hotels Group est très clair: les intermédiaires qui transgressent le code de conduite, peu importe la force de leur réseau, ne vendront plus de chambres du regroupement. Au cours des dernières années, les hôteliers s’étaient montrés très préoccupés par le terrain perdu aux mains des agences de voyages en ligne. Déjà, il n’était plus question pour plusieurs chaînes de permettre à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. D’où l’instauration d’une politique de garantie du meilleur tarif sur les sites Internet des hôtels. InterContinental réussit à conserver un bon contrôle de ses ventes sur Internet alors que plus de 70% des chambres vendues en ligne le sont à partir du site de l’entreprise.

Il ne serait pas surprenant que d’autres emboîtent le pas à cette annonce «coup de théâtre» d’InterContinental. Maintenant, est-ce à dire que les hôteliers franchiront une étape de plus en rejetant complètement le fameux merchant model d’Expedia et Hotel.com? Advenant un tel scénario, c’est Travelocity qui en sortirait grand gagnant avec son modèle d’affaires beaucoup plus près du rôle traditionnel d’une agence de voyages, fonctionnant selon le principe des commissions de vente et non de la vente au gros. Il faudra surveiller de près la réaction des autres grandes chaînes hôtelières.

Sources:
– InterContinental Hotels Group. InterContinental Hotels Group certifies Travelocity discontinues relationship with Expedia and Hotels.com, Communiqué de presse [www.pressoffice.ihgplc.com], 16 août 2004.
– Chittum, Ryan. «InterContinental Checks Out of Expedia Site», The Wall Street Journal, 17 août 2004.

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Tendances

Les grandes tendances qui révolutionneront l’industrie touristique à l’aube du 3e millénaire

Dans le texte «Boule de cristal, que nous prédis-tu?», notre analyste s’est avancée à imaginer l’avenir de l’industrie touristique. Un de nos experts s’est également prêté au jeu : M. MICHAEL NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence (France et États-Unis), nous fait part de ses prévisions pour la prochaine décennie.

Tendances globales

  • L’industrie des croisières connaîtra une croissance phénoménale.
  • Une population plus âgée et plus éduquée en Europe et en Amérique du Nord recherchera des produits écotouristiques et culturels.
  • Les concepts italiens de «slow food» et de «slow cities» s’étendront à toute l’Europe.
  • Les principaux pôles touristiques dans la prochaine décennie seront Londres, New York, Sydney and Dubaï.
  • Le prix d’accès aux attractions touristiques sera plus élevé pour les non-résidents que pour la population locale (Venise, Petra, Bath, etc.).
  • Les comptes satellite du tourisme (TSA – Tourism Satellite Accounting) seront adoptés par plusieurs pays développés mais ignorés par les États-Unis, la Chine, le Japon, la Russie et par la plupart des pays de l’Europe de l’Ouest.
  • Des espaces de prière et des boussoles seront installés dans la plupart des avions desservant la population islamique.
  • L’Antarctique deviendra une destination écotouristique et offrira tous les services – hébergement, restauration et tours organisés.
  • Le «magasinage», du méga centre commercial à la petite boutique d’artisanat, deviendra une activité incontournable pour les destinations touristiques.
  • Les randonnées dans l’espace deviendront une activité récréative pour la clientèle très aisée.
  • Alors qu’il est difficile de croire qu’ils puissent devenir plus «gros», les grands centres d’attraction (Las Vegas, Orlando, Sun City, etc.) prendront encore plus d’ampleur!
  • Les bateaux de croisière se transformeront en station de villégiature et les gens pourront y acheter des condominiums.
  • Malgré les efforts internationaux pour les contrer, les destinations réputées pour le sexe et la drogue continueront d’être florissantes.
  • Les compagnies aériennes, les agents de voyages et les voyagistes s’allieront avec les institutions financières pour offrir au consommateur des prêts-voyages.
  • Les touristes des pays occidentaux bouderont des destinations attrayantes en raison des pratiques douteuses de leur gouvernement (Zimbabwe, Libye, Iran, Corée du Nord, etc.).
  • MGM Mirage gagnera la bataille contre les Hilton, Harrah’s et Bally’s pour se hisser au sommet de l’industrie des casinos.
  • Les économies de Cuba, de l’Égypte, de l’Espagne et de la Thaïlande deviendront fortement dépendantes du tourisme.
  • Les touristes s’intéressant aux «Rave» voyageront de plus en plus loin à la recherche du «perfect party» (BringItOn! Travel, Like Hiptrips, Experienceibiza, etc.).
  • D’énormes projets d’infrastructures faciliteront l’accès d’une destination aux automobilistes (voie pour les automobiles dans le Channel Tunnel reliant la France à l’Angleterre, la chaussée Bahrain-Qatar, etc.).
  • Autour de 2018, la Chine deviendra la première destination à recevoir 100 millions de touristes internationaux dans une année. La France atteindra ce chiffre dans les deux ou trois années suivantes.

