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Le pouvoir marketing d’une alliance stratégique

L’Historic Shopping & Dining Attractions, c’est trois destinations qui, ensemble, ont su mettre leurs atouts en valeur auprès des voyagistes. Mme Carolyn J. Feimster, présidente de CJF Marketing International, a présenté un exemple réussi d’une alliance lors de l’événement ONE Travel Conference, tenu à Pasadena en Californie du 16 au 18 janvier 2011. Ce modèle inspirant pour tout type d’offre vous donnera-t-il des idées?

Que ce soit le Faneuil Hall Marketplace de Boston, le South Street Seaport à New York ou encore l’Union Station à Washington DC, tous trois offrent une expérience de magasinage et de restauration dans un cadre historique. L’objectif premier de leur alliance était de fournir un nouveau produit à vendre par les voyagistes qui inclut deux activités fortement populaires (magasinage et restaurants) auprès des touristes culturels.

Parfois, la contrainte inspire la créativité

Ce partenariat, dont l’idée germait dans l’esprit de Mme Feimster depuis quelque temps, est né de la volonté des centres commerciaux historiques de participer au Pow Wow, le salon professionnel le plus important pour l’industrie du voyage aux États-Unis. L’inscription à l’événement étant trop onéreuse pour un seul partenaire, les trois centres se sont regroupés. La création d’un nouveau produit à offrir aux voyagistes allait de soi en raison des caractéristiques similaires des trois lieux: expérience de magasinage unique, divertissement et expositions, restauration diversifiée et haut de gamme. Chacun des sites fait également découvrir un aspect différent du patrimoine américain.

Afin d’optimiser leur participation au Pow Wow, les partenaires ont créé des bannières et des outils de vente, en plus de préparer des bons pour le magasinage et les restaurants ainsi que des cadeaux à distribuer. Leur présence a été un franc succès, car 43 des 44 rencontres planifiées ont eu lieu, ce qui est exceptionnel pour un nouveau produit touristique. L’événement a aussi suscité beaucoup de commentaires positifs. Cette réussite a amené les partenaires à se doter d’un plan d’affaires pour l’année à venir. Ainsi, ils ont participé à quatre autres événements du genre.

L’alliance incite à la structuration du produit

Les trois centres commerciaux historiques reconnaissent l’importance d’être présents auprès des voyagistes et ce partenariat leur permet d’en rejoindre un plus grand nombre à moindre coût. De plus, il leur donne l’occasion de mieux définir leur image et d’en consolider certains aspects. Par exemple, le Faneuil Hall Marketplace a aménagé son centre de renseignements à l’intérieur du Revolutionary Bostonian Museum Store pour une meilleure intégration de l’aspect historique.

Plusieurs voyagistes étant désormais bien informés de l’expérience de magasinage, de restauration et de divertissement, les partenaires ont réalisé que les touristes désiraient en savoir davantage sur l’histoire du lieu. Ils ont donc conçu des tours guidés avec des entreprises locales. Offerts en forfaits avec un repas et une trousse de bienvenue VIP (coupons de réduction et cartes), ces tours augmentent l’attractivité du produit pour les voyagistes.

Tous trois sont reliés par le réseau de transport ferroviaire Amtrak qui fait maintenant la promotion de leur alliance au Royaume-Uni à travers Amtrak Vacations. Ce nouveau partenariat a engendré la rédaction d’un article de quatre pages décrivant chacun des centres commerciaux historiques dans Essentially America UK, d’une valeur de 33 000$. Mme Feimster insiste d’ailleurs sur l’importance des relations publiques qui se doivent d’être créatives. D’autres partenariats similaires ont vu le jour et ont augmenté la visibilité des trois centres.

Tant qu’à y être, élargissons les horizons

Forts de ces premiers résultats, les partenaires de l’alliance se sont tournés vers les marchés FIT, de groupes et d’affaires:

  • forfaits d’accueil de groupe incluant des rabais et des activités avec certains commerçants et restaurateurs ainsi qu’une trousse de bienvenue VIP;
  • programmes spéciaux pour les accompagnateurs de participants à des congrès ou à des événements;
  • tours guidés personnalisés sur demande;
  • pochette promotionnelle pour les délégués de congrès;
  • possibilité pour les organisateurs de congrès d’acheter des cartes-cadeaux afin de les inclure dans la pochette des délégués;
  • organisation d’événements et d’expositions dans chacun des trois lieux (p. ex. Bodies);
  • lunch, souper ou cocktail privés pouvant être organisés sur demande;
  • coupons de réduction téléchargeables en ligne;
  • facilité de stationnement pour les autocars;
  • formation pour les agents de réservation et offre d’incitatifs à la vente;
  • assistance aux tournées de familiarisation.

Quelques considérations sur la création d’une alliance

1.  Développer une alliance pour:

  • élargir la portée et la fréquence de votre message;
  • renforcer le positionnement;
  • augmenter le budget.

2.  Choisir les partenaires appropriés. Penser aux organismes et aux entreprises ayant des objectifs similaires aux vôtres.

3.  S’assurer que les clientèles visées par les partenaires potentiels s’apparentent aux vôtres.

4.  Être créatif et flexible afin de structurer une offre qui est mutuellement bénéfique.

5.  Établir des objectifs.

6.  Développer des partenariats afin de réaliser des missions de ventes plus efficaces.

7.  Inclure un système d’évaluation.

8.  Poursuivre continuellement une démarche de veille et nourrir l’alliance de nouvelles idées et de nouveaux partenaires.

Qu’il s’agisse ici de zones commerciales situées dans un site historique ne limite en rien l’inspiration que peut éveiller cet exemple pour d’autres types d’offres touristiques. Il est question de produits similaires ou complémentaires qui s’allient avec créativité, leadership et audace. Dans le contexte actuel de forte concurrence, les alliances bien orchestrées peuvent constituer un levier puissant.

Sources:
– Feimster, Carolyn. «Historic Shopping & Dining Attractions East Coast», présentation lors de One Travel Conference, Pasadena CA, 16 au 18 janvier 2011.
– Page Facebook

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Marketing Produits et activités

Quand le septième art rencontre le tourisme

Le lien entre le tourisme et le cinéma ne date pas d’hier. Disneyland a misé sur cette avenue dès 1955, et une visite organisée des sites de tournage du film Exodus existait déjà en 1961. Avec la croissance de l’industrie cinématographique et du nombre de voyages internationaux, cette niche prend de l’expansion aussi. Mais un lieu de tournage est-il synonyme d’une manne de touristes? Comment attirer et exploiter ces opportunités marketing?

 

Des motivations émotives

Ce peut être pour revivre l’expérience ou les émotions qu’un film a soulevées, renforcer un mythe ou pour la célébrité du lieu. Ou encore cela peut devenir une façon de se rapprocher des lieux de manière personnelle, mais aussi des vedettes, et de découvrir les aspects techniques du tournage.

Des chercheurs ont établi des ressemblances entre les touristes les plus attirés par les sites de tournage de films et les pèlerins. Tous deux font des voyages significatifs vers des lieux «cultes», souvent éloignés. Les expériences vécues sont généralement liées à des émotions réconfortantes et à un sentiment d’appartenance à une communauté. Ces touristes «suivent les traces de» et visitent des endroits dotés d’une aura à leurs yeux.

Le démarchage

De plus en plus de nouvelles destinations souhaitant recevoir des tournages, le marché devient très concurrentiel. La promotion d’une destination n’inclut pas que le territoire en question, mais aussi des compétences techniques et la richesse de sa population, ainsi que des incitatifs financiers.

