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Encadrer efficacement les bénévoles

Gestion des bénévoles, quoi de nouveau ?

Au printemps 2017, Points of Light, la plus grande organisation au monde dédiée au bénévolat organisait la « Conference on Volunteering and Service » dans l’optique de fournir aux organismes des outils pour développer des programmes de gestion efficaces. Cinq tendances se sont dégagées des discussions pendant l’événement.

  1. Le bénévolat : facteur de succès… ou d’échec. Dans un rapport publié peu avant l’évènement, Points of Light a identifié la gestion des bénévoles comme étant la première difficulté des organisations sans but lucratif. Cependant, lorsque ces structures décident de s’atteler humainement et financièrement à l’encadrement des volontaires, le retour sur investissement s’avère considérable. Il semblerait même que les entreprises qui font appel à des bénévoles soient mieux dirigées, mieux gérées, plus aptes à l’adaptation et à l’expansion.
  2. Tout le monde a un rôle à jouer. Des membres du conseil d’administration aux employés saisonniers, chaque intervenant de l’organisation doit participer activement à l’accueil, à l’encadrement et à la fidélisation des bénévoles. Leur degré de participation à l’activité d’une organisation est étroitement lié à l’enthousiasme du personnel à leur égard, mais également à l’implication des salariés dans le processus de sélection, de formation et de rétroaction.
  3. Le paradigme du bénévolat est en train de changer. Si par le passé, les individus percevaient le volontariat comme une alternative à une activité professionnelle, il est aujourd’hui plus généralement associé à une pratique de loisir. Pour rejoindre efficacement ces nouveaux bénévoles, les gestionnaires devraient les considérer davantage comme des consultants avec des missions ponctuelles que comme des employés non rémunérés.
  4. Les capacités des bénévoles peuvent être augmentées en valorisant les impacts de leur implication. De ces nouveaux profils de bénévoles émanent de nouvelles attentes. Les altruistes d’aujourd’hui cherchent moins l’appartenance à une organisation que leurs prédécesseurs. Ils sont bien plus sensibles à l’impact et aux résultats de leur engagement. Les discussions de la conférence ont mis en lumière le fait que bien souvent, les gestionnaires confient aux bénévoles des tâches qui ne sont pas à la hauteur de leur potentiel et de leur volonté réelle d’implication.
  5. La technologie n’est pas une solution miracle, mais c’est un outil puissant. Les ressources ne manquent pas pour faciliter la communication interne, le recrutement, la connaissance de ses bénévoles, augmenter leur rétention et calculer le retour sur investissement de ces efforts. Gary Bagley, directeur exécutif de New York Care a expliqué comment le recours au programme Google Ad Grant, qui permet aux OBNL d’avoir accès gratuitement aux services de Google AdWords, a favorisé l’amélioration de leur référencement, la réorganisation de leur processus de recrutement des bénévoles, l’automatisation de la communication et l’augmentation de 14 % des nouvelles inscriptions de volontaires.

Quelques exemples inspirants

Favoriser les échanges intergénérationnels de compétences

Pour la première fois dans l’Histoire, nombre d’organisations sans but lucratif sont devenues des milieux où se côtoient cinq générations de bénévoles. Des seniors à la retraite, aux Z à la recherche d’expériences, le spectre des profils de bénévoles est plus étendu que jamais. Bien que cette situation puisse engendrer des défis de gestion, une approche inclusive constitue une formidable occasion de mentorat à double sens. Le Tom & Ethel Bradley Center de la California State University a mis sur pied un programme qui épouse cette tendance. Des étudiants du secondaire reçoivent une formation en archivistique pour numériser les photographies de la collection du centre, alors que les seniors les aident à comprendre le contexte des images et à identifier des personnages et des lieux. L’aisance des jeunes avec les technologies est associée aux connaissances des anciens et assure un enrichissement mutuel.

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Source : Tom & Ethel Bradley Center

Cultiver une ambiance chaleureuse

Récipiendaire du Prix Excellence Tourisme 2017, catégorie Gestion des bénévoles, le FestiVoix de Trois-Rivières connaît un taux de fidélisation de 80 % de ses volontaires. Pour les encadrer, le festival s’est doté d’une politique de ressources humaines, et à l’occasion de l’édition 2017, une formation ludique et interactive a été dispensée aux quelque 420 bénévoles. Ceux qui participent au succès de l’événement depuis plus de 5 à 10 ans ont vu leur fidélité récompensée grâce à des macarons d’ambassadeurs qui les identifient comme des personnes-ressources. Une page Facebook tient lieu d’outil de communication interne et de rétroaction. L’accent est mis sur la convivialité et pour les récompenser de leur implication, le festival offre à tous les bénévoles des chandails, une gourde, des repas équilibrés gratuits, deux passeports pour l’événement, et une grande fête est organisée pour les remercier.

