Auteur/autrice : Claude Péloquin

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Facts and figures Management

Travel intentions vs. actual travel

The increased number of polls used to determine travel intentions has contributed to the tools used by industry decision-makers. Unfortunately, the existence of more surveys has not necessarily translated into a more accurate portrait of the future. In fact, a look back uncovers major discrepancies between Canadian travel intentions and actual travel.

It is common practice for tourism stakeholders to consult tourism forecasts when developing business strategies. People are periodically surveyed on their travel intentions so pollsters can anticipate the short-term tourism demand. We are accustomed to looking forward, but what about taking a look back? The industry has rarely taken the opportunity to compare stated travel intentions with the actual number of trips taken.

To conduct this study, we reviewed Canadian travel intentions over the past five years. To ensure reliable, homogeneous results, we looked at the findings of a poll published twice a year by the Conference Board of Canada; conducted at the same time each year, these surveys follow the same methodology and may be readily compared.

For the purpose of our analysis, we thought it best to compare the growth rate of planned vacations with the growth rate of reported trips (that is, actual trips taken). Absolute numbers are difficult to reconcile because, while vacations usually refer to stays of three days or more, Statistics Canada survey data on declared travel includes any overnight leisure trip.

Survey reliability: myth or reality?

Should the reliability of forecasts be called into question? An analysis shows that projections have proven to be very different from actual outcomes when it comes to the number of trips taken by Canadians. During the five years studied, the annual growth rates of planned trips and actual trips diverged by 17% on average, a significant gap. Furthermore, the difference between forecast and reality was never less than 10%. Obviously, many factors, including unforeseeable events, have a strong influence on the performance of a given tourism season. For example, the SARS crisis dealt a severe blow to Canadian tourism in 2003. A closer look at each year helps elucidate the reasons behind the discrepancies:

  • In 1999, the economy was in full swing and the stock market was reaching new highs. Actual travel surpassed expectations by 10%.
  • In 2000, the high-tech stock market bubble burst and the economy began to show signs of flagging. Actual travel was 14% lower than planned travel, indicating more Canadians decided to stay home that year.
    In 2001, the travel industry was rocked by the catastrophic events of September 11. However, since most vacations had already been taken before the day of the attacks, actual travel was nonetheless 14% higher than expected. Forecasts had underestimated the strong economic showing of the first three quarters of 2001.
  • In 2002, the «post-September 11» effect had a major impact on travel intentions, which dipped to an unprecedented low. In actual fact, however, Canadians resumed travelling faster than anticipated and actual travel surpassed forecasts by 15%.
  • In 2003, against the backdrop of the war in Iraq, the SARS crisis was a decisive factor in the travel decisions of many Canadians. Surveys were unable to foresee the extent of the crisis and, as a result, actual travel trailed planned travel by 21%.
  • The forecasts for 2004 once again indicate negative growth and the industry remains concerned about year-end results.

Intent is not action

Unforeseeable factors aside, there is a significant difference between the absolute number of trips taken and the number of trips planned. Generally speaking, approximately 60% of Canadians actually follow through on vacation plans made six months earlier.

According to the Conference Board, some 20 million Canadians expressed interest in travelling during 2004. This represented an 8% drop compared to 2003 travel intentions. Although one can predict the direction of the economy with some success, other factors like weather conditions, exchange rates and disruptive events are difficult to anticipate and have a major impact on consumer travel decisions.

For decision-makers, tourism forecasts make up just one variable in a complex equation involving completely unpredictable elements. Travel intention surveys may herald an annual trend, but they are no substitute for managerial instincts and should not form the basis of the decision-making process.

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Marchés géographiques

La visite de l’Américain au Québec décortiquée

Selon la Travel Industry Association of America (TIA), plus de 68% des Américains ont effectué au moins un voyage à plus de 50 milles (83 km) de leur domicile en 2003. Mais parmi ces voyageurs, connaît-on l’Américain qui visite spécifiquement le Québec? En regardant de plus près, on constate par exemple que la Floride vient au troisième rang des États qui effectuent le plus de dépenses touristiques au Québec. Les Américains passent en moyenne 4,9 nuits au Québec et ce sont nos magasins et nos paysages qui les intéressent le plus.

D’où viennent-ils?

On fait régulièrement allusion à la région du nord-est des États-Unis comme étant le plus important bassin émetteur de touristes américains. Un découpage plus fin des visites-provinces de touristes américains au Québec nous indique que, sur la base des États d’origine, New York constitue le principal marché américain avec 418 000 visites-provinces d’une nuit et plus (graphique 1). Le Massachusetts arrive non loin derrière avec 354 000 visites-provinces. Quelque 2,67 millions de visites-provinces par des Américains ont été enregistrées au Québec en 2003, comparativement à un total de 1,14 milliard pour l’ensemble des visites toutes destinations confondues, incluant les voyages intérieurs. Avec son 1,6 million de touristes d’agrément, le Québec récolte environ 2,7% du marché international américain.

Source: Statistique Canada

Les Floridiens aussi dépensent beaucoup chez nous

On constate sans surprise que les États de New York et du Massachusetts arrivent en première et deuxième position, avec un total de dépenses respectif de 193 et 122 millions de dollars canadiens (graphique 2). Ce qui est étonnant, c’est de voir la Floride au troisième rang avec des dépenses de 96 millions de dollars. Cet État de 17 millions de personnes compte pour 7% de l’ensemble des voyages outremer des Américains. La durée des séjours explique également l’importance des dépenses de ce marché. Au total, les Américains ont dépensé 1,2 milliard de dollars lors de leurs voyages touristiques d’une nuit et plus au Québec, tous buts de voyages confondus.

Source: Statistique Canada

Pourquoi viennent-ils?

  • Les voyages d’agrément représentent plus de la moitié (53%) des déplacements des Américains au Québec (graphique 3).
  • Près d’un Américain sur cinq vient pour visiter un parent ou un ami.
  • Le tourisme d’affaires compte quant à lui pour 14% des déplacements des Américains. Quelque 5% de cette clientèle précise qu’elle a visité la Belle Province dans le but spécifique d’assister à un événement (le Grand Prix du Canada à Montréal, le Festival international de jazz de Montréal, etc.) ou de visiter une attraction particulière.

Source: Statistique Canada

Peu importe la raison première de son déplacement, un touriste ne demeure jamais inactif très longtemps. Le magasinage, l’observation de paysages et la visite de sites historiques représentent les activités les plus prisées par les Américains visitant le Québec. On remarque la force du Québec comme destination festive, puisque les bars et discothèques, les festivals, les événements culturels et sportifs, les casinos s’avèrent fort populaires auprès de cette clientèle. Parmi les activités spécifiques, le ski alpin et la planche à neige comptent un grand nombre d’adeptes, avec environ 140 000 visites en 2003.

