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Un success story inspirant: le Festival Shakespeare de Stratford

Quand une petite ville choisit le théâtre pour relancer son économie et qu’elle y parvient haut la main, bien des questions surgissent, entre autres: mais comment est-ce possible? C’est pourtant le tour de force qu’a réalisé la ville de Stratford dans le sud-ouest de l’Ontario, il y a de cela plus de 55 ans. Le Festival Shakespeare de Stratford représente aujourd’hui une grande part de l’identité de cette ville qui s’est forgée une réputation enviable comme destination touristique. Mais comment en est-elle arrivée là? Antoni Cimolino, directeur exécutif du festival, racontait ce success story le 14 novembre dernier dans le cadre du colloque culture et tourisme: au cœur de l’identité urbaine, qui se déroulait à Montréal.

Le festival Shakespeare de Stratford: qu’est-ce que c’est?

Dès sa première saison en 1953, le festival Shakespeare de Stratford connut un succès immédiat. Aujourd’hui, ce festival de théâtre, qui s’étend sur une période de six mois, constitue une entreprise de 60 millions CAD,  présente une quinzaine de spectacles par saison et compte quatre salles permanentes. Le festival attire quelque 300 000 visiteurs (différents) et vend 550 000 billets chaque année. Précisons que Stratford est aujourd’hui une ville de 30 000 habitants.

Un festival de théâtre pour redonner vie à la ville

Au début des années 50, le Canadien National (CN), jusque-là bien implanté à Stratford avec son siège régional et ses ateliers d’entretien de locomotives, décide d’y retirer ses activités. Cette décision entraîne au chômage quelque 2 000 résidants sur une population de 18 000. Un certain Tom Patterson, natif de l’endroit et apparemment visionnaire, s’interrogeait sérieusement sur le virage que la ville devait alors prendre. Avec des noms évocateurs comme Strafford, la rivière Avon et le petit hameau voisin du nom de Shakespeare, l’idée d’un festival du théâtre de Shakespeare jaillit. Pas particulièrement fan de théâtre, Tom Patterson prit pourtant se projet à bout de bras et réussit, par sa détermination et son sens de la persuasion, à convaincre le Conseil municipal et la Chambre de commerce de Stratford d’entreprendre une étude de faisabilité.

Quelque chose de significatif

Plusieurs embûches ont bien  faillit tout faire basculer. Mais la foi… non pas en un dieu mais plutôt en un projet, peut s’avérer déterminante dans ce genre d’entreprise novatrice et audacieuse. Comme le souligne M. Cimolino: «Vous pouvez avoir foi en ce que vous entreprenez et échouer quand même, mais je doute fort que vous obteniez du succès sans la foi».

Produire le meilleur Shakespeare au monde. Il n’était pas question d’une autre industrie, culturelle ou autre, mais de quelque chose de spécial, d’unique, qui serait une source de fierté, qui permettrait au village de Stratford, Ontario, d’être le meilleur au monde.

Se renouveler

Au fils des ans, le festival  prit de l’envergure et puisa dans d’autres répertoires que celui de Shakespeare – classiques de la Grèce antique, Molière, Racine, mais aussi Tennessee Williams, Arthur Miller, Oscar Wilde. Plus récemment, on y présenta des œuvres canadiennes contemporaines (en premières). Les organisateurs du Festival sont actuellement en pourparlers avec Wajdi Mouawad (directeur artistique du Théâtre français du Centre national des Arts d’Ottawa) pour présenter certaines de ses pièces en 2010. Des comédies musicales sont aussi à l’affiche. Mais le cœur du festival demeure la présentation du théâtre de Shakespeare. La mission du festival: présenter du Shakespeare mieux que tout le monde.

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Une destination touristique en soit

À proximité d’un marché potentiel important, Stratford bénéficie d’une localisation plutôt avantageuse puisqu’elle se trouve dans un rayon de 3 heures de route ou moins de Toronto, Buffalo et Détroit.

Avec les années, elle est devenue une véritable destination touristique. On y trouve notamment:

  • une école de restauration réputée;
  • un vaste choix de restaurants;
  • un orchestre symphonique;
  • un festival de musique annuel qui attire des artistes de renommée mondiale;
  • un quartier commerçant;
  • de grands espaces verts.

Quelques faits et chiffres

Étonnamment, le gouvernement ne finance que 4% des coûts du festival. En fait, outre la vente de billets, ce sont les 25 000 membres qui constituent, par leurs dons, la seconde source de revenus. Le financement du festival se répartit de la façon suivante:

  • vente des billets: 68%
  • donateurs privés: 22%
  • fonds de dotation: 6%
  • gouvernement: 4%

Le festival est le moteur économique de l’industrie touristique de Stratford. Selon une étude du Conference Board, le Festival entraîne:

  • des retombées économiques de 145 M$;
  • des retombées fiscales de 56 M$;
  • l’embauche de 1 200 personnes;
  • le soutient indirect de 3 300 emplois dispersés dans divers secteurs;
  • une dépense moyenne par séjour de 275$/visiteur.

Dernièrement, le Festival a mis sur pied une activité promotionnelle innovante: des web-émissions sur le site du Festival et hébergé par Youtube. Le plus souvent, il s’agit d’entrevues avec les acteurs. Les gens sont invités à soumettre leurs questions en direct aux artistes. Ces web-émisssions connaissent beaucoup de succès et permettent au festival de franchir un premier pas dans la communication en instantanée.

Un défi de taille

Mais la ville de Stratford fait face à des défis majeurs. Depuis quelques années, sa clientèle touristique américaine fond littéralement, chutant de 35% depuis 2002. À son plus fort, elle représentait 34% de l’achalandage comparativement à 25% aujourd’hui. Le Festival tentera d’éveiller plus de Canadiens à son offre. Il tente aussi d’attirer une clientèle outre-mer. La diversification du répertoire des auteurs, une distribution multiculturelle et des méthodes de mise en scène novatrices devraient contribuer à intéresser une clientèle plus jeune et ouverte sur le monde. Enfin, une publicité qui cible de façon amusante la clientèle jeune est disponible sur le site web du Festival.

Une histoire inspirante

L’histoire de Stratford nous apprend, entre autres, qu’il faut des projets, oui, mais il faut surtout des porteurs de projets. Soit des personnes qui transmettent leur passion, leur vision, qui ont une force de persuasion et une foi qui défoncent les portes et qui font rêver.

Source :
–    Cimolino, Antoni. «Stratford, Ontario: la mise en scène d’une destination touristique unique», Colloque Culture et Tourisme : au cœur de l’identité urbaine, conférence qui s’est déroulé à Montréal le 14 novembre 2008.

Site Internet :
–    Festival Shakespeare de Stratford

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Marketing

Le marketing expérientiel ou comment voler la vedette! (Compte rendu de conférence)

C’est grâce à leur capacité de susciter des conversations (du bouche à oreille) et de faire vivre aux consommateurs des expériences uniques que les marques se distingueront dans l’avenir. Le bouche-à-oreille continue d’être le meilleur moyen de faire circuler une information. Cela est d’autant plus vrai aujourd’hui avec la portée d’Internet et des médias sociaux. Comment créer des expériences qui font en sorte que les gens en parlent?

À l’occasion du colloque «CULTURE et TOURISME – au cœur de l’identité urbaine» tenu en ML_2008-12_marketing_exprmtl_img1novembre dernier à Montréal, François Lacoursière, vice-président et associé principal de l’agence de marketing Sid Lee, nous a expliqué la force du marketing expérientiel et du capital conversationnel et nous a parlé du livre Conversational Capital – How to create stuff people love to talk about.

Pourquoi en est-on rendu là?

Le consommateur a changé et les stratégies pour l’atteindre tout autant.

La surdose et le manque de crédibilité de la publicité ont contribué au ras-le-bol du consommateur. Celui-ci préfère maintenant se faire une opinion par lui-même. La portée d’Internet et des réseaux sociaux lui a donné cette possibilité. Mais aujourd’hui, pour générer un bouche-à-oreille significatif, la satisfaction du client ne suffit plus; il faut plutôt lui faire vivre une expérience qui suscite une émotion en lui. Le consommateur qui a acheté une voiture qui le satisfait en parlera moins que celui qui retire un plaisir à la conduire.

L’homogénéisation de l’offre l’ennuie. Lorsque l’occasion se présente, il se laisse plus volontiers guider par l’émotion plutôt que par la raison. Il recherche et remarque la nouveauté.

Devant une perte d’efficacité des techniques traditionnelles, les stratèges du marketing doivent se tourner vers des approches de plus en plus singulières pour séduire le consommateur et lui plaire. Le marketing expérientiel constitue un excellent moyen de renouer avec le consommateur blasé et d’engendrer une conversation autour d’un produit. Ce type de marketing a pour objectif de lui faire «vivre le produit» à travers une expérience axée sur le plaisir, l’émotion, le mystère, l’inoubliable, la surprise, une expérience de consommation qui définit sa personnalité, qui agit comme une valeur identitaire – je conduis une Audi. C’est alors que le consommateur devient un véritable porte-parole du produit et génère le bouche-à-oreille tant recherché.