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Source : FestiVoix

Étendre son réseau de bénévoles grâce à la technologie

Grâce à un projet de production participative unique en son genre, la Smithsonian Institution s’appuie sur des bénévoles du monde entier pour effectuer un travail de transcription colossal. Plus de 9 950 volunpeers ont rejoint le Transcription Center et déjà transcrit près de 350 000 documents (archives historiques, lettres de personnalités, carnets de recherche, etc.) préalablement numérisés par les employés de l’institution. La plateforme collaborative favorise une gestion des bénévoles axée sur l’autonomie totale des participants. Le processus est le suivant : les volunpeers retranscrivent un document de leur choix, un autre bénévole vérifie la transcription qui est finalement certifiée par un expert de l’institution. Comme le recrutement, la formation et le travail des bénévoles se déroulent uniquement sur le site Web, les employés n’interviennent qu’à la toute fin du processus, au moment de la validation des transcriptions, assurant à l’institution un important retour sur investissement.

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Source : Smithsonian Digital Volunteers: Transcription Center

Les bénévoles sont plus que jamais des collaborateurs à choyer, car ils sont bien souvent, de par leurs centres d’intérêts et leur relation aux structures, le miroir des clientèles que les organisations tentent d’attirer.

 

Source de l’image à la une : FestiVoix

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Ressources humaines

Quand des employés deviennent des conteurs 

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Tourisme Cantons-de-l’Est est l’un des grands finalistes du concours de la 2000e analyse du Réseau de veille. Voici le projet que l’organisme a présenté:

Historique du projet

À l’aube de 2017, Tourisme Cantons-de-l’Est souhaitait améliorer l’accueil dans ses bureaux touristiques en offrant un service personnalisé axé sur les contacts humains. Les responsables de l’association touristique régionale décidèrent de valoriser le rôle des équipes d’information en invitant les touristes à venir les rencontrer et à découvrir les anecdotes et les secrets qu’ils ont à partager.

Devenir des conteurs

L’objectif n’est pas de transformer les membres de l’équipe en comédiens. Il s’agit d’inclure dans les échanges avec les visiteurs diverses petites informations privilégiées ou anecdotes qui font toute la différence.

Le projet de Tourisme Cantons-de-l’Est comprend deux grands volets :

  • Former et motiver les équipes afin qu’elles intègrent un angle « conteur d’histoires » à leurs actes de renseignements ;
  • Offrir un outil pour animer le projet et permettre de former continuellement les équipes pour qu’elles améliorent leurs connaissances de l’offre régionale.

Actions dans le premier volet :

  1. Cueillette d’informations (secrets bien gardés et anecdotes) par les équipes des bureaux touristiques pour stimuler les échanges et augmenter leur bagage de connaissances.
  2. Formation du personnel avec une série d’ateliers « Devenez des conteurs d’histoires ! » afin d’expliquer les techniques pour transmettre et partager leur passion du territoire.
  3. Mise en valeur de la nouvelle approche des employés par l’entremise d’actions de communications pour les touristes (nouveau visuel, infolettres, réseaux sociaux).

Actions dans le deuxième volet :

  1. Mise en place d’un groupe Facebook destiné aux préposés des bureaux touristiques pour les encourager à s’améliorer en continu et favoriser la discussion et le partage d’informations entre les employés.
  2. À la fin de la saison, élection d’un « conteur d’histoires exceptionnel » par bureau touristique pour souligner le travail de
préposés qui se seraient particulièrement distingués en s’appropriant le rôle de conteur.

Impacts

Selon Tourisme Cantons-de-l’Est, l’impact va au-delà de la nouvelle expérience offerte aux visiteurs. Plusieurs responsables de bureaux d’information ou d’accueil touristiques sont impressionnés par l’intérêt de leurs équipes. Ils remarquent qu’elles n’ont jamais été aussi enthousiastes et motivées. Certains gestionnaires déclarent que les employés sont plus heureux au travail depuis qu’ils reçoivent cette formation.

La page Facebook pour les préposés permet de décloisonner les différents bureaux touristiques. Les employés prennent ainsi conscience qu’ils font partie d’une communauté régionale. Ils peuvent aussi y tester leurs connaissances sur tous les territoires des Cantons-de-l’Est.

En conclusion, l’ensemble du projet a principalement apporté une nouvelle dynamique et permis de valoriser le rôle des équipes, de réenchanter leur mission et de les soutenir tout au long de la saison. 

