Auteur/autrice : Claude Péloquin

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Hébergement Réseaux de distribution

Internet, un canal déficitaire pour les hôteliers?

Après s’être massivement investis au cours des dernières années dans la vente de leurs chambres en ligne grâce à l’alléchant modèle d’affaires que leur proposaient les agences virtuelles, les hôteliers se réveillent avec un mal de tête… et un milliard de dollars en moins dans leurs poches!

Un modèle séduisant

Les ennuis des hôteliers ont débuté lorsqu’ils ont signé des ententes – qui se sont avérées défavorables – avec les populaires sites de réservation de voyages, principalement Expedia, Travelocity et Hotels.com. La possibilité de vendre rapidement d’importants lots de chambres, même à des tarifs réduits, rendait le modèle attrayant, d’autant plus qu’il s’agissait d’un canal de vente non traditionnel. Les proportions ainsi transigées en ligne n’ont cessé de prendre de l’ampleur et les chambres ont alors été écoulées avec une marge bénéficiaire beaucoup moins élevée.

Cette phase d’adaptation étant maintenant passée, les hôteliers reprennent progressivement le contrôle de la situation et négocient maintenant plus fermement avec les intermédiaires en ligne. Plusieurs dirigeants hôteliers ont aussi réalisé que la baisse des tarifs en temps de crise ne s’avérait pas une solution efficace et que cette stratégie occasionnait plutôt l’effet contraire à celui d’endiguer les pertes de revenus. La clientèle fidèle obtient maintenant la garantie qu’elle ne trouvera pas meilleur tarif pour la même chambre ailleurs et se voit offrir des programmes de récompenses. Une importante proportion des consommateurs préfèrent toutefois effectuer leur planification de voyages sur des portails offrant une comparaison de produits aux bannières variées.

Les constats d’un lendemain de veille

Au cours des dernières années, les e-touristes ont déniché une multitude de produits à prix escomptés sur les sites d’agences de voyages en ligne. Celles-ci empochaient des marges de profit variant fréquemment entre 25 et 40% de chacune des ventes, alors que le taux de commissions habituellement perçu par le réseau de distribution conventionnel avoisine normalement 10%. À part le fait de générer un volume d’affaires supplémentaire, les conséquences en sont carrément désastreuses. En 2003, aux États-Unis, on évalue à 960 millions $ le manque à gagner des hôteliers en raison des ventes réalisées à partir des intermédiaires en ligne et non à partir du canal traditionnel des agences de voyages. Cette somme représente environ 17% de l’ensemble des ventes d’hébergement en ligne.

Les dirigeants hôteliers ont entrepris de relever le défi d’attirer les internautes sur leur propre site corporatif, dans le but évident d’améliorer substantiellement leur marge bénéficiaire. Les taux consentis aux agences en ligne varient dorénavant entre 15 et 30%. Plus de 54% des ventes en ligne sont maintenant effectuées sur les sites Web des hôteliers. L’instauration d’une politique des meilleurs tarifs garantis fait certainement partie d’une stratégie gagnante.

Il n’y a pas que les hôteliers qui perdent de l’argent

La tendance accélérée de la réservation en ligne auprès des agences virtuelles a remis en question d’autres aspects du modèle économique traditionnel. L’État de la Floride s’est récemment intéressé à la question et a découvert que cette nouvelle réalité lui faisait perdre des millions de dollars en revenus fiscaux. Le fait est que les agences en ligne jouent le rôle de grossistes auprès des fournisseurs, c’est-à-dire qu’elles achètent au prix du gros pour ensuite revendre à prix majoré aux consommateurs. Or, l’hôtelier paie au gouvernement la taxe sur le montant qu’il perçoit de l’intermédiaire, et non sur le montant de la vente finale au consommateur. La Florida Association of Convention and Visitor Bureaus estime à 16 millions $ en taxes de vente et à 11 millions $ en taxes touristiques le manque à gagner dû aux agences en ligne.

Comme cette situation ne peut que s’accentuer à l’avenir, l’État de la Floride ou d’autres entités gouvernementales pourraient être tentés de légiférer, de manière à corriger ce déséquilibre. Les hôteliers sont toutefois inquiets de se voir forcés d’exiger, auprès des intermédiaires ou de leur clientèle, des taxes additionnelles, ce qui pourrait constituer un désavantage concurrentiel. D’autant plus que les dirigeants ne connaissent pas toujours le prix demandé au client pour la chambre. Les possibilités de poursuites judiciaires demeurent toutefois peu probables en raison du fait que les agences en ligne, basées à l’extérieur, échappent souvent aux lois du territoire.

Internet est passé d’un canal marginal à une solution de masse, ce qui rend impérative la révision du modèle d’affaires. La prolifération des canaux de distribution rend de plus en plus difficile le contrôle de la tarification. Une absence de parité dans les prix selon les canaux utilisés peut causer du tort à l’intégrité de la marque aux yeux du consommateur. De plus, un fort volume de ventes ne sert à rien si la rentabilité à long terme n’est pas au rendez-vous.

Sources:
– McGrath, Ginny. «Hotels forced to undercut internet rivals», Travelmole [www.travelmole.com], 23 mars 2004.
– Frommer, Arthur. «Hotel Web sites now have best rates», Milwaukee Journal Sentinel, 9 mai 2004.
– Danish, Henry. «The rise and importance of rate parity», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mai 2004.
– Hartmann, Chris. «Is the Internet killing the hotel industry?», Hotelmarketing [www.hotelmarketing.com], 13 mars 2004.
– Bethesda, Maryland. «Hotels tighten control of online inventory», CNN [www.cnn.com], 31 mars 2004.
– Layden, Laura. «Internet bookings add up to tax revenue losses in Fla.» Naples Daily News [www.naplesnews.com], 21 mars 2004.

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Marketing Technologies

L’industrie du tourisme se dote d’un «dot-travel»

Après le .com et le .ca, voici maintenant le «.travel» sur Internet. Lors du dernier sommet du World Travel & Tourism Council (WTTC) tenu au Qatar, une coalition touristique annonçait que les exploitants devraient bénéficier, dès août 2004, d’un domaine Web dédié. Les acteurs oeuvrant dans l’industrie pourront faire la demande d’enregistrement de leur adresse Internet et obtenir l’extension «.travel»

À la différence des .com ou de la plupart des autres domaines, la classification des sites à l’intérieur du domaine se fera sous la forme d’un annuaire avec des répertoires, à l’image de ce que propose l’indexation du portail Yahoo!. Les organisations intéressées à s’y inscrire devront fournir le profil de l’entreprise et le détail de leurs activités. Il s’agit d’une initiative de la Travel Partnership Corporation (TTPC), une coalition regroupant plusieurs décideurs de l’industrie, dont le président du WTTC et le vice-président de l’IATA.

L’arborescence du domaine «.travel» se divisera en plusieurs catégories, ce qui facilitera son référencement. Le TTPC estime à plus de 500 000 le nombre d’organisations qui se prévaudront d’une adresse «.travel». Ainsi, Expedia.com pourra également s’afficher en tant que Expedia.travel. Jusqu’à maintenant, le fil conducteur des sites touristiques sur Internet reste associé à un lieu géographique, à un secteur ou à un fournisseur de services. Un domaine dédié et facilement repérable permettra de faire converger les sites vers un intérêt commun: le tourisme.