Produits et services

  • Les centres d’affaires dans les hôtels seront moins nécessaires car les équipements des chambres seront adaptés aux besoins des voyageurs d’affaires – grand bureau de travail, ordinateur et technologie de communication avancée.
  • La croissance des réseaux de train à grande vitesse en Europe éliminera les vols de courte distance.
  • Dans le but d’attirer le voyageur d’affaires décontracté, les salles de réunion et de restauration dans les hôtels prendront des airs moins formels.
  • Les hôtels «boutique» rafleront des parts de marché aux chaînes hôtelières de luxe telles que Four Seasons, Ritz Carlton et Fairmont.
  • Les grands aéroports servant de plaques tournantes (hubs) installeront des hotels-capsules dans les terminaux.
  • Les hôtels et restaurants adapteront leurs installations pour la clientèle plus âgée – marches d’escaliers moins hautes, rampes, portes plus larges.
  • Les guides de voyages se spécialiseront et seront plus fréquemment consultés – principalement sur le Web.
  • La distinction entre les hôtels d’affaires et de loisirs s’atténuera. Le voyageur d’affaires recherche les spas, les centres de conditionnement physique et des activités de divertissement tandis que le client «loisirs» désire avoir accès aux technologies de communication avancées.
  • Plutôt que de laisser le client rechercher un produit qu’il pourra associer à une certaine garantie de satisfaction, l’entreprise lui donnera l’assurance de la «Garantie de satisfaction à 100%».
  • La croissance de livraison du repas à domicile va surpasser tout autre type de services de restauration.
  • Le vieillissement de la population et l’engouement pour un mode de vie plus sain suscitera un intérêt pour les spas et centres de santé intégrés en Europe et pour les «health-tels» en Amérique du Nord et en Asie.
  • On assistera à une vague de construction d’hôtels et de centres de congrès économiques pour répondre aux besoins des entreprises exerçant un contrôle serré de leurs coûts et dépenses.
  • Les nouveaux hôtels en Europe et au Japon devront construire des chambres plus spacieuses, plus proches des standards américains.
  • Les grandes entreprises en restauration ouvriront des points de vente de nourriture et de boisson (bar, comptoir à café…) dans des lieux publics – buanderies, stations-services, etc.
  • Dans le marché d’agrément, les stations de loisirs urbaines concurrenceront les villages vacances des destinations soleil.
  • Dans les hôtels de catégorie budget, de nombreux services automatisés élimineront l’interaction humaine avec le client – enregistrement et départ automatiques avec la carte de crédit, distributeurs automatiques de nourriture et boissons, salle de bain autonettoyante, buanderie libre-service.
  • Après avoir ignoré la clientèle familiale, les centres de villégiature luxueux la courtiseront en multipliant les activités et en offrant des menus spéciaux pour les enfants.