Il faut plus qu’un simple buzz!

Quand il s’agit d’exercer un bouche-à-oreille profitable, il faut aller au-delà du simple buzz, car il génère beaucoup de bruit et suscite l’attention, mais son effet est souvent de courte durée. En fait, il ne modifie en rien la nature de l’expérience du consommateur ni son comportement. Toute l’efficacité du marketing expérientiel réside dans le «capital conversationnel» qui est à l’opposé du buzz. Le capital conversationnel est imbriqué dans l’expérience et c’est lui qui donne une résonance au consommateur.

Les huit leviers du capital conversationnel

Mais que faut-il ajouter au contenu pour générer de la conversation? L’utilisation des leviers suivants rendra l’expérience plus évocatrice, plus riche, plus pertinente et plus mémorable.

  1. Mythologie – rendre une marque plus significative avec une histoire ou un mythe. Guy Laliberté, cracheur de feu à l’origine, a créé le Cirque du Soleil. La boisson énergisante Red Bull table sur la rumeur des effets incertains du produit qui a entraîné son interdiction dans certains pays pour susciter l’engouement autour de sa boisson. Moleskine entretient sa légende où les grands artistes et penseurs, Van Gogh, Picasso, Hemingway et Chatwin, utilisaient ses cahiers de notes; l’imaginaire que cela évoque donne une signification au produit, une résonance auprès du consommateur et il est prêt à payer davantage pour se le procurer.
  2. Ritualisation – donner à un produit une signification autour d’un rite, d’une initiation. Pour boire une bière Corona, ça prend une lime et vous vous en souvenez encore lors de votre premier voyage au Mexique quand vous avez bu votre première Corona.  Attendre dehors en file, même par moins dix degrés Celsius l’hiver, pour pouvoir déguster un smoked meat Chez Schwartz; l’inconfort et l’effort confèrent une autre dimension au produit. Ouvrir l’emballage d’un produit Apple a un quelque chose de spectaculaire qui ajoute au plaisir du produit.
  3. Icônes – rendre une marque reconnaissable avec une icône, une image – Bilbao et le musée Guggenheim, Paris et la Tour Eiffel, le chapiteau bleu et jaune du Cirque du Soleil, une bouteille de Coke, le logo de Nike… sont tous évocateurs.
  4. Approbation – rendre un produit crédible par l’endossement d’une personnalité connue, d’une source compétente. Un chroniqueur automobile qui annonce une marque de pneus, une vedette qui fait la publicité d’un restaurant.
  5. Surprise sensorielle – rendre quelque chose d’unique avec certaines particularités. Jumeler des ML_2008-12_marketing_exprmtl_img3éléments qui ne vont pas ensemble pour créer la surprise. Une musique, une projection quand quelqu’un entre dans un établissement. La clé de contact d’une Porsche se trouve à gauche du volant. Le hall de l’hôtel Hudson à New York a de quoi étonner. Une affiche publicitaire d’Adidas à laquelle des écrans ont été intégrés, une caméra qui vous filme avec pour décor un magasin ailleurs dans le monde et un bouton rouge qui en permet l’impression.
  6. Produits exclusifs et personnalisés –  faire ressortir une marque par son unicité. Les gens aiment se sentir uniques, avoir des privilèges et affirmer leur individualité. Habituellement, les programmes de fidélisation visent à remercier les clients loyaux, mais pourquoi ne pas les orienter pour que le client se sente spécial.  Beaucoup de commerces permettent à leurs clients de créer leur propre produit – parfum, souliers, etc.
  7. Tribalisme – développer un sentiment d’appartenance à la marque et à un groupe. Adopter un langage pour s’adresser à ses clients – un panneau dans un stationnement d’épicerie qui avise les gens de faire attention en traversant: «Careful foodies crossing». L’appartenance à un club qui donne droit à des privilèges. La compagnie Apple a su marginaliser son produit et le propriétaire d’un de ses produits se sent dans une classe à part et faisant partie d’une «tribu».
  8. Continuité – rendre un produit fiable et crédible en livrant sa promesse. Il faut que les trois éléments du triangle se rapprochent le plus possible pour alimenter la conversation positive et assurer sa continuité.

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Tourisme Montréal a bien compris!

Montréal a voulu faire parler d’elle en 2007 avec une offensive marketing interactive sur le marché américain. Un grand «cube» installé au Quincy Market de Boston et par la suite dans le hall Vanderbilt de la gare centrale à New York invitait les gens à découvrir Montréal à travers une visite virtuelle de la ville. Six écrans posés au sol déclinaient chacun un attrait de la ville: architecture, gastronomie, magasinage, culture, festivals et vie nocturne (pour en visionner un extrait, consultez: http://www.youtube.com/watch?v=XEh3osAJQvs.

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Installées dans la gare centrale à New York, quatre affiches qui traduisent l’essence même de la ville sont venues appuyer cette expérience.

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Sources:
– Cesvet, Bertrand, Tony Babinski et Eric Alper. «Conversational Capital: How to Create Stuff People Love to Talk About», FT Press.
– Lacoursière, François. «Le marketing expérientiel ou comment accroître les points de contact avec les touristes?», Colloque «CULTURE et TOURISME – au cœur de l’identité urbaine», 13 et 14 novembre 2008, Montréal.

Site:
– Sid Lee

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Gestion Marketing

Créez une thématique promotionnelle: révisez vos connaissances

Revenons à la base du marketing. La définition d’un thème promotionnel est l’essence de la promotion et ne peut se faire à la légère. Encore trop de stratégies se mettent en place sans commencer à la première étape: le produit. Qu’essayez-vous de vendre? Vous êtes-vous donné le temps de bien préciser qui vous êtes? Deux chercheurs de l’Université du Michigan vous proposent un petit retour sur vos connaissances.

Déterminer une thématique

La première étape dans le développement d’une thématique vise à bien comprendre la différence entre l’image et l’identité. Votre image est basée sur ce que les gens pensent de vous. Leur vision peut correspondre, ou non, à la réalité et est influencée par leur éducation, les médias, les opinions des autres, une expérience passée, etc. L’identité repose plutôt sur les caractéristiques qui font ce que vous êtes. L’objectif de la promotion est de faire correspondre votre identité à l’image que les gens ont de votre entreprise.

Certains types de caractéristiques peuvent vous aider à déterminer votre identité.

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Une fois dressée la liste la plus complète possible de vos caractéristiques (positives et négatives), vous devrez choisir lesquelles vous souhaitez promouvoir. Trois éléments sont à considérer:

  • les besoins et les désirs de votre clientèle cible;
  • l’unicité et le positionnement;
  • l’honnêteté et le réalisme de votre promotion.

En effet, les gens choisiront une entreprise ou un lieu selon leurs besoins et leurs désirs. De plus, en mettant de l’avant les caractéristiques qui vous rendent unique, vous vous positionnerez de façon distincte dans l’esprit des consommateurs.

Les caractéristiques choisies constitueront votre thématique. L’avantage principal de celle-ci est justement de lier vos atouts ensemble. Mais en voici d’autres:

  • fournir les lignes directrices pour développer votre message marketing;
  • aider à limiter la quantité d’information transmise;
  • favoriser le rapprochement de la communauté ou des employés;
  • vous positionner dans l’esprit des consommateurs.

Prenons l’exemple de la communauté A qui désire se promouvoir en tant que destination touristique. À la suite de l’établissement d’une liste de caractéristiques qui composent son identité, trois sont retenues:

  • une vaste sélection d’antiquaires;
  • des commerces qui ont des heures d’ouverture convenant aux touristes;
  • la communauté A est située à proximité d’une autoroute passante.

Ces attributs constituent donc le «produit» dont la communauté A fera la promotion auprès des consommateurs et est à la base de la thématique promotionnelle. Il importe de ne pas voir cette thématique comme un slogan mais plutôt comme l’idée principale que vous souhaitez que les gens aient de l’entreprise ou de la communauté. Dans notre exemple, la thématique promotionnelle pourrait être: «La communauté A est stratégiquement située près de l’autoroute 22 et dispose de la plus grande sélection d’antiquaires ouverts sept jours par semaine».

Trois égarements à éviter

La mentalité du parc à thème. Dans un tel parc, on attribue une thématique, toute superficielle, à un attrait et c’est l’opposé de ce qui devrait être fait. Faites correspondre votre thématique à votre produit, non votre produit à votre thématique.

L’unicité versus «le même vieux concept». Assurez-vous d’être unique, du moins aux yeux de votre clientèle cible. Qu’est-ce qui vous distingue de vos voisins et concurrents?

La thématique versus le slogan. Ce n’est pas la même chose! La thématique englobe la stratégie promotionnelle alors que le slogan est un outil pour promouvoir un ou quelques aspects de celle-ci. Voici quelques exemples:

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Dans notre exemple, le thème était «La communauté A est stratégiquement située près de l’autoroute 22 et dispose de la plus grande sélection d’antiquaires ouverts sept jours par semaine». Son slogan pourrait être «Le passé revient à la vie à la communauté A» ou «Magasiner le passé sans quitter le présent».