Montréal et Québec se taillent la part du lion

Une chose apparaît clairement, les Américains sont friands de tourisme urbain (graphique 5). Du côté des voyages d’agrément, Montréal recueille 42% de l’ensemble des visites au Québec et la ville de Québec arrive bonne deuxième avec 28%. Le caractère festif et bilingue de la métropole explique en partie cet engouement. Les Laurentides, avec Tremblant comme produit d’appel, attirent 7% des touristes américains.

Source: Statistique Canada

Quant aux voyages d’affaires, la domination de Montréal s’avère encore plus évidente, alors qu’elle représente la destination de plus de 51% de ce type de touristes (graphique 6). Fait étonnant, les Cantons-de-l’Est arrivent non loin derrière la ville de Québec, avec respectivement 9% et 12% des arrivées.

Source: Statistique Canada

Sources:
– Statistique Canada. Enquête sur les voyages internationaux, 2003.
– Keefe, Kathy. «More than two-thirds of U.S. adults say they traveled in 2003», Travel Industry Association of America (TIA) [http://www.tia.org/], 1er juillet 2004.

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Enjeux Produits et activités

La relève des skieurs et planchistes est-elle au rendez-vous?

Bien que le vieillissement de la population représente un véritable défi pour l’ensemble des entreprises de services, cette réalité touche particulièrement les stations de ski. La courbe démographique du Québec permettra-t-elle à l’industrie du ski de maintenir ses bonnes performances dans les années à venir? À la suite, voir L’AVIS DU PDG DE L’ASSQ.

Le Québec et les États-Unis: deux réalités différentes

Au Québec, la proportion de skieurs et planchistes de 50 ans et plus a doublé entre 1989 et 2002, passant de 6,1% à 12,7% (graphique 1), selon le Print Measurement Bureau. Elle représente cependant le segment le moins important, alors que les jeunes de 12-24 ans comptent pour près de 35% de cette clientèle. Notons aussi la forte progression du segment des 35-49 ans. Précisons que 78% des jours-ski (visites) proviennent du marché québécois.

Aux États-Unis, la situation s’avère plus problématique. Selon une étude menée par Leisure Trends Group auprès de 250 000 skieurs et planchistes américains de 16 ans et plus, les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964) constituent désormais plus de 60% des skieurs, comparativement à 50% en 1992-1993. Durant cette même période, la part des 25-34 ans déclinait de 27% à 22% et celle des 16-24 ans de 23% à 19%.

Chez nos voisins du Sud, le nombre de nouveaux adeptes n’est pas aussi élevé que par le passé. La proportion des planchistes débutants est passée de 41% en 1996-1997 à 9% en 2002-2003, et de 9% à 2% du côté des skieurs. Évidemment, l’effet nouveauté de la planche à neige a créé un fort engouement dans les années 1990. Le marché américain représente environ 6% de l’ensemble des jours-ski du Québec.

Afin d’assurer un bon niveau d’achalandage dans les stations de ski, on doit continuer à miser sur un renouvellement constant des clientèles. La courbe démographique rend cette tâche d’autant plus primordiale. Heureusement, le modèle de croissance établi à la suite d’une enquête démographique du Conseil canadien du ski (CCS) confirme que les Canadiens de la génération Y, les 9-27 ans (28% de la population), skient beaucoup et constituent un excellent noyau de relève, avec 46% des skieurs et planchistes. Il s’agit d’une bonne nouvelle quand on constate que le taux de pratique diminue considérablement avec l’âge (graphique 2).

Au Québec, un adepte sur quatre fait partie de la relève, ce qui est de bon augure. Le programme Iniski & Inisurf à l’école, instauré en 1987 par l’Association des stations de ski du Québec, n’est certes pas étranger à ce succès. L’étude du CCS indique d’ailleurs que le Québec réussit mieux que les autres provinces en ce qui a trait à la conversion des débutants en skieurs et planchistes réguliers.

Un autre défi se pose pour les gestionnaires de stations: maintenir la clientèle actuelle sur les pentes, alors que la moyenne d’âge des skieurs augmente rapidement (graphique 1). Plusieurs raisons conditionnent les aînés à délaisser les sports de glisse. La détérioration de leur condition physique, et surtout les conséquences plus importantes d’un accident sur leur santé, viennent en tête de liste. On note également une résistance moindre au froid, qui en décourage plusieurs.

Des implications et des solutions pour les dirigeants

En dépit de la perspective d’une bonne relève, le déséquilibre dans la pyramide des âges permet de prévoir certains changements quant aux habitudes de consommation des skieurs. Voici quelques observations caractérisant la clientèle plus âgée:

  • La pratique se fait de manière moins intense. Les aînés skieront à leur rythme, vraisemblablement moins d’heures par jour. Une offre modulée sur une base quotidienne, avec des forfaits adaptés, leur convient davantage qu’un tarif unique.
  • Leurs exigences quant à la qualité du service et au confort des installations sont plus élevées. Les aires de repos de même que les lieux de contemplation et de quiétude s’avèrent particulièrement prisés.
  • La présence de services ou d’activités complémentaires sur place (ex. : un spa ou une bonne table) intéresse une clientèle qui se contente de moins de cinq heures de glisse par jour. Les baby-boomers sont davantage enclins à apprécier l’offre de sport de glisse comme une expérience touristique globale.
  • Cette clientèle est plus sensible aux prix des équipements qu’à la dernière trouvaille technologique.
  • Un environnement sécuritaire du domaine skiable (élimination des obstacles potentiels) rassurera les aînés, qui craignent de plus en plus les accidents en vieillissant.
  • Au Québec, la demande se concentre essentiellement du vendredi au dimanche, période comptant pour 92% de l’achalandage. Afin d’aplanir les périodes de pointe, les stations pourraient offrir des forfaits aux aînés afin de les attirer sur les pentes en semaine.

Perspectives encourageantes

En dépit du vieillissement de la population, l’avenir des stations de ski au Québec demeure fort prometteur. Plusieurs éléments structurants jouent en faveur de ce secteur:

  • Selon une étude de la Compagnie des Alpes, plus les skieurs commencent jeunes à s’adonner à ce sport, plus ils sont susceptibles de le pratiquer longtemps.
  • Les baby-boomers demeurent plus actifs que la génération précédente et disposent de plusieurs années additionnelles de ski.
  • Les baby-boomers qui demeureront adeptes jouiront de plus de temps libre et effectueront davantage de jours-ski. Ils présentent d’ailleurs des niveaux de participation supérieurs à ceux de la génération X (28-39 ans) ou de la génération Y (9-27 ans).
  • De plus en plus de parents skient avec leurs enfants: (57% en 1993-1994) aux États-Unis comparativement à 76% en 2002-2003.
  • L’apport du tourisme continuera à être salutaire pour de nombreuses stations.