Investissement et Finance

  • Les actifs immobiliers dans le secteur de l’hôtellerie se concentreront de plus en plus dans les portfolios de quelques investisseurs et en particulier au sein de fonds de capitaux privés.
  • La forte concurrence pour l’obtention des contrats de gestion hôtelière exercera une pression à la baisse des honoraires de gestion pour se situer aussi bas que 1% du revenu brut, 5% des revenus avant frais fixes et 4$ par réservation.
  • Les compagnies aériennes continueront d’enregistrer des pertes importantes en raison des coûts élevés du pétrole, des nouvelles mesures de sécurité, de la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits et de l’intense compétition découlant des accords à ciels ouverts.
  • À la suite de l’importante liquidation américaine des années 1980 et 1990, les compagnies hôtelières seront rapatriées aux États-Unis (Westin, Ramada, Renaissance, etc.).
  • Les alliances aériennes du 20e siècle évolueront de plus en plus vers des acquisitions (Air France-KLM, American-TWA, etc.) alors que les plus faibles acteurs essaieront de survivre.
  • À la fin de la décennie, une vingtaine de compagnies contrôleront l’ensemble des marques hôtelières dans le monde.
  • Les études de faisabilité dans le secteur hôtelier deviendront un domaine peu rentable pour les firmes de consultants.
  • Les compagnies de gestion hôtelière vendront leurs parts dans l’immobilier pour accroître leurs contrats de gestion.
  • Les acquisitions des palaces européens vont engendrer un ratio du coût par chambre astronomique (i.e. Savoy Group).
  • Pour accélérer leur croissance, les compagnies hôtelières développeront davantage les activités de franchises dans le secteur hôtelier (i.e. Radisson, Choice, Cendant, Holiday Inn, etc.).
  • En Europe et en Amérique du Nord, il y aura de plus en plus de rénovations d’hôtel et moins de nouvelles constructions.

Ressources humaines

  • Un manque important de personnel qualifié obligera les entreprises hôtelières à développer ou à sous-traiter des centres de formation.
  • La mise en place des nouvelles technologies dans les établissements de luxe ne remplacera aucunement le facteur humain. Au contraire, celui-ci deviendra encore plus important.
  • Les syndicats de l’industrie hôtelière et de la restauration seront plus flexibles à l’égard des horaires et plus souples sur les fonctions des employés afin de garantir une sécurité de l’emploi et maintenir les avantages sociaux.
  • Les établissements de formation en tourisme et en gestion hôtelière troqueront la salle de cours pour l’expérience sur le terrain et la bibliothèque pour le Web.
  • La puissance des syndicats, la réduction du temps de travail et la réticence à toucher aux bénéfices sociaux maintiendra l’Europe comme la destination mondiale la plus coûteuse.
  • Les quotas imposés pour l’emploi de main d’oeuvre nationale au Moyen Orient entraîneront une réduction de la productivité et une hausse des coûts.
  • Afin d’éviter la faillite, les employés des compagnies aériennes consentiront à une diminution significative de leurs salaires et avantages sociaux.