 

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Ressources humaines

Gratitude au travail, tout le monde y gagne !

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Comme le rappelle l’auteure Barbara Palmer, une étude de l’université Harvard et de l’école de commerce Wharton démontre que les gens sont moins portés à faire preuve de gratitude au travail que dans d’autres contextes. Seulement 10 % des personnes expriment de la reconnaissance au travail sur une base quotidienne et 60 % ne le font que rarement ou jamais.

La gratitude a un effet revigorant immédiat. Pour l’intégrer efficacement dans un milieu de travail, voici quatre éléments élaborés par Greater Good Science de l’université de Californie à Berkeley à retenir.

  1. La gratitude ne concerne pas la performance 

D’abord, il est important de distinguer la gratitude de la reconnaissance liée à la performance au travail. On parle ici de l’appréciation que l’on démontre à quelqu’un pour son attitude, sa personnalité, sa présence, ses qualités intrinsèques.

  1. La gratitude se démontre différemment selon les personnes

Certaines personnes apprécient la reconnaissance en public alors que d’autres préfèrent qu’elle soit transmise de façon privée.

  1. La gratitude doit être appliquée par les leaders

La crédibilité des leaders donne encore plus de poids à la gratitude et le fait qu’ils embrassent cette attitude donne le ton à l’ensemble des employés de tous les niveaux.

  1. La gratitude doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise

C’est la seule façon d’intégrer véritablement le concept de la reconnaissance à l’ensemble des équipes de travail.

Comme le souligne madame Palmer, le manque de reconnaissance constitue la première motivation qui pousse les gens à quitter leur emploi ; une raison de plus d’exprimer de la considération au travail.

 

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Le repreneuriat : passer le flambeau à la prochaine génération

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Une précédente analyse a démontré que la prochaine décennie est cruciale pour les PME au Québec. En effet, entre 60 et 70 % des propriétaires atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qui plus est, en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise selon une étude effectuée en 2014 par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise

La relève se trouve parfois au sein même de la famille. Néanmoins, la transmission peut s’avérer longue et ardue. Le processus peut durer de 2 à 10 ans. Il est donc essentiel de s’outiller adéquatement et de prendre le temps nécessaire pour que tous les partis — le cédant et le repreneur — y trouvent leur compte.

Cassis Monna et Filles : une longue route vers un transfert réussi

L’histoire de Cassis Monna et Filles est issue d’une longue tradition familiale. Venant d’une lignée de liquoristes français, Bernard Monna fonde son entreprise en 1992 à l’île d’Orléans. D’abord destinée à son fils, elle est reprise par ses deux filles en 2004. Catherine et Anne étaient déjà impliquées dans l’ouverture de l’aire de dégustation et de restauration de l’entreprise lorsque leur père a tâté le terrain pour valider leur intérêt. Il faudra 11 ans avant que le transfert soit officiel et qu’elles deviennent actionnaires majoritaires en 2015.

Si les relations entre les deux parties se sont avérées faciles, les aspects légaux ont causé des retards et des embuches. La motivation et la patience se sont effritées au fil des années. L’aide est finalement venue de l’Union des producteurs agricoles. Une conseillère s’est occupée du suivi des ententes et des accords permettant ainsi d’accélérer le processus avec les autres professionnels impliqués dans le transfert d’entreprise.

Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise

Avec du recul, Catherine Monna estime que sa famille aurait dû rencontrer un expert dès le début du processus pour gagner du temps. Pour sa part, Anne s’accorde à dire que le travail en famille est une grande force, mais qu’il constitue aussi un grand défi. Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise. 

Cidrerie Michel Jodoin : la pomme ne tombe jamais loin de l’arbre

Les produits de la cidrerie Michel Jodoin se trouvent un peu partout au Québec et plus de 42 000 personnes visitent leurs installations chaque année. Le propriétaire Michel Jodoin implique depuis plusieurs années ses deux enfants, Philippe et Marie-Pier, afin d’assurer la relève de son entreprise. Il s’agit maintenant de la 5e génération à travailler à la cidrerie.

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Source : Cidrerie Michel Jodoin

Selon Michel Jodoin, le transfert d’une entreprise comporte plusieurs défis. Il s’agit principalement d’apprendre à lâcher prise et à laisser la chance à ses enfants de commettre des erreurs. Chacun joue un rôle déterminé et n’empiète pas sur le terrain de l’autre. Marie-Pier s’occupe de l’administration et du marketing, tandis que Philippe travaille au verger.

la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées

Pour sa part, Marie-Pier a suivi une formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce qui lui a permis de gagner en maturité et d’apprendre de plusieurs cas de réussite. Cette étape a influencé son choix de s’impliquer dans la compagnie et lui a offert les outils nécessaires à la passation. Elle prend maintenant sa place tout en assurant une continuité dans les méthodes. Selon elle, la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées et d’avoir une bonne communication avec la personne qui cède sa place.