Qui décide?

Le processus décisionnel présenté précédemment a tout intérêt à être franchi avec la participation de la communauté dans le cas d’une région, et des employés dans le cas d’une entreprise.

La participation des membres de la communauté, principalement les acteurs touristiques, est essentielle non seulement parce que la thématique choisie doit être acceptée par la majorité pour être efficace, mais aussi parce que tous les résidants qui sont en contact avec le visiteur transmettent un petit quelque chose de l’identité de la région. D’où l’importance d’avoir une cohésion au sein de la communauté. L’implication de cette dernière peut se faire par la tenue de rencontres spéciales, de forums ou en organisant des concours dans les journaux locaux, pour ne nommer que quelques exemples.

Lors de l’élaboration d’une thématique pour une entreprise, c’est la coopération des employés qui s’avère cruciale. Leurs gestes et leurs paroles communiquent des informations à propos de votre entreprise auprès de la clientèle. De plus, les employés peuvent constituer une source de promotion par le bouche à oreille. Finalement, une thématique claire et bien comprise constitue une source de fierté pour l’entreprise.

Trop souvent, la réponse à la question «Qui sommes nous?» est rapidement trouvée parce qu’elle paraît évidente aux décideurs. Néanmoins, une réflexion approfondie et concertée est essentielle. Des volontaires pour un petit examen de conscience?

Sources:
–  McDonough, Maureen et Gary Ackert. «Creating a promotional theme», Michigan State University, 1er janvier 2008.
–  www.seetorontonow.com

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Marketing Ressources humaines

Ressources humaines et marketing, mariage obligé! (Compte rendu de conférence)

Difficile d’imaginer, il y a quelques années, que le service des ressources humaines travaillerait en étroite collaboration avec le service du marketing dans le but de peaufiner l’image de marque de l’entreprise et de séduire ainsi les travailleurs. Une réputation ça se prépare, n’attendez pas d’être en situation de crise! Voici des méthodes innovatrices pour devenir un recruteur hors pair.

Image de marque et ADN

Séduire un travailleur implique la même démarche que celle utilisée pour séduire un client. Il devient nécessaire d’appliquer les principes marketing à la gestion de la main-d’œuvre comme de connaître les méthodes de recrutement des concurrents et des secteurs d’activité connexes. L’élaboration du plan marketing consiste non seulement à attirer les candidats, mais aussi à retenir les employés en poste.

Pour se vendre et se démarquer de la concurrence, il faut se bâtir une image de marque claire et «colorée». L’ADN de l’entreprise constitue l’essence même de cette image. C’est la vision des dirigeants, la mission de l’organisation, ses valeurs, sa culture, son style de gestion, son milieu de vie, c’est ce qui la caractérise. Définir son ADN permet de capitaliser sur ses forces et sert à découvrir si les candidats possèdent les «gènes» recherchés et compatibles avec la culture de l’entreprise.

«The vast majority of the retention drivers have more to do with an organization’s culture than its specific programs.» (Towers Perrin, WorldatWork Journal 2006)

L’image de marque n’est pas un coup de pub. Elle définit la proposition de l’employeur, la promesse unique et différenciatrice de l’expérience faite aux candidats et aux employés, ce qui les incite à embarquer dans l’aventure. La force de la marque, c’est la livraison concrète de cette promesse, sinon les employés déserteront à leur tour.

Les employés sur tous les fronts

Pour définir l’image de marque, un sondage à l’interne constitue un bon moyen. Il permet de valider la vision de la direction avec la perception des employés, de déterminer ainsi  s’il existe un écart entre ce qu’on leur a promis lors de l’embauche et leur regard actuel et, enfin, de définir ce qui peut être «vendeur».

Pour promouvoir l’entreprise, le meilleur outil marketing demeure le personnel en poste. Trouvez ce qui rend les employés fiers de travailler pour l’organisation et faites d’eux des ambassadeurs par le biais d’une campagne médiatique.

Pour recruter les travailleurs, les employés peuvent s’impliquer de multiples façons: par du bouche-à-oreille auprès de leur réseau de contacts; en faisant vivre l’expérience de l’entreprise aux postulants; en participant à l’entrevue ou de façon plus informelle (ex. lunch avec le candidat) afin de vérifier s’il y a une chimie entre l’équipe de travail et le futur employé.

Quand l’annonce classée ne suffit plus

Le bassin de chercheurs d’emplois se rétrécit et tout indique que cette tendance se poursuivra. Quand la petite annonce dans le quotidien ne suffit plus à trouver des candidats, il faut dénicher d’autres avenues de recrutement. Voici quelques pistes pour devenir un agent recruteur hors pair:

  • Lorgnez sur la concurrence où il existe tout un bassin d’employés qui ne consultent pas les offres et ne cherchent pas activement d’emplois, mais qui seraient probablement ouverts à des propositions intéressantes.
  • Étendez votre territoire de chasse en ne vous confinant pas à votre secteur d’activité. Les compétences recherchées peuvent se trouver  dans d’autres types d’organisations.
  • Utilisez des méthodes branchées et passez à l’action avec des concerts, des conférences, des activités sportives, des événements-bénéfice et associatifs, des 5 à 7 qui permettent de côtoyer les employés et les patrons, des campagnes d’attraction avec une série de portraits d’employés (de métiers), des bourses aux étudiants, des cadeaux promotionnels qui démontrent vos valeurs (ex. produits équitables ou faits de matériaux recyclables), des activités de bénévolat pour aider la communauté. Même si les salons de l’emploi constituent un moyen traditionnel de recruter, il est possible d’y retenir l’attention avec un kiosque qui sort de l’ordinaire, qui étonne!
  • Séduisez les plus jeunes en allant au-delà des bancs d’universités et de cégeps et donnez-leur le goût d’envisager une carrière dans votre secteur d’activité en instaurant des camps de jour durant la période d’été, ou simplement en participant à ceux-ci.
  • Soignez votre image de marque. Souvent, elle est aussi importante aux yeux des candidats que le salaire et les avantages sociaux. Qui n’a jamais rêvé de travailler pour le Cirque du Soleil?
  • Maximisez l’utilisation des réseaux.  Utilisez le marketing relationnel par le biais de collègues, d’amis, d’associations, de réseaux sociaux sur Internet comme LinkedIn spécifique aux gens d’affaires ou FaceBook.
  • Utilisez le Web, le Web et encore le Web! qui constitue une vitrine stratégique. La section carrière/emploi de votre site Internet doit être attrayante, dynamique et convaincante. Plus qu’une simple description de poste, elle vend la chimie de l’équipe, la culture de l’entreprise, le style de gestion. Faites-y témoigner vos employés, instaurez un blogue d’employés.
  • Préparez-vous bien à répondre au candidat. Lors de l’entrevue, il vous bombardera probablement de questions sur votre vision, votre politique de responsabilité sociale, etc.
  • Raccourcissez le processus d’embauche,  sinon le candidat s’impatientera ou il aura filé chez un concurrent.
  • Segmentez et ne ségrégez pas, mais misez sur les valeurs du candidat, ses attentes face à son travail, ses motivations.

Tant les chercheurs d’emploi que la concurrence scruteront à la loupe votre image et vos promesses. Il faudra alors savoir vous démarquer et, surtout, tenir vos engagements.

Lire aussi:
– Nouveau marché du travail: union de cœur ou de raison?
– Employeurs de choix ou l’art d’avoir la cote (Compte rendu de conférence)
– Êtes-vous «out» en matière de recrutement? (Compte rendu de conférence)
– Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement»!

Sources:
– Le Hirez, Carole. «Huit méthodes innovatrices pour recruter les meilleurs candidats», Journal les affaires, 24 mai 2008.
– Le Hirez, Carole. «L’art de se vendre en tant qu’employeur», Journal les affaires, 7 juin 2008.
– Le Hirez, Carole. «Recruter à l’heure de la grande séduction», Journal les affaires, 14 juin 2008.
– Les Grandes Conférences les affaires. «Méthodes innovatrices de recrutement: mode d’emploi», Montréal, 17 et 18 juin 2008.

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Ailleurs dans le monde Marketing

Atlantic Canada: l’histoire d’une union qui dure!

Il était une fois, dans l’est d’une vaste contrée, quatre petites provinces qui se sentaient peu influentes individuellement pour courtiser les visiteurs d’autres pays à côté de leurs puissants voisins, le Québec et l’Ontario. Voici l’histoire du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, de Terre-Neuve-et-Labrador et de l’Île-du-Prince-Édouard, qui se sont regroupés pour former Atlantic Canada et réaliser des actions marketing sur les marchés internationaux. Découvrez leurs aventures et leurs conquêtes!

