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Des organismes touristiques qui contribuent au développement de l’offre (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

Qu’est-ce qu’un organisme de promotion culturelle montréalais, une association sectorielle et une organisation vouée au développement de liaisons aériennes ont en commun? Ils contribuent au développement du Québec, et plus particulièrement de leur région, par des interventions structurantes. Lors des Assises du tourisme 2010, un atelier portait sur des exemples récents d’actions concertées ayant permis de faire avancer des projets touristiques québécois. Les trois panélistes, Nadine Gelly, directrice générale de La Vitrine, René Trépanier, directeur général de Croisières sur le Saint-Laurent et Pierre Bertrand, président de Tourisme aérien Laurentides et directeur général de l’Association de villégiature Tremblant, ont présenté la recette du succès de leur projet. En voici un aperçu.

Quelques ingrédients de base

Malgré leurs différences fondamentales, le succès des trois projets repose sur plusieurs dénominateurs communs: un besoin clairement exprimé par les intervenants d’un secteur de l’industrie, des acteurs prêts à se mobiliser et à coopérer en complémentarité, ainsi qu’un message clair et unique à communiquer.

Être à l’écoute

Comment trouver les bonnes idées et les projets qui représentent une véritable occasion d’affaires? Dans le cas de La Vitrine, les intervenants culturels de la région de Montréal ont profité du colloque Culture et tourisme, qui s’est déroulé en 1998, pour exprimer unanimement leur souhait qu’une billetterie centralisée soit implantée.

Pour ce qui est de Croisières sur le Saint-Laurent, les escales majeures, soit Montréal et Québec, ont réalisé qu’elles avaient besoin de s’unir afin d’augmenter leur impact promotionnel auprès des compagnies de croisières. Au fil des années, plusieurs autres escales se sont jointes à l’association.

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Source: Croisières sur le Saint-Laurent

Quant à Tourisme aérien Laurentides, les difficultés touristiques des dernières années ont encouragé les divers acteurs touristiques régionaux à se concerter afin de trouver une solution. Le partage des résultats statistiques a permis de cerner le besoin de diversification de la provenance de la clientèle comme une solution à long terme.

Bien avant que des actions d’intervention structurées soient réalisées, le développement de l’offre commence d’abord par le diagnostic des besoins réels.

Se mobiliser, se concerter et coopérer

Source: Tourisme aérien Laurentides

Convertir un besoin en un projet concret nécessite habituellement l’implication de plusieurs intervenants touristiques. Selon monsieur Bertrand, la volonté des partenaires régionaux de mettre en commun leurs forces et de travailler ensemble a mené à la création de Tourisme aérien Laurentides. Pour réussir, les partenaires ont mis de côté leurs intérêts personnels et se sont mobilisés pour établir l’offre touristique de la région, commercialiser les éléments forts, trouver le financement et engager un démarcheur auprès des compagnies aériennes. Ils ont favorisé l’intérêt commun afin de parler d’une voix unique aux instances gouvernementales. Tourisme aérien Laurentides a accueilli 4 115 passagers durant l’hiver 2009-2010 et prévoit augmenter prochainement le nombre de vols et de nouvelles liaisons, notamment en Angleterre et au Mexique.

De leur côté, les divers intervenants des escales du Saint-Laurent, regroupés au sein de l’association des Croisières du Saint-Laurent, ont convenu de doter la destination d’un positionnement clair, le Saint-Laurent. Sous la direction d’un conseil d’administration représentatif de l’industrie, ils ont mandaté l’association d’objectifs communs principalement liés au développement de la destination et à sa mise en marché. Selon monsieur Trépanier, c’est la force et le poids du réseau qui ont favorisé l’appui des partenaires gouvernementaux et la reconnaissance du rôle de chacun pour le développement de la destination du Saint-Laurent, dont les objectifs de croissance sont favorables au cours des prochaines années.

La réussite de La Vitrine repose sur deux éléments clés: la technologie et la concertation. La technologie de La Vitrine, unique au monde, permet d’importer quotidiennement le contenu des bases de données de ses partenaires, ce qui a mené au développement d’un calendrier culturel. Toutefois, ce calendrier aurait bien peu de valeur sans la participation concertée des organismes culturels montréalais. Au cours des derniers mois, La Vitrine a graduellement développé des partenariats de diffusion de contenu avec les réseaux de distribution et les organismes culturels, dans le but de bonifier le calendrier culturel. La production et la diffusion du contenu de ce calendrier ont permis à La Vitrine d’obtenir des placements publicitaires d’une valeur de 1,7 million de dollars jusqu’à maintenant. Un enchaînement positif a suivi. Plus le contenu du calendrier culturel s’enrichit, plus les médias désirent le diffuser. Plus le calendrier obtient de visibilité, plus les intervenants culturels souhaitent y intégrer leur offre.

Source : La Vitrine

Source: La Vitrine

Cette concentration des ressources recèle plusieurs avantages; elle permet d’offrir un guichet unique à la fois à la clientèle locale et touristique, et elle offre une visibilité inespérée pour l’offre culturelle alternative de la région de Montréal, qui autrement passerait probablement inaperçue. Selon madame Gelly, toutes les actions de La Vitrine sont orientées de façon à faire découvrir l’ensemble de l’offre culturelle aux clientèles locales et internationales et permettre les transactions d’achat.

L’ingrédient clé: un message unique pour tous

Par l’entremise de ces trois exemples, il est intéressant d’observer que le développement de l’offre ne passe pas nécessairement par la création de produits. Dans le cas de La Vitrine, le projet répond à un besoin de diffusion de l’offre existante. Celui de Tourisme aérien Laurentides vise à améliorer l’accessibilité de la destination, alors que Croisières du Saint-Laurent permet de promouvoir une destination de croisières.

Il est vrai que ces trois projets ont profité d’une conjoncture favorable:

  • une offre culturelle diversifiée à Montréal;
  • la notoriété d’une destination et la présence d’infrastructures aéroportuaires à Tremblant;
  • une industrie des croisières en forte croissance soutenue par des investissements gouvernementaux importants.

Toutefois, leur réussite repose avant tout sur la volonté des intervenants de se mobiliser, de se concerter et de dégager une voix et un message uniques.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:
– Bertrand, Pierre. «Tourisme aérien Laurentides (TAL)», Association villégiature Tremblant, Assises du tourisme 2010.
– Gelly, Nadine. «L’organisme de promotion culturelle du grand Montréal: www.lavitrine.com», La Vitrine, Assises du tourisme 2010.
– Trépanier, René. «Les croisières sur le Saint-Laurent», Croisières du Saint-Laurent, Assises du tourisme 2010.

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Enjeux Gestion Ressources humaines

La joute: le tourisme québécois est-il d’affaires?

Cette table ronde, qui s’est déroulée sous la forme d’un débat, réunissait des experts et des leaders du tourisme québécois afin de discuter de la compétitivité de l’offre touristique et des enjeux du développement des affaires pour les entreprises. Entre la vision de développement et les impératifs de rentabilité, quels sont les éléments clés pour l’actualisation de l’offre touristique du Québec, son développement et son succès?

Plusieurs personnes participaient à cette joute, sous la direction attentive du modérateur Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQÀM. Dans le coin gauche se tenaient les consultants, experts de l’industrie: Denis Brisebois, vice-président et associé, DBSF, Jean-Paul Desjardins, vice-président, Desjardins Marketing Stratégique inc. et Michel Zins, président et consultant senior, Zins Beauchesne et associés. Dans le coin droit se trouvaient les entrepreneurs: Charles Desourdy, directeur général, Ski Bromont, Linda Strong Gallant, copropriétaire, Auberge des Gallant et Jérome Gouron, directeur général, Coop de solidarité du Cap Jaseux.