Hôtel Château Laurier : partir pour mieux revenir

Situé à proximité du Vieux-Québec, l’hôtel Château Laurier est géré depuis 1975 par la famille Girard. Lui-même repreneur de l’entreprise de son père, Alain Girard est bien conscient des défis que peut apporter le transfert de la PME familiale. C’est sa fille Aude qui a pris la relève.

À la suite de sept ans d’études et de travail dans le milieu hôtelier à Montréal, Aude revient au bercail en 2013. Elle occupe divers postes pour finalement succéder à sa tante comme directrice des opérations. En 2015, Aude a suivi une formation complémentaire à l’École d’Entrepreneurship de Beauce afin de développer son style de leadership et sa confiance en tant que jeune entrepreneure.

Appuyés par un cabinet-conseil, Alain Girard et ses collaborateurs en sont venus à la conclusion, lors de la mise en place du nouveau plan stratégique, qu’il s’agissait d’un bon moment pour céder la direction générale à Aude. M. Girard demeure président de l’entreprise afin de laisser la gestion des opérations à sa fille et lui permettre de développer toutes ses aptitudes et qualités dans le domaine de l’hôtellerie.

il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés

Pour la nouvelle directrice générale, il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés. Elle continue à développer son propre style de gestion dans l’entreprise en misant sur plusieurs modifications organisationnelles axées sur une approche collaborative. Ces changements et l’adaptation des employés et des partenaires représentent ses principaux défis.

Des outils pour le transfert d’entreprise

Il existe plusieurs outils et ressources pour le repreneuriat. En voici quelques-uns :

Avez-vous d’autres conseils ou des exemples de réussite ?

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Hébergement Ressources humaines

Le concierge d’art, un nouveau métier

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L’édition de mai-juin 2017 de la Revue Espaces porte sur la révolution des services de conciergerie. Julie Eugène y expose son expérience de concierge d’art à l’hôtel Royal Monceau, Raffles Paris. Situé à quelques minutes des Champs Élysées, cet établissement a été entièrement refait en 2008 sous l’égide du designer Philippe Starck. Premier hôtel de luxe au monde entièrement consacré à l’art contemporain, ses espaces publics comprennent une collection privée de plus de 350 œuvres d’art. L’hôtel dispose aussi d’une galerie, l’Art District, qui accueille des artistes, des amateurs, des collectionneurs, des mécènes et des professionnels du monde de l’art. Une librairie d’art comptant plus de 700 titres et des objets d’artistes et de créateurs en édition limitée complète l’offre artistique de l’établissement.

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Source : Royal Monceau, Raffles Paris

Pour effectuer le lien entre l’art et ses clients, Le Royal Monceau a créé une conciergerie artistique qui consiste à conseiller ses hôtes en leur offrant un programme culturel sur mesure ou en leur proposant une sélection exclusive d’activités culturelles et artistiques : expositions, vernissages, concerts, visites d’ateliers d’artistes, de galeries ou de musées, choix d’une œuvre. Le concierge d’art guide aussi les clients à travers la collection privée de l’établissement.

Pour rejoindre sa clientèle, le concierge distribue chaque semaine, dans toutes les chambres et suites de l’hôtel, un bulletin artistique qui rassemble ses recommandations sur les sorties culturelles à voir et à faire. Cet outil invite également le client à solliciter des visites sur mesure en fonction de ses goûts. La version numérique du bulletin est envoyée à toute personne qui en fait la demande, qu’elle loge à l’hôtel ou non. Cela permet au Royal Monceau de garder un lien avec les amateurs d’art.

Tout comme le poste de concierge traditionnel, celui de concierge d’art exige un réseau développé de contacts afin de pouvoir répondre le plus adéquatement possible aux attentes diversifiées des clients. Mais en plus, il requiert une véritable expertise dans le domaine de l’art contemporain et une excellente connaissance du réseau des galeries et des musées. Ne s’improvise pas concierge d’art qui veut!

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Ressources humaines

Comment cultiver la diversité en trois étapes

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Plusieurs motifs incitent les organisations touristiques à intensifier l’embauche d’immigrants et d’employés appartenant à une minorité visible. Une main-d’œuvre hétérogène permet de s’adapter aux changements et de répondre aux besoins de la clientèle internationale. De bonnes pratiques de gestion de la diversité permettent donc de se positionner comme un employeur de choix, tout en assumant ses responsabilités sociales.