Marketing

  • Internet deviendra le principal canal de distribution pour tous les produits touristiques éliminant ainsi la plupart des intermédiaires.
  • Comprendre le comportement du consommateur (goûts, aversions, habitudes, intérêts, passe-temps) deviendra crucial et procurera un avantage compétitif dans le domaine du marketing hôtelier.
  • Comme objectif stratégique, les agences de voyages miseront sur la fidélisation du client plutôt que sur la «chasse» aux nouveaux clients.
  • L’uniformisation des services aériens deviendra la norme alors qu’à l’opposé, les hôteliers mettront l’emphase sur la différenciation de leurs prestations.
  • L’emmagasinement des données (data warehousing) et leur exploitation (data mining) offriront des possibilités inimaginables de marketing relationnel et de «one to one» marketing.
  • Les placements médias se déplaceront vers le Web.
  • Le consommateur, de plus en plus sensible au rapport qualité/prix, exigera pour un produit, plus d’information, plus détaillée.
  • Les clients s’attendront de plus en plus à pouvoir négocier les tarifs des chambres d’hôtels et des billets d’avions.
  • Les alliances entre secteurs complémentaires (restauration, hébergement, voyage, loisirs) s’avèreront des stratégies de marketing efficaces.
  • Une meilleure compréhension du comportement psychographique (attitudes, styles de vie, valeurs, etc.) du consommateur permettra de raffiner la segmentation de la clientèle et d’en définir les sous-segments.
  • Alors que le marketing fait de plus en plus de distinction entre loyauté et satisfaction, les programmes de fidélisation deviendront plus élaborés.
  • Les systèmes de «revenue management» seront plus sophistiqués et transférés du département des réservations au département du marketing et des ventes.
  • Les systèmes de «revenue management» seront utilisés pour établir la tarification dans la restauration, les parcs d’attraction, les clubs de golf, le tourisme d’autocar, les cinémas, les centres de congrès et les centres sportifs.
  • Afin d’assurer une meilleure efficacité opérationnelle du marketing, la standardisation des systèmes de gestion informatisés (PMS – property management system) facilitera le transfert de l’information au système de réservations (CRS – customer reservation system).
  • Les instruments de mesure d’efficacité des actions marketing sont aujourd’hui les parts de marchés et la rentabilité. À l’avenir, elle ne se mesurera plus en termes de produits mais bien en termes de clientèle, par la rentabilité d’un type de clientèle et les parts de marché des différents segments de clients.

Sécurité et sûreté

  • Avant de vérifier la disponibilité d’un billet ou d’une chambre, le voyageur consultera les sites d’information sur les conditions de santé d’une destination (i.e. www.cdc.gov/travel).
  • Les problèmes de sécurité en Terre Sainte encourageront les touristes religieux à effectuer des pèlerinages vers d’autres destinations comme l’Éthiopie, Cuba, la Grèce, l’Italie et le Maroc.
  • Certaines destinations touristiques traditionnelles seront ignorées en raison d’actes criminels et du terrorisme.
  • La clé magnétique dans les établissements hôteliers sera remplacée par la carte de crédit du client.
  • Les coffres-forts individuels des chambres d’hôtels seront adaptés pour y mettre les ordinateurs portables des clients.
  • Les compagnies hôtelières internationales refuseront la gestion ou la franchise d’un hôtel s’il n’est pas muni de système d’extinction d’incendie (sprinkler system) dans les chambres.
  • Dans un avenir prévisible, la peur des actes terroristes maintiendra Israël, l’Indonésie, l’Irak et l’Inde hors des principaux circuits touristiques.
  • L’avancée des technologies d’encryptage rendra les paiements en ligne plus sécurisés.

Gestion financière et contrôle des coûts

  • La remise en question et la justification des coûts et dépenses à chaque nouveau budget (Zero-based budgeting) deviendront la norme dans l’industrie.
  • Le GOPAR (Gross Operating Profit per Available Room) remplacera le RevPAR (REVenue Per Available Room) comme mesure de rentabilité des ventes dans le secteur hôtelier.
  • Le personnel et les coûts d’opération dans les centres de réservations téléphoniques seront réduits en raison de l’évolution de la technologie de la reconnaissance de la voix.
  • Pour sensibiliser le client à la conservation de l’eau et de l’énergie, les hôteliers installeront des compteurs et factureront le client en fonction de leur consommation.
  • La déréglementation du marché des télécommunications aura un impact positif plus important pour les hôteliers que la déréglementation du secteur aérien.
  • Alors que les réservations hôtelières effectuées par les systèmes de distribution mondiaux (Global distribution system – GDS) sont en diminution, ces derniers exploiteront les avancées technologiques en télécommunication pour réduire les frais et les coûts.