Claude Péloquin

Sources:
– Spring, Jim. «Keeping the Boom Going», Ski Area Management, vol.43, no 3, mai 2004.
– Maine News. «Ski industry wants to keep aging skiers on the slopes», 29 février 2004.
– Serriere, Frédéric. «Sports d’hiver: challenge pour les seniors… et les stations!», Tourmag [www.tourmag.com], 2 mars 2004.
– Neville, Tim. «A Downhill Skier’s Uphill Climb», Business Week, 15 mars 2004.
– Reynier, Véronique, Kévin Vermeir et Bastien Soulé. «Les nouvelles glisses se banalisent», Espaces, no 214, avril 2004.
– Pointon, Nicole. «Hot New Ski Travel Trends for 2003/04 Season», Commission canadienne du tourisme, 21 octobre 2003.
– Conseil canadien du ski. «Modèles de croissance Québec et Ontario», 2004.

L’avis du président-directeur général de l’Association des stations de ski du Québec (ASSQ)

En réaction au texte publié en juillet dernier, je me permets de saluer la justesse de vos propos à l’égard du défi du renouvellement des clientèles. Cet enjeu est au coeur des préoccupations de l’Association des stations de ski du Québec et dicte une série d’actions visant à pallier les changements démographiques observés au Québec.

Nos programmes visant la relève s’adressent aux jeunes de 5 à 10 ans en diminuant au maximum les barrières à l’entrée. Nous anticipons ainsi augmenter le taux de participation de ce segment de clientèle à près de 40%. En atteignant ce résultat, et considérant un taux de conversion constant, nous croyons possible de convaincre et d’atteindre 20% de la population active du Québec d’ici 2010, comparativement à près de 17% actuellement.

Saisir les opportunités

De leur côté, les stations de ski s’adaptent en comprenant mieux les différents segments de clientèles, en offrant:

  • un accès tôt en saison, le défi étant de permettre l’accès maximal au domaine skiable pour la période des Fêtes, grâce aux systèmes de fabrication de neige plus performants;
  • un produit diversifié (ski de fond, raquette, sentier de patin sur glace, etc.);
  • une structure plus abordable du prix des abonnements, ciblant les périodes creuses;
  • une plus grande variété de billets de saison (abonnements);
  • un accès plus facile pour les débutants;
  • un environnement plus sécuritaire.

En réponse à votre question initiale, nous prenons tous les moyens pour que la relève soit au rendez-vous, tout en sachant que des obstacles importants se dressent. La compétition féroce pour le temps et l’argent disponibles pour les loisirs, les communautés ethniques pour qui l’hiver ne fait pas partie de leur culture, la sédentarité et la mauvaise condition physique des Québécois constituent des facteurs sur lesquels nous planchons actuellement (sans vouloir faire de jeu de mots…).

Depuis près de 10 ans, de nombreux experts, chercheurs, démographes et climatologues prévoient par ailleurs une importante diminution du marché du ski en Amérique du Nord. Pourtant, les cinq dernières saisons semblent démontrer un raffermissement de l’achalandage, et ce, malgré des conditions climatiques difficiles dans certains cas. Il faut croire que l’industrie prend les experts au sérieux en rivalisant d’imagination pour les faire mentir!

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Gestion Ressources humaines

La planification des horaires de travail, tout un défi!

Pour l’industrie touristique, le principal défi relatif à la planification de la main-d’oeuvre consiste à établir un équilibre entre le nombre de travailleurs disponibles et la demande touristique qui, elle, fluctue considérablement selon les différentes périodes de l’année. Les gestionnaires doivent donc être en mesure de prévoir cette demande et de traduire ces prévisions en planification des effectifs. L’Université de Cornell s’est récemment penchée sur la question, afin de proposer un guide à l’endroit des dirigeants.

L’importance d’une bonne planification des ressources humaines

La planification du personnel représente souvent un véritable casse-tête pour les gestionnaires d’entreprises touristiques. Elle demeure néanmoins critique au bon déroulement des opérations d’une industrie caractérisée par sa forte saisonnalité. Pour ces entreprises, la main-d’oeuvre représente souvent la plus grande partie des coûts d’exploitation.

L’adoption d’un outil dédié à la planification de la main-d’oeuvre peut faire une grande différence sur la productivité de l’organisation. Lorsque cette dernière se voit forcée de composer avec un effectif insuffisant ou des employés dont la formation est inadéquate, les conséquences peuvent s’avérer fâcheuses: piètre service à la clientèle, frustration du personnel sur-utilisé, perte de ventes, etc. À l’inverse, l’embauche d’un surplus de main-d’oeuvre entraîne une réduction des marges bénéficiaires et peut miner l’enthousiasme des employés si la répartition de l’ensemble des heures ne rejoint pas leurs attentes.

Par où commencer?

Concilier prévision de la clientèle et gestion des opérations, voici le défi du gestionnaire. Pour y parvenir, le processus de planification des ressources humaines devrait s’effectuer en trois grandes étapes:

  • Procéder à l’évaluation la plus précise possible de la demande, c’est-à-dire des facteurs qui génèrent ou influencent la quantité de travail pour le personnel. Si, à la base, le gestionnaire ne dispose pas d’indicateurs précis quant à sa clientèle, il ne pourra y parvenir.
  • Traduire cette projection de la demande en quantité réelle et segmentée du personnel nécessaire, soit le nombre d’heures et l’effectif nécessaire pour chacune des compétences requises, et établir des normes de productivité précises (ex.: combien de femmes de chambres pour un nombre X de clients, connaissant le temps moyen requis pour faire une chambre, ou encore selon un critère de délai maximum d’attente de la clientèle, peu importe le moment de la journée et des pointes d’achalandage). Évidemment, le gestionnaire voudra également conserver le portrait le plus clair possible des conséquences économiques des objectifs fixés, ainsi que d’une déviation potentielle de ceux-ci.
  • Développer la grille de travail des ressources humaines en s’appuyant sur les supports (humain ou informatique) disponibles.

Chaque employé présente ses propres préférences de travail, notamment en ce qui a trait aux tâches assignées, aux pauses, aux jumelages de collègues, au choix et à la répartition des congés, etc. Dans plusieurs cas, les désirs de l’un sont complémentaires aux désirs de l’autre. Par exemple, le choix des congés de semaine et ceux du week-end. Le simple fait de bien connaître les attentes de chacun des membres du personnel permet de bâtir un horaire de travail raisonnablement adapté aux besoins réciproques du personnel et de l’entreprise. Cela se traduira par une efficacité accrue du travail et un meilleur service à la clientèle.