Un positionnement clair

Sur le plan de la commercialisation et de la reconnaissance internationale, une telle uniformisation peut certainement s’avérer profitable aux éventuels adhérents. Le terme travel jouit d’une universalité certaine et son utilisation élargie sur Internet aura pour effet de créer un branding fort dont le secteur pourra tirer profit. Un contrôle exercé selon des critères d’application aura l’avantage de limiter les candidatures non désirables ou non représentatives de l’industrie. Le vocable travel comporte également l’intérêt d’être vendeur et surtout très facile à retenir à l’intérieur d’une adresse Internet. On peut s’attendre à ce que le «.travel» soit, pour les entreprises, un très bon générateur de trafic sur le Web.

Lors d’une première tentative en 2000, l’IATA avait échoué à obtenir un nom de domaine dédié aux voyages. L’échec s’expliquait en partie par l’opposition de certains secteurs, dont les agences de voyages, qui craignaient que les transporteurs aériens n’exercent un contrôle sur les détenteurs potentiels du privilège. C’est le conseil d’administration du TTCP qui aura le mandat de déterminer la tarification, les critères d’admissibilité, la sélection parmi les demandes d’adresses, et d’assurer les communications et la gestion d’éventuels conflits. La création d’un moteur de recherche spécifiquement dédié au répertoire des «.travel» est également prévue.

Bénéfices pour le Québec

Les avantages de ce nouveau domaine s’appliquent évidemment aux organisations québécoises. L’uniformisation linguistique du suffixe présente, sans ambiguïté, la sphère d’activités de son adhérent. Sans quoi, les entreprises du Québec doivent utiliser le .com, parfois trop généraliste, ou encore le .ca qui, trop souvent, manque d’identité sur la scène internationale.

L’ICANN (Internet Corporation for the Assignment of Names and Numbers) est l’organisme officiel de gestion et d’attribution de nouveaux noms de domaine au niveau international. En mars 2003, huit nouveaux noms de domaine lui ont été proposés, parmi lesquels «.travel» pour les sites de voyages et de tourisme. Une seconde phase de procédure d’approbation est prévue afin de compléter le processus d’ici la fin de l’année 2004.

– Domain News. «New Bid For Dot-Travel As Net Address», [www.domainsmagazine.com], 24 mars 2004.
– Browne, David.«New domain for travel trade likely this year», Travelmole [www.travelmole.com], 10 mai 2004.
– Verrastro, Nick. «Dot-Travel Site for Agents», New.net [www.new.net], 15 septembre 2003.

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Hébergement Réseaux de distribution Technologies

La bataille de la distribution en ligne

Les hôteliers sont en voie de rattraper une partie du terrain perdu au profit des agences de voyages en ligne. Mais la bataille est loin d’être gagnée auprès des internautes qui croient toujours que les intermédiaires comme Expedia ou Travelocity offrent de meilleurs tarifs.

Un contexte propice

L’apparition de nouveaux joueurs tels Expedia, Travelocity et Orbitz a singulièrement modifié la donne au sein du réseau de distribution. Ces géants du e-tourisme ont émergé dans un contexte où Internet offrait aux fournisseurs un canal alternatif pour écouler les inventaires de dernière minute. Les consommateurs ont rapidement su profiter de meilleurs tarifs et plusieurs sont devenus des utilisateurs assidus des achats en ligne. Les hôteliers ont particulièrement ressenti cette pression indue sur les tarifs. Cette situation a eu pour conséquence d’habituer les consommateurs à des prix bas.

Contrairement aux transporteurs aériens, les hôteliers ont pris un certain temps à s’organiser pour offrir une option valable sur leur propre site Web et à contourner les canaux des intermédiaires. Ils travaillent maintenant à récupérer le contrôle de la distribution de leurs chambres et à rétablir la véritable valeur de leur produit.

Un modèle d’affaires alléchant

Au lendemain des attentats de 2001, l’industrie hôtelière s’est trouvée devant l’immense défi de maintenir un taux d’occupation acceptable. La distribution en ligne se présentait comme un mode de réservation fort prometteur et ouvrait la porte à une nouvelle clientèle. Les grandes chaînes hôtelières ont saisi l’occasion de souscrire au modèle d’affaires innovateur d’Expedia et de Hotels.com (maintenant regroupés sous InterActiveCorp). Cette approche révolutionnaire permettait à des intermédiaires de vendre eux-mêmes d’imposants volumes de chambres à des tarifs négociés. On passait du commerce de détail à la vente en gros, en ligne.

Toutefois, une dépendance certaine s’installait avec un nouveau partenaire en mesure d’occuper facilement jusqu’à 20% des chambres. Les tarifs négociés étaient si avantageux que les agences en ligne pouvaient réaliser un profit de plus de 30%. La firme de recherche Smith Travel Research estime que près d’un milliard USD (6% des revenus) ont ainsi été prélevés sur les marges bénéficiaires de l’industrie hôtelière en 2003. De plus, l’arrivée de nombreux nouveaux sites touristiques pratiquant chacun ses propres stratégies de rabais ajoutait à la situation complexe de l’établissement des prix des chambres.

Un pouvoir concentré

En 2003, 14% des revenus d’hébergement ont été générés par Internet et cette proportion devrait grimper à 16% en 2004 et à 24% en 2006. Selon Forrester Research, les revenus générés par les ventes d’hébergement en ligne ont totalisé 8,7 milliards USD en 2003.

La force des agences en ligne réside dans leur pouvoir marketing alors qu’elles investissent des centaines de millions en promotion. Les résultats sont probants: 6,8 millions de chambres vendues par InterActiveCorp au dernier trimestre 2003, en hausse de 42%. En fait, les trois principaux intermédiaires en ligne contrôlent à eux seuls 74% du marché de l’hébergement sur Internet.

Les deux dernières années ont été passablement turbulentes pour les hôteliers, qui ont dû regagner la confiance des voyageurs afin de les inciter à réserver directement sur leurs portails corporatifs. On constate une lente évolution au cours de la dernière année, qui a permis aux hôteliers de rattraper une partie du terrain perdu. La proportion des ventes en ligne effectuées sur leur propre site Web affiche une hausse (54% par rapport à 51% en 2002).

L’éducation de l’internaute

La récupération progressive du e-touriste s’est amorcée grâce aux investissements colossaux dans les portails corporatifs des hôteliers. Conscients du virage à effectuer pour rééduquer le touriste et le séduire à nouveau, les hôteliers doivent «garantir» aux internautes qu’ils ne trouveront pas de meilleurs prix ailleurs. Par exemple, la chaîne Marriott offre, en plus de cette garantie, un rabais additionnel de 25% au client qui trouverait un meilleur tarif sur un autre site. Une telle mesure redonne confiance à la clientèle et la fidélise au portail corporatif.

La bataille n’est toutefois pas encore gagnée, puisque parmi les e-touristes américains :

  • 61% estiment que ce sont les agences en ligne qui offrent les meilleurs prix sur Internet et seulement 29% jugent que ce sont les sites corporatifs (fournisseurs).
  • Le prix représente le principal facteur d’influence pour le choix d’un hôtel dans 67% des cas, la reconnaissance de la bannière arrive deuxième avec 54%.