Producteurs et acteurs du tourisme ne voient pas les choses du même œil. Alors que les premiers visent un objectif à court terme, soit plaire au public, et qu’ils ont une approche très pratique, les acteurs touristiques ont plutôt une approche marketing à long terme. Comprendre cette prémisse permet de mieux orienter les dialogues. C’est d’ailleurs un des rôles des commissions du film, qui agissent en tant qu’intermédiaires, comme celles du Québec et de la Colombie-Britannique. Parfois, tourisme et accueil des tournages sont gérés par le même organisme, comme c’est le cas au Kansas. À Montréal, le Bureau du cinéma et de la télévision de Montréal est un point de départ intéressant pour les producteurs.

Source : www.montrealfilm.com

Certains films font la promotion d’une destination sans qu’aucune planification stratégique ne l’appuie. Dans d’autres cas, ce n’est pas le fruit du hasard et l’organisme de promotion touristique s’implique. Certains films sont sciemment destinés à la promotion d’une destination, le premier étant Crocodile Dundee en 1989.

L’exemple de Tourism New Zealand: une stratégie d’image

Tourism New Zealand s’est activement impliqué dans la gestion de l’image de la destination et l’association avec les films du Seigneur des anneaux n’est pas une coïncidence:

  • existence d’un culte préalable pour la trilogie du Seigneur des anneaux;
  • reconnaissance du potentiel d’un film en création d’image et en portée médiatique;
  • caractéristiques du film : personnages, scénario et décors concordaient avec l’image que Tourism New Zealand souhaitait projeter.

L’office de tourisme a profité de ce tournage à plusieurs égards:

  • avant et pendant le tournage, de nombreux journalistes se sont rendus en Nouvelle-Zélande;
  • quelques documentaires sur le «making of» présentaient les acteurs en dehors du tournage, durant des activités touristiques;
  • à la sortie du film, l’objectif de Tourism New Zealand était de lier le pays avec le film dans les multiples activités promotionnelles de la compagnie de production, c’est-à-dire investir dans les espaces promotionnels et aux événements des premières, s’afficher dans les magazines traitant du film et encourager les journalistes à interroger les acteurs sur leur expérience en Nouvelle-Zélande.

Le film a certes contribué à augmenter la notoriété et la connaissance de la Nouvelle-Zélande dans le monde, mais pas nécessairement à créer une demande touristique immédiate. La stratégie de l’office de promotion était donc de diriger le public vers son site Web, où toute une section était dédiée aux films et aux acteurs.

Tourism New Zealand s’est penché plus précisément sur les effets des tournages sur le tourisme. Parmi un échantillon de visiteurs réels et potentiels, la majorité (95%) savait que le film avait été tourné en Nouvelle-Zélande. Pour 9% des visiteurs, Le Seigneur des anneaux figurait parmi les raisons de leur visite, alors qu’elle était la raison de la visite pour 0,3% des touristes interrogés. On y apprenait aussi que, parmi les voyageurs potentiels, 65% étaient plus enclins à visiter le pays à cause de la trilogie, plus particulièrement pour les paysages.

Trois types d’activités marketing

Efforts proactifs pour encourager les producteurs et les studios à tourner dans un lieu

  • Offrir des incitatifs économiques et d’importantes infrastructures comme le font les villes de Prague et de Vancouver.
  • Négocier des crédits pour les producteurs.
  • Proposer des tournées de la région aux producteurs et leur faire connaître la destination.

Efforts pour générer de la publicité média à propos du film et de son lieu de tournage

  • Participer au repérage.
  • Embaucher une agence de relations publiques.
  • Profiter de l’intérêt des consommateurs pour les «making of» des films.
  • Travailler avec le responsable de la publicité pendant le tournage peut susciter plusieurs occasions marketing. Si diverses entreprises font du placement de produits, la destination peut le faire également. C’est aussi une façon de s’assurer que le message reflète les atouts de la destination.
  • Saisir chaque occasion, après la production, de lier la destination avec le film.

Activités périphériques qui soutiennent le potentiel touristique lié au film

  • Par exemple, développer des visites guidées ou autoguidées à l’aide d’une carte explicative, tant pour les piétons que pour les automobilistes. En avril 2010, Visit Britain lançait un nouveau circuit comptant 10 arrêts différents à travers le pays, couvrant 23 lieux liés au tournage de 39 films, la plupart de distribution internationale. Saint-Tropez a créé une «route du cinéma» afin de découvrir le village à travers les dizaines de films qui y ont été tournés. À New York, l’entreprise On location Tours organise des parcours de visite. Les itinéraires Barcelona Movie Walks sont disponibles sur le Web.

The end

Les acteurs de l’industrie touristique doivent comprendre l’importance du potentiel économique d’un tournage et s’adapter aux besoins des producteurs, qui peuvent être exigeants.

La principale contrainte liée aux efforts marketing à déployer est financière. Bien sûr, il n’y a aucune garantie que l’argent investi rapportera. D’un autre côté, le marketing traditionnel peut aussi s’avérer décevant. Il est temps pour les destinations d’adopter des concepts de communication innovants.

Retenons que les films et téléséries peuvent devenir un outil crédible pour modifier la perception d’une destination et lui donner une personnalité.

 

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sources :
– Atout France et Film France. «Tournage de films et tourisme: quelles synergies possibles? Comment accroître les retombées économiques», compte rendu de journée technique, 5 juin 2009.
– Beeton, Sue. «The Advance of Film Tourism», Tourism and Hospitality Planning & Development, volume 7, numéro 1, février 2010.
– Buchmann, A. et al. «Experiencing Film Tourism», Annals of Tourism Research, septembre 2009.
– Croy, Glen W. «Planning for Film Tourism: Active Destination Image Management», Tourism and Hospitality Planning & Development, volume 7, numéro 1, février 2010.
– Karpovich, Angelina I. «Theoretical Approaches to Film-Motivated Tourism», Tourism and Hospitality Planning & Development, volume 7, numéro 1, février 2010.
– Hudson Simon et Ritchie, Brent. «Promoting Destinations via Film Tourism: An empirical Identification of Supporting Marketing Initiatives», Journal of Travel Research, mai 2006.

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Marketing Tendances

Tendances et stratégies: extraits d’ITB Berlin

Du 10 au 12 mars dernier s’est tenue la conférence ITB à Berlin, où de nombreux sujets ont été abordés. En guise d’aperçu, mettez-vous au parfum des plus récents chiffres du tourisme mondial selon IPK de quelques grandes tendances en matière de consommation. Notez aussi les conseils de TripAdvisor pour intégrer les réseaux sociaux et ceux d’une région touristique exemplaire en ce qui concerne le branding.

Demande touristique en 2009 selon IPK

La conférence ITB à Berlin s’est ouverte sur les résultats peu glorieux de l’année 2009 pour l’industrie touristique ainsi que sur les prospectives de la firme IPK. Pour la première fois depuis qu’IPK a lancé le Travel Monitor en 1989, le volume de voyages à l’étranger a diminué. La baisse globale est de 4%.

Les voyages ont été plus courts qu’en 2008 (-7%), et les dépenses moins élevées (-9%). Les premiers mois de l’année ont été les plus difficiles, soit une baisse de 10% de janvier à avril, de 5% de mai à août et de 1% de septembre à décembre, les résultats de cette dernière période laissant ainsi entrevoir un répit.

L’hôtellerie aussi a vécu une année difficile. Les revenus par chambre ont été à la baisse de 26% en Asie, 19% en Amérique du Nord et en Europe, et 15% au Moyen-Orient. En Europe, les réservations en ligne ont maintenu le cap de la croissance; elles représentent maintenant 48% des réservations, en hausse de 11%.

Cette mauvaise performance n’est pas attribuable à une diminution de l’intérêt pour le voyage ou de la demande, mais bien à une baisse du pouvoir d’achat et du niveau de confiance en l’économie.