Ce que pensent les experts de l’offre touristique du Québec:

  • offre touristique moyenne;
  • mise en pratique de la bonne idée n’est pas chose facile au Québec;
  • absence d’innovation;
  • pas ou peu d’investissements;
  • absence de vision d’ensemble, industrie trop politisée et régionalisée;
  • difficulté à faire ressortir nos avantages distinctifs;
  • peu d’efforts soutenus et durables;
  • difficulté à prioriser les marchés;
  • main-d’œuvre peu valorisée donc difficile à recruter, ce qui soulève des problèmes de relève et de compétence;
  • maillons forts: spas, auberges et pourvoiries de luxe en forêt, Sépaq, grandes villes;
  • maillons faibles: améliorations nécessaires pour l’industrie du ski, de la motoneige et du tourisme d’aventure.

… et les entrepreneurs:

  • syndrome de la copie conforme encore trop présent dans le développement du produit (ex.: arbre en arbre);
  • nivellement par le bas dans l’industrie hôtelière;
  • manque de défis pour le renouvellement de l’offre;
  • retard sur le plan des immobilisations;
  • manque d’uniformité dans la qualité de l’offre à travers les différentes régions touristiques;
  • deux types d’exploitants: les passionnés (artistes, gens de terrain) et les gestionnaires (technocrates), rarement une combinaison des deux;
  • modèle québécois situé à la croisée des pays à croissance rapide (soutenus par l’État) et du modèle américain (financement privé et présence de grands groupes);
  • difficulté à assurer la pérennité des entreprises;
  • peu de valorisation des emplois;
  • dépendance à la main-d’œuvre étudiante et problèmes de recrutement de main-d’œuvre en fin de saison causés par le retour aux études des employés saisonniers étudiants.

Est-il facile d’exploiter une entreprise touristique au Québec? Qu’est-ce qui freine les investisseurs?

  • faibles marges de profit;
  • entraves au financement du développement (prix de l’électricité, taxes municipales élevées, manque de mesures incitatives et facilitatrices);
  • programmes de subventions mal adaptés aux entreprises privées;
  • industrie non reconnue, non crédible;
  • peu de barrières à l’entrée, mais après trois à cinq ans d’exploitation, soit au moment crucial du développement des entreprises, il est plus difficile d’assurer la pérennité du financement;
  • lourdeur bureaucratique de la part des divers ministères.

Comment l’offre touristique du Québec peut-elle s’actualiser, se développer et connaître du succès? Quelques pistes de solution

  • en renouvelant le produit et en réinventant l’offre;
  • en recherchant les meilleures pratiques et les innovations. Organiser des missions commerciales: les étrangers ont probablement des choses à nous apprendre, ils sont les bienvenus;
  • en trouvant de nouvelles niches pour attirer les Américains;
  • en développant des pôles touristiques intégrés (Quartier des spectacles, Tremblant, Route verte, croisières, etc.). Pour cela, on a besoin de produits vedettes. On doit faire des choix et ne pas tout présenter;
    en investissant dans la culture, surtout à Montréal;
  • en considérant l’hébergement comme une destination en soi;
  • en misant sur les régions, les grands espaces et les paysages, mais aussi sur l’hiver;
  • en offrant des produits complémentaires en région;
  • en améliorant l’accessibilité (coût élevé du transport aérien) et en travaillant sur les déplacements entre les régions;
  • en favorisant la reconnaissance de l’industrie;
  • en assurant le financement au démarrage ET à la consolidation des entreprises;
  • en améliorant la reconnaissance de la main-d’œuvre et en créant des conditions avantageuses pour assurer la relève. En suscitant un sentiment d’appartenance;
  • en modifiant le calendrier scolaire de manière à pouvoir fournir une main-d’œuvre qualifiée et à étaler les périodes de vacances annuelles des Québécois;
  • en améliorant la stratégie de marque (branding) des parcs nationaux qui possèdent un réel pouvoir d’attraction (tables d’harmonisation);
  • en créant des programmes structurants pour l’immobilier. En offrant des avantages fiscaux aux hôteliers désireux de rehausser la qualité de leur produit (crédits de taxes à la rénovation, etc.), comme c’est le cas pour d’autres industries;
  • en travaillant main dans la main entre régions, de même qu’entre organismes à but non lucratif et entreprises privées.

Tout un plan de match pour les prochaines années!

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Source:
Assises du tourisme 2010.

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Enjeux Gestion

Investir dans la qualité, ça me rapporte!

Investir dans une démarche d’amélioration de la qualité de l’expérience client présente de nombreux avantages mais soulève également beaucoup de défis pour les exploitants touristiques. Dans cet atelier, nos conférenciers ont témoigné des actions qu’ils ont menées et des résultats qu’ils ont obtenus lors de l’application d’une telle démarche.

La qualité n’est plus un choix

Le touriste d’aujourd’hui est plus expérimenté et devient donc très exigeant sur le plan du rapport qualité/prix des prestations qui lui sont proposées. Devant cette réalité, l’amélioration des produits et des services devient incontournable.

À ce sujet, madame Dubuc, propriétaire du Spa Eastman, souligne l’importance de l’existence de standards de haut niveau pour encadrer le secteur des spas, qui touche la santé des clients de très près. De ce fait, l’absence de normes sectorielles capables d’assurer la pérennité et la crédibilité de cette industrie a été palliée par la création de l’organisme Spas Relais santé, ayant pour vocation la protection des intérêts des clients, des employés et des entreprises elles-mêmes.

Monsieur Duchesneau, directeur général du Centre d’Aventure Mattawin, relate que la notion de démarche qualité a émergé au Centre à un moment où la croissance de l’entreprise stagnait et où les dirigeants souhaitaient réaliser une percée internationale et développer des produits hivernaux. Une telle démarche s’est avérée un réel appui pour la structuration de la croissance de l’entreprise.

À la suite de la participation de monsieur Lecointre, coordonnateur de la Véloroute des Bleuets, à un cercle de qualité organisé par la Société des attractions touristiques du Québec, les dirigeants de l’organisme à but non lucratif ont été sensibilisés à l’importance d’entreprendre une démarche qualité. Depuis, rehausser le niveau de service et en garantir l’uniformité et la constance sont devenus un objectif crucial pour monsieur Lecointre.

À chacun son expérience

Plusieurs normes et standards existent; il s’agit de déterminer la certification la plus adéquate pour répondre à ses propres besoins et objectifs.

Source: Présentation de madame Jocelyna Dubuc.

Madame Dubuc insiste sur le fait qu’une démarche qualité doit être une occasion de réaffirmer l’authenticité de son produit et d’en approfondir les particularités. La qualité se vit dans les moindres détails, à commencer par la propreté, un aspect simple et évident dont les clients pardonnent très peu le laxisme. Madame Dubuc témoigne du fait que la concurrence peut s’avérer une fausse motivation pour entreprendre une telle démarche et que l’authenticité et la volonté de donner le meilleur de soi demeurent la voie privilégiée pour atteindre la qualité. Toujours selon madame Dubuc, un bon choix des ressources humaines est primordial. En d’autres termes, il s’agit de s’assurer que la bonne personne est à la bonne place au bon moment et qu’elle dispose de la formation nécessaire pour la supporter dans l’exécution de son travail.

Adhérer à des normes de qualité, c’est aussi gérer le changement. Parfois, cela nécessite d’aller au-delà de la résistance des employés, qui craignent d’être jugés et évalués. Le Spa Eastman l’a entre autres vécu lors de l’introduction de la reconnaissance professionnelle du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme pour les femmes de chambre. Mais une fois ce moment d’inquiétude géré, la valorisation de ce métier, qui a gagné en reconnaissance et en lettres de noblesse, a rendu les employés fiers et a augmenté leur sentiment d’appartenance et leur souci de la qualité de leurs prestations.