La trame de fond

Le tourisme est un élément important de l’économie des provinces de l’est du Canada. Le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse, Terre-Neuve-et-Labrador ainsi que l’Île-du-Prince-Édouard forment une zone touristique naturelle tant par leur panorama que leur culture. Jusqu’en 1993, les quatre provinces luttaient individuellement pour concurrencer les autres provinces afin d’attirer des touristes américains et d’outre-mer. Leur succès était limité en raison du faible poids de leurs investissements marketing et les provinces se concurrençaient entres elles. De l’évidence du potentiel touristique et de la nécessité de regrouper les efforts est issue, en 1994, une entité marketing pour les provinces de l’est du Canada, le Partenariat du tourisme du Canada atlantique (PTCA).

Le PTCA regroupe donc les ministères provinciaux responsables du tourisme de ces quatre provinces, les quatre associations provinciales de l’industrie touristique ainsi que l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), une instance fédérale.

Le montage

Un élément clé de la création de ce partenariat est l’engagement de l’APECA d’investir à parité avec les investissements provinciaux pour l’établissement d’ententes triennales. Le tableau 1 présente l’évolution du budget et sa composition.

 

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Le graphique suivant illustre la répartition de la contribution provinciale ainsi que celle des acteurs de l’industrie touristique.

 

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Depuis 2000, le PTCA se concentre uniquement sur les activités marketing auprès des marchés internationaux. L’organisme mise d’abord sur le marché américain et 84% de son budget y est alloué. Les régions visées sont la Nouvelle-Angleterre (Connecticut, New Hampshire, Maine, Massachussetts, Rhode Island et Vermont), suivie de l’Atlantique Centre (New York, New Jersey et Pennsylvanie). Le deuxième marché d’importance est l’Europe (13% du budget) et quelques actions visent également le Japon. Même si le volume de touristes outre-mer dans les provinces de l’Atlantique est faible, il s’agit tout de même d’un marché considéré avec sérieux en raison du haut niveau de dépenses de ces visiteurs.

Les résultats

Au cours des dernières années, Atlantic Canada a connu des résultats très intéressants. Plusieurs objectifs ont été atteints, même si d’autres restent à réaliser.

Le tableau 2 présente l’évolution de quelques indicateurs liés au marché américain pour la période 2000-2007. La principale mesure de performance utilisée pour évaluer les actions de promotion est le ROI (return on investment ou retour sur le capital investi). L’objectif initial de ROI 10:1 (chaque dollar investi rapporte dix fois plus en recettes touristiques) a non seulement été atteint rapidement, mais il a plus que doublé avec les années. Il est important de noter qu’il s’agit de la mesure des actions sur lesquelles Atlantic Canada a un effet direct, c’est-à-dire la conversion des demandes d’information en réservations effectives, et non l’ensemble des visiteurs et des revenus sur le territoire.

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De façon globale, les résultats en termes de visites-personnes comportent quelques faiblesses. En effet, non seulement il y a eu un déclin des visites en provenance de la Nouvelle-Angleterre vers les provinces de l’Atlantique, mais celui-ci est en outre plus important que dans les provinces du Québec et de l’Ontario. Néanmoins, on note que la chute des revenus générés par ces touristes est plus dramatique au Québec et en Ontario que celle du regroupement des provinces de l’Est.

En ce qui concerne les marchés outre-mer, particulièrement le Royaume-Uni, l’Allemagne et le Japon, le nombre de visiteurs a augmenté au cours des dernières années, exception faite d’une légère baisse en 2006. Les actions marketing d’Atlantic Canada lui ont permis de conserver ses parts de marché par rapport au reste du pays. Son principal défi marketing auprès des marchés outre-mer est d’accroître le degré de notoriété de cette région du Canada et de ses attraits. Leurs sondages indiquent une progression à cet égard.

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Les enseignements

Parmi les bons et les moins bons coups d’Atlantic Canada au cours des dernières années, il est possible de retenir certaines leçons en ce qui concerne un partenariat marketing similaire.

  • Établir un partage équitable des contributions.
  • Identifier des objectifs de mesure de performance simples à utiliser et appropriés.
  • Créer une structure de gestion efficace. Le PTCA compte trois comités (marché américain, marché outre-mer et communication) composés d’intervenants de chaque palier (industrie, provincial, fédéral).
  • Mettre en place une stratégie multimédia intégrée.
  • Savoir s’adapter aux aléas conjoncturels.
  • Établir des directives claires en ce qui concerne l’allocation du budget.
  • Prendre chaque décision en gardant en tête les buts globaux du partenariat.
  • Baser les décisions marketing sur de la recherche pertinente, des objectifs et des critères prédéterminés.
  • Structurer et gérer avec précaution la participation de l’industrie.

Il s’agit donc d’un bel exemple de partenariat entre plusieurs acteurs de différents paliers. Le PTCA a été en mesure de développer de saines relations avec de multiples partenaires internationaux et il s’est créé un esprit de coopération entre les provinces qui n’existait pas initialement et qui était essentiel pour se faire connaître et attirer des visiteurs.

Sources:
– MacKellar Cunningham & Associates LTD. «Evaluation of the Atlantic Canada Tourism Program, Year 2: 2007-2008», février 2008.
– Reid, Laurel J., Stephen L.J. Smith et Rob McCloskey. «The Effectiveness of Regional Marketing Alliances: A Case Study of the Atlantic Canada Tourism Partnership, 2000-2006», Tourism Management, no 29, 2008.

Site Web:
– www.actp-ptca.ca/french/index.html

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Marketing

Des publicités inspirantes

Depuis plus de 50 ans, les Adrian Awards soulignent l’excellence des actions marketing du milieu touristique. Le 50e anniversaire de cette compétition dévoilait, en 2007, les initiatives les plus réussies choisies parmi 1200 candidatures en provenance de 36 pays. Ces publicités sont chacune le résultat d’une démarche réfléchie, d’une volonté de se démarquer et d’une approche créative.

La Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI) – regroupement à l’origine des Adrian Awards – présente une «A-list» des 16 lauréats de 2006, sous forme d’études de cas. Le présent article en résume quatre. Laissez-vous inspirer!

Hilton Hotels

Les chaînes d’hôtels haut de gamme se livrent une féroce concurrence. La compétition intense entre Hyatt, Westin, Marriott, Sheraton et Hilton les a entraînés, entre autres, vers une surenchère du confort, notamment avec des lits plus douillets les uns que les autres. Dès lors, Hilton entame une réflexion: il faut trouver une façon de se différencier et de revitaliser la marque, une icône en fait, qui commence à s’essouffler. Hilton souhaite réaffirmer son leadership comme grande marque du monde.

Pour relever ce défi, on vise notamment une hausse de 20% de la différenciation de la marque, soit, par exemple, par association du slogan à la marque. Aussi, mise-t-on sur une augmentation de 5% du RevPAR et de 5% du tarif quotidien moyen. L’approche préconisée s’appuie sur l’essence même d’un voyage, soit le déplacement d’un point A à un point B; entre les deux, une transformation s’opère.

La campagne Travel Should Take You Places a recours à des images très simples: un symbole et peu de mots. En plus de capter l’attention, cette simplicité permet à chacun de se projeter dans le contexte suggéré. Ce visuel a été utilisé pour des publicités télé, imprimées et en ligne.

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Par cette nouvelle signature, Hilton se démarque et dépasse ses objectifs de performance, et ce, seulement 10 mois après le lancement.

Las Vegas Convention & Visitors Authority

La campagne publicitaire What Happens Here, Stays Here a propulsé la notoriété de la marque Las Vegas. Véritable succès à la télévision américaine, les messages publicitaires mettaient en scène différentes situations où le visiteur, totalement désinhibé, est complètement transformé par la liberté que lui confère Las Vegas. Puis, en contraste, on le voyait réintégrer son quotidien.

La stratégie envisagée consiste à pousser encore plus loin le concept. On cherche à élaborer une campagne publicitaire qui intègre le positionnement de Las Vegas basé sur l’idée de la liberté pour adulte (adult freedom) et celle de la transformation.

Ainsi, la campagne Be anyone a été créée pour renforcer l’image de marque déjà bien implantée sur le thème What Happens Here, Stays Here. Cette campagne vise aussi à «éduquer», c’est-à-dire à informer le public du type d’offre, ainsi qu’à démontrer que le visiteur n’est pas seulement un spectateur à Vegas, il participe, il joue un rôle et il contribue à l’expérience.

Pour laisser libre cours à l’imagination, les pubs télé et en ligne Be anyone invitent l’individu à remplir les espaces vides afin de se constituer un personnage. La mention What Happens Here, Stays Here sous-entend une grande permissivité de la destination et invite à l’audace!

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La notoriété de la marque a grimpé de façon fulgurante durant les deux premières semaines de la campagne: plus de 80% en notoriété spontanée. Les gens ont participé en grand nombre en complétant les espaces vides pour se créer un personnage (sur papier et en ligne). À la suite du lancement de la campagne, le trafic sur le site VisitLasVegas.com a cru de 26%. Les concours lancés dans le cadre de cette campagne ont aussi connu un très grand succès.