Recruter différemment

Les communautés ethniques constituent un bassin de candidats qualifiés et sous-utilisés et donc un potentiel de recrutement important. Dans un premier temps, les employeurs doivent se positionner et faire reconnaître leur culture et leurs valeurs inclusives. D’ailleurs, les chercheurs rapportent que les employeurs qui ont des pratiques reconnues en la matière profitent d’une meilleure réputation auprès de tous les chercheurs d’emplois.

Lors du recrutement, l’utilisation du storytelling (récit narratif) est très efficace pour attirer des candidats. Sur le portail Carrières de St-Hubert, on retrouve des portraits d’employés aux origines et trajectoires diversifiées. Les candidats peuvent ainsi s’identifier et facilement se projeter dans l’organisation.

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Source : http://www.st-hubert.com/emploi/carriere.fr.html

Pour élargir son bassin de candidats, l’employeur doit faire appel à des sources de recrutement non traditionnelles. Lorsque les employés sont très homogènes, le bouche à oreille et le référencement seront peu efficaces, car ils tendent à favoriser des candidats au profil relativement similaire. On utilisera plutôt les institutions scolaires, les journaux de quartier, les associations, et on affichera dans les commerces locaux.

Une fois les candidats interpellés, les méthodes de sélection doivent permettre l’égalité des chances. Les recruteurs doivent être à l’affût des stéréotypes et biais culturels qui sont susceptibles de nuire à l’évaluation du candidat.

En entrevue d’embauche, plusieurs signaux envoyés par le candidat peuvent être mal interprétés par un recruteur peu sensibilisé. Les salutations, les émotions, le langage non verbal et l’utilisation du temps de parole varient fortement d’une culture à l’autre. Et force est d’admettre que, pour l’exercice de plusieurs métiers, la vigueur de la poignée de main est souvent peu reliée à la performance en emploi.

Développer l’intelligence culturelle

Dans les hôtels de la chaîne Marriott, tous les employés reçoivent obligatoirement une formation en matière de diversité. Cadres, professionnels et employés de première ligne participent ainsi à différentes activités leur permettant de développer leurs compétences en communication et en résolution de conflits. D’ailleurs, selon l’étude Future Work Skills 2020, les compétences interculturelles font partie des dix compétences clés à maîtriser pour faire face aux défis à venir.

Pour les gestionnaires, il est essentiel de développer leur « intelligence culturelle » c’est-à-dire un répertoire de comportements leur permettant de s’adapter à la complexité des équipes. Parmi ces compétences, on retrouve au premier rang la connaissance et la maîtrise de soi, car il est essentiel de comprendre l’impact de sa propre culture dans ses pratiques de gestion.

Il faut susciter l’intérêt et la curiosité envers la différence chez les employés. Une grande place doit être accordée à l’écoute, à l’observation et à la compréhension avant de porter un jugement. Pour favoriser l’ouverture des employés, on les encourage à apprendre d’autres langues et à voyager ; cela permet évidemment d’améliorer le service à la clientèle, mais entraîne aussi une plus grande empathie.

Créer des espaces de rencontre et d’échange interculturel

Il ne suffit pas de rassembler un groupe d’employés hétéroclites pour devenir une organisation inclusive. Une culture fortement ouverte à la diversité est tributaire d’activités de sensibilisation et de consolidation. Une journée de la culture, des jeux-questionnaires dans l’intranet et des articles dans le journal de l’entreprise représentent autant d’activités qui permettent de mieux comprendre ses collègues. L’humain a naturellement peur de ce qu’il ne connaît pas, alors il faut favoriser les échanges et les rapprochements pour que les similarités émergent et que les différences soient mieux comprises. Lors de ces activités, il ne faut surtout pas omettre de présenter la culture majoritaire qui, elle aussi, doit être mieux comprise par les nouveaux arrivants.

Pour accueillir les nouveaux employés et faciliter leur intégration en poste, il est intéressant de procéder à un jumelage. Le parrainage par un employé d’une culture différente permet d’établir des liens de confiance et permet de briser les cloisonnements sur le plan social.

Au Ritz-Carlton de Montréal, le personnel est issu de près de 40 communautés culturelles différentes. Afin de favoriser les échanges entre les membres du personnel et dans le but de démystifier certains aspects ayant trait à la culture des coéquipiers, l’entreprise organise des dîners culturels. La nourriture est toujours un excellent prétexte à l’échange d’expériences et à la discussion. Cela permet à chacun de goûter à la culture de l’autre.