Une autre méthode utilisée par le Spa Eastman pour sensibiliser ses employés à la qualité est de faire vivre à ses nouvelles recrues 24 heures dans la peau d’un client, ce qui leur permet de comprendre l’impact de leur travail sur l’expérience client.

Source: Centre d’Aventure Mattawin.

Selon monsieur Duchesneau, pour cibler le marché international, le Centre d’Aventure Mattawin devait rehausser son image, que ce soit par le perfectionnement des connaissances des guides, l’amélioration du service à la clientèle ou encore le renouvellement de l’équipement. C’est ainsi que la Certification Qualité Tourisme du Bureau de normalisation du Québec les a aidés à structurer leurs méthodes de gestion et à améliorer leurs produits. Il en a résulté un grand sentiment d’appartenance de la part des employés, de plus en plus à l’écoute des clients, et plus sensibilisés à l’importance de la qualité du service à la clientèle.

D’autre part, et bien que cette certification ne soit pas connue de tous, monsieur Duchesneau constate qu’elle met tout de même en confiance les clients qui ont besoin d’être rassurés dans ce type d’activité qu’est le tourisme d’aventure.

Cette reconnaissance a également permis au centre d’économiser jusqu’à 20% des coûts d’assurances et de bénéficier de certains incitatifs mis en place par Tourisme Québec.

Monsieur Duchesneau rappelle que cette initiative représente également des défis, comme celui de convaincre les employés du bien-fondé de la démarche, qui demande plus d’engagement et d’efforts de leur part. Motiver les employés qui travaillent depuis un certain temps au sein d’une entreprise à obtenir une certification dont ils ne voient pas forcément les bénéfices est également difficile, vu qu’ils ont déjà une bonne connaissance de leur métier.

Selon monsieur Lecointre, la démarche qualité a permis à la Véloroute des Bleuets de répondre à deux objectifs principaux, soit l’obtention d’une reconnaissance externe qui leur a donné de la crédibilité auprès de leurs partenaires politiques, ainsi que l’accès à la promotion internationale par le ministère du Tourisme, qui s’était engagé à promouvoir les entreprises modèles du cyclotourisme ayant obtenu une certification.

La démarche qualité a touché le développement des aménagements (surface de roulement, signalisation et attractivité des infrastructures complémentaires) en gardant en vue la création d’une expérience cyclotouristique mémorable, et ce, dans n’importe quelle municipalité où se trouverait le client. La démarche a également touché l’aspect de la commercialisation du produit : élaboration de la politique d’accueil, encadrement sécuritaire des activités, diversification de la restauration, etc. Monsieur Lecointre conclut en dénombrant les avantages d’entreprendre une démarche qualité permettant d’utiliser des procédures de gestion claires, de standardiser les méthodes de travail et d’uniformiser le service client.

N’oublions pas qu’une telle démarche permet également d’augmenter le sentiment d’appartenance et de susciter l’esprit de concertation entre les différents intervenants.

La certification n’est pas une fin en soi

Nos conférenciers ont souligné l’importance de mettre sur pied une démarche qualité qui corresponde aux besoins et aux objectifs précis de l’entreprise, qu’elle aboutisse à une certification ou à la mise en place de normes internes particulières à ses activités. Cette démarche doit être un perpétuel recommencement qu’il faut documenter, suivre et mettre à jour régulièrement pour en assurer la continuité et en préserver les acquis. L’entreprise peut contrôler la rétroaction par l’entremise d’audits internes ou externes, ou encore à son insu, par la prise de parole de ses clients ou employés sur les différents sites de commentaires.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:

–  Lecointre, David. Véloroute des Bleuets. Assises de l’industrie touristique 2010.

– Duchesneau, Eric. Centre d’Aventure Mattawin. Assises de l’industrie touristique 2010.

– Dubuc, Jocelyna. «Investir en qualité, miser sur les bonnes cibles», Spa Eastman. Assises de l’industrie touristique 2010.

 

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Gestion Marketing Technologies

Comment mesurer le ROI des médias sociaux?

Pour juger du succès d’une stratégie marketing des médias sociaux, il est nécessaire de bâtir un processus d’évaluation à suivre de manière constante et rigoureuse. Comment élabore-t-on un tel processus? Quelles variables doit-on mesurer? Quels outils faut-il privilégier et quels ratios et indicateurs de performances devrait-on calculer?

L’élaboration d’un processus d’évaluation, une étape primordiale

Katie Delahaye Paine, une spécialiste du Web social, a développé un processus d’évaluation du ROI (Retour sur Investissements) des actions marketing sur les plateformes des médias sociaux (graphique 1). Elle rappelle que la première étape à accomplir est la définition des objectifs d’affaires. (Lire aussi: «Médias sociaux : le b.a.-ba de la mobilisation de la communauté». Viennent ensuite l’identification de l’auditoire, de ce qui motive ses membres et des plateformes de réseautage qu’ils privilégient, puis la phase de détermination des indicateurs de performance qui vont permettre de vérifier la réalisation des objectifs préétablis. La règle consiste à assigner quelques indicateurs de mesures clés pour chaque objectif, de sorte que le processus de suivi reste simple. Notons qu’il est important que ces variables clés incluent aussi bien des mesures qualitatives (sujets de discussion, opinions, affinités, buzz, etc.) que des mesures quantitatives (achalandage du site, taux de conversion, etc.).

Se comparer avec la compétition ou avec ses propres résultats antérieurs est incontournable. Cette étape d’analyse des résultats permet aussi d’améliorer le processus et, au besoin, de revoir ses objectifs d’affaires.

Le tableau 1 illustre un exemple de définition des indicateurs de performance en fonction des objectifs de départ.

Il est également primordial de mesurer la valeur initiale des indicateurs de performance pour établir une base de référence pour l’analyse des résultats.

Dans un souci de continuité, il est aussi important de prévoir un échéancier de production et d’étude de données cohérent avec la saisonnalité de l’activité de l’entreprise.

Ce que l’on peut mesurer par les médias sociaux

Les interventions sur les plateformes des médias sociaux génèrent beaucoup de données qu’il devient parfois difficile d’organiser et d’analyser. Dans une perspective marketing, il est possible de regrouper ces informations en grandes catégories mesurables:

  • La portée du message, à savoir le nombre de fois et la plateforme où la marque est mentionnée (Twitter, Facebook, MySpace, forums de discussion, blogues, etc.), mais aussi le degré d’engagement et d’influence de la communauté;
  • Les conversations, notamment les thématiques les plus discutées et les opinions qu’elles suscitent chez les gens;
  • Les conversions, c’est-à-dire la manifestation d’intentions d’achat sur le site corporatif en provenance des plateformes des réseaux sociaux.

Les outils permettant de mesurer sa présence sur les médias sociaux

Bien que les mesures de visibilité telles que l’achalandage du site Web, le nombre de partisans sur les réseaux sociaux (fans, followers, etc.) et le nombre de mentions et de commentaires portés à l’égard d’une marque soient importants, ils ne reflètent ni la qualité des conversations ni l’engagement des internautes.

C’est dans cette optique que plusieurs outils ont été développés: pour aider les responsables marketing à évaluer leur présence sur les réseaux sociaux, à comprendre la diffusion de leurs campagnes et à gérer la réputation d’une marque en ligne.

Radian6, Nielson Buzzmetrics et Socialmention sont des exemples de solutions permettant de centraliser les discussions sur une marque et les mentions que l’on en fait dans le Web social, des blogues aux réseaux sociaux. Elles donnent aussi une idée du degré d’affinité que les internautes ont envers la marque ainsi que de la portée des messages de l’entreprise. Précisons que l’application Socialmention est gratuite, mais moins puissante et personnalisable que les autres solutions payantes.

D’autre part, il existe des plateformes Web analytics, comme Google Analytics et Omniture, qui permettent de suivre les liens entrants du site ainsi que les données relatives à l’expérience et au comportement du visiteur sur le site.