Des stratégies possibles

La bataille du lucratif et prometteur marché de la vente du tourisme en ligne ne fait que débuter. Les pièces de l’échiquier du e-tourisme bougent rapidement et plusieurs décisions prises maintenant auront des répercussions à long terme. Voici, pour les dirigeants hôteliers, quelques pistes et stratégies à prendre en compte:

  • Établir le prix des chambres à leur juste valeur, tant sur les canaux traditionnels qu’en ligne, même si certains concurrents poursuivent une stratégie agressive de prix avec les agences en ligne.
  • L’internaute a perfectionné ses méthodes de recherche et se montre maintenant à l’aise dans la comparaison des tarifs d’un même produit d’un site à l’autre. La stratégie tarifaire sur Internet devra faire preuve de cohérence, de transparence et surtout de simplicité.
  • La meilleure façon de contrer l’attractivité des sites intermédiaires consiste à adopter une politique de «garantie des meilleurs tarifs». Une telle approche nécessite en parallèle une entente négociée avec les agences en ligne afin d’obtenir la certitude qu’elles ne vendront jamais sous le seuil déterminé par la chaîne hôtelière.
  • Les programmes de fidélité offerts aux internautes sont d’autant plus importants qu’ils permettent aux sites corporatifs de se distinguer des intermédiaires en ligne.
  • L’érosion de la marque, en raison de mauvaises stratégies dans le choix des canaux de distribution, peut entraîner d’importantes répercussions à long terme. L’hôtelier doit examiner avec précaution tout nouveau canal de vente et s’assurer que ce dernier ne conduise pas à mettre en péril l’intégrité de son produit ou le contrôle de ses prix.
  • Offrir un site Internet convivial et efficace n’est pas suffisant, il faut que l’internaute puisse le localiser. Selon Forrester Research, 80% des visites ont été générées par une requête sur un moteur de recherche. Une stratégie de positionnement visant à maximiser le référencement auprès des principaux moteurs de recherche s’avère fondamentale. Le défi de la mise en marché électronique des hôteliers indépendants est encore plus grand puisque ceux-ci ne bénéficient pas du rayonnement et de la sphère d’influence qu’offrent les chaînes. Le marketing direct par courriel auprès de leur banque de clientèle pour les informer des spéciaux «dernière minute» (60% des voyageurs affirment planifier plus tardivement qu’avant) pourrait se révéler une alternative efficace.

Sources:
– Brill, Ed. «Internet Booking Engine & Services», Fastbooking [www.fastbooking.com], décembre 2003.
– Price, Jason et Max Starkov. «Hotelier’s 2004 Top Ten Internet Strategy Resolutions», Eyefortravel [www.eyefortravel.com], 12 janvier 2004.
– PhoCusWright. «The PhoCusWright Consumer Travel Trends Survey Sixth Edition», [www.phocuswright.com], février 2004.
– Blum, Ilan. «How an Independent Hotel can turn lemons into lemonade», Hospitality Trends [www.htrends.com], 8 décembre 2003.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

Meilleures pratiques – Taxe de séjour : un outil de gestion

Pour une majorité de destinations touristiques, la taxe de séjour constitue un levier financier important, généralement utilisé pour des activités promotionnelles. Pour les régions du Québec ayant choisi d’exercer ce pouvoir administratif, un défi se pose : optimiser l’utilisation des fonds constitués à l’aide de cette mesure. Le modèle de la France qui a choisi d’y greffer une carte d’hôte constitue un exemple intéressant.

Apports de la taxe d’hébergement

La taxe touristique permet à une destination de disposer de nouvelles ressources financières. L’objectif est souvent le renforcement de l’attractivité et de la notoriété de la destination. De telles initiatives ne suscitent évidemment pas toujours l’unanimité. Par exemple, l’Ontario continue de s’y opposer depuis plusieurs années, bien qu’Ottawa se soit dotée d’une taxe hôtelière volontaire.

Selon Patrick Vicériat, du département ingénierie et stratégie touristiques chez ITG Consultants, trois raisons font de la taxe de séjour un outil de gestion d’avenir. C’est :

  • Une ressource largement sous-exploitée alors que sa collecte n’est souvent pas optimisée (le montant exigé pourrait être supérieur).
  • Un levier mobilisateur des acteurs locaux qui permet, une fois les obstacles aplanis, de créer un consensus entre les intervenants et de travailler en concertation autour de valeurs communes.
  • Un outil pouvant servir à des fins de développement durable en transformant (complètement ou en partie) la taxe de nuitée en taxe écologique.

Différentes formes de taxation

Au Québec, l’application de la taxe spécifique sur l’hébergement dans les régions touristiques prend la forme d’une tarification fixe de 2 $ par nuitée. On compte actuellement 13 régions touristiques où la taxe est en vigueur. Les revenus perçus par l’ATR dans les régions participantes sont utilisés de différentes façons. Généralement, de 60 à 75 % des budgets sont consacrés à la promotion globale de la destination. Les sommes restantes se répartissent entre des crédits marketing pour les établissements membres de l’ATR, du développement touristique et de la promotion d’événements touristiques.

D’autres destinations optent plutôt pour un taux de taxation fixe s’appliquant au prix de la nuitée. Par exemple, les villes de Victoria, Vancouver et Whistler appliquent une taxe de 2 %, Aspen (Colorado), de 1%, et le Massachusetts, de 5,7 %.

Certaines régions, notamment à l’intérieur de plusieurs communautés françaises, privilégient une taxe de séjour forfaitaire. Celle-ci se calcule selon la capacité d’accueil de l’hébergement, le tarif en vigueur et le taux moyen de fréquentation sur une période donnée. Le montant de base de la taxe de séjour forfaitaire est donc indépendant du nombre de clients hébergés. Bien qu’en France cette formule soit davantage intégrée selon une approche communale, où chaque municipalité détermine son mode de taxation, rien n’empêcherait d’appliquer la taxe de séjour forfaitaire à plus grande échelle.

Exemple de la Carte d’hôte de France

Depuis 1996, certains territoires touristiques en France ont pris l’initiative de bonifier leur taxe de séjour avec une carte d’hôte. Bien que ces cas étudiés aient associé la taxe de séjour à la Carte d’hôte, le principe de taxation n’en constitue pas une condition sine qua non. L’objectif principal de cette mesure consiste à doter les régions d’un outil de gestion de la clientèle. Il s’agit d’une carte nominative et numérotée remise à tout client utilisant une unité d’hébergement commercial sur le territoire. L’intérêt pour le visiteur se situe au niveau des avantages qu’il reçoit pour l’utilisation de la carte. Les bénéfices prennent la forme de réductions et de gratuités pour des prestations touristiques situées dans le territoire visité.

La mise en place de la Carte d’hôte en complément de la taxe de séjour constitue un outil de gestion à plusieurs égards, pour :

  • Assurer un suivi de la performance de la destination et des comportements de voyages de la clientèle.
  • Permettre un meilleur ajustement de l’offre grâce à l’observation continue de la demande.
  • Offrir une information plus complète sur les activités et les services disponibles et ainsi améliorer la qualité globale du séjour.
  • Renforcer la fidélisation de la clientèle.
  • Exercer une rétention de la clientèle (prolongement du séjour) invitée à profiter d’offres promotionnelles dans la région.