Lorsque les employés se sentent estimés et valorisés, leur motivation et leur rendement sont décuplés, et ça, c’est universel!

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Ressources humaines

Les milléniaux boudent-ils vos emplois?

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La génération du millénaire est désormais majoritaire sur le marché du travail. Quoiqu’ils soient présents depuis une quinzaine d’années, leur intégration demeure pourtant l’une des grandes préoccupations des gestionnaires. La littérature managériale concernant leurs besoins et leurs attentes abonde. Alors, pourquoi certaines organisations peinent-elles toujours à les attirer et à les fidéliser?

Qui sont-ils?

On doit à William Strauss et Neil Howe l’utilisation du terme « milléniaux » pour désigner les jeunes nés entre 1982 et 2004 (lire aussi sur la génération Y et la génération Z). D’emblée, il faut mentionner que les chercheurs qui ont scruté les comportements de cette génération obtiennent des résultats fort variés.

Les milléniaux ont grandi dans une période de transformation radicale sur le plan des technologies, du marché et des relations d’emploi. Cette époque de mutation importante et de grande instabilité a donné naissance à une génération toute à son image. Les jeunes d’aujourd’hui forment un groupe de travailleurs très fragmenté, ce qui en fait une catégorie d’employés difficile à déchiffrer. Il faut donc plus que jamais se méfier des généralisations.

Des besoins différents?

Les chercheurs Gilles Guérin et Tania Saba soulignent que les jeunes employés ont des besoins assez similaires à ceux exprimés par la plupart des travailleurs : de la reconnaissance, de l’autonomie, des horaires flexibles et un travail qui a du sens. Pour le reste, le type d’emploi convoité et la période de vie expliqueraient davantage les attentes particulières des jeunes à l’égard de leur travail.

Des conditions de travail « douloureuses »?

Connaissez-vous l’allégorie de la grenouille? Plongée dans une casserole d’eau bouillante, celle-ci en sortirait au plus vite, alors que dans une casserole d’eau froide chauffée lentement, elle resterait bien sagement dans l’eau. Cette métaphore illustre bien la réaction des milléniaux lors de leur entrée sur le marché du travail. Les milléniaux sont beaucoup plus prompts et réactifs face à une organisation qui n’adopte pas des pratiques de gestion des ressources humaines modernes.

Leur caractère impatient est d’ailleurs l’une de leurs rares caractéristiques faisant consensus. Pour fidéliser cette génération dans un emploi, rien ne sert de miser sur les avantages à long terme tels que la retraite et la possibilité de faire carrière. La désormais célèbre expression YOLO (You Live Only Once) se traduit aussi dans leur désir d’évoluer dans un milieu de travail qui leur plaît au quotidien.

Une forme « désuète » de management?

Beaucoup d’organisations adoptent encore une structure dite « mécaniste », c’est-à-dire une gestion avec des tâches et procédures très formalisées et une hiérarchie forte. Or les individus, particulièrement les milléniaux, recherchent au contraire plus de fluidité et de flexibilité dans le travail. Ces exigences correspondent davantage à un type d’organisation « organique », plus approprié pour faire face à des environnements complexes et changeants.

Si les milléniaux boudent certaines organisations, c’est que celles-ci tardent encore à adapter leur structure et leur culture organisationnelle pour être en adéquation avec leur époque. Selon la théorie de Darwin, seuls ceux qui s’adaptent survivent…

De bonnes pratiques reconnues

Bonne nouvelle : nul besoin de réinventer la roue pour séduire les milléniaux. Il faut plutôt créer un environnement de travail mobilisant et inspirant en instaurant des pratiques de gestion tout à fait actuelles :

Doit-on chouchouter les milléniaux?

Afin d’éviter les tensions intergénérationnelles et la jalousie, les organisations doivent faire preuve d’équité.

Dans un milieu de travail sain, toutes les générations d’employés se sentent respectées et valorisées (lire aussi Attirer et fidéliser les travailleurs expérimentés). La jalousie au travail est souvent associée à un sentiment d’infériorité, à une intense frustration et à une hostilité plus ou moins ouverte à l’égard de l’autre. Les conflits intergénérationnels tendent à naître dans des climats de travail où l’on attise la compétition et où il y a un manque de reconnaissance généralisé.

Équité et flexibilité

En ce qui a trait à la rémunération globale, les avantages sociaux à la carte ont la côte auprès de toutes les générations. Les milléniaux apprécient la flexibilité de pouvoir choisir des conditions de travail qui correspondent à leur situation personnelle. Dans ce contexte de traitement individualisé, il est important de communiquer clairement avec les employés afin de maintenir la perception de traitement équitable.