La solution PostRank Analytics est similaire, sauf qu’elle permet aussi de retracer les mentions d’une marque et de mesurer le degré d’engagement des intervenants en fonction du nombre de fois où le contenu est mentionné sur Twitter, de la quantité de commentaires laissés sur FriendFeed, du nombre de personnes l’ayant marqué à l’aide d’un signet sur Delicious, etc.

Revoir manuellement chaque commentaire affiché est un lourd processus, d’où l’existence de solutions d’analyse de texte (text mining) telles que LexaLytics ou SAS, qui aident à qualifier les commentaires en les classant par catégorie de sujets et en décodant le ton employé. Si leur précision n’atteint pas 100%, elles permettent néanmoins de filtrer un grand nombre de discussions.

Quelques ratios de mesure

Firme spécialisée dans la gestion de la marque, Razorfish propose un ratio de mesure du degré d’affinité avec la marque. Voici le SIM (Social Influence Marketing score):

Ratio SIM = Sentiment net d’affinité avec la marque/Sentiment net d’affinité avec l’industrie

Sentiment net d’affinité avec la marque =

(Conversations positives + les neutres – les négatives)/Conversations totales sur la marque

Le ratio SIM permet aux entreprises de se comparer à leur concurrence et à leurs propres résultats antérieurs. Cependant, Razorfish admet que ce ratio est loin d’être parfait, car il ne pondère pas les conversations en fonction de l’influence et ne mesure pas l’influence du marketing hors ligne.

Par ailleurs, le ratio Share of Voice permet de suivre la notoriété et la réputation d’une marque en comparaison avec celles de sa concurrence. Pour ce faire, il faut déterminer le nombre total des conversations sur une marque puis les catégoriser par degré d’affinité (positives, négatives, neutres). Après avoir fait de même pour les concurrents les plus importants, il suffit de calculer le share of voice en additionnant les mentions positives et neutres et en les divisant par les mentions totales de tous les concurrents, tel qu’illustré dans l’exemple ci-dessous (graphique 2).

Graphique 2 – Ratio Share of Voice

ROI_medias_sociaux_image1

Décider de mesurer la force de sa présence dans les médias sociaux nécessite un engagement dans la production et l’analyse des données, qui évoluent rapidement vu leur disponibilité en temps réel. Pour que l’analyse soit globale et pour pouvoir comparer ses coûts d’acquisition de clients, tous canaux confondus, il est aussi fondamental d’intégrer les résultats du marketing hors ligne.

Sources:

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Comment créer une carte de commentaires de qualité: critères et orientations

Malgré la renommée du Web 2.0 et des sites de commentaires en ligne, l’utilisation des cartes de commentaires traditionnelles trouve sa pertinence dans le fait qu’elles s’adressent directement aux gestionnaires d’entreprise et non aux consommateurs. On peut aussi attribuer leur popularité à leur capacité à fournir une rétroaction régulière et en temps réel, ou tout près du moment où le service a été rendu. De plus, elles sont faciles à concevoir et peu coûteuses à distribuer et à collecter. Mais atteignent-elles leur objectif qui vise à contrôler la qualité de la prestation des services? Celles qui y parviennent respectent sûrement la plupart des lignes directrices que nous présentons dans cette analyse.

Des chercheurs de deux universités américaines ont voulu évaluer la qualité des cartes de commentaires utilisées par les principales chaînes d’hôtels américaines. Pour ce faire, ils ont tout d’abord dépouillé la littérature pertinente à la recherche de tout ce qui touche la conception de cartes de commentaires afin d’en établir les balises. Voici leurs principales conclusions.

La carte doit contenir :

  • un mode de retour à l’expéditeur sécuritaire et confidentiel

Des observateurs du secteur ont fait valoir que l’intégrité des cartes de commentaires se trouve renforcée lorsque la méthode de retour est sécurisée. En effet, un mode de retour sécuritaire et confidentiel contribue à garantir que l’information ne sera pas altérée par des individus autres que ceux pour qui elle était destinée. Comment s’y prendre?

  1. Préaffranchir la carte et y inscrire une adresse de retour, de préférence au gestionnaire.
  2. Installer une boîte verrouillée dans un endroit pratique et facilement accessible.

Les cartes de commentaires ne devraient pas être retournées à la réception au risque d’être perdues, voire d’être jetées par mégarde.

  • une introduction appropriée

Chaque carte doit comporter une introduction d’une ou deux phrases – quatre au maximum. Elle doit aussi décrire le sujet du «sondage» et en souligner l’importance pour l’entreprise. On doit toutefois éviter tomber dans la flatterie ou l’autopromotion avec des phrases comme «Vous êtes la personne la plus importante pour nous» ou «Notre personnel primé et dévoué est là pour vous aider et rendre votre séjour des plus agréables». Bien que ces formulations aient leur place dans des textes publicitaires ou promotionnels, elles sont inappropriées pour les cartes de commentaires, car elles risquent d’introduire un biais dans les réponses. On doit plutôt simplement remercier le client de séjourner à l’hôtel ou de remplir le questionnaire.

  • un espace pour l’identification du client à la fin du questionnaire

Cet aspect est crucial lorsque la carte de commentaires vise l’amélioration du service ou l’évaluation des employés. En ce qui a trait au service, l’identification du client permettra à l’organisation de lui répondre personnellement par rapport à ses suggestions, à ses idées ou à ses préoccupations. Une telle approche favorise aussi l’authentification des commentaires reçus et évite les faux commentaires émis par des employés ou d’autres personnes. Il n’existe pas d’orientations particulières pour l’identification du client, mais les chercheurs supposent qu’un espace pour le nom et le numéro de la chambre – dans le cas d’un établissement hôtelier – peut s’avérer suffisant. Des informations complémentaires tels la date, le numéro de téléphone, l’adresse physique ou courriel seraient également très utiles.

  • un nombre modéré de questions et un espace suffisant pour les commentaires ouverts

Même s’il existe peu d’indicateurs concernant le nombre de questions que doit comprendre une carte de commentaires, certains chercheurs croient qu’une bonne carte devrait contenir de cinq à dix questions fermées et une seule question ouverte.

La quantité d’espace optimale pour une question ouverte n’a pas encore été sérieusement abordée dans la littérature. Toutefois, l’espace minimal devrait équivaloir au moins à la moitié d’un côté d’une carte postale de taille standard et, idéalement, être égal ou supérieur à un côté entier. Plus il y a de lignes sur la carte, plus les clients écrivent de longs commentaires.

Quant à l’emplacement approprié pour les questions ouvertes, les chercheurs sont d’avis que celles-ci devraient se situer après l’introduction pour permettre au client de s’exprimer librement sur le sujet de son choix. Une autre question ouverte pourrait se trouver à la fin de la carte pour tenir compte d’autres questions qui, selon le client, n’auraient pas été couvertes par les questions à choix multiple.

  • un équilibre dans les choix de réponses et un nombre adéquat de catégories de réponses

L’exemple suivant montre un équilibre parfait dans les choix de réponses, puisqu’il contient deux options négatives et deux options positives.

Très bien  –  Bien  –  Moyen  –  Faible  –  Très faible

Inversement, les réponses suivantes sont déséquilibrées, puisqu’elles s’orientent plutôt du côté négatif.

Bien  –  Moyen  –  Faible  –  Très faible  –  Affreux

Et dans celles-ci, il y a trop de réponses positives.

Excellent  –  Très bien  –  Bien  –  Moyen  –  Faible

Finalement, les termes «moyen» ou «correct» ne devraient pas être employés dans la même catégorie de choix de réponse, car ils veulent dire à peu près la même chose. Il faut utiliser l’un ou l’autre de ces terme.