Les prévisions pour 2010 sont mitigées. Les optimistes entrevoient une reprise, mais certaines opinions négatives modèrent leurs ardeurs. En fait, les pessimistes prédisent qu’une crise financière peut être suivie d’une crise de la dette publique. Quelques pays comme la Grande-Bretagne, la Grèce, l’Espagne et les États-Unis vivent d’ailleurs une situation difficile. Néanmoins, d’après diverses données économiques ainsi que des sondages sur les intentions de voyages, IPK prévoit une consolidation du tourisme en Europe (+1%), une baisse aux États-Unis (-5%) où la dette exerce encore un effet négatif et une reprise en Asie (+4%).

Tendances de consommation par Paul Flatters de Trajectory

Le coût réel du voyage a touché son niveau le plus bas depuis quelques années, considérant le prix des prestations et le pouvoir d’achat (graphique 1). Voyager coûtera progressivement plus cher et sera plus accessible aux résidents des pays plus riches, où le travail diminue en importance au profit des loisirs.

Graphique 1
Le coût réel des voyages
2008 = 1

Source: Trajectory.

M. Flatters mentionne quelques tendances de consommation qui influent sur le tourisme.

  • L’économie de l’expérience: ce qu’on fait est maintenant plus important que ce que l’on a.
  • La demande pour la simplicité: les consommateurs recherchent des produits pratiques leur simplifiant la vie.
  • L’épargne pour tous: même les individus n’ayant pas réellement besoin d’économiser s’orienteront de plus en plus vers une vie plus saine, où il y a moins de gaspillage. La récente crise leur a fait prendre conscience de la fragilité de leur équilibre.
  • Une consommation éthique et plus altruiste: on ne parle plus seulement d’environnement et d’écologie, mais d’une philosophie de consommation plus large.
  • Les expériences extravagantes, risquées ou frivoles ont moins la cote: populaires durant le boom économique, elles le seront moins à l’avenir.

Conseils sur les médias sociaux par Christine Petersen de TripAdvisor

Comment parler de tourisme de nos jours sans évoquer le bouleversement provoqué par les médias sociaux? Ils changent la donne et Christine Petersen a partagé quelques judicieux conseils à ce sujet.

  • Être proactif. À cet égard, TripAdvisor est un bon exemple avec la création de l’application pour Facebook «Cities I’have visited» qui lui a permis d’être efficacement présent sur ce réseau.
  • Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier et faire des essais sur différentes plateformes.
  • Twitter est le meilleur outil pour engager le dialogue, profitez-en.
  • Il vaut parfois mieux améliorer la roue plutôt que de la réinventer. En d’autres mots, il est souhaitable d’observer ce que d’autres font.
  • Être ouvert d’esprit et ne pas chercher à rentabiliser rapidement les investissements sur les médias sociaux. L’apport peut être très profitable en matière de contenu et de commentaires.
  • Être amusant!

Recette du succès du branding de la région du sud du Tyrol en Italie par le Dr Christoph Engl

Cette province du nord-est de l’Italie, aussi appelée Bolzano, a récemment fait l’exercice de se doter d’une image de marque. Petit territoire à la culture à la fois germanophone et italienne, région montagneuse (les fameuses Dolomites) et ambiance méditerranéenne, agriculture et culture… quels atouts mettre de l’avant pour se démarquer?

M. Engl rappelle d’abord qu’il est impossible de créer une image d’une destination dans l’esprit des gens sans partir de certains fondements. Les gens imaginent une destination à partir de ce qu’ils connaissent. Il cite l’exemple de Paris : si on ne connaît pas la ville, on pense à la tour Eiffel, mais si on y a déjà passé du temps, on pense davantage à ses rues et terrasses. Le branding d’une destination consiste à choisir quelles images, parmi celles que le consommateur a en tête, serviront de positionnement.

Il importe aussi de tenir compte des grandes tendances de notre époque, c’est-à-dire la santé, la nature et l’authenticité, l’individualisme et le goût des services personnalisés ou le luxe qui s’éloigne du superflu pour aller vers le nécessaire.

La figure suivante explique les positionnements possibles pour un produit ou un service selon son niveau de désir et de notoriété. Le sud du Tyrol est considéré comme une destination très désirable et attrayante, mais peu connue mondialement.

tendances_et_strategies_image1

C’est le caractère à la fois symbiotique et contrasté de ses atouts qui a été retenu. Le positionnement est donc (traduction libre): Le sud du Tyrol est une symbiose contrastée de l’alpin et de la méditerranée, de la spontanéité et de la fiabilité, de la nature et de la culture. Ou la version courte: a life feeling.

Son positionnement et son logo, d’abord appliqués au tourisme, portent également un label de qualité pour les exportations de pommes, les entreprises locales et les événements.

Produits locaux (version italienne)

Championnats du monde d’athlétisme jeunesse 2009

Portail hôtelier

Comme un orchestre, tout doit être bien coordonné pour que le client n’entende que la musique.

Sources :
– Freitag, Rolf, CEO IPK International. «ITB World Travel Trands Report: Forecasting Global and Europpean Tourism – in cooperation with IPK International», ITB Berlin Convention, 10 mars 2010.
– Flatters, Paul, Partner, Trajectory – the futures partnership. «ITB Global Future Summit», ITB Berlin Convention, 10 mars 2010.
– Petersen, Christine, Chief Marketing Officer, TripAdvisor. «Web 2.0 ans Social Media: Lessons from Leaders», ITB Berlin Convention, 10 mars 2010.
– Dr Engl, Christoph, Director, Südtirol Marketing Gesellschaft. «Successful Destination Branding: Experiences from a First Mover», ITB Berlin Convention, 11 mars 2010.

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Gestion

Les relations publiques: des outils à la portée des entreprises touristiques

Initialement, les relations publiques servaient d’outil de communication en réaction aux comportements peu reluisants des entreprises. L’objectif de la communication avec les journalistes et éventuellement avec la population visait à rétablir, à réconcilier ou à ajuster l’opinion publique à propos de l’organisation en question. Aujourd’hui, il en est tout autrement.  Deuxième texte d’une série d’analyses sur les relations publiques.

Qu’entend-on par relations publiques?

Les relations publiques se définissent de manière générale comme une technique de communication permettant de créer un climat favorable par des actions peu agressives entre l’émetteur du message et ses différentes cibles. Les relations publiques répondent à trois principaux objectifs: le développement d’une notoriété, la construction d’une image et l’instauration d’une relation de confiance (figure 1).

Les cibles ou les publics représentent notamment le réseau de distribution, les DMO, les représentants politiques, les fournisseurs, les journalistes, les employés, les syndicats, les universitaires et, évidemment, les touristes. Mais attention, selon les auteurs québécois Doin et Lamarre, les relations publiques constituent d’abord et avant tout un miroir et non une trousse de maquillage et elles feront rarement des miracles. Elles ne peuvent qu’embellir la réalité!

Figure 1     Les trois objectifs des relations publiques

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Les outils de relations publiques traditionnels

Il est difficile, voire impossible, de recenser exhaustivement les outils de relations publiques disponibles, puisque la créativité des professionnels du domaine n’a pas de limites. Contrairement à d’autres disciplines, les relations publiques peuvent sortir des voies traditionnelles. Leur seule limite vient de la capacité d’imagination des professionnels. Le tableau qui suit propose une série d’outils plus populaires, que l’on pourrait classer dans la catégorie des relations publiques traditionnelles applicables à l’industrie touristique.