Il existe deux façons d’effectuer une planification évolutive de la main-d’oeuvre, selon la demande et les aspirations du personnel: la méthode humaine et la solution informatique. Si, dans le premier cas, on peut obtenir de bons résultats, la direction devra accepter de consacrer beaucoup de temps à la gestion. L’autre approche suggère l’automatisation de la conception des horaires de travail à l’aide d’une solution informatisée. Celle-ci peut simultanément établir des modèles de prévision de la demande et prendre en compte les attentes des employés.

La sélection de l’outil

L’acquisition d’un bon système de planification des horaires de travail peut s’avérer une solution judicieuse, particulièrement pour les entreprises de plus de 50 employés. Il existe une panoplie de systèmes disponibles. Des logiciels adaptés à la plate-forme Windows se vendent moins de 1000$. Pour quelques centaines de milliers de dollars, les grandes organisations peuvent opter pour le développement d’un système personnalisé. Selon Gary M. Thompson, l’auteur de l’étude de l’Université de Cornell sur le sujet, les aspects suivants doivent être considérés lors du choix d’une solution:

  • Une interface graphique intuitive pour l’édition des grilles horaires.
  • Un outil spécialisé pouvant bâtir, selon les paramètres fournis, une planification des ressources humaines optimalement conçue pour répondre aux besoins de l’entreprise.
  • Une solution pouvant prendre en considération et prioriser les attentes individuelles des employés.
  • La possibilité de prioriser les contraintes dont le gestionnaire doit tenir compte, afin d’accorder davantage d’importance à celles plus difficilement contournables.
  • La flexibilité du système selon la prise en compte de divers scénarios complexes de planification.
  • Le coût de la solution selon les moyens de l’entreprise.

Au Québec, beaucoup de travail reste à faire. Selon Adèle Girard, directrice générale du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, il existe un besoin réel d’outiller les gestionnaires d’une stratégie de planification efficace. Pour ce faire, il faut toutefois que l’entreprise soit préalablement dotée d’une politique d’embauche… ce que plusieurs PME québécoise n’ont malheureusement pas. Aéroports de Montréal, Delta Hôtels ou la Société des casinos du Québec comptent parmi des exemples à suivre en matière de planification de la main-d’oeuvre.

Sources:

– Thompson, M. Gary. «Workforce Scheduling: A Guide for the Hospitality Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University [www.cornell.edu], CHR Report, vol. 4, no 6, avril 2004.
– Tsaur, Sheng-Hshiung et Y.-C.Yi-Chun Lin. «Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM practices and service behavior», Tourism Management, vol. 25, no 4, août 2004, p. 471-481.

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Human resources Management

The challenge of staff scheduling

In the travel industry, the most challenging aspect of staff planning is adjusting the number of available workers to meet tourism demand, which fluctuates widely, depending on the time of year. Managers must therefore be able to predict this demand and use the information to determine the number of employees needed. Cornell University recently examined the issue and has proposed a guide for industry decisionmakers.

The importance of effective human resource planning

Although staff planning can often pose a real problem for tourism business managers, it is nonetheless crucial to the smooth running of an industry that experiences such extreme seasonal fluctuations. After all, labour is often the single largest operational expense for such businesses.

A dedicated staff-scheduling tool can have a major impact on an organization’s productivity. Businesses forced to operate with insufficient staff or poorly trained employees can face dire consequences: shoddy customer service; frustrated, overworked employees; lost sales; etc. And the other extreme is no better: hiring too many workers can reduce profit margins and diminish staff morale if employees cannot work the number of hours they were expecting to work.

Where to start?

The primary challenge facing managers is to adapt their operation’s management to the forecast demand. For this to succeed, the human resource planning process must involve three major steps:

  • Assess demand as accurately as possible. In other words, look at the factors that generate or influence the amount of work for staff. If a manager does not have basic, accurate indicators with regard to the firm?s clientele, this step will not be possible.
  • Translate the demand forecast into the actual number of employees needed (that is, the number of hours and the staff necessary for each required skill). It is also important to set specific productivity standards (e.g., how many housekeepers for X number of clients, given the average time needed to clean a room or the maximum amount of time a customer should wait for a room, regardless of time of day or how busy things are). Of course, managers should also maintain a clear idea of the economic consequences of these standards, as well as the potential impact should they not be met.
  • Create employee schedules using available manual or computer-driven aids.
    Each employee has individual work preferences, especially with regard to tasks, breaks, assigned co-workers, vacation time and scheduling, etc. In many cases, the preferences of one can complement those of another (for example, a preference for weekend or weekday shifts). Managers who take the time to discover what each employee prefers can create work schedules that are reasonably well adapted to the needs of both staff and business. This translates into enhanced job performance and better customer service.

Selecting the proper tool

There are two ways to create responsive employee schedules that consider both customer demand and staff needs: the human method and the technological solution. Although the first method can provide good results, managers who use this must devote a lot of time to scheduling. With the other approach, computer software automates the design of work schedules, simultaneously creating demand forecast models and taking into account employee preferences.

A good workforce scheduling system can be a wise choice, particularly for businesses with over 50 employees. There are a wide variety of systems available. Windows-based software can be purchased for under $1,000, while bigger organizations can purchase a customized scheduling solution for several hundred thousand dollars. According to Gary M. Thompson, the author of a Cornell University study on the topic, a good system should offer the following characteristics:

  • An intuitive graphical interface for editing schedules
  • A good scheduling engine that can use the parameters provided to create an optimal staff schedule that meets the company’s needs
  • The ability to inventory and prioritize individual employee preferences
  • The option of prioritizing various constraints and assigning greater importance to those that must be addressed
  • A high degree of flexibility, enabling the system to respond to various complex planning scenarios
  • System costs should be in line with the benefits

According to Adèle Girard, executive eirector of the Quebec Tourism Human Resource Council, there is a need to equip managers with effective planning strategies. However, such strategies are only viable once a business has a hiring policy. She notes that Aéroports de Montréal, Delta Hotels and the Société des casinos du Québec are among the organizations to emulate, in terms of human resource planning.

Sources:
– Thompson, Gary M. «Workforce Scheduling: A Guide for the Hospitality Industry», The Center for Hospitality Research at Cornell University [www.cornell.edu], CHR Report, Vol. 4, No. 6, April 2004.
– Tsaur, Sheng-Hshiung and Y.-C.Yi-Chun Lin. «Promoting service quality in tourist hotels: The role of HRM practices and service behaviour», Tourism Management, Vol. 25, No. 4, August 2004, p. 471-481.