Les résultats obtenus par la France grâce à l’instauration de la Carte d’hôte s’avèrent fort positifs. Depuis son entrée, 40 territoires touristiques l’ont adoptée, soit 15 000 établissements, qui distribuent chaque année 3 millions de cartes. Les recettes de la collecte de la taxe de séjour en France atteignent annuellement 117 millions d’euros.

La preuve est faite de l’utilité d’une taxe touristique comme levier financier pour soutenir l’industrie touristique. À la lumière de l’expérience de la France, un questionnement s’impose sur les manières de dépenser les sommes recueillies afin d’en optimiser les rendements. Par exemple, quelle proportion du budget doit-on allouer à la promotion par rapport aux efforts à consentir au développement de l’offre ?

D’autres avenues d’investissement — par exemple le financement de nouvelles liaisons aériennes entre Montréal ou Québec et certaines villes hors-Québec — seraient des projets mobilisateurs et structurants pour l’ensemble des régions. De plus, un examen approfondi des expériences étrangères en matière de cartes d’hôte mérite d’être considéré afin d’évaluer l’application de cette mesure et ses retombées potentielles pour le Québec.

Sources :
– Vicériat, Patrick. « La taxe de séjour, un impôt toujours jeune », Espaces 212, février 2004.
– Lerner, Jill. « Officials try to save tourism fund from budget tax », Boston Business Journal [www.bizjournals.com], mai 2003.
– Cartedhote.net. « Une taxe de séjour mieux perçue », [www.taxedesejour.net].
– Tourisme Gaspésie. « Guide d’information et de discussion sur l’implantation de la Loi 76 », septembre 2002.

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Marketing

Influence des enfants dans le choix des voyages de groupe en famille

Depuis les cinq dernières années, on constate une forte hausse de la demande de forfaits sur le marché québécois, particulièrement dans le segment de la famille. Lorsqu’on parle de la planification des vacances familiales, tout le monde reconnaît que les enfants exercent une certaine influence sur la décision finale. Or, le processus de préparation comprend plusieurs étapes où chacun des membres de la famille occupe une sphère différente. Sur quelles composantes des vacances les enfants ont-ils plus de poids ?

Des actions marketing efficaces requièrent non seulement une connaissance de la clientèle, mais également de tout ce qui entoure le processus de décision. Une récente étude de Tourism Management menée à l’aéroport de Taiwan auprès de 240 familles porte sur le phénomène. On y confirme que lors du choix de vacances pour un voyage de groupe en famille – Tour and Travel -, le point de vue des enfants doit être pris en considération. Ces derniers jouent un rôle important dans le processus familial de décision mais le degré d’influence varie selon l’étape et selon le type de produit ou de service.

Comme le champ d’intervention de l’étude porte sur les voyages de groupe, il faut aussi savoir qu’il existe en trame de fond d’autres facteurs déterminants qui conditionnent la clientèle, soit :

  • le risque associé au voyage;
  • les considérations financières;
  • le caractère attrayant du forfait.

Le partage d’influence entre l’homme et la femme se répartit de manière assez équilibrée. En effet, pour la plupart des étapes de décision, le rôle décisionnel revient aux deux conjoints. C’est néanmoins la femme qui occupe une position dominante en ce qui concerne trois aspects en particulier, soit l’hébergement, le magasinage et le choix de l’agence de voyages. Les ménages disposent de plus en plus souvent d’un double revenu, ce qui accroît l’influence financière des femmes dans les diverses étapes du processus de planification.

Du côté des enfants, l’étude de Tourism Management révèle que leur point de vue est plus important dans le choix des activités, de la date de départ et de la restauration. À l’opposé, ils n’interviennent que très peu pour les questions concernant le budget, l’agence de voyages, le magasinage et le transporteur aérien (graphique 1).

L’étude démontre également que l’âge des enfants n’entre pas en ligne de compte. Quant aux enfants d’un ménage à double revenu, ils jouissent d’une importance beaucoup plus marquée que lorsqu’un seul des parents dispose d’un revenu.

Afin de maximiser l’efficacité de leurs efforts promotionnels, les entreprises présentes sur le marché du Tour and Travel pourraient, par exemple, adopter des stratégies marketing ciblées sur des périodes propices aux vacances familiales. Ainsi les femmes occupant une position décisionnelle pourraient se montrer réceptives à la découverte d’un forfait adapté à la famille, et qui miserait sur le confort de l’hébergement et l’expérience du magasinage, deux éléments qu’elles considèrent importants. La promotion de produits complètement conçus pour les enfants en prévision des vacances scolaires pourrait également récolter du succès, considérant l’influence des enfants à ce chapitre.

Pour l’entreprise qui veut s’adresser spécifiquement à la famille, rappelons que les principales activités pratiquées lors des vacances familiales des Québécois sont les suivantes :

  • plein air et aventure, comme la randonnée pédestre (24 %);
  • attractions touristiques, comme les parcs thématiques (19 %);
  • vélo, pistes cyclables (14 %);
  • musées, sites historiques et patrimoniaux (9 %);
  • spectacles culturels (9 %);
  • baignade (8 %).

Sources :
– Wang, Kuo-Ching, Hsieh An-Tien, Yi-Chun Yeh et Chien-Wen Tsai. « Who is the decision-maker: the parents or the child in the group package tours? », Tourism Management, vol. 25, 2004.
– Société des attractions touristiques du Québec. « Comportements touristiques des Québécois à l?intérieur de leur province ? Rapport final de recherche », novembre 2003.

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Tendances

La fin du cocooning ?

Les vingt dernières années ont été fortement influencées par une tendance sociale dénommée cocooning. Encore aujourd’hui, l’industrie touristique tient régulièrement compte de ce phénomène. Il y a pourtant lieu de se questionner sur son évolution récente. Est-ce que l’ère du cocooning tire à sa fin ? Quelles seront les nouvelles valeurs qui influenceront la société ?

Au début des années 1980, on annonçait une nouvelle tendance qui a conditionné notre mode de vie. Le cocooning était né. Cette expression signifie un repli sur soi adopté par les habitants des villes pour fuir le stress. La maison sert de refuge et assure une existence paisible axée sur le confort.

Si l’on en croit le gourou Faith Popcorn, le cocooning s’est depuis quelque peu transformé. Même si les bases du mouvement demeurent semblables, on parle maintenant de nesting, terme qui désigne toujours un retour des individus vers la maison « réinventée et réconfortante », mais qui s’ouvre aux parents et amis que l’on souhaite recevoir dans un habitat agréable.

L’impact de ce changement sur le secteur touristique n’est certes pas à négliger et le défi de faire sortir le consommateur de son «nid», de plus en plus douillet, demeure tout aussi grand. Celui-ci désire faire de son chez-soi le lieu de réalisation de ses divers projets personnels et de ses multiples loisirs (cinéma maison, cave à vin, salle de jeu, bureau de travail à domicile, etc.). Selon une étude de l’Université Harvard, c’est 214 milliards de dollars américains qui s’envolent chaque année dans la rénovation domiciliaire aux États-Unis. Le rythme de croissance de ce secteur équivaut à trois fois celui de l’économie américaine. À titre comparatif, les dépenses touristiques des Américains se sont contractées de 7 % depuis 2000 pour s’établir à 544 milliards de dollars américains en 2003.