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Les «nouveaux» outils de relations publiques

La démocratisation du Web comme média de communication ajoute une série d’outils à la trousse des relationnistes. Le rôle de ces derniers est de favoriser l’implantation de certaines plateformes, mais aussi de stimuler la discussion et de participer à la conversation. Quoique ces outils soient nouveaux, ils s’intègrent tout de même aux théories de la communication reconnues depuis plusieurs décennies.

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Les relations publiques touristiques

Depuis les dernières années, on a pu observer une certaine croissance de l’utilisation des outils de relations publiques par les organisations touristiques, qui passe, pour le moment, par une augmentation relative des activités de relations de presse. Dennis Deuschl, auteur du seul livre portant sur les relations publiques touristiques, attribue cette croissance à deux facteurs principaux: l’émergence de médias, surtout télévisuels, spécialisés dans le voyage et la gastronomie, et la réaction à des crises majeures qui ont secoué fermement l’industrie touristique. Par contre, selon cet auteur, des gestionnaires touristiques semblent inconscients de la valeur des plans dédiés de relations publiques.

Déjà en 2007, Philip Wolfe, PDG d’une importante firme de recherche en e-tourisme, affirmait ceci: «la taille de la réputation de votre entreprise importe plus que la dimension de son budget de marketing». Les entreprises touristiques québécoises sont-elles prêtes à investir davantage en relations publiques? C’est ce que l’on verra au tournant de la nouvelle décennie!

Sources:
Chouchan, L., et J.-F. Flahault (2007). Les relations publiques. Paris Presses universitaires de France.
Deuschl, D. E. (2006). Travel and tourism public relations. Amsterdam Butterworth-Heinemann.
Doin, R., et D. Lamarre (1986). Les Relations publiques une nouvelle force de l’entreprise moderne. Montréal, Éditions de l’Homme.
Lizotte, M. (2009). «Mémoire: L’intégration de la communication et des relations publiques aux stratégies de marketing: des outils à la portée des organisations de gestion de la destination».
Malaval, P., J.-M. Décaudin et al. (2005). Pentacom. Paris Pearson Éducation.
Rubicon Consulting (2008). Online Communities and Their Impact on Business: Ignore at Your Peril. Rapport d’un sondage effectué en septembre 2008 auprès de 3 036 internautes.

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Marketing

Comment maximiser les résultats de votre participation à une bourse commerciale?

Les bourses et les foires commerciales internationales constituent l’un des moyens les plus populaires d’acquérir une nouvelle clientèle et de fidéliser les clients actuels. Elles sont «affaire» de gens, d’établissement de relations à long terme, mais également l’art de savoir entamer des conversations avec des personnes qu’on ne connaît ni d’Ève ni d’Adam. «It’s about meeting people and saying hello» en vue de bâtir de nouvelles relations d’affaires et d’optimiser les résultats du plan d’affaires.

Trois principaux avantages

Selon John Blasky, consultant, spécialiste des expositions ou salons d’entreprises en conférence au dernier World Travel Market de Londres, la participation à ce type d’événement offre des bénéfices majeurs, entre autres:

  1. Marketing non intrusif – Les visiteurs se définissent eux-mêmes comme étant intéressés par vos produits, ce qui diffère de la stratégie de pression (marketing push) que l’on décrit souvent comme intrusif.
  2. Études de marché en temps réel et en face à face – Nous demandons au client ce qu’il pense de notre entreprise, de nos produits et services au lieu de seulement expliquer ce que nous faisons. Nous pouvons utiliser un court formulaire de quatre à six questions ou un format jeu-questionnaire et prévoir une «récompense» pour les remercier de leur participation. Nous y observons aussi ce que font nos compétiteurs.
  3. Contacts personnels (networking) – Les bonnes affaires sont basées sur les relations à long terme et ces dernières peuvent se créer ou se développer lors des salons. D’où l’importance de «meubler» le kiosque d’exposition de gens dont l’une des qualités premières est la facilité d’engager la conversation avec des personnes qu’elles ne connaissent pas du tout. Afin de maximiser les occasions d’affaires, invitez à votre kiosque vos clients VIP et quelques clients potentiels à assister à un événement spécial qui leur est spécialement destiné.

D’abord savoir qui je suis et ce que je dois mettre en scène

Avant le salon, vous devrez réexaminer et vérifier les éléments clés qui justifient l’existence de votre entreprise. Ce que vous mettrez en scène à un salon professionnel doit incarner le meilleur sur vous et les fondements de votre entreprise. Vous devez montrer la quintessence de vos produits ou services, souligner les raisons pour lesquelles un client potentiel devrait vous rencontrer après le salon, et exposer la vision la plus positive qui soit de votre industrie. L’équipe de vente doit apprendre à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble et pas seulement sur ses principales responsabilités dans la compagnie. Il s’agit en fait de se poser les questions suivantes:

  • Quelle est la mission de l’entreprise?
  • Pourquoi vous levez-vous le matin pour aller travailler?
  • Vous rappelez-vous la passion à l’origine de votre organisation?
  • Qu’est-ce que vous vendez?

Exprimez, en huit mots et moins, l’«essence» de votre entreprise et communiquez-la à toutes les personnes présentes au kiosque. Tout le monde doit véhiculer le même message. Par exemple:

  • «Nous voulons être considérés comme la première ressource pour…»;
  • «Nous voulons être perçus comme le meilleur fournisseur de… »;
  • «Nous voulons être considérés comme les leaders en matière de…».

Après tout, si vous ne dégagez pas la confiance en ce que vous faites, comment pouvez-vous vous attendre à ce qu’un client potentiel croie en vous?

Définir des objectifs clairs de participation

  • Rencontrer de nouveaux clients
  • Accroître votre notoriété
  • Évaluer votre industrie
  • Évaluer vos compétiteurs
  • Évaluer votre entreprise
  • Lancer de nouveaux produits
  • Établir de nouveaux contacts
  • Prendre rendez-vous avec des clients qualifiés

Intégrer le salon commercial dans mes plans d’affaires et de marketing: un exemple

Supposons d’un côté, votre plan d’affaires: vous avez besoin de 10 nouveaux clients pour atteindre vos objectifs du prochain trimestre; de l’autre, votre plan marketing qui vous permettra d’atteindre les objectifs de votre plan d’affaires, entre autres, en participant au salon commercial XYZ. Selon M. Blasky,  il est nécessaire d’engager la conversation avec environ 1000 passants pour savoir s’ils valent la peine d’aller plus loin dans la démarche. Pour ce faire, vous devrez avoir, au préalable, déterminé à qui vous voulez parler et avec qui vous ne devez pas perdre votre temps – les étudiants?, les chercheurs d’emploi?, vos consommateurs actuels?, vos fournisseurs?  Ceux-là, il faudra alors vous en «débarrasser» poliment.

Des 1000 passants abordés, vous en conduirez la moitié à votre kiosque pour finir avec 200 clients potentiels qui vous ont signifié leur intérêt à vous rencontrer à nouveau. Ceux-ci généreront 50 interactions postsalon. Comme le ratio «nombre de rencontres ou de rendez-vous nécessaires pour une signature de contrat» est de 5:1, ce millier de passants vous aura permis de conquérir… 10 nouveaux clients.

Considérant ce ratio, renseignez-vous dès lors sur l’achalandage habituel du salon. Les visiteurs potentiels sont-ils en nombre suffisant? Sont-ils intéressants pour vous? Réfléchissez. Pourquoi ces clients s’arrêteraient-ils à votre kiosque, alors qu’ils ne pourront en visiter efficacement que de 10 à 12 par jour? Vous gagnerez certainement à définir les tâches et les rôles clés de vos représentants au kiosque.