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Segments de clientèles Tendances

Les grands-parents voyagent de plus en plus avec leurs petits-enfants

Un sondage réalisé en 2003 par Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) démontre qu’un grand-parent sur trois a voyagé avec ses petits-enfants au cours des douze derniers mois. On note qu’aux États-Unis, c’est plus de 15% de l’ensemble des voyages incluant des enfants qui s’effectuent en présence des grands-parents. Quelque 21% de ces derniers font au moins un voyage avec leurs petits-enfants sans la présence des parents. ++L’AVIS DE THOMAS P. CULLEN++

Les voyages au coeur de la cellule familiale

Au cours de la dernière décennie, et particulièrement dans le contexte de l’après-11 septembre 2001, on accorde de plus en plus d’importance aux valeurs familiales. Alors que le temps libre se raréfie, les moments passés en famille deviennent souvent une priorité. Quand on pense famille, on se limite parfois à la relation parents/enfants, mais en réalité, les grands-parents jouent un rôle d’importance au sein de la cellule familiale. Ce sentiment de rapprochement se traduit par une augmentation des départs en vacances des aînés avec leurs petits-enfants.

Une telle évolution sociodémographique laisse présager de nouvelles opportunités et exige par la même occasion une révision des modèles traditionnels de segmentation des clientèles. Déjà on voit apparaître des campagnes promotionnelles s’adressant spécifiquement à ce tandem. La chaîne Hilton offre aux moins de 18 ans de séjourner gratuitement dans la chambre de leurs grands-parents. Aux hôtels Loews, les aînés accompagnés de leurs petits-enfants se voient offrir des rabais, des surprises et des activités spéciales. Certaines agences de voyages se spécialisent même dans le grandtravel en concevant des forfaits pour cette clientèle spécifique.

Phénomène passager ou tendance lourde?

Les parents d’aujourd’hui sont entraînés dans le tourbillon de la vie active et dans une carrière professionnelle exigeante. Le rythme de consommation des familles nécessite souvent deux salaires. Les grands-parents, ces baby-boomers retraités ou semi-retraités, ne demandent souvent pas mieux que de jouer un rôle dans la sphère parentale. Ils veulent profiter de ces possibilités de rapprochement et certaines activités touristiques peuvent leur fournir le temps de qualité recherché.

Autre phénomène, les occasions de partir en vacances sont facilement conciliables avec les disponibilités de chacun. Aux États-Unis, plus de 60% des parents se montrent favorables à l’idée que leurs enfants prennent des vacances durant la période scolaire et les grands-parents ont, quant à eux, généralement beaucoup de temps libre. À la disponibilité, s’ajoutent les ressources financières des grands-parents, qui rendent possible la prise de vacances en complément ou en substitution des parents. Ajoutons à cette réalité la difficulté de faire coïncider les vacances des conjoints.

Une occasion à saisir

La demande ira croissante alors que de plus en plus de baby-boomers prendront (partiellement ou complètement) leur retraite. Jugeant le marché suffisamment important, l’Association américaine des automobilistes (AAA) a même publié un livre intitulé Travel With Your Grandkids, afin d’aider les aînés à planifier des vacances. On y aborde certaines préoccupations des grands-parents, notamment comment:

  • gérer des parents réfractaires;
  • impliquer les petits-enfants dans la planification du voyage;
  • renforcer la relation grands-parents/petits-enfants;
  • fixer des limites et adopter des règles.

La palette d’activités susceptibles de les intéresser reste assez variée, allant du ski alpin au musée des sciences en passant par le golf, les croisières-excursions, le parc d’attractions et la randonnée pédestre. La dimension patrimoniale ou commémorative constitue également une corde sensible à exploiter, puisque les aînés apprécient partager leurs connaissances et raconter à leurs petits-enfants certains faits marquants dont ils ont été témoins dans le passé.

Il faut aussi penser à ce qui intéresse les enfants. D’autant plus que la volonté de rapprochement entre ces deux générations ne vient pas seulement des grands. La majorité (56%) des enfants âgés de 6 à 17 ans affirment qu’ils aimeraient vraiment prendre des vacances avec leurs grands-parents. Ce sont les plus jeunes (de 6 à 8 ans) qui se montrent les plus enthousiastes (78%).

Les entreprises qui adopteraient une stratégie promotionnelle ciblée durant les périodes d’achalandage plus faible pourraient également voir leurs efforts récompensés. Des petits détails comme des cadeaux-surprises offerts aux tout-petits ou la présence de jeux qui les captivent peuvent constituer des éléments déclencheurs lors de la planification des vacances. À titre d’exemple, on retrouve à Mexico un véritable petit paradis dédié aux enfants, La Ciudad de Los Ninos. Dans ce parc thématique, les enfants jouent le rôle des grands, prenant la place d’un pilote à l’intérieur d’un véritable cockpit d’American Airlines, fabriquant des pizzas à la pizzeria Domino ou encore s’occupant de nourrir une poupée représentant un bébé à l’hôpital. Et par souci de cohérence, les enfants déboursent le plein prix d’entrée, les parents moitié prix et quant aux grands-parents… c’est gratuit!

Sources:
– White Hutchinson Leisure & Learning Group. «Grandparent/Grandchild Market a Growing Opportunity», octobre 2003.
– The Philadelphia Inquirer. «Travel with « grands » comes in all flavors», 16 mai 2004, p. N02.
– Hugues Court, Paula. «Cruising with Grandchildren», LovinLife.com [www.wwseniors.com], 9 septembre 2003.
– Buhasz, Laszlo. «Marketing to the new senior», The Globe & Mail [www.globetechnology.com], 11 octobre 2003, p. T2.
– American City Business Journals. «New travel trend: « grandtravel »», 8 novembre 2001.
– Gardyn, Rebecca. «The New Family Vacation», American Demographics, 1er août 2001.

L’avis de Thomas P. Cullen

This is a topic which should be of interest to many aspects of the travel industry. I believe it is a symptom of a global change in the way markets are defined and in motivations to travel.

The « business market » has traditionally been differentiated from the « leisure market ». However, these boundaries are changing, and I believe that the industry can no longer assume the business trip is for business only. Children are not only traveling with grandparents, they are traveling with parents – blue suit moms and dads, who increasingly take kids along on a business or convention trip. Las Vegas entrepreneur Steve Wynn recognized this many years ago when almost single handedly he transformed the topless, sin city gambling mecca to a family friendly convention destination.

The other quantum change is related to the nature of demand drivers. A review of intergenerational travel packages offered by Elderhostle is indicative of this change. The traditional « architectural » tourism is being replaced by learning/educationally motivated travel, cultural travel, and health related travel.