Le nombre de ces catégories doit aussi être pris en considération lors de la création d’une carte de commentaires. Un trop petit nombre de catégories (par exemple, deux ou trois) est souvent insuffisant pour obtenir une réponse précise alors que trop de choix risque de créer de la confusion chez le répondant. En fait, moins de cinq choix est insuffisant et plus de onze est excessif.

  • une formulation convenable

Il faut éviter les questions qui portent sur deux idées, par exemple: «Comment jugez-vous notre restaurant et la nourriture?», car elles demandent au répondant de fournir une seule opinion sur deux éléments.

De plus, il ne faut pas utiliser de termes ambigus ou qui ont des significations multiples, comme: «Comment jugez-vous les services dans les chambres?»; «les services» pouvant désigner un tas de choses pour différentes personnes. Il faut plutôt employer des mots du vocabulaire courant et qui ont la même signification pour tous les répondants.

Enfin, il faut éviter que la réponse «attendue» soit induite dans la question, par exemple: «Étant donné que nos tarifs sont plus bas que ceux de tous nos compétiteurs, comment jugez-vous la valeur de votre séjour?» ou «N’êtes-vous pas d’accord que nos lits sont confortables?». Elles introduisent alors un biais dans la réponse en n’étant pas neutres.

Dans le cas des questions ouvertes, on doit privilégier une formulation neutre telle que «S’il vous plaît, veuillez commenter» ou «Vos commentaires sont les bienvenus».

Et vous, quelle importance accordez-vous aux cartes de commentaires dans votre établissement?

Source:

–  Bartkus, Kennetk R. et al. «The Quality of Guest Comment Cards, An Empirical Study of U.S. Lodging Chains», Journal of travel Research, volune 48, numéro 2, novembre 2009, pages 162-176, [].

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Prôner la transparence des tarifs hôteliers

Partons de la prémisse qu’un client ayant l’impression d’avoir payé un prix équitable dans un hôtel sera plus satisfait de son expérience et plus enclin à y retourner. Qu’est-ce qui influe sur cette impression d’équité du prix? Des chercheurs de l’Université Cornell se sont penchés sur les effets de trois facteurs sur l’évaluation du prix d’une nuitée en hôtel par les clients: la connaissance des pratiques tarifaires, la transmission d’information sur ce qui a déterminé le prix, et la catégorie de l’établissement. Voyez comment la transparence l’emporte, encore une fois.

Depuis plusieurs années déjà, les hôtels ont adopté une tarification flexible à l’aide de systèmes automatisés d’optimisation des revenus (yield management). Les stratégies de prix peuvent contribuer à l’augmentation des revenus, mais les hôteliers doivent s’assurer que le client les perçoit comme étant équitables, puisque ces perceptions peuvent influer sur la rentabilité à long terme (lire aussi: L’internaute prêt à payer plus pour sa chambre dans un environnement transparent).

Méthodologie

Pour évaluer la justesse d’un prix, les clients se basent sur ce qu’ils ont payé par le passé, sur ce qu’ont payé d’autres clients ainsi que sur la façon dont les prix sont déterminés. Les chercheurs ont traité distinctement la perception de l’équité et celle de l’iniquité, puisque les consommateurs ont souvent plus de facilité à identifier une situation d’injustice que l’inverse. Toutefois, à des fins de simplification, nous ne présenterons dans cet article que la perception d’équité du prix.

Les facteurs étudiés par les chercheurs sont les suivants:

  • la connaissance des pratiques en matière de stratégie de prix, c’est-à-dire savoir que les prix varient en fonction de plusieurs facteurs (organisation gouvernementale, sénior, fin de semaine, haute ou basse saison, etc.) et sont généralement déterminés par des outils informatisés de yield management;
  • le type et la quantité d’information qui est transmise au consommateur lors de sa réservation (explication des différences de prix en fonction du jour de la semaine, de la durée de séjour, d’une réservation à l’avance);
  • la catégorie de l’établissement. Dans ce sondage, on analyse la différence entre un établissement trois et cinq étoiles;
  • la fréquence à laquelle le client séjourne dans ce type d’hôtel, l’âge et le sexe des répondants.

Huit scénarios ont été élaborés et testés auprès d’un échantillon de 815 répondants à l’automne 2008. Les résultats sont présentés selon une échelle d’un à sept d’un indice composite – et non une cote attribuée par le répondant. Un indice composite, ou composé, est calculé à partir de plusieurs autres indices. C’est ce qui explique que, malgré un léger écart comme au graphique 2, celui-ci a une valeur significative.

Résultats

Les répondants qui connaissaient bien les pratiques tarifaires hôtelières ont évalué les scénarios présentés comme étant plus équitables que ceux qui les connaissent moins. Pour un individu ne connaissant pas nécessairement les pratiques tarifaires, le fait d’être informé lors de la réservation a aussi un effet sur la perception d’équité du prix.

La catégorie de l’établissement n’est pas un facteur déterminant sur la perception d’équité par les répondants. Que le scénario présenté concerne un hôtel trois ou cinq étoiles n’a pas généré de résultats suffisamment distincts.

Il est logique de constater que les répondants n’ayant jamais fréquenté le type d’établissement mentionné dans le scénario estimaient les tarifs moins équitables que ceux des établissements qu’ils fréquentent six fois ou plus par an. L’habitude aide à la compréhension des pratiques ou simplement, amène à percevoir les différences de prix comme normales.

Enfin, les hommes, tout comme les jeunes, ont tendance à évaluer les prix comme étant plus équitables que les femmes ou les répondants plus âgés.

Implications pour les hôteliers

Il ressort de cette étude que c’est la connaissance des pratiques tarifaires qui influe le plus sur les perceptions d’équité des tarifs hôteliers par les clients. Plus ces derniers connaissent le fonctionnement de détermination des prix, plus ils acceptent cette façon de faire. Même si le fait d’informer le client lors de sa réservation et le but de voyage ont aussi un effet, ces facteurs sont surpassés par celui de la connaissance des pratiques.

Les gestionnaires ont donc tout intérêt à être le plus possible transparents dans leur démarche et à informer leur clientèle sur les stratégies de détermination des prix afin qu’elle se familiarise avec les pratiques tarifaires. Pour ce faire, les chercheurs de l’Université Cornell suggèrent trois approches:

  • Offrir de l’information sur les différents taux offerts et les conditions qui y sont rattachées sur le site Web de l’hôtel, sur les sites tiers et dans les bureaux de réservation.
  • Lorsque des promotions sont développées, il faut s’assurer de mentionner les conditions spécifiques de celles-ci.
  • Former les agents de réservation et les employés à l’accueil sur la façon de transmettre de l’information pertinente et précise sur les différents tarifs ainsi que sur les conditions s’y rattachant.

L’amélioration des connaissances des pratiques tarifaires influera donc sur la perception d’équité des prix et, ainsi, sur les intentions de retour.

Sources:

– Taylor, Wayne J., Sheryl E. Kimes. «How Hotel Guests Perceive the Fairness of Differential Room Pricing», Cornell Hospitality Report, Cornell University, janvier 2010.
– Perez, Bruno, Jean-François Mourier. «Hotel rate transparency discussion», RevPAR Guru, 1er février 2010.

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Gestion Hébergement

Si le tourisme médical vous intéresse: quelques stratégies d’adaptation de l’hébergement

Certains hôtels ou centres de villégiature se sont tournés vers le tourisme médical à cause de son fort potentiel de développement. Toutefois, servir ces clients nécessite certains changements en ce qui a trait à l’aménagement physique des lieux d’hébergement et à la formation du personnel. Au-delà des soins médicaux de première qualité dans la destination choisie, quelle est la combinaison optimale des installations et des services avant et après une opération pour le touriste médical?