Les rôles clés des exposants

On le voit, participer à un salon commercial pour en maximiser les bénéfices n’est pas de tout repos. Selon M. Blaskey, 80% des résultats dépendent directement de vos «représentants» au kiosque. Quatre tâches clés leur sont dévolues:

  • l’hameçon: attire les passants à votre kiosque;
  • le guetteur: lit les badges et rejette les visiteurs non désirés;
  • l’informateur: explique qui vous êtes, ce que vous faites, ce que vous pouvez faire pour eux et fixe le prochain rendez-vous;
  • le traqueur: enregistre les informations concernant le client potentiel et le remercie immédiatement par courriel de sa présence au kiosque.

Le plus important: assurer un suivi auprès des clients potentiels dans les 48 prochaines heures. Pas de distribution de brochures au salon, mais plutôt des cartes professionnelles en grand nombre.

Après le salon

  • Tenez un compte rendu d’équipe le plus rapidement possible
  • Entrez les données des contrats provenant du salon
  • Notez le nombre de rendez-vous donnés
  • Enregistrez la valeur des ventes anticipées
  • Créez un programme de suivi pour les clients potentiels
  • Dirigez les clients potentiels vers votre site Internet, n’envoyez pas de brochures
  • Demandez la liste des visiteurs
  • Célébrez – le cas échéant

Participer avec succès à un salon commercial, c’est encore le meilleur moyen de construire sa marque et d’accroître ses relations d’affaires, particulièrement en ces temps difficiles.

Source:

– Blaskey, John. «Exhibiting for business». World Travel Market, London, 11 novembre 2009.

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Ailleurs dans le monde Marketing

La crise identitaire du tourisme en région, le cas de l’outback australien

D’un point de vue marketing, les autorités touristiques australiennes ne sont pas parvenues à créer des images distinctives des différentes régions éloignées du pays, ni à promouvoir pour chacune d’elles un positionnement unique. Les régions n’ont pas réussi non plus à faire consensus pour se regrouper et développer un branding national fort afin de commercialiser efficacement  l’outback australien. Conséquence: la performance touristique dans l’arrière-pays est en déclin. Deux chercheurs australiens de l’Université Charles Darwin ont analysé cette question et en ont présenté les conclusions lors de l’Advances for Marketing Tourism Conference à Bournemouth.

L’outback au cœur de l’identité touristique australienne

La problématique du développement touristique australien en région est très intéressante, car plusieurs des enjeux sont similaires à ceux ciblés par d’autres destinations, notamment par le Québec.

Les images presque mythiques de l’arrière-pays australien, le fameux outback, ont joué depuis plusieurs années un rôle majeur dans le marketing de l’ensemble de la destination, tant sur le plan domestique qu’international. L’Australie s’est toujours concentrée sur la mise en valeur des contrées rurales, considérées comme une source importante de motivation des voyageurs qui visitent le pays. Des études récentes confirment cette tendance alors que les visiteurs recherchent des expériences authentiques, où l’on trouve une véritable représentation de la nature et de la culture.

Récemment, Tourism Australia a même obtenu les droits sur les images de l’importante production cinématographique «Australia» afin que les voyagistes puissent les utiliser à des fins de promotion de l’outback australien. Ce film a véritablement procuré un deuxième souffle à ces régions éloignées.

Crise identitaire sur la terre du «down under»

Plusieurs régions touristiques de l’Australie se situent sur le territoire de l’outback (territoire en jaune sur la carte). Selon les observations effectuées par les chercheurs, l’agence nationale de marketing encourage chacun des territoires à établir son propre positionnement autour de cette image de l’arrière-pays. Par exemple, Western Australia se proclame «the real outback» alors que Northern Territory s’affiche en tant que «heart of the outback» et comme «Australia’s real outback». Pour le North West, c’est l’«authentic Aussie outback adventure». Même la ville de Sydney le commercialise avec plusieurs tours guidés dans un rayon de moins de 100 kilomètres de la ville.

outback

La labellisation officielle de l’appellation outback est employée par quatre États australiens et utilisée à outrance à l’échelle régionale. Cette appropriation du terme par autant de destinations différentes suggère que l’on accorde une importance majeure à cette composante dans l’offre touristique du pays. Pourtant, un regard rapide sur la carte montre plutôt que le territoire de l’outback ne représente en fait que la partie située hors des populaires zones côtières.

Le plus grand attrait de l’arrière-pays devient aussi sa principale faiblesse

Sur l’ensemble du territoire de l’arrière-pays, seules quatre municipalités possèdent une population de plus de 20 000 habitants, aucune ne surpasse 30 000. On n’y trouve aucun aéroport international et seulement deux villes disposent de vols domestiques pour voyager à l’extérieur de l’État. Plus de 80% des visiteurs voyagent de manière autonome sur le réseau routier, avec leur propre véhicule ou une voiture en location.

Ce qui rend l’image de l’outback attrayante, ce qui lui procure un positionnement fort, c’est son inaccessibilité, son envergure et son éloignement. D’un point de vue touristique, le message peut paraître contradictoire si l’on sait qu’on veut attirer un grand volume de visiteurs, dont la masse critique permettra de stimuler l’investissement.

Pourquoi l’outback australien est-il mal commercialisé?

Les deux chercheurs ont évalué les efforts de marketing et de positionnement de l’outback australien mis de l’avant au cours des dernières années. De 2001 à 2006, le tourisme dans l’arrière-pays a affiché une baisse constante: 15% pour le tourisme international et 3% sur le plan domestique. Pendant ce temps, l’ensemble du pays a vu son volume de voyageurs internationaux croître de 16%.

Les deux auteurs de l’étude ont tenté de comprendre pourquoi l’arrière-pays souffre d’une aussi piètre performance alors que le produit semble pourtant porteur et que les chiffres à l’échelle nationale sont excellents. L’analyse en profondeur du positionnement de chacun des territoires et des messages véhiculés permet d’avancer des hypothèses.

D’abord, la différentiation des expériences dans chacune des régions d’arrière-pays est très faible, les caractéristiques fondamentales étant les mêmes partout. Aucune région n’a su se démarquer, se distinguer du standard de l’outback fondé sur les images illustrant toujours les mêmes messages promotionnels. Chaque région se considère intensément comme «la vraie», «la seule authentique» outback. Pour le touriste, le message perçu est confus et la comparaison entre les régions devient alors purement subjective. Par conséquent, plus de touristes se résignent à visiter les zones accessibles en périphérie urbaine et délaissent l’option de découvrir le véritable outback.

Vivre ou périr ensemble!

Les autorités touristiques n’ont pas réussi à positionner de façon distinctive chacune des régions offrant l’outback. Selon les chercheurs, toutes les entités touristiques doivent prendre clairement position pour un branding national unique et fort par lequel tout le monde y sera gagnant ou perdant. Une autre option serait que le pays s’engage dans un processus d’évaluation (monitoring) des avantages compétitifs de chacune des régions de manière à déterminer ses meilleurs atouts. Or, cette approche favorisera inévitablement des régions au détriment d’autres.

L’outback australien doit être considéré comme une agglomération de régions réunies par un attribut géographique. Sa commercialisation comme un tout fait autant de sens que l’idée de vendre par exemple les Alpes, les plages des Caraïbes ou la savane africaine. Le développement touristique obéit trop souvent à des impératifs administratifs alors qu’il devrait suivre une logique géographique. Plusieurs destinations partagent certes des défis similaires à ceux de l’Australie.

Source:

– Carson, Dean et Andrew Taylor. «We’ll all go down together: the marketing response of Australia’s outback destination to recent declines in performance», Bournemouth University, Advances for Marketing Tourism Conference, tenue à Bournemouth du 7 au 9 septembre 2009.