Tous les travailleurs méritent de vivre une expérience employé de première classe. Un employeur qui adopte de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines et qui s’adapte rapidement à son environnement a donc tout ce qu’il faut pour attirer et fidéliser les talents, qu’ils soient des milléniaux ou non.

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5 tendances et 4 défis en gestion des ressources humaines

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On voit également émerger de nouvelles tendances relatives aux modes de recrutement, à la flexibilité des organisations et à la main-d’œuvre.

Principaux défis

L’essor des technologies numériques a transformé en profondeur la société et le monde du travail. Elles bousculent notamment les organisations, les modèles d’affaires, la manière de recruter. Ces mutations obligent les entreprises à relever certains défis.

  1. Dénicher les talents

L’utilisation accrue de nouvelles technologies dicte souvent les besoins en ressources humaines des organisations. Certains métiers, comme le gestionnaire de communauté ou le reporter de territoire ont ainsi vu le jour. Savoir s’entourer des bonnes personnes, les attirer et les fidéliser constituera un enjeu de taille pour le gestionnaire de talents qui jouera un rôle majeur dans l’entreprise en 2017.

  1. Améliorer l’expérience employé

Après avoir travaillé d’arrache-pied à améliorer l’expérience client, les entreprises devront désormais déployer autant d’énergie pour améliorer celle de leurs employés, que ce soit en leur accordant plus de récompenses ou en investissant davantage dans la formation et dans des espaces de travail plus conviviaux.

  1. Partager sa culture d’entreprise

La culture d’entreprise est constituée d’un ensemble de valeurs. Lorsqu’elle est partagée par tous, elle peut s’avérer un extraordinaire moyen d’engager, d’impliquer et de fidéliser les employés. Bien fusionnée au processus de recrutement, elle permet aux nouveaux employés de trouver rapidement leurs repères et de mieux s’intégrer. La culture est un élément auquel les candidats attachent de plus en plus d’importance avant de rejoindre une équipe.

  1. Favoriser l’engagement

Une main-d’œuvre engagée est plus innovatrice et plus productive. Elle collabore de façon plus efficace, ce qui aide l’entreprise à obtenir des résultats supérieurs. En revanche, une main-d’œuvre désengagée peut entraîner une baisse du rendement et entraver les efforts de changement. De nos jours, le salaire, la qualité de vie au travail et même la sécurité d’emploi suffisent à peine à garantir la satisfaction des employés et sont inefficaces à les mobiliser à long terme. Les entreprises innovantes parviennent à développer l’autonomie et les compétences de leur main-d’œuvre en donnant un véritable sens à leur travail.

Principales tendances

Recrutement connecté, analyse de données, flexibilité, autonomie et bien-être des employés figurent parmi les tendances que nous pourrons observer au cours de la prochaine année.

  1. Un recruteur de plus en plus connecté…

La popularité des réseaux sociaux, des plateformes collaboratives et du mobile transforment graduellement les méthodes de recrutement. Les entreprises qui en maîtrisent les règles disposeront d’un avantage certain par rapport aux autres, non seulement pour attirer les meilleurs candidats, mais aussi pour les fidéliser.

  1. … et à l’affût des données

Accéder à l’information est de plus en plus facile et abordable. Les experts s’attendent donc à ce qu’une grande partie du recrutement soit dorénavant axée sur l’analyse des données en ligne afin d’anticiper les besoins en termes d’effectif ou de compétences et de diminuer le taux de roulement, entre autres. Les dirigeants pourront ainsi être plus stratégiques et efficaces dans leurs décisions d’embauche.

  1. Des organisations plus flexibles

Afin de réussir dans un marché du travail qui évolue rapidement, les organisations doivent être prêtes à réagir rapidement aux perturbations. Cette flexibilité est primordiale pour attirer et retenir les meilleurs talents et éviter le roulement de personnel qui peut engendrer jusqu’à 20 % de coûts additionnels en salaires annuels pour l’entreprise. Une des façons de fidéliser les employés est de leur offrir un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Cela se traduit par plus de liberté dans l’organisation de leur travail comme la possibilité d’effectuer du télétravail ou encore de travailler à temps partiel.