Sheraton Hotels & Resorts

Le groupe Sheraton de Waikiki, à Hawaï, comprend quatre hôtels. Les départements Food & Beverage et Entertainment représentent une importante part de marché. Pour les promouvoir, chaque établissement créait ses propres affiches. Avec les années, les images et les messages sont devenus désuets. Il était temps de créer un nouveau visuel, cohérent avec la destination Waikiki.

Les objectifs visés par le concept publicitaire consistent à changer l’image et à élever la notoriété des vitrines de nourriture et boisson et de divertissement ainsi que de capter l’attention des visiteurs qui recherchent des endroits excitants et agréables pour boire, manger et se divertir.

Pour attirer l’attention, on évite les affiches chargées d’information, les clichés maintes fois utilisés par le milieu de la restauration ou encore ceux typiques à Hawaï. On mise donc sur la simplicité et la créativité. Chaque affiche, très épurée, n’identifie qu’un seul établissement. L’approche est stylisée, le tout repose sur une image, souvent un élément en gros plan, et quelques mots.

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La campagne publicitaire a porté ses fruits. Les différents établissements ont enregistré, en moyenne, une hausse des dépenses en nourriture de 17,5% par couvert et de 20,3% en boisson. La satisfaction des visiteurs est également au rendez-vous. Dans l’ensemble, la campagne a généré une amélioration de la perception des services de nourriture et boisson et de divertissement par les visiteurs ainsi que par les employés.

The Zoological Society of San Diego

Le Wild Animal Park représente la section la moins connue du célèbre zoo de San Diego. Il est situé à quelque 55 kilomètres de ce dernier, à l’écart des attractions courantes de San Diego. Comme plusieurs visiteurs du zoo ne voient pas l’intérêt de parcourir une telle distance alors que l’accès au zoo est si simple et qu’une nouvelle exposition au parc, Lion Camp, voyait le jour, un nouveau support publicitaire s’imposait.

Des études ont révélé que les jeunes de 8 à 13 ans (les tweens) sont plus intéressés à visiter le parc que le zoo. Ils ont souvent une fascination pour ce qui «fait peur» tout en étant sécuritaire. Les parents de ces jeunes recherchent des activités enrichissantes mais répondant également à ce désir d’excitation. Le défi publicitaire devait donc combler ces deux besoins.

Par cette campagne, on souhaite:

  • augmenter la fréquentation annuelle du parc de 7%,
  • identifier un positionnement unique pour le parc (par rapport au zoo),
  • commencer à inculquer ce positionnement de la marque dans l’esprit des gens tout en augmentant la notoriété spontanée.

La principale distinction entre le zoo et le parc réside dans la représentation du milieu de vie des animaux. Dans le parc, les prédateurs et leurs proies habitent à proximité et plusieurs animaux partagent les mêmes grands territoires. C’est donc sur cette base que repose le message.

Pour le lancement du Lion Camp, le nouveau secteur du parc qui permet aux visiteurs d’approcher les lions jusqu’à quelques centimètres, on développe une image mettant en vedette un zèbre qui nargue un lion, son principal prédateur. Seule une vitre les sépare. Ce concept est apparu dans des pubs télé et dans les journaux.

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Les objectifs fixés en termes de fréquentation ont été atteints. Des enquêtes ont permis de révéler une augmentation de la notoriété spontanée de 4% après une année et de 10% après deux ans.

Soyez créatifs et imaginatifs!

Bien cerner son offre, la concurrence, le marché, se fixer des objectifs mesurables, élaborer une stratégie conséquente et, surtout, faire preuve de créativité et d’imagination; voilà quelques règles de base qui semblent avoir guidé les récipiendaires des Adrian Awards.

Source:

– Hospitality Sales & Marketing Association International. «Best of Show & Platinum Awards. Competition Case Studies. The A List», Marketing Review, hiver 2006-2007, vol. 24, no 1.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

L’appellation «parc national» a-t-elle un impact sur la fréquentation?

Québec prévoit créer 11 nouveaux parcs nationaux, dont neuf au nord du 50e parallèle. Ces futurs parcs couvrent une superficie de plus de 40 000 kilomètres carrés. Ils offrent une nature vierge, des paysages spectaculaires et la possibilité, dans certains cas, d’entrer en contact avec des communautés autochtones qui pratiquent un mode de vie traditionnel. Mais jusqu’où la désignation «parc national» favorisera-t-elle la fréquentation des lieux? Une étude européenne se penche sur un cas en Suède.

Appellation «parc national»: qu’est-ce que ça implique?

Lorsqu’un territoire prend l’appellation de «parc national» au Québec, comme ailleurs dans le monde, il doit répondre à deux objectifs:

  • la protection permanente de milieux naturels;
  • l’accessibilité du public à des fins éducatives et de pratique d’activités compatibles avec la mission.

Cette mission consiste en «la protection permanente et la mise en valeur de milieux naturels représentatifs de l’une ou l’autre des 43 régions naturelles du Québec ou de lieux qui possèdent des caractéristiques naturelles exceptionnelles.»

Sur le plan touristique, les parcs nationaux représentent d’incontestables joyaux pour la pratique d’activités de plein air ainsi que pour l’économie des régions d’accueil. Pensons notamment au pouvoir d’attraction généré par les parcs du Mont-Tremblant et du Bic, ou encore ceux du réseau de Parcs Canada, comme Forillon et la Mauricie. Ces territoires accueillent un grand nombre de voyageurs québécois et internationaux. Le label «parc national» est une véritable marque de commerce qui implique la présence de sites naturels exceptionnels, mais aussi de services et d’aménagements de qualité.

Les projets de parcs nationaux du Québec

À l’heure actuelle, le ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs considère 11 projets: neuf répartis à travers l’immense territoire au nord du 50e parallèle et deux au sud (voir la carte). Ces derniers sont situés dans le Bas-St-Laurent (Lac-Témiscouata) et en Abitibi-Témiscamingue (Opémican).

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Agrandir l’image

Le 23e parc national, Albanel-Témiscamie-Otish (P1 sur la carte), dont la création officielle est prévue en 2008, est situé à 90 kilomètres au nord de Chibougamau, à quelque 10 heures de route de Montréal. Il se compose de paysages exceptionnels formés d’une nature encore intouchée. La communauté locale des Cris est mise à contribution. On souhaite y attirer une clientèle écotouristique… mais sera-t-elle au rendez-vous?

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Exemple de la Suède

La création du Fulufjället National Park en 2002, situé dans une région montagneuse du nord de la Suède, a fait l’objet de deux enquêtes de fréquentation, la première une année avant sa désignation et la seconde une année après. Cette ancienne réserve naturelle est située à 470 kilomètres de Stockholm et se compose d’une nature vierge dont le couvert végétal est de lichen, ce qui est plutôt rare pour la région. La faune y est abondante: ours, orignaux, oiseaux de proie. On y trouve aussi la plus haute chute de Suède. C’est d’ailleurs autour de celle-ci que se sont concentrés les aménagements liés à l’accueil et à la randonnée pédestre.

Une augmentation de 40%
Un an après la création du parc, on observe une augmentation significative de la fréquentation des lieux: de 38 000 à 53 000, soit 39,5% plus de visiteurs qu’en 2001. Deux sondages (en 2001 et en 2003) ont par ailleurs permis de révéler plusieurs distinctions dans la composition de la clientèle. En 2003, cette dernière est formée d’une plus grande part de:

  • femmes
  • personnes âgées de plus de 50 ans
  • personnes provenant de milieux urbains
  • nouveaux visiteurs (1re visite)
  • personnes estimant qu’un «parc national» accroît la valeur des lieux pour les visiteurs
  • personnes estimant que l’appellation «parc national» contribue à préserver la biodiversité de l’endroit.

Ces changements dans la fréquentation du territoire à l’étude sont l’effet de l’image de marque, mais sont aussi rattachés à des facteurs qui s’y rapportent, tels que l’amélioration des infrastructures d’accès au secteur et d’accueil, la couverture médiatique concernant le parc et son inauguration par le roi de Suède. Le parc fait également partie de PAN Parks, regroupement associé à la World Wildlife Foundation (WWF), label reconnu à travers le monde.

À plus long terme, les auteurs de l’étude estiment qu’après l’effet de nouveauté le nombre total de visiteurs devrait diminuer, mais demeurer supérieur à ce qu’il était avant 2002. La proportion de visiteurs internationaux augmentera à la suite d’une diffusion médiatique plus étendue de la présence du nouveau parc.

Des défis de taille

Le cas de la Suède s’apparente à celui du Québec sur plusieurs plans: climat, grands espaces, faible densité de population. Les résultats de l’étude permettent de réaliser la force de la marque «parc national» et du pouvoir d’attraction qu’elle exerce.