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Vendre une destination à moitié prix comme outil marketing: le cas de Poznan

Les gestionnaires d’une ville polonaise ont adopté une forme innovatrice de collaboration marketing basée sur la tarification afin de stimuler la demande touristique: inviter les touristes à découvrir la ville «à moitié prix» pendant deux jours. Les dirigeants ont observé une hausse de 55% du nombre de chambres occupées comparativement à la fin de semaine précédente. Un chercheur polonais s’est intéressé à cette pratique de gestion et a présenté les conclusions de son étude lors de l’Advances for Marketing Tourism Conference à Bournemouth.

L’objectif de la démarche

L’initiative de l’événement «Poznan à moitié prix» consiste à permettre aux visiteurs poznan1locaux et de l’extérieur de la région de bénéficier d’une réduction de prix de 50% pour les services touristiques de la ville, incluant les attraits et l’hébergement. L’objectif de ce projet original visait à changer l’image touristique de la ville prioritairement sur le marché polonais. La période ciblée se limitait à une fin de semaine seulement, celle du 24-25 mai 2008.

Même si sa performance touristique est correcte avec près de 900 000 touristes annuellement, Poznan est d’abord considérée comme une destination d’affaires et un lieu de conférences. Seulement le tiers des visiteurs y viennent par agrément. Il existe à cet égard un problème de perception, puisque les voyageurs potentiels présument que la ville cible principalement les gens d’affaires et que les prix sont en conséquence très élevés. On croit aussi à tort que Poznan n’est pas très divertissant.

L’objectif du projet et de l’outil de promotion par le prix visait aussi à stimuler l’achalandage de l’offre culturelle et récréative de la ville. Plus précisément, les activités marketing avaient trois cibles: les visiteurs, les résidants et l’opinion publique. Quatre objectifs plus spécifiques ont aussi été avancés:

  • créer une image positive de Poznan comme lieu attrayant pour le tourisme culturel ou patrimonial et comme destination urbaine pour les courts séjours;
  • influencer les habitudes de consommation de loisir des résidants afin de rehausser leur intérêt pour l’offre culturelle locale;
  • accroître la demande touristique pour Poznan, particulièrement l’achalandage durant les fins de semaine;
  • diversifier les produits touristiques et les prestations culturelles de la ville.

Est-ce une bonne idée de baisser les prix?

D’entrée de jeu, il peut sembler contraire aux bonnes pratiques de gestion de vouloir stimuler la demande touristique en cassant les prix (lire aussi: Marketing en temps de récession). Des études ont démontré qu’une baisse des prix nuit à la rentabilité à long terme. Appliquée à l’échelle d’une entreprise, une diminution des prix n’engendre qu’une frénésie éphémère des acheteurs et par conséquent une augmentation temporaire des ventes.

Néanmoins, l’objectif de Poznan se distingue de cette approche. On voulait commercialiser la destination dans son ensemble en s’appuyant sur une promotion axée sur le prix et en faire un événement marketing. En agissant de cette façon, on visait à faire bénéficier la destination d’un important battage publicitaire et de se servir de l’événement comme d’un outil de relations publiques.

Les défis d’une telle approche de concertation

Les acteurs liés au projet ont commencé la planification de l’événement six mois à l’avance. Le conseil municipal agissait à titre de maître d’œuvre et assurait la part de financement du secteur public. Obtenir l’aval d’une masse critique d’entreprises privées prêtes à offrir des prix réduits durant une fin de semaine représentait le principal défi de la démarche. On souhaitait recueillir la participation du plus grand nombre possible d’hôtels, de restaurants, de musées et d’autres attractions touristiques de Poznan. C’était la première fois qu’une telle stratégie était utilisée en Pologne. Plus de 200 partenaires ont été sollicités, et des rencontres d’information entourant les modalités liées à la tarification ont été organisées. En dépit de tous ces efforts, seulement 35 organisations, dont 12 hôtels et 8 musées, ont participé à l’événement.

Des résultats inespérés

Unanimement, les partenaires du projet se sont déclarés satisfaits des résultats et ont indiqué que tous les objectifs à court terme avaient été atteints. L’événement a notamment suscité beaucoup d’intérêt parmi les segments de clientèle visés.

Des entrevues ont été conduites auprès des entreprises et des visiteurs. Voici les principaux indicateurs de performance qui ont résulté de l’expérience.

  • Environ 13 000 personnes ont participé à l’événement (46% de résidants, 54% de visiteurs).
  • Les restaurants ont enregistré une hausse du nombre de repas vendus de 30% par rapport à la fin de semaine précédente.
  • Le nombre de chambres vendues a connu une hausse spectaculaire de 55%.
  • 75% des visiteurs ont mentionné qu’ils envisagent de revenir à Poznan pour une autre fin de semaine durant la même année.
  • 88% des visiteurs ont eu une opinion positive de l’événement, jugeant qu’il contribuait à améliorer l’image de la destination et qu’il convenait très bien aux plus jeunes générations.
  • En dépit d’une participation limitée des entreprises, seulement 7% des visiteurs ont émis une opinion négative en raison d’une offre trop limitée. Certains ont aussi jugé l’événement trop court.
  • La couverture médiatique a été excellente, tant dans les agences de presse que dans les grands journaux, à la radio, à la télévision et sur Internet.

L’expérience sera reconduite

Encouragées par ces excellents résultats, les autorités touristiques poznan2ont décidé de répéter l’événement en 2009, durant la fin de semaine du 13-14 juin. Cette fois, il a été plus facile de convaincre les partenaires d’adhérer au projet. Le nombre d’organisations participantes a grimpé à 61 cette année. La réponse du marché a elle aussi été meilleure alors que le nombre de visiteurs est passé de 13 000 à 21 000.

Selon Piotr Zmyślony, le chercheur responsable de cette étude de cas, la réussite de l’implantation d’un tel outil marketing peut être interprétée comme un instrument de mesure de la capacité des partenaires à travailler ensemble et de leur niveau d’engagement. Il ajoute que dans l’éventualité d’un échec, il n’y aurait aucun effet négatif sur l’image de la destination et que cela ne nuirait pas aux partenariats en place.

Source:

– Zmyślony, Piotr. «City for half-price: Towards the collaborative price decision-making in a tourism destination», Poznan University of Economics, Advances for Marketing Tourism Conference, tenue à Bournemouth du 7 au 9 septembre 2009.

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Les leçons à tirer de ceux qui réussissent

Lorsque la stratégie globale d’une entreprise est claire, elle peut s’énoncer en une seule phrase. Si elle est gagnante, elle devient un avantage compétitif et une leçon à tirer pour les autres… Dernièrement, la firme PSFK publiait Good Brands Report, une analyse de 40 marques populaires en matière d’innovation, de responsabilité environnementale et de collaboration sociale. Voici les énoncés de vision retenus par des entreprises se situant parmi les dix premières de leur classement. Ces cas de bonne pratique reflètent bien la recette du succès pour vendre un produit de nos jours!

Pour ne rien perdre du sens de chacune, nous avons conservé la version originale anglaise.

Google
Experiment rapidly, embrace failure.

Apple
Every aspect of your brand should be as good as the product.

Zipcar (une entreprise d’autopartage)
Stop selling products, start selling services.

GOOD Magazine
Set the agenda and let your customers spread the conversation.

Amazon
Identify parts of our business that could be offered as additional services.

Facebook
Create the playground and let your customers define your offering.

Virgin
Think big, think small. Amaze customers with your audacity; please them with your attention to detail and customer service.

Twitter
Stay flexible, allow your audience to dictate how your services or products are used.

IKEA
Take a wider view of the shopping experience, making each step along the path to purchase simpler and, more enjoyable.

Skype
Reach scale with free product, make money from premium services.

Curieux d’en savoir un peu plus sur une marque, consultez le rapport: http://www.psfk.com/psfk-good-brands-report-2009

Quel est VOTRE avantage compétitif?