Certains spécialistes sont encore plus alarmistes, qualifiant la dernière tendance de bunkering. Ce phénomène représente un durcissement de l’intention qui sous-tend le cocooning. Le nouveau mouvement – propre surtout au marché américain – s’appuie sur une vision d’une société violente, dont la famille doit être protégée dans un environnement social «homogène» et sécuritaire (quartiers neufs dans des forteresses, systèmes de sécurité performants, etc.). Un tel contexte n’est certes pas propice à l’émancipation culturelle.

Les tendances du nesting et du bunkering ont évolué de façon distincte au Canada et aux États-Unis. Pour illustrer ces disparités, il est intéressant d’en faire une lecture propre à chacun des marchés. La différence fondamentale découle de la fracture apportée par l’année 2001. Du côté des Américains, l’écart entre la proportion du budget consacré aux rénovations domiciliaires s’est creusé au détriment du portefeuille attitré aux voyages (graphique 1). Un sondage de CNN/Money indiquait qu’immédiatement après le 11 septembre, les ventes dans les secteurs de l’immobilier, de la rénovation et de l’électronique affichaient les plus fortes croissances. La réaction du marché de consommation canadien s’est avérée tout à fait différente. Probablement moins influencés que les Américains par le phénomène du bunkering, les Canadiens ont vite repris goût aux voyages. On observe une pointe consacrée aux projets de rénovation en 2001 mais l’écart entre les deux postes de dépenses semble se résorber à compter de 2002, laissant entrevoir des perspectives intéressantes sur le marché des voyages (graphique 2).

Les produits qui favorisent le resserrement des liens familiaux et qui permettront aux gens d’interagir avec leurs proches seront avantagés dans un contexte de nesting. On peut penser que des attractions orientées vers la famille et mettant en valeur l’apprentissage – parcs à thèmes, croisières, etc. – pourraient se démarquer. De la même façon, des activités sportives permettant de « connecter » avec ses proches (par exemple la pêche ou le ski) ou encore des produits de villégiature entre amis (location de chalets ou de salles de réception) pourraient s’avérer porteurs.

Sources :
– Coulombe, Michèle. « Le cocooning fait place au nesting », Mieux vivre [mieuxvivre.sympatico.ca].
– Guerrero, Alvaro Martin. « Home Improvement Finance: Evidence from the 2001 Consumer Practices Survey », Joint Center for Housing Studies Harvard University [www.jchs.harvard.edu], octobre 2003.
– Serfaty-Garzon, Perla. « Cocooning », dans Marion Segaud et coll. (sous la dir. de), Dictionnaire critique de l’habitat et du logement, Paris, Armand Colin, 2003, p. 74-75. [www.perlaserfaty.net]
– Wood, Sara. « Cocooning and casual living lifestyle trends » [www.kitchen-dinnerware.com], décembre 2003.
* Données de 1996 pour les dépenses en voyages, en raison de l’absence des données de 1997 dans l’Enquête sur les voyages des Canadiens.

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Segments de clientèles

Mode d’emploi du tourisme rose

Les gais et lesbiennes sont de grands voyageurs : aux États-Unis, 84 % détiennent un passeport. Selon l’International Gay and Lesbian Travel Association (IGLTA), 97 % des gais et lesbiennes américains prennent des vacances. Plus des deux tiers prennent au moins trois périodes de vacances chaque année. Fait intéressant, cette clientèle demeure presque insensible aux menaces terroristes et épidémiques (SRAS), leurs intentions de voyages restant inchangées. Mais il faut casser un mythe : les gais et les lesbiennes ne voyagent pas de la même façon.

On sort du placard

Toute destination ne saurait négliger l’opportunité de courtiser ce lucratif segment de clientèle. Bien qu’il soit difficile à évaluer, l’IGLTA estime son apport aux États-unis à plus de 54 milliards de $ US, soit 10 % de l’industrie touristique. Généralement sans enfants, les gais et lesbiennes profitent d’un revenu discrétionnaire plus élevé que la moyenne, qu’ils consacrent en grande partie aux loisirs. Environ la moitié (53 %) dépensent plus de 5 000 $ pour leurs vacances. Plusieurs destinations accordent une attention particulière aux gais et lesbiennes dans leur stratégie marketing. Les métropoles les plus courues étant Berlin, San Francisco, New York, Melbourne et Montréal.

Plus de 76 % disposent d’un revenu supérieur à la moyenne américaine. Ce sont des professionnels, majoritairement des hauts gestionnaires, qui sont plus souvent locataires que propriétaires. Environ 67 % d’entre eux sont membres d’un programme de fidélisation d’un transporteur aérien.

Les produits et activités de prédilection sont :

  • les grandes villes
  • les lieux d’animation nocturnes
  • les grands événements festifs
  • les films et les musées
  • les croisières
  • le nudisme et le naturisme
  • les plages
  • les bons restaurants

Montréal fait bonne figure sur ce marché, en raison notamment de la popularité de son Village gai, du festival Black & Blue et de l’événement Divers/Cité qui bénéficient d’une importante notoriété auprès de cette communauté. Tourisme Montréal estime à 200 millions de dollars les dépenses liées au tourisme rose à Montréal.

Ne pas mettre gais et lesbiennes dans le même panier

Le comportement de voyage des gais diffère de celui des lesbiennes. Ces dernières voyagent autant que les hétérosexuels, alors que les gais le font à une fréquence beaucoup plus élevée. Le choix des destinations diffère également. Les gais optent pour des lieux où l’on n’est pas surpris ou choqué de les voir ensemble. Les lesbiennes attachent moins d’importance à ce critère. Elles préfèrent les voyages dans les régions plus rurales et recherchent l’aventure douce. Tant les gais que les lesbiennes ne recherchent pas nécessairement des endroits exclusifs aux homosexuels.

Quelle recette utiliser ?

Il n’y a pas de formule magique pour courtiser ce créneau de clientèle particulier. Les statistiques officielles du Print Measurement Bureau, organisme d’enquête, établissent à 1,1 % la proportion canadienne officielle de gais et lesbiennes, alors que les experts l’estiment plutôt à 5 ou 6 %. On doit en conclure qu’une part importante des gais et lesbiennes préfèrent demeurer discrets sur cet aspect de leur vie privée.

Les intervenants touristiques désirant s’afficher gay friendly doivent combiner ouverture d’esprit de leur personnel et totale discrétion sur les agissements de leur clientèle. Les employés à l’accueil doivent éviter les présomptions en proposant, par exemple, une chambre avec deux lits séparés à deux hommes qui s’enregistrent. Certaines mesures particulières peuvent également être adoptées. En Europe, on segmente à l’occasion les plages afin de diviser les catégories de clientèles. Les familles s’installent à l’entrée, les familles nudistes un peu plus loin et finalement les gais et lesbiennes à l’extrémité.