Un marché en pleine croissance

Le concept du tourisme médical existe depuis plusieurs années, mais on commence seulement à en prendre la véritable mesure en raison des coûts des soins de santé qui continuent de grimper aux États-Unis. Selon le dernier recensement, 47 millions d’Américains n’ont pas d’assurance maladie et 120 millions ne sont pas complètement assurés (lire aussi: Tourisme médical: opportunités et controverses). Par ailleurs, une étude de la firme de consultation Deloitte prévoit que 6 millions d’Américains recevront un traitement médical à l’étranger en 2010 et 10 millions en 2012.

L’aménagement physique des chambres

Bien que les installations hôtelières fassent partie de l’expérience habituelle du voyageur, la manière dont elles seront évaluées par le touriste médical potentiel peut être fortement influencée par le type de traitement qu’il doit recevoir. Parmi les éléments à prendre en considération, on pense, entre autres, à l’aménagement physique des chambres et des lieux ainsi qu’à la capacité du personnel à comprendre les besoins du client.

L’adaptation des chambres doit se faire selon deux principes de base: le touriste médical en convalescence 1) a de grandes chances de passer plus de temps qu’un autre client dans sa chambre; 2) aura probablement moins d’énergie et peut-être certaines limitations physiques. Voici un aperçu des modifications envisageables à peu de frais.

  • Offrir des chambres plus isolées dans l’établissement ou sur un étage dédié à cette clientèle.
  • Installer certains outils technologiques tels qu’un bouton d’urgence pour appeler à l’aide si nécessaire et une télécommande universelle au chevet du client lui permettant ainsi d’ouvrir ou de fermer les rideaux, de faire fonctionner la télévision ou le lecteur DVD et d’ajuster la lumière dans la chambre. Il existe aussi des systèmes technologiques plus sophistiqués qui permettent de régler le thermostat ou de créer des sons ambiants – bruit de vagues, de pluie, d’oiseaux, musique – susceptibles d’améliorer le sommeil des convalescents.
  • Choisir du tapis et des rideaux comme éléments de décor plutôt que des tuiles ou des volets, puisqu’ils réduisent les sons extérieurs de 70% à 90%.
  • Offrir Internet sans fil pour permettre l’utilisation d’un ordinateur portable directement à partir du lit.
  • Installer le téléphone sur la table de chevet afin qu’il soit facilement accessible à partir du lit.
  • Fournir un lit «séparé» pour un accompagnateur.
  • Aménager les meubles de manière à permettre une libre circulation en fauteuil roulant.
  • Installer des tablettes ajustables dans les garde-robes de manière à pouvoir les mettre rapidement à la bonne hauteur pour une personne en fauteuil roulant.
  • Installer dans la douche une pomme de douche amovible et un siège dans le cas où le client doit garder certaines parties de son corps hors de l’eau ou voudrait simplement s’asseoir pour se reposer. L’installation d’un téléphone dans la salle de bain ajoute la possibilité de téléphoner pour recevoir de l’aide au besoin, en cas de chute par exemple.
  • Utiliser des tablettes en verre trempé pour permettre aux personnes à mobilité réduite d’en voir le contenu par en dessous.
  • Ajouter, si possible, des prises électriques supplémentaires pour y brancher des appareils médicaux.

L’aménagement des lieux

De plus en plus d’hôtels sont adaptés aux personnes à capacité physique restreinte. Si ce n’est pas le cas, il faut absolument songer à réduire les obstacles dans et autour de l’établissement afin d’accueillir des touristes médicaux. Par exemple, un petit hôtel ou un gîte sans ascenseur devra forcément loger ses convalescents au rez-de-chaussée ou au premier étage. De plus, si les rampes d’accès sont nécessaires aux personnes en fauteuil roulant, elles sont plus difficiles  à franchir que les escaliers pour celles ayant des difficultés d’équilibre; il faut donc prévoir les deux.

Les modifications aux services

Certains changements apportés aux services offerts par les établissements hôteliers concernent le personnel alors que d’autres relèvent d’adaptations mineures aux procédures habituelles. En voici quelques-uns:

  • l’enregistrement à la chambre pour éviter l’attente à la réception;
  • l’utilisation d’une entrée privée pour plus d’intimité;
  • la programmation d’heures précises d’entretien de la chambre qui ne troubleront pas les heures de repos du client;
  • l’offre d’un service de magasinage;
  • le service de transport (pouvant aussi accueillir un fauteuil roulant) vers l’hôpital et à partir de celui-ci;
  • le service aux chambres 24 heures sur 24;
  • l’expertise d’un diététicien pour faciliter le respect des diètes prescrites et l’élaboration de menus santé;
  • les services d’une infirmière privée par l’intermédiaire d’un sous-traitant (tierce partie).

Certaines de ces considérations soulèvent la nécessité de coordonner les services, comme c’est le cas lors de la tenue de réunions d’affaires dans l’hôtel. Cette coordination peut même s’étendre à l’extérieur de l’hôtel. En effet, le touriste médical, spécialement pendant sa convalescence, doit pouvoir compter sur le professionnalisme et les compétences d’une variété de professionnels, tels que les transporteurs, les infirmières, les thérapeutes, les pharmaciens, ainsi que sur le soutien du concierge de l’établissement. Localiser tous ces prestataires de service dans une ville étrangère peut être épuisant pour n’importe quel voyageur, encore plus pour celui qui subit les fatigues physiques et émotionnelles liées à une intervention chirurgicale récente. Un tel soutien est extrêmement utile au touriste médical, car il diminue grandement son stress.

La coordination des divers services offerts aux touristes médicaux peut devenir une source de revenus additionnels pour l’hôtel, de la même manière qu’un centre d’affaires l’est pour les touristes d’affaires. Le coordonnateur développe une expertise, entretient les contacts nécessaires pour bien servir les clients et s’assure que tous les services sont coordonnés efficacement, tant au bénéfice du client qu’à celui de l’hôtel. Il devient ainsi un puissant outil de marketing pour l’hôtel.

Les prix tout inclus

Les touristes qui voyagent pour recevoir des soins médicaux se préoccupent beaucoup du prix. Dans le cas des Américains, on peut ajouter l’incertitude du coût final. Comme les anesthésistes, les médecins, les hôpitaux, les médicaments et d’autres services sont facturés séparément, le prix final peut varier considérablement de l’estimation initiale. Plusieurs hôpitaux étrangers ont répondu à cette incertitude en proposant des tarifs tout inclus. Les hôteliers qui s’intéressent à la clientèle médicale doivent suivre cet exemple. Le forfait tout inclus permet à l’hôtelier d’augmenter ses revenus en offrant une variété de services de soutien que le client utilisera, ou non. Par exemple, le prix peut inclure le soutien d’un concierge «médical», des visites dans les spas, les transports terrestres, peut-être même une ou deux activités de tourisme. Pour le touriste médical, un tel forfait élimine les craintes liées au coût final et lui assure que s’il désire un service particulier, il y aura accès.

Plusieurs hôteliers à travers le monde ont déjà fait le pas en s’alliant à des cliniques ou à des hôpitaux pour offrir des chambres de convalescence postopératoire. Au Québec, la clinique montréalaise Omnium-Santé est associée à l’hôtel Hyatt Regency et offre un forfait «bilan de santé complet» à la clientèle américaine et aux touristes québécois à Montréal. Saurez-vous tirer parti de cette clientèle en plein essor?

Sources:

– Cormany, Dan. «Taking a pulse – The hospitality & tourism industries», Medical Tourism Magazine, 15 octobre 2008.
– Cormany, Dan. «The Evolution of the Hotel Industry with the rise of Medical Tourism», Medical Tourism Magazine, 1er février 2009.
– Cormany, Dan. «The Physical Innovation of Hotels in Medical Tourism», Medical Tourism Magazine, 1er avril 2009.
– Gasparoni, Lourdes. «Planning Your Medical Trip Abroad:Recovery Retreat or Hotel?», Medical Tourism Magazine, 9 octobre 2007.
– Lambier, Cayla. «Travel Agencies, Airlines and Convention Bureaus ~ Leveraging Destinations»,  Medical Tourism Magazine, 18 décembre 2009.
– Stephano, Renee-Marie. «New Skyscrapers The Rise of Intercontinental Hotel Group into Medical Tourism», Medical Tourism Magazine, 7 janvier 2008.