Source:

– Akerma, Ebba. Good Brands Report: Lessons From The Top 10 Brands, PSFK www.psfk.com, 6 août 2009.

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Ailleurs dans le monde Faits et chiffres Marchés géographiques

Les touristes lisent-ils les classements?

Certains classements mondiaux ont été instaurés pour permettre à l’industrie touristique d’analyser les pays selon différentes composantes, de se comparer entre eux et d’évaluer le chemin parcouru. À ce chapitre, on constate que le Canada progresse depuis quelques années et qu’il figure avantageusement dans ces classements: 10e au Global Competitiveness Index (GCI), 5e au Travel & Tourism Competitiveness Index (TTCI) et 2e au Country Brand Index (CBI).

Cette analyse présente différents classements qui permettent aux pays de se comparer entre eux, de prendre de nouvelles directions ou simplement de poursuivre leurs efforts. Pour un complément d’information sur chacun de ces classements, nous vous invitons à lire Comment le monde voit-il le monde?.

Global Competitiveness Index

Dans le Global Competitiveness Report publié depuis huit ans, le World Economic Forum établit le rang de compétitivité entre les pays et se veut un outil d’étalonnage (benchmarking) pour déterminer les forces et les faiblesses de chacun. Ce rapport sert à améliorer notre compréhension des facteurs clés qui influent sur la croissance économique d’un pays et à expliquer pourquoi certains pays offrent une meilleure performance que d’autres. Le Global Competitiveness Index (GCI) compile douze pôles d’évaluation tels que la stabilité macroéconomique, la santé et l’éducation, le marché du travail, etc.

Depuis 2001, la Finlande, les États-Unis, la Suède, le Danemark (sauf 2001), la Suisse (sauf 2001) et Singapour occupent une place au classement des dix premiers pays. Taïwan, la Norvège et l’Australie ont quitté les dix premières positions depuis 2006 alors que l’Allemagne, les Pays-Bas et le Japon y ont fait leur apparition.

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Quant au Canada, il revient au classement des dix premiers pays en 2008 après y avoir figuré en 2001 et en 2002 (graphique 1).

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Le Canada occupe la 10e position en 2008-2009 grâce à sa performance remarquable sur le plan des infrastructures de transport et de téléphonie (6e rang), à l’efficacité de ses marchés du travail et financier (respectivement au 7e et au 10e rang) de même qu’au bon fonctionnement et à la transparence de ses institutions (15e rang). Il obtient aussi une note satisfaisante au chapitre de la santé (6e rang), de la disponibilité des équipements technologiques (9e rang), de la qualité de son système d’éducation et de formation permettant aux travailleurs de maîtriser les technologies et de hausser leur niveau de productivité (9e rang). Par contre, il obtient une mauvaise cote en ce qui a trait à la stabilité macroéconomique (43e rang). Parmi les cinq facteurs qui composent cet indicateur, la dette (près de 70% du PIB) le place au 107e rang, et le taux national d’épargne, au 61e rang.

On observe une avancée importante des pays du Moyen-Orient au classement: Qatar, du 31e au 26e rang; Arabie Saoudite, du 35e au 27e rang; Émirats arabes unis, du 37e au 31e rang; Bahreïn, du 43e au 37e rang; et Oman, du 42e au 38e rang.

Travel & Tourism Competitiveness Index

D’autres rapports complémentaires (technologie, commerce, etc.) se greffent au Global Competitiveness Report, dont un rapport spécifique sur le tourisme et les voyages, The Travel & Tourism Competitiveness Report, publié depuis trois ans.

Présentant un profil détaillé de 133 pays et des classements comparatifs, ce rapport mesure plusieurs indicateurs qui ont une incidence sur le développement de l’industrie touristique et sur sa compétitivité.

Mises à part les suprématies de la Suisse, de l’Autriche et de l’Allemagne, respectivement au 1er, 2e et 3e rang depuis trois ans, les autres pays présentent une instabilité sur le plan de leur progression (tableau 2). L’Islande et le Luxembourg ont subi les plus importants glissements au classement, passant respectivement des 4e et 9e rangs en 2007 aux 16e et 23e rangs en 2009. Grâce à un gain de quatre échelons, le Canada devance tous les pays du continent américain.

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Le tableau 3 décortique la performance du Canada. Les 14 indicateurs regroupent 73 critères.

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Le Canada peut s’enorgueillir de sa première position liée à ses infrastructures de transport aérien (6.) et de son 4e rang dans la section environnement d’affaires et infrastructures (B). En matière de compétitivité des prix (10.), sa 106e position comptabilise sa performance en ce qui a trait à la parité du pouvoir d’achat, aux prix de l’essence et des hôtels, aux frais aéroportuaires, aux taxes sur les billets d’avion et à d’autres types de taxation. Des pays comme le Royaume-Uni, la France, le Danemark, l’Italie et la Norvège occupent les derniers échelons à ce chapitre.

Le Canada occupe le 5e rang en matière de politiques et de réglementations (1.), quoiqu’il figure au 72e rang du classement pour les exigences en ce qui concerne les visas, un des critères qui composent cet indicateur. Ayant une 46e place pour ce qui est de l’environnement (2.), il devra réduire tout particulièrement ses émissions de dioxyde de carbone (121e rang) et renforcer la protection des espèces menacées (50e rang). Sa 51e position en santé et hygiène (4.) s’explique par le faible ratio des médecins et des lits d’hôpitaux.

Les ressources humaines, naturelles et culturelles (C) le placent au 10e rang du classement en raison de la qualité du système d’éducation et de la formation, de neuf sites naturels classés patrimoine mondial, de plusieurs grandes manifestations culturelles et d’industries créatives qui rayonnent internationalement. Les aires protégées (81e rang) et la difficulté d’embauche des travailleurs étrangers (82e rang) viennent assombrir sa performance. Bien que l’attitude de la population envers les visiteurs étrangers soit positive (14e rang), il semble que l’ouverture quant au tourisme (100e rang) le fasse reculer au 67e rang pour l’indicateur «Intérêt pour le tourisme» (12.).

Country Brand Index

Le Country Brand Index se concentre principalement sur l’image de marque d’un pays en tant que destination touristique. Depuis la création de cet index il y a quatre ans, l’Australie domine le classement tandis que les États-Unis se promènent de la 2e à la 3e place. Depuis les deux dernières années, ce classement est composé sensiblement des mêmes pays qui se déplacent dans la hiérarchie des dix premières positions. Le Canada a fait son apparition au classement en 2007 en occupant la 6e position pour se hisser au 2e rang en 2008.

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Les pays sont évalués selon une trentaine de critères qui concernent tant la réputation du pays que les perceptions et les expériences des touristes. Le tableau 5 indique les principales forces et faiblesses du Canada à cet égard.

Tableau 5
Les trente critères d’évaluation du Country Brand Index
La performance du Canada et les cinq premiers pays au classement

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Loin des préoccupations de la petite entreprise tous ces indicateurs?

Penser que le succès touristique ne dépend que des attraits naturels et des produits d’une destination semble bien réducteur comme en fait foi l’image suivante.

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La petite entreprise est fortement liée à l’image et à la réputation de la destination ainsi qu’aux nombreuses mesures mises en place pour favoriser l’essor de l’industrie.

Sources:
– Global Competitiveness Report.
– Travel & Tourism Competitiveness Report.
– Country Brand Index.

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Marketing Technologies

La vidéo en ligne à la portée de tous

La vidéo en ligne fait maintenant partie intégrante d’Internet et se révèle toujours de plus en plus populaire auprès des internautes. Un de ses avantages est qu’elle est accessible tant aux grandes entreprises qu’aux petites. La clé de son succès réside dans la capacité à proposer un contenu original et bien ciblé. Pour l’industrie touristique, elle ouvre de nouvelles perspectives séduisantes. Voici quelques recommandations pour créer votre vidéo promotionnelle.