Worldwide business travel probably accounts for 60% of all travel demand. Within 15 years, perhaps sooner, leisure oriented travel will account for 60%, and business only travel declines as a percentage of the total.

Communications technologies will replace a lot of business travel as a younger, more technology saavy generation of business people grow into decision making positions in industry. The implications for packaging, pricing, positioning and distributions systems for the hotel, airline, and cruise industries are significant.

Thomas P. Cullen
Professeur
School of Hotel Administration
Cornell University

Voir aussi

Travel – It’s Not Just for Adults Anymore
Un texte complémentaire rédigé par Thomas P. Cullen

Thomas P. Cullen, professeur, School of Hotel Administration, Cornell University (États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Gestion stratégique de l’hébergement
  • Nouvelles tendances et futur du tourisme
  • Gestion multinationale

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Catégories
Customer segments Trends

More and more grandparents are travelling with their grandchildren

A 2003 survey by Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) found that one-third of grandparents have travelled with their grandchildren in the last twelve months. In the United States, more than 15% of travel includes children with grandparents. About 21% of this intergenerational travel does not include the children’s parents.

Travelling with the family unit

During the last decade, and especially since 9/11, family values have assumed increasing importance. With spare time diminishing, time spent with family often becomes a priority. When we think of family, we sometimes limit ourselves to parents and children, but in reality, grandparents play an important role within the family unit. This feeling of closeness can translate into the older generation going on vacation with their grandchildren.

This socio-demographic development holds the promise of new opportunities, and at the same time means that we need to revise our traditional clientele segmentation. There are already promotional campaigns specifically addressing this pairing. At the Hilton chain, children under 18 can share their grandparents’ room free of charge. In Loews hotels, seniors accompanied by young people are offered discounts, surprises and special activities. Certain travel agencies even specialize in «grandtravel», organizing tours specifically designed for children and their grandparents.

Passing fad or serious trend?

Today’s parents are caught up in the hurly-burly of an active life and in demanding professional careers. The level of family consumption often requires two salaries. Grandparents, who are retired or semi-retired baby-boomers, are delighted to play a role in parenting. They want to take advantage of opportunities to connect with their grandchildren, and vacation activities can offer quality time.

Another phenomenon is the availability of the parties to go on holiday. In the United States, more than 60% of parents approve of their children taking holidays during the school year, and grandparents generally have a lot of spare time. To this availability, add the financial resources of the grandparents, which make it possible to go on holiday with or without the parents. Another factor is the difficulty spouses often have in arranging simultaneous vacation time.

A growing opportunity

The demand will continue to increase as more baby-boomers go into retirement or semi-retirement. In response to the perceived demand, the American Automobile Association (AAA) even published a book, entitled Travel with Your Grandkids, to help grandparents plan their holidays. The book covers several issues, including how to:

  • convince reluctant parents
  • involve grandchildren in planning the trip
  • strengthen the grandparent-grandchild relationship
  • set limits and establish rules

There is a wide range of activities of interest to this segment, from downhill skiing to science museums, golf, cruise-excursions, theme parks and hiking. The heritage or commemorative element could be exploited as it strikes a chord with grandparents who are eager to pass on their knowledge and to tell to their grandchildren about their personal history.

It is also important to consider what is of interest to the children, especially since they, too, have a say in travelling with their grandparents. The majority (56%) of children between 6 and 17 years old say that they would like to take a trip with their grandparents. The youngest (6 – 8) are the most enthusiastic (78%).

Companies that adopt a targeted promotional strategy during slower periods could also get results. Small details like surprise gifts for young children, or activities that capture their interest can act as triggers when the family is planning a vacation. For example, Mexico City offers a little paradise for kids (Ciudad de los Niños). In this theme park, children play the role of grown-ups, sitting in the pilot’s seat in a real American Airlines’ cockpit, making pizzas in a Domino pizzeria, or feeding a dummy baby inside a hospital. And to be totally consistent, children pay the full price of admission, parents pay half price and for grandparents… it’s free!

Sources:
– White Hutchinson Leisure & Learning Group. «Grandparent/Grandchild Market a Growing Opportunity», October 2003.
– The Philadelphia Inquirer. «Travel with ‘grands’ comes in all flavours», 16 May 2004, p. N02.
– Hugues Court, Paula. «Cruising with Grandchildren», LovinLife.com [www.wwseniors.com], 9 September 2003.
– Buhasz, Laszlo. «Marketing to the new senior», The Globe & Mail [www.globetechnology.com], 11 October 2003, p. T2.
– American City Business Journals. «New travel trend: ‘grandtravel’», 8 November 2001.
– Gardyn, Rebecca. «The New Family Vacation», American Demographics, 1 August 2001.

Commentary from Thomas P. Cullen

This is a topic which should be of interest to many aspects of the travel industry. I believe it is a symptom of a global change in the way markets are defined and in motivations to travel.

The « business market » has traditionally been differentiated from the « leisure market ». However, these boundaries are changing, and I believe that the industry can no longer assume the business trip is for business only. Children are not only traveling with grandparents, they are traveling with parents – blue suit moms and dads, who increasingly take kids along on a business or convention trip. Las Vegas entrepreneur Steve Wynn recognized this many years ago when almost single handedly he transformed the topless, sin city gambling mecca to a family friendly convention destination.

The other quantum change is related to the nature of demand drivers. A review of intergenerational travel packages offered by Elderhostle is indicative of this change. The traditional « architectural » tourism is being replaced by learning/educationally motivated travel, cultural travel, and health related travel.

Worldwide business travel probably accounts for 60% of all travel demand. Within 15 years, perhaps sooner, leisure oriented travel will account for 60%, and business only travel declines as a percentage of the total.  

Communications technologies will replace a lot of business travel as a younger, more technology saavy generation of business people grow into decision making positions in industry. The implications for packaging, pricing, positioning and distributions systems for the hotel, airline, and cruise industries are significant.

Thomas P. Cullen

Professor
School of Hotel Administration
Cornell University
SEE ALSO
Travel – It’s Not Just for Adults Anymore
An essay written by Mr. Cullen

Catégories
Enjeux Tourisme durable

Perceptions de l’impact du tourisme sur la communauté

TTRA, Montréal, juin 2004 – Compte rendu de la conférence prononcée par Erick T. Byrd, professeur, Department of Recreation, Parks and Tourism, University of North Carolina at Greensboro.

Au 35e congrès annuel de la TTRA, le professeur Byrd présentait les résultats d’une étude sur les différences de perception de l’impact du tourisme sur une communauté rurale. L’enquête a été menée auprès de quatre groupes d’intérêts distincts, soit les résidants, les entrepreneurs, les fonctionnaires du gouvernement et les visiteurs.