Mais, en ce qui concerne les projets québécois identifiés au nord du 50e parallèle, tous loin et certains même très loin des grands bassins de population, ils font face à des défis majeurs. Mentionnons, entre autres:

  • L’accessibilité: certains secteurs sont inaccessibles par route et le prix des billets d’avion est très élevé.
  • L’éloignement et l’isolement: le parc est un produit d’appel, mais, pour attirer les touristes, la région doit offrir d’autres attraits structurés ainsi que des services.
  • Le recrutement et la formation des employés: en région éloignée, il s’avère parfois difficile de trouver, puis de garder une main-d’œuvre qualifiée et motivée.
  • La concurrence: le coût du transport lié à la visite de ces parcs devra concurrencer celui de destinations déjà bien implantées dans le créneau de l’écotourisme (comme le Costa Rica, le Nicaragua ou encore l’État de l’Alaska).

Comme le précisent les objectifs visés par la désignation d’un parc national, la protection des milieux naturels constitue ici le défi premier. On vise d’abord la création d’aires protégées afin de limiter l’étendue du territoire soumis à l’exploitation des ressources. La fréquentation touristique des parcs contribue ensuite au développement économique du secteur.

Préparez-vous!

Les résultats de l’étude suédoise sont plus susceptibles d’intéresser les intervenants impliqués dans les projets de parcs nationaux plus près des grands bassins de population ou qui se situent le long de circuits touristiques déjà fréquentés. À cet égard, les entreprises touristiques ont intérêt à surveiller l’état d’avancement des travaux ainsi que le comportement des clientèles qui fréquentent les parcs afin d’ajuster leurs services, le cas échéant. Aussi, d’autres projets de parc pourraient voir le jour. Gardez l’œil ouvert!

Sources:

– Diotte, Simon. «Les nouveaux parcs nationaux du Québec», L’actualité, août 2007.
– Fredman, Peter et autres. «Increased Visitation from National Park Designation», Current Issues in Tourism, vol. 10, no 1, 2007.

Sites:
– Fulufjället National Park.
– Ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs.
– Société des établissements de plein air du Québec.

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Tourisme durable

Je me certifie, tu te labellises, il s’accrédite… ils sont classifiés

Bienvenue dans la jungle des labels et des programmes de certification! On peut s’en donner à coeur joie, ce n’est pas le choix qui manque. Gage de qualité, gage de succès, instrument marketing? Les voyageurs s’y retrouvent-ils ou s’en soucient-ils vraiment? Beaucoup de questions et quelques éléments de réponse.

Tous veulent s’enorgueillir d’un signe de reconnaissance ou de distinction

Parmi les grands à l’échelle internationale: les sites reconnus «Patrimoine mondial de l’Unesco». Récemment, l’Union européenne entendait se doter d’un label s’inspirant de ce modèle dans le but de développer le tourisme culturel et patrimonial, de lui donner un poids et une valeur pédagogiques.

En Europe, les écolabels de toutes sortes foisonnent. Tourism Australia a instauré un programme de certification en écotourisme. Le secteur du tourisme d’aventure et d’écotourisme au Québec possède un programme de qualité géré par le Bureau de normalisation du Québec.

Le ministère du Tourisme du Québec relance son programme Démarche Qualité Tourisme.

Sous l’égide de l’Organisation mondiale du tourisme et financé par des fonds canadiens et québécois, le Centre mondial d’Excellence des Destinations, basé à Montréal, vient de voir le jour. Il en est à élaborer ses critères de mesure de l’excellence d’une destination.

Aux États-Unis, cinq hôtels s’enorgueillissent de leur certification obtenue du US Green Building Council.

Le Word Travel & Tourism Council (WTTC) décerne annuellement son Tourism for Tomorrow Award et étudie présentement la possibilité d’établir une accréditation répondant à des standards de développement durable. À l’échelle québécoise, les récipiendaires des Grands prix du tourisme affichent fièrement leur prix dans leurs campagnes promotionnelles.

Même s’il s’agit principalement d’un regroupement de commercialisation, n’adhère pas qui veut à la chaîne hôtelière Relais & Châteaux, synonyme de prestige auprès de la clientèle touristique.

Et la liste pourrait s’allonger. Classifications, certifications, labels sociaux, labels de qualité, labels d’origine, écolabels, prix importants, bannières de prestige… lorsqu’il s’agit d’obtenir une reconnaissance,ce n’est pas le choix qui manque!

Inutile de dire qu’avec la sensibilisation croissante de la clientèle à l’égard de l’environnement et des impacts négatifs qu’engendre le tourisme, la remise en question des pratiques touristiques devient inéluctable. La certification constitue une façon de montrer son engagement, d’offrir une garantie. Dès lors, les principes de développement durable prennent de plus en plus de place dans l’établissement des critères, de même que dans la création de nouveaux labels.

Les avantages pour l’entreprise

S’engager dans un programme de certification ou dans une démarche qualité n’est pas de tout repos. Cela exige beaucoup de temps et peut même entraîner la révision complète des processus de travail.

Dans un contexte où la clientèle est exigeante et où elle n’a bien souvent que l’embarras du choix, de plus en plus d’entreprises misent sur un sceau de qualité, de reconnaissance ou de distinction pour:

  • améliorer ses services et la qualité de son produit,
  • assurer une garantie au consommateur et lui donner confiance,
  • se démarquer de la concurrence,
  • accroître sa visibilité et sa notoriété,
  • accéder à de nouveaux marchés,
  • améliorer ses façons de faire et augmenter sa productivité,
  • et même, dans une certaine mesure, réduire les impacts négatifs du tourisme.

Rien n’est parfait au royaume de la certification

Les «étoiles» dans l’industrie hôtelière représentent sans doute le système de classification le plus connu des voyageurs. Mais qui les attribue? Le voyagiste, l’hôtel lui-même, des organismes reconnus qui ont des critères bien différents d’une région à l’autre et même l’internaute avec l’avènement Web 2.0. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!).

Combien de fois a-t-on dénoncé l’inégalité des évaluations entre les régions et le manque d’homogénéité entre les différents programmes qui confondent le voyageur? En fait, plusieurs organismes souhaitent établir des certifications à l’échelle mondiale, mais cela relève-t-il de l’utopie?

  • Comment des normes internationales peuvent-elles prendre en compte les réalités régionales?
  • Comment tourisme de masse et tourisme de niche peuvent-ils répondre aux mêmes standards?
  • Comment une communauté peut-elle exercer sa voix dans le processus décisionnel?
  • Comment une petite entreprise peut-elle avoir les moyens techniques, financiers et humains de s’engager dans des processus lourds et coûteux?

Ces mêmes questions se posent aussi à l’échelle nationale. Certifier signifie: assurer qu’une chose est vraie, donner la garantie de… Mais de quoi au juste? Plusieurs entreprises, ayant compris l’avantage marketing que cela procure, vont jusqu’à s’«autoproclamer», sans même détenir une certification, ce qui est souvent le cas des produits «éco» de toutes sortes.

Sondages aux résultats ambigus et débat «idéauxlogique»

On se demande si…

  • …un «sceau» quelconque influence vraiment le choix du consommateur;
  • …le voyageur se soucie des critères d’évaluation lorsqu’il opte pour une entreprise certifiée ou s’il accorde simplement sa pleine confiance au «sceau»;
  • …le voyageur est en mesure de déterminer quels critères différencient un hôtel 4 étoiles d’un hôtel 2 étoiles et s’il sait que les systèmes d’évaluation ne sont pas identiques d’un pays à l’autre.

Voici quelques résultats de sondages qui apportent des réponses ou soulèvent des contradictions.

  • Les programmes «verts» ont définitivement la cote!

Un sondage de l’Association des hôtels du Canada révèle que 60% des Canadiens considèrent l’adhésion à un programme environnemental comme un facteur important dans leur choix d’hôtel. Au Québec, ce taux atteint 72% et représente le pourcentage le plus élevé des provinces canadiennes. Plusieurs autres sondages indiquent la popularité des programmes environnementaux, tant au Canada qu’ailleurs dans le monde.

  • S’il y a une étiquette «verte», c’est que ça doit être bon!

Des enquêtes indiquent qu’il y a encore un haut taux de confusion et un manque de compréhension face aux écolabels. Le consommateur appuie les certifications et les labels, mais il est rare qu’il soit en mesure de les reconnaître ou de comprendre leur portée.

  • Quand le voyageur est en vacances, les beaux principes le sont aussi!

D’un côté, il y a un sondage d’Orbitz qui rapporte que 63% des gens paieraient davantage pour rester dans un hôtel «vert» et que 67% accordent de l’importance à l’«eco-friendliness» d’une destination. De l’autre, un sondage de Starwood souligne que la plupart des Américains laissent leurs bonnes habitudes environnementales à la porte de l’hôtel, car 70% des gens qui voyagent fréquemment affirment ne pas gaspiller l’eau à la maison alors qu’à l’hôtel ce pourcentage baisse à 18. D’un côté, le respect de l’environnement fait maintenant partie des représentations contemporaines et, de l’autre, on associe les vacances à liberté et absence de contraintes et, par conséquent, les beaux principes et les bonnes habitudes prennent eux aussi le chemin des vacances.