Des placements publicitaires à l’intérieur de revues ciblées constituent une stratégie gagnante pour attirer leur attention. Plus de 43 % d’entre eux sont des lecteurs assidus de magazines. Les revues Fugues, The Guide, Passport, le guide Spartakus de même que le site Internet netgai.com sont autant de canaux spécialisés d’intérêt pour les rejoindre directement. Les efforts consentis peuvent rapporter des dividendes à long terme, cette clientèle étant réputée pour sa fidélité envers les entreprises démontrant un intérêt face à leur communauté.

Sources :
– Community Marketing, Inc. CMI’s Gay & Lesbian Travel Profile, Gay & Lesbian Travel Surveys, 2003.
– Zoe Aster, Andrea. « Defining pink consumers », Marketing Magazine, 19 avril 2004.
– Perron, Alexandra. « L’or rose voyage », Le Soleil, Voyages, 14 février 2004.
– Tourisme Montréal. Le tourisme gai et lesbien nord-américain, octobre 2002.

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Enjeux Réseaux de distribution

Un vent de déréglementation souffle sur le réseau de distribution

De grandes manoeuvres visant la libéralisation des marchés sont amorcées au sein du réseau de distribution. Depuis peu, le Département du Transport américain (DOT) et Transports Canada appliquent de nouvelles règles régissant les relations entre les systèmes mondiaux de distribution (GDS ou SIR) et les compagnies aériennes.

La nature des changements aux États-Unis

La législation américaine (qui date de 1984) servait à éliminer les conflits d’intérêt des transporteurs aériens (à l’époque propriétaires des GDS) qui pouvaient favoriser l’affichage de leurs propres inventaires au détriment de leurs concurrents et de la clientèle.

L’amendement à la réglementation s’effectue en deux phases, afin d’accorder au marché une période transitoire d’adaptation. La première étape, en vigueur depuis le 31 janvier 2004, modifie deux éléments clés, soit:

  • l’abolition de la règle de participation obligatoire, qui exigeait des transporteurs utilisant un GDS à plus de 5% leur inventaire, une participation équivalente à celle de tous les autres GDS;
  • l’élimination de l’obligation d’exiger des frais de transaction uniformes auprès de la clientèle des GDS.

Aux États-Unis, la deuxième phase de la déréglementation entrera en vigueur dès le 31 juillet 2004. Elle vise notamment:

  • la suppression de la règle interdisant la partialité des renseignements sur l’affichage;
  • à soustraire les GDS et les transporteurs des règles contractuelles requérant notamment l’accès à tous les tarifs Web à titre de condition de participation au système de distribution.

Les conséquences attendues

La libéralisation de l’environnement des GDS modifiera substantiellement la donne de la distribution des voyages. Sortis de leurs carcans, les GDS obtiendront la liberté de définir leur propre modèle d’affaires et pourront mieux concurrencer les grandes agences de voyages en ligne non assujetties aux règles du DOT (ex.: Orbitz).

Davantage de fournisseurs s’intéresseront aux tarifs plus compétitifs des GDS et des ententes alternatives possibles (particulièrement les transporteurs à bas prix), donc plus de choix en bout de ligne pour le consommateur. La neutralité entre les partis ne sera toutefois plus automatique, puisque les GDS auront le loisir de négocier les tarifs de réservation avec chaque transporteur selon le volume généré, les prix, la zone, etc. L’ordre d’affichage des informations pourra ainsi favoriser certains partenaires des GDS en vertu de leurs ententes.

Les réactions du milieu semblent partagées et laissent planer certaines incertitudes quant aux conséquences attendues d’un environnement complètement déréglementé. Selon le Financial Times, un des premiers bouleversements des nouvelles conditions du marché en serait un de concentration. On s’attend à ce qu’Amadeus profite de l’occasion pour faire l’acquisition d’un autre GDS, possiblement Worldspan, bien implanté dans le continent européen.

Le vent souffle vers le Nord

Le 7 mai 2004, le gouvernement canadien a emboîté le pas aux mesures américaines, en modifiant son règlement sur les systèmes informatisés de réservation pour le transport aérien. Transports Canada s’en tient à la première phase de la déréglementation décrétée par son homologue américain, sans toutefois préciser de date d’entrée en application de la seconde vague de changements.

Air Canada voit d’un bon oeil la déréglementation des GDS au Canada, arguant qu’elle permettra aux forces du marché d’attiser la concurrence au profit des agences de voyages et des consommateurs. De son côté, l’Association canadienne des agents de voyages (ACTA) accueille l’initiative positivement, mais déplore que la déréglementation demeure encore incomplète.

Transports Canada précise que le nouveau règlement ne s’applique pas aux systèmes utilisés par les transporteurs ou leurs sociétés affiliées, que ce soit de façon interne, au sein de leurs propres points de vente ou sur leur site Internet. Ceux-ci pourront donc continuer d’afficher l’information relative aux vols sans se soucier de la règle de neutralité de l’ordre de sortie. On s’attend à ce que l’ouverture du marché des GDS atteigne l’Europe en 2005.

Une lutte à finir entre les GDS et Internet

En dépit de l’arrivée en force de la distribution en ligne, ce sont toujours les agents de voyages utilisant les GDS qui génèrent la majorité des ventes (80%) réalisées par les transporteurs. Du côté du secteur hôtelier, 38% des réservations sont effectuées par le biais des GDS. La prolifération des sources d’approvisionnement rend intéressante l’opportunité de regrouper, au sein d’un même canal, les multiples possibilités de tarification. Grâce au nouvel environnement, certains acteurs, tel Orbitz, ambitionnent de se substituer aux GDS en permettant aux agences de voyages de se connecter directement sur les inventaires des transporteurs.

On doit d’ailleurs se questionner sur l’efficacité de l’amendement de la réglementation qui ne vise pas les portails «coopétitifs» – caractéristiques d’une coopération compétitive – appartenant aux transporteurs (Opodo, Orbitz et Hotwire). Comme ces derniers ne sont pas tenus de présenter une information neutre et non discriminatoire, l’affichage des informations pourrait désavantager d’autres transporteurs non participants. De telles situations peuvent induire en erreur les agents de voyages ou les consommateurs.

Il faudra surveiller de près les grandes manoeuvres des transporteurs réguliers qui tenteront de se soustraire aux coûteux canaux de distribution offerts par les GDS. La pression s’intensifie d’autant plus que les transporteurs à rabais gagnent du terrain. La meilleure avenue demeure la vente directe sur leur site Internet. Selon Southwest Airlines, un billet vendu sur Internet coûte 1$ au transporteur comparativement à 5 ou 6$ par la voie d’un GDS. De son côté, la compagnie Swiss mise sur son outil de réservation Bypass qui permet aux agences de court-circuiter les GDS.

La plupart des transporteurs à bas prix, tels que Southwest, Ryanair et easyJet, ont toujours refusé de rendre leur inventaire accessible aux GDS, afin de limiter les coûts de distribution. Les dés ne sont toutefois pas jetés. Les pourparlers entre les GDS et les transporteurs à bas prix se poursuivent. L’enjeu est énorme, car dès que les plus importants low cost s’y intégreront, les autres n’auront guère d’autre choix que d’entrer dans la danse.

Avec un tel scénario, Amadeus envisage de faire payer aux agences des frais d’accession à cette offre «à bas coût» qui inclurait les meilleurs prix sur le marché. Les portails (GDS ou autre) qui offriront, aux agences ou au grand public, la plus grande palette de choix incluant l’inventaire des transporteurs à bas prix, bénéficieront d’atouts inestimables pour se démarquer.