Les clients des hôtels et cafés désirent de plus en plus l’accès à Internet sans fil et de multiples facteurs inciteront les gestionnaires hôteliers à prendre ce virage – plate-forme pour des points de vente mobiles, réduction des coûts de câblage et facturation plus efficace dans le secteur de la restauration.

Michael Nowlis, consultant et directeur, Tourism Control Intelligence (France et États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Grandes tendances dans le tourisme international : immobilier, finances, marketing, revenue management, fusions et acquisitions, sécurité, distribution électronique, ressources humaines, technologie

Voir les analyses de Michael Nowlis

 

Contact:

Tourism Control Intelligence
93, Rue des Moines
75017 Paris
France

Telephone: (33) 1.42.28.31.69 or (33) 6.14.21.48.68
Facsimile: (33) 1.34.43.17.01
E-mail: Nowlis@aol.com
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Hébergement Segments de clientèles

Les animaux de compagnie, un créneau de «niche»

Environ 15% des Américains voyagent avec leurs animaux domestiques. Les touristes qui ne se séparent pas de leurs petites bêtes peuvent localiser, sur des portails spécialisés, les lieux d’hébergement qui les acceptent. Selon une compilation effectuée par l’American Automobile Association, environ 38% des établissements se montrent tolérants à cet égard, une croissance de 8% par rapport à 2003.

Flairer la bonne destination

En raison de la hausse significative du nombre de voyageurs désirant être accompagnés de leurs animaux de compagnie, plusieurs intervenants touristiques s’interrogent sur la ligne de conduite à adopter. Il existe un portail Internet (www.BringYourPet.com) qui permet à ces voyageurs de localiser les lieux d’hébergement s’affichant animal friendly. Bien que la majorité des établissements recensés soient situés aux États-Unis, le Canada fait partie des pays participants. Aucun hôtel du Québec n’y figure jusqu’à maintenant. Un autre portail, canadien celui-là (Pet-Friendly Canada), recense une vingtaine de lieux d’hébergement québécois.

L’organisme DogFriendly, pour sa part, compile chaque année un palmarès des meilleures destinations nord-américaines pour les chiens et leurs maîtres. Les évaluations sont basées sur le nombre et la qualité des endroits qui, non seulement tolèrent les chiens, mais les accueillent chaleureusement. Monterey-Carmel en Californie et Cape Cod-Nantucket au Massachusetts occupent les deux premières positions. Seule destination canadienne au classement, Toronto figure au septième rang.

L’American Automobile Association (AAA) s’intéresse aussi à ce phénomène grandissant et publie un livre intitulé «Travel With Your Pet» à l’attention des maîtres qui préfèrent prendre leurs vacances avec leurs petits compagnons. L’ouvrage propose un recensement de plus de 12 000 choix d’hébergement aux États-Unis, en plus de fournir un guide sur l’art de voyager avec un animal. Voici quelques aspects abordés:

  • Questions à poser aux établissements hôteliers lors de la réservation
  • Les endroits publics où l’on accepte les animaux, en laisse ou non
  • Trucs et astuces pour contrôler l’animal dans une chambre d’hôtel

Une hospitalité sans limite

Certains hôteliers vont encore plus loin pour courtiser ce segment de clientèle. Le Toronto’s Holiday Inn On King courtise les voyageurs accompagnés de leur animal en leur proposant des points supplémentaires de fidélisation. Cet hôtel situé au centre-ville offre de plus une panoplie de services pet-friendly, tels que:

  • la présence d’un parc à proximité,
  • la remise de gâteries pour l’animal à l’arrivée,
  • des jouets sur demande,
  • des cages portatives,
  • des laisses et colliers,
  • l’accompagnement de l’animal pour les promenades,
  • le toilettage.

L’hôtel réserve aux clients et à leurs animaux de compagnie les chambres situées près des ascenseurs et utilise des cartons suspendus aux portes pour signifier aux membres du personnel la présence de ces invités particuliers.