Site Internet:
– Medical Tourism Training Inc.

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Gestion

Les outils de relations publiques appliqués au processus décisionnel du voyageur

Le processus décisionnel pour un achat important, comme c’est le cas habituellement d’un séjour touristique, n’est certainement pas le même que pour un achat à faible implication comme lorsqu’on achète des pâtes alimentaires à l’épicerie! Cet article expose les étapes du processus décisionnel du comportement des consommateurs, puis présente les différents canaux d’influence utilisés pour persuader ces consommateurs quant à l’image qu’ils se font d’une destination.

Influencer le cheminement de l’idée: élémentaire mon cher Watson!

Les modèles expliquant les étapes du comportement du consommateur ont évolué avec le temps. Selon Baskin et Aranoff, les consommateurs traversent cinq étapes avant de choisir un produit: la connaissance, l’intérêt, l’évaluation, l’essai et l’adoption. Il y aurait ainsi cinq canaux d’influence de base pour persuader les publics à adopter de nouvelles idées.

  • Médias de masse: Électroniques et médias écrits tels que la radio, la télévision, les journaux et les magazines.
  • Intermédiaires partiaux: Ces individus ou groupes bénéficient de l’adoption d’un produit par le consommateur. Dans le cas de l’industrie touristique, on pense évidemment au réseau de distribution (agences de voyages, grossistes, réceptifs, etc.).
  • Intermédiaires impartiaux: Cette catégorie comprend les agences gouvernementales, les groupes de consommateurs et autres groupes ou individus qui ont une certaine crédibilité. On peut aussi ajouter les influenceurs que sont les voyageurs ayant déjà séjourné dans une ville ou un pays, mais qui ne sont pas connus des consommateurs.
  • Autres influences significatives: Les amis ou la famille des voyageurs. En 2009, le concept d’«amis» est beaucoup plus large qu’il ne l’était avant l’arrivée des médias sociaux. Il signifie désormais «les amis de mes amis sont mes amis». Si ces derniers ont eu une expérience en lien avec une destination qu’on prévoit visiter, leur potentiel d’influence devient fort important.
  • Expérience personnelle: Est-ce que le consommateur est audacieux dans ses choix? Est-il prêt à choisir une «nouvelle» destination?

Le bon outil au bon moment pour répondre au bon objectif: la recette est simple!

Si on colle aux différentes étapes du processus décisionnel des voyageurs, qu’on utilise les bons canaux d’influence et des outils de relations publiques adéquats, on peut rehausser l’image que se font les voyageurs d’une destination.

Ainsi, si l’objectif d’une destination est de se faire connaître des voyageurs d’un marché potentiel, il faut tout d’abord planifier une stratégie de communication touchant les médias de masse, tels la télévision, la radio ou les quotidiens. On peut réussir cette étape grâce à des relations de presse, à la participation à titre de présentateur à des conférences, par le lancement d’un concours, etc. Le concours Best Job in the World de l’Office de tourisme de Queensland en est un bon exemple. Nul ne peut contester que cette destination ait réussi, à travers les médias de masse, à se faire découvrir.

Par ailleurs, si l’objectif est de susciter un intérêt auprès des voyageurs une fois que la destination est connue, il faut poursuivre les actions auprès des médias de masse. Il faut également développer des relations et établir des ententes avec des intermédiaires partiaux, comme les transporteurs et les voyagistes qui appuieront la démarche et qui déploieront les efforts techniques pour rendre accessible la destination. À l’été 2009, l’annonce par Air Canada d’une liaison aérienne directe entre Montréal et Rome a certainement contribué à l’augmentation du trafic entre ces destinations.

La prochaine étape, qu’il faut cumuler aux précédentes, consiste à influencer les intermédiaires impartiaux, tels les journalistes et les leaders d’opinion, à s’intéresser à la destination. Ainsi, les voyageurs potentiels verront «qu’il est possible et accessible» pour eux de visiter une destination. Prenons pour exemple une personnalité comme l’animatrice Oprah Winfrey, dont l’émission rejoint hebdomadairement 45 millions d’Américains. Lorsque cette dernière s’intéresse à un pays, comme lorsqu’elle a diffusé un épisode de son talk-show en direct de Copenhague en octobre dernier, elle crée immanquablement un impact sur l’image de cette destination auprès de ses téléspectateurs. À l’échelle du Québec, on pourrait penser à la possibilité d’accueillir l’équipe de tournage de la météo de l’émission Salut Bonjour!

Finalement, ce sont souvent les autres influences significatives, soit les parents et les amis, qui inciteront certains à passer réellement à l’action. Ainsi, favoriser les échanges et le partage d’expérience entre eux aura un impact sur l’image d’une destination et éventuellement sur le choix de celle-ci! Un voyageur qui partage les photos de son dernier voyage sur un site de média social tel que Facebook pourra ainsi encourager ses «amis» à visiter eux-mêmes la destination, pourvu que l’image projetée soit positive.

Les relations publiques en tourisme: un investissement à fort potentiel mais sans garantie!

Touchant même des personnes réfractaires à toute forme de publicité médias, les relations publiques offrent une très forte capacité de construction d’image.
Le modèle n’est pas sans faille. Par exemple, le processus décisionnel des consommateurs étant multifactoriel et organique, et les environnements externes imprévisibles (attentat, Jeux olympiques, guerre, catastrophe naturelle, etc.), il est donc laborieux d’attribuer ou non aux relations publiques une amélioration (ou une détérioration) de l’opinion publique et du choix d’une destination par les visiteurs.

De plus, les difficultés d’évaluer les retombées attribuables à une stratégie de relations publiques font partie des raisons pour lesquelles la discipline a du mal à se tailler une place dans la stratégie de communication d’une entreprise. Il faut cependant se rendre à l’évidence que les résultats de cette technique de communication douce sont souvent beaucoup plus importants que l’investissement nécessaire!

Sources:

Lizotte, M. Lizotte, M. (2009). «Mémoire: L’intégration de la communication et des relations publiques aux stratégies de marketing: des outils à la portée des organisations de gestion de la destination».

Lubbe, B. A. (2004). «Applying an open systems public relations model to destination image development», Communicatio, vol. 30, no 1.

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Ailleurs dans le monde Gestion Marketing Segments de clientèles

L’art de la segmentation en ligne

Dans un contexte où il devient difficile de s’adresser à tous les consommateurs de manière uniforme alors que la différence dans leurs intérêts et leurs attentes se précise, voilà que le Web apporte un souffle nouveau aux stratégies de segmentation. Il permet aux entreprises d’affiner leur connaissance des clients potentiels et de dépasser les limitations de la segmentation dite traditionnelle. Comment et pourquoi s’y intéresser?

Pourquoi et quand segmenter?

L’organisation d’offres de voyages personnalisés sera le prochain défi des intervenants touristiques et, pour ce faire, l’élaboration d’une stratégie de segmentation de marché devient cruciale. Établir des sous-groupes de voyageurs homogènes ayant des similitudes permet de les approcher avec un discours et selon le canal qui convient le mieux à leurs affinités.

Cela dit, il ne s’agit pas de segmenter pour segmenter et la réussite d’une telle stratégie doit répondre aux critères suivants:

  • l’optimisation de l’homogénéité au sein d’un même segment;
  • la maximisation de l’hétérogénéité entre les différents segments;
  • la mesurabilité des impacts des activités marketing;
  • l’accessibilité, c’est-à- dire la capacité d’atteindre chaque segment séparément;
  • l’ampleur du segment doit être suffisamment large pour permettre de mener des actions marketing et de générer du profit.