On observe l’ouverture et l’engagement du consommateur envers les conditions environnementales. Cependant, l’attitude positive du touriste envers les écolabels n’est pas garante d’un comportement environnemental responsable.

«Les certifications ont le potentiel de contribuer de manière modeste à relever un défi de taille, celui de changer les pratiques des organisations et les habitudes de consommation des touristes.» (Marie-France Turcotte – voir source ci-dessous.) Alors, le débat est-il de savoir si le voyageur achète un produit sous prétexte qu’il est certifié ou s’il faut se responsabiliser en tant que voyageur, qu’entreprise et qu’acteurs sociaux? Les deux assurément.

Avec la croissance des certifications, on finira probablement par se poser la même question que pour les canaux de distribution: à laquelle doit-on adhérer pour améliorer son positionnement dans le merveilleux monde de la concurrence, pour obtenir davantage de visibilité et devenir l’heureux élu du consommateur? Stratèges, à vos marques!

Sources:

– Boyd, Christopher. «Green Hotels Are Cleaning Up – Embracing an Eco-friendly Philosophy Resonates with Tourists», The Orlando Sentinel, 9 juillet 2007.
– Breaking Travel News. «Survey: US Travelers Stress Eco-friendly Travel», 12 avril 2007.
– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
– ehotelier.com. «Survey: Most Americans Drop their Green Habits when They Check-in to Hotels», 10 juillet 2007.
– Le Figaro.fr. «Vers une liste du «Patrimoine de l’Europe»», 22 mai 2006.
– Hotel News Resource. «As Hotels Focus on Environmentally Friendly Programs, Awareness among Hotel Guests Lags», 24 juillet, 2007.
– Hotel News Resource. «Leaving Home often Means Leaving Green Routines behind according to New Survey from Element Hotels», 10 juillet 2007.
– HSMAI. «Asian Hospitality Leaders at HSMAI Rountable Call for Standardization of Ratings System for Asian Hotels», 17 juillet 2007.
– Karantzavelou, Vicky. «Six out of 10 Canadians Want To Stay at Green Hotels», [www.traveldailynew.com], 10 juin 2005.
– Parnières, Émilie. «Le tourisme responsable: Convergence de deux démarches de labellisation», Veille info tourisme, mai 2005.
– Salerno, Neil. «Stars & Diamonds – Do They really Matter any more?», Hotel News Resource, 31 janvier 2007.
– Turcotte, Marie-France. L’écotourisme entre l’arbre et l’écorce – Labels et certifications d’écotourisme et de tourisme. Le contexte et la portée», Presses de l’Université du Québec, 2006, p. 348-369.
– World Travel & Tourism Council. «Big Companies Must Show how Green They Are», 24 novembre 2006.

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Marketing Tendances Tourisme durable

Voici pourquoi il est payant d’être socialement responsable!

Il y a un bon moment déjà que l’on discute du rôle social de l’entreprise et que l’on considère qu’elle devrait se comporter en citoyenne responsable au même titre que les autres citoyens. D’autant plus que ces derniers, à l’ère d’Internet, sont en mesure d’exercer une forte pression sur l’entreprise. Plutôt que d’y voir l’aspect contraignant, pourquoi ne pas en tirer profit et ficeler une campagne publicitaire qui rehausse son image? Même Wal-Mart et McDonald l’ont compris!

Vert demain!

Une nouvelle perception du rôle et de la responsabilité de l’entreprise dans la société s’installe en raison de l’accroissement de la conscience éthique des consommateurs. Et nombreux sont les groupes susceptibles d’adresser des reproches à l’entreprise au moindre faux pas (clients, associations, pouvoirs locaux, investisseurs, syndicats, etc.). À ce titre, on exigera bientôt qu’une organisation fournisse un bilan social en plus d’un bilan économique, car son succès et sa réputation ne reposent plus exclusivement sur les revenus et les bénéfices, mais aussi sur son comportement.

Une entreprise socialement responsable s’engage à respecter un ensemble de principes sur l’environnement, les conditions et les normes de travail, les droits humains, l’éthique commerciale, etc., lesquels dépassent l’application des dispositions légales. Toutefois, cela demeure encore une notion plutôt vague que chacun interprète à sa manière.

Pourquoi être plus catholique que le pape si la législation ne l’impose pas?

L’entreprise peut tirer profit de son engagement responsable de multiples façons.

  • Pour servir des intérêts économiques
    Un comportement responsable améliore la capacité d’attirer de nouveaux investisseurs. (Lire aussi: Le financement socialement responsable, une avenue à explorer.) Il peut aussi éviter les risques financiers (boycott du produit, désengagement des investisseurs, etc.) liés à des gestes socialement inacceptables.Il permet d’acquérir de nouvelles parts de marché auprès d’une clientèle de plus en plus sensible à ce genre d’initiative et de fidéliser la clientèle existante. Des entreprises profitent de l’occasion pour hausser le prix de leurs produits, certaines actions justifiant cette augmentation alors que d’autres n’étant que subterfuges.Qui dit comportement responsable, dit réduction de la consommation (eau, énergie, matières premières, etc.), réutilisation et recyclage, et dit aussi réduction des coûts d’exploitation.
  • Pour améliorer son image
    Auparavant, les gestes philanthropiques des entreprises étaient plutôt discrets. Aujourd’hui, sous le couvert du développement durable, tout est prétexte à rehausser son image de marque. Une image «responsable» devient donc un excellent outil marketing. Elle permet aussi de riposter à la pression d’un compétiteur qui affiche déjà ses couleurs… ou plutôt sa couleur verte.
  • Pour se doter d’un avantage concurrentiel
    Pourquoi ne pas tirer avantage d’un comportement responsable et garder une longueur d’avance sur la compétition alors que celle-ci ne s’est pas encore engagée sur cette voie? Dans le but de se démarquer, l’entreprise peut aussi entreprendre des actions sociales novatrices ou développer des produits «socialement responsables». Le rôle d’un leader n’est-il pas d’être un pas en avant de tous les autres?
  • Pour répondre aux exigences du marché
    Si vous pensiez que le client ne se préoccupe pas de la pratique des entreprises, il faudra refaire vos devoirs. À l’ère d’Internet, des blogues, des forums et de toutes autres formes de communication, la pression exercée par le consommateur ira en s’accélérant.Plusieurs grandes entreprises touristiques l’ont compris. British Airways a créé sa Sustainable Business Unit. Accor a mis sur pied un Comité de développement durable composé de dirigeants de haut niveau et instauré une Direction du développement durable. Ce groupe a aussi élaboré une charte environnementale et vise à maintenir sa présence dans les quatre indices majeurs d’investissement socialement responsable (Dow Jones SI, FTSE4good, Aspi Eurozone et Ethibel Sustainability Index). En partenariat avec Future Forests, Avis Europe a lancé un plan vert pour compenser les émissions de dioxyde de carbone qui découlent de ses activités. Et la liste d’entreprises et d’initiatives ne cesse de s’allonger.
  • Pour contrer des enjeux réglementaires
    Adopter un comportement responsable permet d’anticiper ou de retarder la mise en place, par les pouvoirs publics, de réglementations contraignantes. Cela diminue aussi les risque de poursuites judiciaires.
  • Pour des raisons d’éthique
    Plusieurs dirigeants tiennent à inculquer à l’entreprise leurs propres valeurs. L’organisation qui instaure des actions concrètes contribue à améliorer la productivité, les conditions de travail, la loyauté, de même que la motivation des employés, car ces derniers en tirent une fierté.

Comment communiquer efficacement son engagement social?

Dans un article de MarketinProfs.com, Jacquelyn A. Ottman explique les règles du «marketing vert».

Dans le message véhiculé par l’entreprise, le client doit bien comprendre…

  • les avantages du produit, les bienfaits qu’il en retirera (cette règle du marketing vert est aussi la première règle du marketing);
  • l’impact positif du produit sur l’environnement sous toutes ses formes (santé, protection des animaux, nature, aide à la communauté, etc.);
  • qu’en encourageant l’entreprise, le consommateur contribue à faire une différence et pose un geste concret;
  • que l’entreprise croit fermement à ses engagements;
  • que le produit est aussi efficace sinon plus qu’un autre produit qui ne possède pas ces caractéristiques;
  • que cela vaut la peine, si tel est le cas, de débourser un peu plus pour faire un geste engagé afin d’améliorer son bien-être et l’environnement.

Toutefois, il convient d’éviter des expressions clichées comme «sauvez la planète» ou «pour le bien-être de l’humanité». Le message doit être plus concret, plus tangible pour le consommateur.

Personne n’est contre la vertu

Le tourisme durable et la responsabilité sociale ne sont pas un pétard mouillé… mais cela nécessite du temps avant que le consommateur et l’entreprise intègrent toutes les dimensions que cela comporte.