La chaîne W de Starwood Hotels, qui a développé un programme spécial dans ses hôtels aux États-Unis, s’affiche également pet-friendly. On y exige toutefois 25$ supplémentaires pour la chambre, auxquels s’ajoutent 100$ de frais de nettoyage.

Pas besoin du maître

La tendance vers l’humanisation des traitements à l’endroit des animaux domestiques se poursuit. Les Américains dépensent annuellement 30 milliards de dollars pour prendre soin de leurs animaux de compagnie. Quelque 74% des propriétaires accepteraient même de s’endetter pour s’assurer de leur prodiguer les soins médicaux nécessaires.

Pas étonnant que se soient développés de nouveaux services de camps de vacances pour les animaux domestiques… avec ou sans les maîtres. Ces derniers peuvent leur offrir le luxe d’un séjour à l’intérieur d’un centre de villégiature exclusif (ex.: Country Lane Pet Resort, Applewood Pet Resort, Best Friends Pet Resorts) avec tous les services dédiés qui s’imposent.

Corporate Pet Travel

Certains observateurs prévoient même que dans un avenir rapproché, les grandes entreprises loueront, au mois ou à l’année, des appartements ou des espaces pour les animaux de compagnie. Ces initiatives viseront à plaire aux hauts dirigeants qui trouveront, dans leurs déplacements d’affaires, des refuges de luxe pour leurs protégés à quatre pattes.

Même si le voyage avec nos animaux domestiques ne fait pas autant partie de nos moeurs que chez nos voisins du Sud, il s’agit néanmoins d’un créneau de marché qui mérite d’être pris en considération par les dirigeants touristiques, particulièrement par les hôteliers. Le Québec semble «tirer de la patte» à ce chapitre et les premiers intervenants qui se positionneront clairement auprès de cette clientèle, surtout sur le marché américain, pourraient en tirer des dividendes intéressants. De telles stratégies doivent évidemment se faire dans le respect des clientèles traditionnelles de l’établissement.

– DogFriendly.com. «Dogfriendly.com Announces its 2nd Annual Top 10 Dog-Friendly Cities To Visit in North America-2004», DogFriendly.com’s Newsletter [www.dogfriendly.com], mars-avril 2004.
– The Herman Group, Inc. «Pets Deserve Vacations, Too!», The Herman Trend Alert [www.hermangroup.com], 14 mai 2003.
– Hotel News Resource. «Pet-Friendly Lodging Jump 8 Percent in 2004, Says AAA», 17 mai 2004.

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Le concept de bas prix, il faut avoir les moyens de se le permettre

Rien de nouveau! Le prix, c’est un facteur, voire même LE facteur de décision dans le comportement du consommateur. La nouveauté, c’est qu’il y a de plus en plus de développement du modèle économique associé aux bas prix. Ceux qui ont fondé leur mission d’entreprise sur ce modèle offrent un produit de qualité à prestations limitées et nullement synonyme de qualité inférieure. On n’a qu’à regarder l’ascension fulgurante des transporteurs à tarifs réduits.

Mille et une raisons de baisser les prix

Le client veut toujours obtenir le maximum pour un prix minimum, c’est normal! On peut vouloir couper ses prix pour de multiples raisons:

  • promotions pour faire connaître un nouveau produit;
  • aubaines pour attirer une nouvelle clientèle;
  • prix cassés pour contrer la concurrence;
  • prix spéciaux pour les groupes;
  • prix «achetez tôt»;
  • prix d’écoulement de dernière minute;
  • prix hors saison;
  • prix les plus bas garantis pour rediriger les réservations des distributeurs intermédiaires sur son propre site Internet.

Mais, en bout de ligne, c’est la marge bénéficiaire qui en souffre.