De plus, la segmentation ne devient véritablement pertinente que lorsque les coûts liés à son exploitation sont inférieurs aux revenus qui en découlent. On dit alors avoir atteint la taille optimale du segment de marché.

Bien évidemment, la modération est de mise, car trop de segmentation tue la segmentation.

Comment segmenter?

Traditionnellement, on regroupait les consommateurs en fonction de leur situation géographique (lieu de résidence ou de provenance), de leurs caractéristiques démographiques (âge, sexe, revenu familial, occupation professionnelle, niveau d’éducation…), de leurs comportements (historique d’achat, degré de loyauté…) ou encore de leurs caractéristiques psychographiques (valeurs, opinions et attitudes).

Cependant, la globalisation et l’évolution des technologies rendent plusieurs variables désuètes et non pertinentes. En effet, de nos jours, le bassin de voyageurs s’élargit et la délimitation géographique s’estompe. Dès qu’un visiteur détient une carte de crédit et qu’il parle la langue de votre site Internet, il devient un acheteur potentiel indépendamment de sa localisation.

Par ailleurs, l’âge est devenu un état d’esprit. À titre d’exemple, les habitudes de consommation des baby-boomers ont changé comparativement à celles de leurs prédécesseurs.

Face à ces limitations, l’avènement du Web apporte un souffle nouveau au processus de segmentation.

La segmentation à l’ère du Web

Comme il est facile de tracer le marketing en ligne, la stratégie de segmentation la plus développée à travers cet outil est la segmentation comportementale. Internet permet le suivi de la navigation et des actions des visiteurs du site. Ainsi, on peut décortiquer le parcours de l’internaute depuis la source de son arrivée sur le portail, que ce soit par référencement naturel, par la participation à des jeux ou concours, par  envoi massif de courriels ou par liens commandités. On peut suivre la recherche de produits qu’il a effectuée, les pages qu’il a consultées, le temps qu’il y a passé, la gestion de son panier d’achats, la saisie des codes promotionnels, etc.

À titre d’exemple, voici comment on peut segmenter les internautes en fonction de leur style de navigation en ligne.

  • Ensemble d’internautes qui ont le même comportement de navigation (vu les mêmes sections ou pages ou utilisé des chemins similaires).
  • Individus actifs versus passifs: ceux qui réagissent à l’envoi massif de courriels par exemple.
  • Individus qui regardent les produits versus ceux qui vont directement aux offres spéciales.
  • Regroupement fait par historique d’achat: acheteurs/non-acheteurs, achat unique/achats multiples, fidèle/transitoire, engagé/désengagé.

Une fois ces segments déterminés, il est pertinent d’en analyser le ROI (retour sur investissement) pour pouvoir isoler les sous-groupes à fort taux de conversion. Cette analyse donne une très bonne indication sur la qualité de la source d’arrivée sur le site ainsi que sur la structure des coûts d’acquisition des clients.

Par exemple, le coût d’envoi d’infolettres ou d’offres personnalisées peut différer d’un segment à un autre, et cet exercice permet de déterminer les segments à haute profitabilité par rapport à l’action menée.

De toute évidence, cette méthode qui permet de colliger des informations sur les comportements des clients potentiels gagne à être enrichie par des données géographiques et sociodémographiques. Ainsi, lorsqu’un internaute effectue une transaction d’achat sur le site, il met à la disposition de l’entreprise sa localisation et son identification.

Aussi, pour cumuler plus d’informations sur les internautes, l’entreprise peut mener des enquêtes en ligne ou organiser des jeux pour corréler ces données supplémentaires et construire de meilleurs profils de segment.

Il est vrai que la segmentation n’est pas une science exacte et qu’elle peut perdre de sa pertinence si elle est utilisée à outrance. Néanmoins, les dirigeants qui comprennent les besoins et les motivations de leurs clients peuvent déjà mettre à profit les moyens pour répondre à ces exigences et développer des tactiques de commercialisation adaptées à chaque segment de marché.

Sources:

  • Conrady, Roland, et Martin Buck. «Trends and issues in Global Tourism 2008», 2008
  • Grelier, Frédéric. «Développer l’expérience en ligne par la segmentation», 21 janvier 2010.
  • Kelleher, Matthew. «Online segmentation, what does it really mean?», 10 novembre 2008.
  • Marshall, Scott, et Mikel Chertudi. «Online Marketer’s Segmentation Guide», février 2007.
  • Mason, Neil. «Which Type of Segmentation Is Best?», 16 février 2010.
  • Merchant, Nilofer. «Segmentation in a Web 2.0 World—and Beyond», April 10, 2007
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Gestion

Huit bonnes raisons de dire merci à vos clients

Les occasions de remercier les clients se présentent sous différentes formes, mais les entreprises les saisissent rarement. Pourtant, les gens apprécient les marques de reconnaissance, surtout lorsqu’ils ne s’y attendent pas. Andrea Nierenberg, présidente du Nierenberg Group, une entreprise spécialisée en communication des affaires, a trouvé huit occasions de remercier ses clients par écrit.

Remercier vos clients lorsqu’ils:

  1. Font des affaires avec vous. Écrivez une courte note personnalisée sur du papier à en-tête, une carte d’affaires ou même une carte postale sur laquelle est écrit: «J’apprécie de travailler avec vous, merci!»
  2. Vous complimentent. Voilà une belle occasion de souligner votre appréciation de leur geste par une courte note comme: «Merci d’avoir pris le temps d’égayer ma journée, je l’apprécie beaucoup!» Les compliments sont rares! Prenez le temps d’y revenir lorsqu’ils se présentent.
  3. Émettent des commentaires ou des suggestions. Il s’agit là parfois de précieux conseils qui vous permettront d’améliorer votre produit ou service. En guise de remerciement, vous pouvez rédiger un mot qui s’articule de la façon suivante: «Merci de votre suggestion pour améliorer le service, notre priorité est d’offrir un bon service à nos clients. Nous vous en sommes reconnaissants, merci!»
  4. Essaient un produit ou un service que vous leur avez suggéré. Lorsqu’un client prend ce risque, il accorde de la crédibilité à votre parole en sortant de sa zone de confort. Ça vaut donc la peine de le souligner: «Merci de me faire confiance!».
  5. Vous recommandent. Le bouche à oreille constitue la forme de publicité la plus efficace dont vous pouvez bénéficier. «Merci de nous recommander! Nous vous en savons gré!» Ce genre de remerciement peut aussi être accompagné d’un petit cadeau ou d’un rabais.
  6. Doivent attendre. Lorsque l’on fait attendre un client pour diverses raisons – problème technique, achalandage accru, manque de personnel, etc. – et qu’il fait preuve de patience ou qu’au contraire, il s’impatiente, un petit mot de remerciement soulignant l’importance qu’il représente s’impose: «Merci de votre patience» ou encore «Merci, nous prenons bonne note de votre mécontentement. Vous contribuez à éviter qu’une telle situation ne se reproduise et à mieux vous servir lors de votre prochaine visite».
  7. Ne vous choisissent pas. Un client potentiel – qui s’informe sur vos services, mais qui choisit un autre prestataire – mérite aussi un mot de remerciement. Il s’en souviendra lorsqu’il répétera l’exercice et cette petite note peut faire la différence: «Merci d’avoir pris le temps de vous renseigner sur nos services. En espérant que nous aurons le plaisir de vous accueillir lors d’un prochain séjour».
  8. Vous font sourire. Peu importe la raison, le client aimera savoir qu’il vous a procuré une sensation agréable pour un instant.

Source:

Nierenberg, Andrea. «Eight Key Ways to Say ″Thank You″ to Customers», 6 février 2009.