Sources:
– eMarketer. «Hotel Sites Help Push Industry’s Online Bookings», 2 avril 2004.
– Association canadienne des agences de voyages (ACTA). «Transports Canada fait un pas vers la déréglementation avec le nouveau Règlement sur les SIR prenant effet immédiatement», 10 mai 2004.
– Gazette du Canada. «Règlement modifiant le Règlement sur les systèmes informatisés de réservation (SIR) canadiens», [www.canadagazette.gc.ca], 7 mai 2004.
– Riebeek, Holli. «To slash costs, airlines try direct Web connections to customers», IEEE Spectrum Online [www.spectrum.ieee.org], 13 mai 2004.
– Eyefortravel. «U.S. Department of Transportation CRS Deregulation», [www.eyefortravel.com], 13 janvier 2004.
– Campbell, Jay. «DOT’s GDS Dereg. Plan to Open the Display Bias Door», [www.btnmag.com], 26 avril 2004.
– Lainé, Linda. «Les agences sous la pression des GDS», L’Écho Touristique, 19 décembre 2003.

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Gestion Réseaux de distribution

La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise

Les agences de voyages gérant les comptes d’entreprises devront, plus que jamais, démontrer leur aptitude à exploiter efficacement les différents canaux et à générer le meilleur tarif. ++L’AVIS DE YVES TINARD++

La gestion des voyages des entreprises se fait généralement de deux manières : ou le voyageur d’affaires gère lui-même ses réservations, ou les entreprises confient la gestion de leurs comptes à des professionnels de la gestion des voyages. Parmi les entreprises qui préfèrent, certaines disposent de leur propre unité de gestion alors que d’autres font affaire avec une agence de voyages externe. Le segment des comptes corporatifs représente 41 % des revenus touristiques aux États-Unis, totalisant 81 milliards $ en 2003.

Internet de plus en plus utilisé

Internet, arrimé aux outils technologiques spécialisés, est appelé à jouer un rôle de premier plan comme canal de réservation. Il permet aux professionnels de gestion des voyages d’être plus efficaces et de tenir compte du resserrement des politiques de dépenses de leurs clients. Près du quart des ventes sont actuellement réalisées en ligne et cette proportion continuera de grimper au cours des prochaines années (graphique 1).

La convergence des applications et d’Internet

À l’instar des agences traditionnelles corporatives, les agences en ligne visent, elles aussi, le marché des entreprises. Depuis novembre 2002, Expedia offre des services corporatifs grâce à sa division Expedia Corporate Travel. Bien qu’encore marginal, ce joueur est appelé à prendre de plus en plus de place. Il faut aussi noter la décision de Sabre, en octobre 2003, de fusionner Travelocity Business aux fonctionnalités de GetThere, afin de rejoindre un plus large éventail d’organisations.

La convergence des applications technologiques et d’Internet explique la croissance anticipée du nombre de réservations en ligne (graphiques 2 et 3). Grâce à leur division d’affaires utilisant des solutions Web adaptées aux entreprises, les agences en ligne devraient sortir grandes gagnantes puisqu’elles verront leur part de marché augmenter de 20 % à 30 % d’ici 2006. Les réservations en ligne effectuées directement auprès des fournisseurs (hôtels, transporteurs aériens, etc.) croîtront aussi de manière significative (3 % en 2003 vs 9 % en 2006).

Plusieurs solutions s’offrent aux professionnels de gestion de comptes corporatifs. GetThere représente l’outil de réservation Web le plus populaire, utilisé dans 57 % des transactions en ligne des entreprises américaines (graphique 4). Des partenariats stratégiques conclus avec American Express et Sabre lui ont permis de confirmer son rôle de leader. Les autres acteurs d?importance sont Carlson Wagonlit, TRX ResX/ResAssist et Worldspan Trip Manager.

Attention aux comparaisons!

La firme de recherche Topaz International estime que les agences de voyages traditionnelles (ex. : American Express) demeurent encore très efficaces. Ces agences obtiennent, dans plus de 90 % des cas, un prix équivalent ou inférieur à celui obtenu par les agences en ligne grand public. Il faut toutefois nuancer ces résultats. Les professionnels responsables des comptes corporatifs utilisent des outils technologiques spécialisés comportant des interfaces adaptées à Internet. Celles-ci permettent l’accès à un inventaire de produits des plus diversifiés et aux meilleurs tarifs. Elles incluent notamment les tarifs Web, l’inventaire des transporteurs à bas prix et l?intégration sur écran unique de l’information de différentes sources de tarification, incluant les systèmes mondiaux de distribution (GDS).

Quant aux agences en ligne accessibles aux consommateurs (ex. : Expedia ou Orbitz), elles n’utilisent pas ces outils spécialisés et ne peuvent pas conséquemment concurrencer à armes égales. Elles n’ont toutefois pas dit leur dernier mot et ont répliqué en créant des divisions d’affaires privées, dédiées aux entreprises.

À quoi s’attendre ?

Les transporteurs aériens, les hôteliers et les autres fournisseurs continueront d’investir dans leur propre site Internet afin d’augmenter les ventes directes. Ils tenteront de mieux se positionner en proposant des solutions d’affaires souples et moins coûteuses pour les entreprises. Il faudra aussi surveiller la déréglementation des GDS qui procurera aux transporteurs aériens une plus grande souplesse de programmation de leurs tarifs, peu importe le système de distribution utilisé.

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est que l’approche traditionnelle confinée aux GDS est en voie de disparaître. Maintenant très soucieuses d’appliquer un contrôle serré de leurs comptes de voyages, les entreprises préfèrent s’appuyer sur des services hybrides online/offline qui leur permettront d’accroître leurs économies.

Cette tendance sera soutenue par les organisations qui maintiendront le resserrement des politiques relatives aux voyages d’affaires. Un sondage de la National Business Travel Association indiquait d’ailleurs que les entreprises privilégieront les établissements hôteliers intermédiaires et les transporteurs à bas prix. On s’attend à ce que cette ligne de conduite puisse stimuler la reprise des voyages d’affaires.

Sources :
– Business Travel International. « Rapport BTI Canada », printemps 2004.
– Steinbrink, Susan. « Online Corporate Travel Update 2003-2006 », PhoCusWright, décembre 2003.
– Topaz International. « Booking Business Travel via the Internet », Communiqué de presse, [http://www.etopaz.com/], 26 février 2004.

L’avis de Yves Tinard sur la gestion des comptes corporatifs

Pour réaliser des dépenses touristiques, une entreprise peut utiliser l’une des cinq modalités suivantes :

1. Elle peut faire traiter ses demandes par son propre personnel. Mais il n’est pas certain que cette formule serait la plus judicieuse, car ce dernier ne dispose pas toujours des meilleures compétences, ni d’un réseau de relations significatif dans le milieu professionnel touristique. Dans ces conditions, les dépenses touristiques font en général l’objet d’une externalisation, d’autant que la tendance à la sous-traitance se développe de plus en plus et ne cesse de toucher de nouveaux domaines. D’une façon générale, l’entreprise n’externalise pas «les domaines stratégiques», mais les dépenses touristiques n’entrent pas dans ce périmètre.