Les vidéos professionnelles

Lorsque l’on parle de vidéo en ligne, diverses utilisations nous viennent à l’esprit, dont:

  • les vidéos promotionnelles créées par les organisations;
  • les vidéos amateurs mis en ligne par les internautes;
  • les publicités télévisées mises en ligne;
  • le partage dorénavant simplifié de toutes ces vidéos par les réseaux sociaux;
  • les webcams;
  • autres.

Toutes ces facettes mériteraient que l’on s’y attarde, mais la présente analyse se concentre sur les vidéos promotionnelles créées par les entreprises. Elles peuvent être des publicités, des démonstrations, des «reportages», etc., selon l’objectif poursuivi, que ce soit pour se positionner ou pour susciter une action.

Les coûts de production et la facilité de distribution de la vidéo en ligne la rendent très attirante pour les responsables marketing qui cherchent à économiser de précieux dollars, tout en rejoignant leur clientèle avec des images, du mouvement et des émotions: trois éléments essentiels au branding d’un produit ou service.

Plus que pertinente en tourisme

Selon une enquête de PhoCusWright, les vidéos touristiques professionnelles influencent 29% des cybertouristes américains dans la planification de leur voyage (graphique 1).

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Voici quelques exemples d’ici et d’ailleurs:

–    Reportage: Zoo de Granby

–    Positionnement: Gîtes de France

– Abigail’s Hotel à Victoria

–    Démonstration: Réseau D’Arbre en Arbre

–    La chaîne YouTube du Musée McCord

Quelques conseils pour la production d’une vidéo

D’entrée de jeu, se lancer dans la production et la diffusion d’une vidéo en ligne doit faire partie d’une stratégie marketing intégrée afin que le message véhiculé soit cohérent. Cet outil n’est qu’une pièce du casse-tête, quoique cette pièce croisse considérablement chaque jour, alors qu’un nombre grandissant de consommateurs accordent de la crédibilité et du temps à ce média, au détriment d’autres. Comment faire?

  • Identifiez clairement votre public cible. Cette première étape est le garant de votre succès. Submergés d’informations, les internautes devront se sentir directement concernés pour retenir votre message.
  • Débutez par l’écriture d’un scénario afin d’organiser vos idées et d’établir une séquence. La division de la vidéo en séquences la dynamisera.
  • Réalisez une vidéo de courte durée, c’est-à-dire moins de trois minutes.
  • Soyez non traditionnel et créatif. Votre vidéo doit être récente, authentique, originale et intéressante. N’oubliez pas que ce qui convient à la télévision ne fonctionne pas nécessairement en ligne.
  • Attachez-y des catégories et des mots clés, elle sera plus facilement repérée par les moteurs de recherche.
  • Assurez-vous d’une bonne qualité d’images avec des couleurs claires et contrastées. Donnez une chance aux écrans de faible qualité! La bande son requiert la même attention.
  • Ajoutez des effets spéciaux; de nombreux logiciels le permettent, mais demeurez vigilant afin de ne pas surcharger la vidéo.
  • Harmonisez vos vidéos si vous en présentez plusieurs sur un même site. Une certaine standardisation est souhaitable, sans tomber dans la banalisation.
  • Veillez à respecter la législation en matière d’utilisation de contenu.

La diffusion est une autre histoire. Outre votre site Internet, profitez de tous les canaux mis à votre disposition: services d’hébergement de vidéos, réseaux sociaux, partenaires d’affaires et associatifs, communiqués de presse, etc., tout en gardant votre public cible en tête.

Comme d’autres médias du marketing en ligne, les stratégies vidéo ont l’avantage d’être mesurables. Les possibilités de diffusion virale de la vidéo en ligne sont considérables contrairement à la télévision. Si les internautes se partagent votre vidéo, vous pourriez être surpris du chemin qu’elle parcourra!
Mentionnons qu’au Québec, la firme HD Marketing est spécialisée dans la production de vidéos touristiques diffusées principalement sur Internet.

L’hôtellerie est bien servie

Pour l’hôtellerie, des services spécialisés existent et permettent d’augmenter sa visibilité.  Le site-vedette est TVtrip.com. Il s’agit du plus important guide hôtelier en vidéo avec plus de 3 000 établissements filmés et 10 000 vidéos dans 170 villes. Le site héberge des fiches descriptives d’établissements hôteliers ainsi que des vidéos réalisées par l’équipe de caméramans de TVtrip.com. Depuis peu, il est possible d’intégrer les vidéos directement sur les sites Internet des établissements. Puisque TVtrip.com a commencé ses activités en Europe, cette partie du monde est bien représentée alors que seulement deux établissements québécois proposent des vidéos sur ce site. Autre adresse d’intérêt, HotelVideoReviews.com se définit comme un site de commentaires sur l’hôtellerie (similaire à TripAdvisor) sous forme de vidéos créées par les utilisateurs. Le président de cette entreprise croit grandement à la vidéo en ligne. Selon lui, cette forme de contenu sur une page de réservation d’hôtel augmente le taux de conversion de 200%.

Au cœur du Web

Il y a quelques années, l’usage de la vidéo en ligne était grandement limité par les délais de téléchargement trop longs. Mais avec la généralisation du haut débit ainsi que le développement de services efficaces liés à la vidéo, il n’y a presque plus de limites à son utilisation.

Alors que la prolifération de la vidéo en ligne a commencé avec YouTube, elle est maintenant partout sur le Web avec les internautes qui y regardent diverses nouveautés, s’échangent de courts clips entre eux, visionnent l’épisode manqué de leur télésérie préférée ou la bande-annonce d’un film.

L’audience de la vidéo en ligne aux États-Unis est large et grandissante. L’agence eMarketer l’estime à 154 millions en 2008, soit 67% des utilisateurs d’Internet (60% en 2007).

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Parmi la grande variété de contenus vidéo en ligne, ce sont les clips musicaux qui s’avèrent les plus populaires. Selon la firme Nielsen Online, YouTube est le cinquième site le plus fréquenté aux États-Unis avec plus de 83 millions de visiteurs pour le seul mois de février dernier.

Puisque la promotion d’une destination ou d’un service touristique signifie vendre quelque chose d’abstrait, la vidéo se révèle un bon outil pour éveiller le rêve, évoquer l’expérience, transmettre une ambiance ou pour susciter des émotions positives. Si une image vaut mille mots, imaginez une vidéo…!

Sources:
–    eMarketer. «How Much Does Youtube Make?», [www.emarketer.com], 21 avril 2009.
–    EyeforTravel. «Hotelvideoreviews.com gets ready for partnerships», [www.eyefortravel.com], 5 mars 2009.
–    Gunelius, Susan. «3 Steps to the Hottest Advertising Opportunity», Entrepreneur, 27 mai 2009.
–    Lainé, Linda. «La vidéo cherche le bon format», L’Écho touristique, 24 avril 2009.
–    Lodging Interactive. «Hotels and Youtube: The Perfect Match», Hospitality Trends, 9 avril 2009.
–    Nesamoney, Diaz. «Did My Ad Video Work? How to Use Simple Tools to Measure the Effectiveness of Online Video Ads», MarketingProfs, 7 avril 2009.
–    PhoCusWright. «Consumer Travel Report Part One: Behavorial Trends», avril 2009.
–    TVtrip. «TVtrip.com: Helping Hotels Get Their Video», Travel Industry Wire, 26 mars 2009.
–    TourismaTIC. «Se différencier sur Internet – La vidéo en ligne», [www.tourismatic.fr].