Voici les neuf hypothèses qui ont été mesurées afin de préciser la nature distinctive des perceptions selon les groupes d’intérêts:

  1. Le tourisme engendre des effets négatifs à long terme sur l’environnement.
  2. Le développement touristique augmente la qualité de vie de la communauté.
  3. Le développement touristique favorise la visibilité de la communauté.
  4. Le développement touristique accroît le nombre d’opportunités récréatives pour les résidants.
  5. Une hausse du tourisme se traduit par une amélioration de l’économie locale.
  6. Le tourisme réduit la qualité des opportunités récréatives extérieures.
  7. Le développement touristique favorise la criminalité.
  8. Le développement touristique génère des hausses de taxes.
  9. Le développement touristique crée davantage de problèmes de circulation.  

Selon Erick T. Byrd, il existe des différences significatives de perception entre les groupes d’intérêts étudiés. Les deux groupes affichant les plus grandes différences de perception sont les résidants et les fonctionnaires du gouvernement. D’importants écarts d’opinion se traduisent par un niveau d’appui variable que chacun des partis consentira à donner aux projets touristiques. Aussi, une perception défavorable des résidants aura une influence négative sur leur comportement vis-à-vis les visiteurs, alors que cette relation s’avère directement tributaire de la qualité de l’accueil et de l’expérience touristique.  

À l’analyse des résultats détaillés, on constate qu’il existe un clivage particulièrement important entre ce que perçoivent les résidants et les fonctionnaires concernant les aspects de la criminalité, de l’économie, de la notoriété, de la qualité de vie, de la taxation et de l’environnement. La vision des bienfaits du développement touristique affichée par les fonctionnaires est beaucoup plus positive que celle des résidants. Quant à l’idée que le tourisme est source de problème de circulation, les visiteurs y sont les plus sensibles, à l’opposé des propriétaires de commerces.  

Le professeur Byrd prétend que les divergences entre les groupes d’intérêts doivent être mieux comprises par les responsables de la planification et les gestionnaires de destination, afin d’obtenir de meilleures chances de succès dans le développement touristique d’une communauté. Les conclusions de l’étude démontrent le besoin d’une meilleure communication entre les organisations touristiques et les résidants, de même qu’auprès des visiteurs.

Un travail de sensibilisation et d’information auprès de la communauté locale, quant aux enjeux du développement du tourisme et de ses impacts, renforcera l’industrie touristique en permettant à chacun des groupes d’intérêts de prendre des décisions éclairées. Une telle stratégie entraînera une meilleure compréhension des impacts du tourisme perçus par les résidants en regard des impacts réels. Erick T. Byrd conclut que cette réconciliation favorise le développement d’un tourisme plus durable et surtout plus satisfaisant pour chacun des partis.

TTRA 2004 – Autres comptes rendus disponibles:

L’expérience touristique, une réelle valeur économique
Le pouvoir persuasif de la publicité et du reportage
La saisonnalité dans les destinations de sports d’hiver: causes, conséquences et possibilités
Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?
Les femmes et le tourisme sportif: examen sociodémographique
Impact économique du mariage gai sur le secteur du tourisme

Catégories
Faits et chiffres Gestion

L’expérience touristique, une réelle valeur économique

TTRA, Montréal, juin 2004 – Compte rendu de la conférence prononcée par Joe Pine de la firme Strategic Horizons LLP, intitulée «The Experience Economy».

Selon monsieur Pine, lorsque le consommateur échange une somme d’argent contre du temps au sein d’une entreprise, cela signifie que cette dernière lui permet de vivre une expérience. Plusieurs facteurs, la plupart intangibles, permettent de viser le «sweet spot» et de lui associer une valeur économique contribuant à son succès touristique.

Dans sa présentation, Joe Pine a démontré la progression de la valeur économique du tourisme. Au sein de la chaîne des valeurs, le tourisme doit être considéré comme une expérience, soit un service auquel on confère une valeur ajoutée (graphique 1). À titre d’exemple, l’événement mémorable entourant un anniversaire représente une expérience inestimable à haute valeur ajoutée si on la compare au coût des matières premières servant à la fabrication du gâteau de fête. 

Plusieurs exemples illustrent la réussite qu’ont eu des destinations à faire vivre de nouvelles expériences aux gens. En Nouvelle-Zélande, un nouveau phénomène est né, le zorbing. Il s’agit d’un sport permettant à des participants, attachés à l’intérieur d’une épaisse capsule ronde et transparente, de dévaler des plaines ou des collines gazonnées (voir photos).

 

À Mexico, on retrouve un véritable petit paradis dédié aux enfants, La Ciudad de Los Ninos. Dans ce parc thématique, les enfants jouent le rôle des grands où ils peuvent simuler plusieurs professions à l’intérieur d’un environnement conçu à cet effet. À Seattle, l’attraction touristique la plus populaire est une boutique de plein air offrant un mur d’escalade intérieur de 65 pieds de hauteur. C’est ce genre de nouvelles sensations que le touriste recherche, ce qui explique l’engouement créé par l’hôtel de glace à Québec. De même, comment expliquer que la clientèle soit disposée à débourser 4$ pour un café chez Starbuck si ce n’est pour l’atmosphère désirée?

Comment faire alors pour bien mesurer l’efficacité d’une expérience? Contrairement au rendement d’une campagne publicitaire qui se traduit essentiellement par:

Efficacité = (# de personnes) x (Notoriété) 
              Coûts

l’équation nécessaire à la mesure d’une expérience demeure plus complexe. Joe Pine propose la formule suivante:

  Efficacité = 

(# de personnes) x (Temps) x (Attention) x (Intensité) x («Mémorabilité») 
Coûts

Le gestionnaire, pour mesurer la portée de l’expérience touristique qu’il propose, doit prendre en compte ces aspects intangibles qui en rehaussent sa valeur. Pour chaque individu:

  • le temps qu’il acceptera d’y consacrer
  • le niveau d’attention qu’il y consentira
  • le degré d’intensité qu’il y vivra
  • l’aspect inoubliable de l’événement

sont autant de facteurs qui conditionneront le succès de l’expérience. 

La nature de l’expérience se divise en quatre axes, soit le divertissement, l’éducation, l’évasion et la beauté. Une expérience située au confluent de ces quatre axes atteint ce que monsieur Pine qualifie de sweet spot. Pour en maximiser l’effet, il faut la construire selon le principe d’une structure dramatique où l’intensité grandit progressivement pour atteindre un point culminant et diminue ensuite vers un dénouement. 