2. Elle peut lancer un appel d’offres pour qu’un «implant» s’installe au sein de l’entreprise. Le recours à cette modalité suppose un groupe d’une certaine importance (sièges de groupes tels IBM, L’Oréal, Danone), susceptible de générer pour l’implant un chiffre d’affaires significatif. Répondent à l’appel d’offres les grands réseaux d’agences spécialisées dans le tourisme d’affaires. L’implant traitera les différentes demandes de l’entreprise, qui constituera dans ce contexte son unique client; il pourra à l’occasion venir en aide aux salariés pour l’organisation de leurs voyages personnels.

3. Elle peut recourir aux services d’une agence généraliste traitant de clientèle agrément (individuelle ou groupe) et de clientèle affaires (à travers des grands comptes).

4. Elle peut utiliser les prestations d’une agence spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ainsi, cette dernière sera-t-elle plus disponible et plus compétente pour monter des produits spécifiques (par exemple, des voyages de stimulation ou incentives.

5. Le groupe peut s’associer à d’autres pour pouvoir mieux négocier avec les compagnies aériennes ou les hôteliers. Ainsi, en France, le groupement Géode (groupement pour l’étude et l’organisation des déplacements dans les entreprises), créé en 1991, associait dès ses débuts une cinquantaine de sociétés; de même, Manor, qui regroupe des filiales de grands groupes (EDF, AGF, Vivendi, etc.), obtient auprès des prestataires touristiques des conditions fort avantageuses. Eu égard aux chiffres d’affaires réalisés, de tels groupements deviennent de sérieux concurrents pour les agences spécialisées dans le tourisme d’affaires.

Au-delà de ces alternatives, différents éléments doivent être pris en compte pour mieux traduire les enjeux et la complexité du problème.

1. En effet, le tourisme d’affaires recoupe de très nombreuses prestations: déplacements aériens, nuitées d’hôtels, séminaires d’entreprises, actions de formation permanente, incentives, congrès, expositions et salons professionnels. Aussi est-il difficile de raisonner de façon générale en termes de réservation (en nombre ou en valeur?) sans préciser le contenu des prestations concernées. Devant cette diversité, l’entreprise ne recourra pas nécessairement au même grossiste pour procéder à une réservation pour chacune de ces prestations.

2. De nombreux prestataires touristiques (notamment les compagnies aériennes) proposent à leurs clients d’affaires des cartes de fidélité qui permettent souvent aux cadres de prendre l’avion gratuitement pour des vacances en famille. Cet élément limite la concurrence entre compagnies aériennes et la recherche du grossiste le moins cher devient alors quelque peu théorique. N’y a-t-il pas conflit d’intérêt entre l’entreprise (qui cherche à limiter les frais de déplacement) et ses cadres? Néanmoins, ces cartes ne s’appliquent pas seulement aux vols d’une seule compagnie, mais en général à l’ensemble des transporteurs relevant d’une même alliance, voire à des compagnies travaillant ensemble en code sharing.

3. Le recours au e-tourisme vaut d’abord et avant tout pour des prestations standardisées (l’entreprise réclame fréquemment «du sur-mesure») et ne donnant pas lieu à négociation serrée sur les prix (tel n’est pas le cas de l’entreprise). Dans ces conditions, si le commerce en ligne se développe de façon incontestable pour le particulier, ses perspectives pour le tourisme d’affaires sont peut-être bridées par les éléments précités.

Yves Tinard
Économiste,
École supérieure de commerce de Paris

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Faits et chiffres Marchés géographiques

Été 2004, une saison difficile en perspective ?

Un sondage du Conference Board, réalisé en mars 2004 auprès de 2 000 Canadiens, indique que le marché touristique canadien montre des signes de faiblesse. 56% des Québécois manifestent l’intention de prendre des vacances à l’été 2004 (graphique 1), soit la même proportion que l’ensemble des Canadiens. Il s’agit du plus faible résultat obtenu au cours des sept dernières années. Au printemps 2003, 62% des Canadiens avaient affirmé vouloir partir en vacances.

Sans surprise, 70 % des intentions de vacances à destination du Québec proviennent du marché québécois. L’Ontario et le Nouveau-Brunswick représentent les meilleurs marchés potentiels du Québec, avec respectivement 10 et 7% des intentions de départ.

Des résultats moindres qu’anticipés

Les experts avaient de bonnes raisons de s’attendre à de meilleurs résultats en ce qui concerne les intentions de départ des Canadiens. D’une part, le contexte économique au pays demeure fort positif et, d’autre part, les récents événements perturbateurs ayant miné la confiance des voyageurs sont désormais derrière nous. Selon le Conference Board, d’autres facteurs ont néanmoins exercé une influence et incité les gens à reporter leur décision quant aux projets de vacances. Parmi ces facteurs identifiés par le Conference Board, l’avenir incertain d’Air Canada, combiné aux nouveaux attentats perpétrés à Madrid en mars dernier, auraient eu une influence, particulièrement pour les départs vers l’international.

Les résultats du sondage confirment également la tendance vers un raccourcissement de la période de prise de décision. L’incertitude reliée aux événements cités précédemment et la popularité croissante de l’utilisation d’Internet (graphique 2) pour effectuer les réservations de voyages contribuent à réduire le délai de la planification. Au moment du sondage, seulement 12% des Canadiens avaient déjà terminé la planification de leurs vacances d’été alors que la majorité prévoyaient le faire de une à six semaines avant le départ.

Comportement de vacances des Québécois

Bien que près de quatre Québécois sur dix aient la ferme intention de ne pas prendre de vacances cet été, une majorité ont déjà une idée de leur destination (graphique 3). Quelque 66 % prévoient voyager à l’intérieur du pays dont 46 % au Québec. Plus de 14 % se dirigeront vers les États-Unis et 16 % vers une destination outre-mer. On constate aussi que les résidants de l’Ontario (35 %) et de la Colombie-Britannique (37 %) ont davantage l’intention de sortir du pays que la moyenne canadienne (29 %).

On prévoit que les déplacements des vacanciers québécois s’effectueront principalement en voiture (81 %). Quelque 9 % opteraient pour l’avion et 6 % pour l’autobus ou le train. Pour leur part, les Canadiens sont en général plus enclins à prendre l’avion (15 %), particulièrement les touristes résidant dans les provinces maritimes (24 %) et la Colombie-Britannique (20 %).

Quelques facteurs d’explication

Bien que ces résultats mesurant les intentions de départ puissent paraître décevants, il faut toutefois prendre en considération que ceux de l’an dernier ne tenaient pas compte de l’impact du SRAS. Tout compte fait, l’optimisme découlant du sondage de mars 2003 ne s’est tout simplement pas matérialisé à l’été qui a suivi. Par contre, le prix élevé du carburant pourrait exercer un rôle dissuasif auprès de certains vacanciers utilisant un véhicule routier. De plus, une telle hausse prolongée pourrait également avoir des répercussions sur le coût des billets d’avion. En terminant, mentionnons que la vigueur récente affichée par le dollar canadien explique en partie le fort taux d’intention de départ des Québécois et des autres Canadiens vers les destinations étrangères.

Source :
– Conference Board of Canada. « Domestic travel intentions weaker than expected », Members Briefing, avril 2004.