Le concept de bas prix n’est nullement synonyme de cheap

Partant du principe que les gens recherchent les bas prix, certains entrepreneurs ont su remettre en question les façons de faire traditionnelles et trouver des moyens permettant de couper les coûts tout en offrant un produit de qualité. En fait, le terme anglais low cost, que l’on traduit souvent mal par «bas prix», signifie que ce sont les coûts d’exploitation qui sont bas, ce qui permet, en bout de ligne, d’offrir des prix avantageux. La gymnastique arithmétique est bien différente pour Air Canada et WestJet sur un vol Montréal-Toronto à 99$. Ces deux compagnies n’ayant pas les mêmes structures de coûts, l’un exploite à perte tandis que l’autre réalise des profits. Ce prix, pour WestJet, se révèle cohérent avec ses coûts d’exploitation, alors que pour Air Canada, c’est une stratégie adoptée pour mousser ses ventes ou rivaliser avec la concurrence.

Un engouement pour ce modèle d’affaires

C’est Southwest aux États-Unis qui a lancé ce concept d’avant-garde en 1978. Même s’il a mis du temps à se répandre, le low cost et les transporteurs qui l’appliquent créent aujourd’hui beaucoup de turbulences dans l’industrie aérienne. Au Canada, c’est WestJet qui a instauré ce mouvement, lequel a été suivi par JetsGo, Canjet et Air Canada avec Zip et Tango.

Même les aéroports investissent ce créneau. Marseille, Beauvais, Genève et tout dernièrement Singapour ont annoncé leur intention d’ouvrir des terminaux afin d’accueillir ce type de transporteurs et où les services seraient réduits. Saint-Hubert va-t-il s’ajouter à la liste?

En riposte à la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits, la Société nationale des chemins de fer (SNCF), en France, a décidé d’explorer aussi cette avenue. Elle envisage de lancer un TGV low cost combiné à un concept novateur d’offre de services différenciés. Réservation exclusive par Internet, partenariats commerciaux à l’étude afin de permettre au client de construire son produit, prix «réservez tôt» et expérimentation d’un processus automatisé de contrôle à l’embarquement composent l’essentiel du projet.

En France, les hôtels Formule 1 ont révolutionné le secteur de l’hôtellerie économique. Le concept s’est développé dans les années 1980 à la suite d’une étude qui révélait que de nombreuses personnes trouvaient que le produit hôtelier était trop cher. Toute la «chaîne de production» a été scrutée à la loupe afin de réduire les coûts d’immobilisation et d’exploitation. Ce type d’hôtels correspond aux principales attentes du client: propreté, confort et bas prix.

Les croisières low cost feront leur apparition bientôt. Déjà propriétaire d’easyJet (transporteur aérien low cost), easyGroup lancera sous peu easyCruise. Certains dénoncent cette initiative et soutiennent qu’easyCruise relève plus du transport maritime et des traversiers que de la croisière. À l’opposé du concept des croisières où tout se veut luxe et attentions, easyCruise exploitera le même principe que les compagnies aériennes, avec équipage réduit, simplicité des services, prestations payantes et surtout bas prix.

Il y a même des destinations qui s’affichent comme très abordables. C’est le cas pour Cuba, la Tunisie et la Turquie, alors qu’à l’opposé, d’autres veulent conserver leur chasse gardée de la clientèle fortunée (Monaco, l’île Maurice, Deauville).

À chacun son créneau, mais il faut bien faire passer le message

Le succès de plusieurs entreprises atteste de la valeur de ce modèle d’affaires. Lorsque le but premier de l’entreprise vise à offrir un produit à bas prix, il est important de bien le communiquer. Il faut être clair avec le client sur les notions de qualité, service et prix.

Ce qui fait la force de ceux qui développent de nouveaux concepts, c’est qu’ils savent déceler les opportunités et profiter des avantages que l’environnement leur apporte. Facile à écrire, me direz-vous! Mais il faut avoir un côté visionnaire pour oser s’engager sur des sentiers nouveaux.

Source:
– Les Cahiers Espaces. «Stratégies de petits prix», vol. 79, novembre 2003.