Cette démarche demeure un processus continu où chaque étape doit être revue progressivement: s’interroger sur la façon de rendre son produit plus vert, redéfinir des relations d’affaires avec des fournisseurs responsables, revoir les façons de faire… et, surtout, poser un premier geste pour s’engager dans le mouvement!

Sources:
– Caire, Gilles. «Une évaluation critique de la politique de développement durable du groupe Accor», Université de Poitiers, mars 2004.
– Groupe de travail – représentants des milieux professionnels et de différents services de l’État de Genève. «PME et développement durable – Guide pratique», [www.geneve.ch/agenda21/pme/], Suisse.
– Mougenot Pascale. «Tourisme durable – En progrès, mais… peut mieux faire», L’Écho touristique, 5 janvier 2007.
– Ottman, Jacquelyn A. «The Rules of ‘Green’ Marketing», MarketingProfs.com, 31 janvier 2006.
– World Travel & Tourism Council. «Corporate Social Leadership in Travel & Tourism», [www.wttc.org], Publications, 2002.

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Hébergement

Ce qui se passe dans l’hôtellerie… mode ou tendance?

Le secteur de l’hébergement s’éclate. Qu’est-ce qui est une mode ou une tendance? Jusqu’où faut-il aller pour satisfaire tous les goûts et pour répondre à tous les styles de vie? Pas facile la vie d’hôtelier aujourd’hui!

Mode ou tendance? Les modes passent et les clients aussi…

Une mode présente un caractère éphémère, une adoption rapide et passagère. À l’inverse, la tendance désigne une notion de durée, une direction, un mouvement d’évolution qui affecte un phénomène.

Le type de mobilier, la couleur et la décoration sont soumis aux diktats de la mode. Plusieurs propriétaires d’hôtels branchés s’engagent dans une escalade de coûts où les goûts du moment passent et les clients aussi. La technologie, quant à elle, relève de la tendance, alors que le service Internet haute vitesse est devenu un outil presque indispensable au quotidien.

Un secteur où l’on ne s’ennuie pas!

Dans les années 1960 et 1970, les franchises hôtelières, les hôtels dans les aéroports et le long des axes routiers importants se sont multipliés. On installait le téléphone dans les chambres. Dans les années 1980, on parlait de segmentation et de nouvelles chaînes présentant différentes catégories de services et de prix voyaient le jour. La décennie suivante a été plus difficile en raison de la guerre du Golfe et de la récession économique, et le secteur hôtelier a mis du temps à s’en relever.

Qu’en est-il des années 2000 rythmées par les catastrophes successives que l’on connaît et par la révolution technologique avec Internet en tête? Comment départager ce qui est mode de ce qui est tendance?

  • De nouvelles chaînes apparaissent alors que d’autres se redéfinissent.
  • Le design et la démesure de l’architecture sont devenus une façon de se distinguer, mais à quel prix? (Lire aussi: Surenchère, démesure et originalité.)
  • Les lifestyle hotels se développent.
  • En opposition, certains hôteliers s’engagent dans le no-frills (service de base sans extras).
  • La concurrence s’affronte sur le terrain de l’image de marque (brand), des prix, des services (centres de santé, d’entraînement, de yoga), des programmes de fidélisation, de l’aménagement (espace, matelas), de la techno (Internet haute vitesse, Wi-Fi, lecteur MP3, télé au plasma).
  • Les lobbys d’hôtel changent de vocation, les spas deviennent la norme dans le haut de gamme, les chambres anti-allergènes font leur apparition, les salles de bains se mettent au goût du jour avec en prime les minibars de produits de bien-être (bougie parfumée, sels de bain, etc.).
  • Les hôteliers s’engagent dans la surenchère des services et des équipements.
  • L’hébergement s’éclate: hôtel de charme, hébergements alternatif et insolite, hôtel capsule, hôtel sous l’eau, condo-hôtel, location de maisons, camping de luxe, hôtel pet-friendly et même location de sofas.

L’hôtel est devenu un produit touristique en soi et on parle désormais d’expérience.

Avec l’avènement du Web 2.0, on peut penser que l’appréciation des gens et leur notation prendront le pas sur le bon vieux système de classification. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!) En effet, l’hôtelier ne peut plus s’asseoir sur ses étoiles car les clients, sur différents blogues et sites comme TripAdvisor, commentent tant les oreillers de l’hôtel que son stationnement, recommandent ou déconseillent un massothérapeute et y vont de leur appréciation sur la cuisine.

Personnalisation et segmentation vont de pair

La surenchère des services et des équipements n’entraîne-t-elle pas une hausse de prix non désirée par le client? Qu’est-ce que ce dernier veut vraiment et combien est-il prêt à payer pour satisfaire ses besoins et ses attentes?

Selon une enquête de DK Shifflet & Associates, l’absence de tracas (que tout fonctionne bien ou que les problèmes soient résolus rapidement) et un environnement sans fumée se classaient en tête de liste des attentes, devançant les éléments de confort en vogue comme le lit haut de gamme et les produits de beauté de qualité. Bien que les gens aiment les nombreuses améliorations apportées aux chambres, les prix qui y sont associés les obligent à choisir un établissement adapté à leur portefeuille et non à leur goût. Il ne faut pas se leurrer, la localisation de l’hôtel et le prix de la chambre resteront parmi les principaux critères de choix, à moins que l’hôtel ne devienne une destination en soi. (Lire aussi: L’hôtel et le client d’affaires.)

Ce sont plutôt les attentes qui viennent brouiller les cartes et sur lesquelles la segmentation s’effectue. Que veulent le voyageur d’affaires, les générations X, Y, baby-boomer et senior, la famille, le branché, l’écolo, le vacancier aisé financièrement, l’étudiant, etc.?

Les installations luxueuses et les produits haut de gamme ne montrent pas de signes d’essoufflement. Les gens qui voyagent souvent apprécient les multiples services, les extras et le luxe.

Un mouvement se dessine dans le milieu hôtelier: la personnalisation de la chambre d’hôtel. Équipements, odeurs, couleurs, sons ou visuels, le client est en voie de personnaliser sa chambre selon ses goûts et ses besoins: oreiller de plume, Highland Scotch, senteur de vanille, téléchargement des photos de la famille dans des cadres au plasma, affichage d’un paysage virtuel dans la fenêtre en remplacement de la vue sur l’immeuble voisin, exerciseur pour tenir la forme, etc. On verra poindre dans la chambre d’hôtel des espaces polyvalents, configurables et adaptables pour y aménager un espace de travail, de relaxation, de fitness ou une aire de jeux pour les enfants, selon les besoins du voyageur. À préciser lors de la réservation svp!

Les besoins, les attentes… investir là où ça compte!

Dans ce milieu, l’avantage concurrentiel et la différenciation sont éphémères. Sitôt les draps de coton 600 fils, le lit superconfort et l’écran de télé au plasma publicisés, sitôt la concurrence emboîte le pas. Il convient alors de se créer une personnalité en fonction du segment de clientèle que l’on veut attirer. Impossible de plaire à tout le monde!

Il importe de connaître son produit, de comprendre le consommateur et de miser sur la qualité. Il faut aussi se demander qu’est-ce qui rapporte le plus, qui ajoute une plus-value et quels sont les besoins de la clientèle cible. La valeur n’est pas associée qu’aux dollars, c’est aussi une question d’émotion. Les recherches démontrent qu’une personne est prête à payer plus cher pour quelque chose qui lui apporte de la satisfaction, un bien-être.

Souvent, ce sont les petits investissements, la qualité du service, les éléments qui facilitent le séjour du visiteur et une touche de personnalisation qui font la grande différence.

Lire aussi:
– Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?
– Les animaux de compagnie: un créneau de «niche»
– Les condotels: nouveau levier financier du tourisme
– Les percées de l’hébergement alternatif
 – L’hôtel et le client d’affaires
– Surenchère, démesure et originalité
– Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!

Sources:

– Betts, Kate. «A Hotel Guru Changes Rooms», Time Magazine Online, [www.time.com], 7 août 2006.
– D.K. Shifflet & Associates. «Travel Trends Turn!», AHLA Summit Presentation, printemps 2006.
– Ehotelier.com. «Hotel of the Future: Download Your Dream Room», [ehotelier.com], 6 septembre 2006.
– Hotels Magazine. «The Future», [www.hotelsmag.com], août 2006.
– Hotels Magazine. «Celebrating Forty Years of HOTELS Magazine», [www.hotelsmag.com], août 2006.
– Orlando Sentinel. «For Hotel Guests, Mints on Pillows No Longer Suffice», 21 septembre 2006.
– PriceWaterHouseCoopers. «Standing Out In a Crowd: PriceWaterHouseCoopers’ Fourth European Lifestyle Hotel Survey 2006», 14 septembre 2006.
– The Associated Press. «Companies Envision Hotels of the Future», 18 septembre 2006.
– Travelweekly. «NYLO Hotels Reveals Plans for First Two Properties in Brand», [www.travelweekly.com], 19 septembre 2006.
– Yancey, Kitty Bean. «In-Room Beauty Bar», USA Today, 26 septembre 2006.