Le conférencier a également parlé de l’importance de bien évaluer la notion du sacrifice de la clientèle qui consomme une expérience touristique. La satisfaction du client se mesure par la différence entre ses attentes et sa perception de ce qu’il  a obtenu.

Le concept d’expérience touristique peut s’appliquer à l’ensemble des secteurs d’activités de cette industrie. À une question sur la place qu’occupent les transporteurs à bas prix dans cette ère des expériences touristiques, Joe Pine a eu la réponse suivante: il s’agit d’entreprises offrant des «matières premières» du voyages qui ont leur place dans le contexte actuel alors que les gens préfèrent octroyer une plus grande part de leur budget aux autres expériences représentant davantage de valeur à leurs yeux.    

Claude Péloquin 

Voir aussi

Zorb online

TTRA 2004 – Autres comptes rendus disponibles:

Le pouvoir persuasif de la publicité et du reportage
La saisonnalité dans les destinations de sports d’hiver: causes, conséquences et possibilités
Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?
Perceptions de l’impact du tourisme sur la communauté
Les femmes et le tourisme sportif: examen sociodémographique
Impact économique du mariage gai sur le secteur du tourisme

Catégories
Faits et chiffres Marchés géographiques

Comportement de vacances des Québécois

Les Québécois choisissent majoritairement de séjourner dans leur province, lorsqu’ils prennent des vacances de trois jours ou plus. Environ 43% prennent leurs vacances à l’extérieur du Québec. L’Europe (7,4%) et la Floride (6,7%) sont les deux principales destinations de ceux qui voyagent à l’étranger.

C’est ce qui ressort de deux sondages menés par les firmes Léger Marketing et Écho Sondage sur le comportement de vacances des Québécois. Ceux-ci sont un peu moins nombreux à partir en vacances l’hiver que l’été mais, quelle que soit la saison choisie, ils partent généralement plus d’une fois.

Vacances d’hiver 2002-2003 (novembre à avril)

  • 46% des Québécois ont réalisé au moins un séjour touristique au cours de l’hiver. Parmi ceux-ci, 62% ont effectué plus d’un séjour au cours de cette période (graphique 1).
  • Ceux qui voyagent le plus souvent sont les résidants de la région métropolitaine de Québec (53%), les 35-44 ans (54%), les couples sans enfant (54%), les ménages dont le revenu annuel est supérieur à 60 000$ (59%) et les professionnels (60%).

Vacances d’été 2003 (mai à octobre)

  • 49% des Québécois ont réalisé au moins un séjour touristique au cours de l’été. Parmi ceux-ci, 55% ont effectué plus d’un séjour au cours de cette période (graphique 2).
  • La tendance à effectuer plus d’un séjour touristique au Québec est nettement plus marquée chez les 35-44 ans (62%) et les résidants de la région métropolitaine de Québec (64%).
  • Parmi ceux qui voyagent, 79% ont effectué plus d’un séjour touristique.

Le graphique 3 illustre la répartition des choix de destination à l’extérieur du Québec.

Lorsqu’ils partent, que font-ils et combien de temps?

Les activités de loisirs les plus populaires durant les séjours touristiques des Québécois au Québec sont les suivantes (plusieurs mentions possibles):

  • Plein air et aventure (27%)
  • Visites d’attractions touristiques (16%)
  • Vélo, pistes cyclables (12%)
  • Musées, sites historiques (11%)
  • Baignade (9%)
  • Spectacles culturels (8%)
  • Sites naturels, parcs (7%)
  • Fêtes, festivals (7%)
  • Pêche (6%)
  • Ski alpin, planche à neige (4%)
  • Golf (4%)
  • Croisière, croisière-excursion (3%)
  • Nautisme (2%)
  • Chasse (2%)
  • Casino (2%)
  • Motoneige (2%)

On constate que pour la grande majorité des Québécois, les plus longues vacances annuelles au Québec ne dépassent pas sept jours (graphique 4). En fait, seulement 5% des vacanciers ont effectué un voyage d’agrément de plus de deux semaines au Québec au cours des douze derniers mois.

Plusieurs adoptent les forfaits

Plus d’un vacancier québécois sur cinq (22%) privilégie l’achat de forfaits touristiques. Ce sont les ménages disposant d’un revenu supérieur (plus de 60 000$) qui s’avèrent les plus intéressés par les forfaits (29%), de même que les couples avec des enfants (28%). Les touristes ayant acheté des forfaits pour leurs vacances au Québec ont surtout choisi des formules combinant hébergement et restauration (46%), ainsi qu’hébergement et activités (29%).

Pourquoi ne partent-ils pas?

Les raisons invoquées pour ne pas prendre de vacances sont les suivantes (deux mentions possibles) :

  • Raisons financières (23%)
  • Raison de santé/âge (11%)
  • Motifs liés au travail (13%)
  • Pas eu de vacances (5%)
  • Manque de temps (13%)
  • Aucune raison en particulier (14%)
  • Manque d’intérêt (12%)

Le manque d’argent se révèle un facteur encore plus important (30%) pour les familles ayant des enfants.

L’Internet et les vacances

La propension à prendre des vacances est nettement supérieure chez les ménages ayant accès à Internet (à la maison ou au bureau). Quelque 78% de ceux-ci ont pris des vacances au cours des douze derniers mois. Parmi tous les ménages n’ayant pas pris de vacances, près de la moitié (48%) n’ont pas accès à Internet.

Internet est davantage utilisé pour planifier et acheter des prestations de voyage lors d’un séjour à l’extérieur du Québec. Deux Québécois sur trois n’utilisent toujours pas Internet pour la planification de leurs voyages. Cette proportion passe à trois Québécois sur quatre lorsque les vacances sont prises au Québec.

Lorsqu’Internet est utilisé pour acheter des prestations de voyage, c’est principalement pour l’hébergement. Ce sont les 18-34 ans qui profitent le plus d’Internet pour planifier leur voyage (38% contre 16% chez les 55 ans et plus). Fait intéressant, plus de 40% des lookers (ceux qui utilisent Internet pour planifier leurs voyages) deviennent des bookers, c’est-à-dire qu’ils achètent en tout ou en partie une prestation touristique sur Internet.

La première étude, qui a permis de colliger ces données, a été réalisée auprès de 1000 personnes en novembre 2003 par Léger Marketing pour la Société des attractions touristiques du Québec (SATQ). La deuxième, réalisée par Écho Sondage en février 2004 pour le Réseau de veille en tourisme, a été menée auprès de 617 ménages.

Sources:
– Léger Marketing. «Étude auprès de la population – Comportements touristiques des Québécois à l’intérieur de leur province», novembre 2003.
– Réseau de veille en tourisme / Écho Sondage. «Départs en voyage des Québécois, hébergement et Internet», février 2004.