  1. Une main-d’œuvre indépendante

Le nombre de travailleurs autonomes ne cesse de croître. En France, il a augmenté de 85 % au cours des dix dernières années. Aux États-Unis, un travailleur sur trois est à son compte et les chiffres devraient augmenter de 40 % d’ici 2020 selon les experts. Au Québec, ils représentaient environ 13 % des Québécois en emploi en 2015 selon l’Enquête sur la population active du Canada, adaptée par l’Institut de la statistique du Québec. Mais si l’on se fie à ce qui se passe dans le monde, cette proportion de travailleurs indépendants pourrait croître au fil des ans. D’autant plus que cette tendance répond à un besoin de mobilité, de souplesse et d’aménagement du temps de travail, particulièrement de la part de la génération Y. De nos jours, la rétention et l’engagement des employés passent par la compréhension des objectifs d’une main-d’œuvre autonome.

  1. Santé et bien-être

Un employé en bonne santé est un travailleur heureux, moins souvent absent et donc plus productif. Beaucoup d’entreprises l’ont compris et ont mis sur pied des initiatives qui transforment les modes de travail, par exemple en ayant recours à des ergonomes pour mieux comprendre le travail et en améliorer les conditions. D’autres fournissent un soutien externe à leur personnel et aux membres de leur famille afin de leur assurer un bien-être mental, émotionnel et physique. Avec le soutien nécessaire, ces employés sont plus susceptibles de rester engagés et productifs. Cette prise en compte de la santé et du bien-être des employés constituera un élément de différenciation pour les organisations.

Les entreprises et les responsables des ressources humaines doivent devenir d’excellents gestionnaires du changement. Ils devront réussir à réagir aux tendances et aux besoins émergents de leurs employés.

Source de l’image à la une: Pixabay 

 

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L’industrie touristique en mode séduction

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La Matinée RH 2016 du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) portait sur le thème Travailler en tourisme : une relève à séduire. Les conférenciers et les participants ont donné un bon aperçu de ce que les employeurs et l’industrie dans son ensemble doivent faire pour se rendre attrayants.    

Choisir un domaine d’études, aborder une carrière ou commencer un nouvel emploi sont tous des moments importants dans la vie d’un individu. L’industrie touristique en est-elle consciente? S’y prend-elle adéquatement pour s’inscrire positivement dans l’esprit des gens qui envisagent d’y travailler? Et si ses emplois étaient mieux connus et davantage mis en valeur, l’industrie touristique élargirait certainement son bassin de candidats!

Centraliser et promouvoir les emplois

Un panel formé notamment d’étudiants, d’une représentante des communautés autochtones, d’un conseiller en orientation et de deux experts en placement assisté a partagé sa perception du milieu de travail lorsqu’il est question de l’industrie touristique.

L’industrie doit promouvoir le bonheur que procure le travail avec une clientèle de bonne humeur et en vacances

On mentionne que c’est souvent la passion ou l’intérêt pour l’univers des voyages qui guident les gens vers une carrière en tourisme, mais les bas salaires et les horaires atypiques en refroidissent plusieurs. L’industrie doit promouvoir le bonheur que procure le travail avec une clientèle de bonne humeur et en vacances; les horaires changeants peuvent aussi devenir un atout. Mais elle doit aussi faire valoir la multitude d’opportunités et d’emplois variés qu’elle englobe.

On souligne que l’industrie touristique comprend de nombreux secteurs d’activité difficiles à circonscrire. Les titres de postes varient d’une entreprise à l’autre et de nombreuses professions sont méconnues du grand public. Il est donc difficile pour un chercheur d’emploi de faire le tour des options qui s’offrent à lui. Bien que certains portails Web comme Hotellerie Jobs colligent bon nombre des offres d’emplois, il n’existe pas de plateforme qui rassemble sous un même toit les offres de l’ensemble de l’industrie québécoises et qui permette de démystifier certains titres d’emplois.

 Vers une « marque industrie »

Émilie Pelletier et Didier Dubois du Groupe HRM sont venus présenter la démarche visant à développer la « marque industrie » et la « marque employeur ». Comme ils le soulignent, dans le contexte où nous sommes exposés à quelque 5 000 marques par jour (!), sortir du lot s’impose; comme entreprise auprès de son marché cible, mais comme employeur aussi.

Le concept de la « marque employeur » implique ainsi d’identifier les éléments distinctifs qui caractérisent le milieu de travail de l’organisation. La « marque employeur » devient un outil marketing qui sert à synthétiser et à promouvoir le positionnement « employeur » de l’entreprise auprès des candidats potentiels et des employés. Cette marque prend la forme d’un slogan, d’un logo, d’une signature visuelle. Elle promeut l’expérience-candidat et l’expérience-employé. Lorsque les attentes sont conformes au message véhiculé, le mot se passe et le message opère. Voici l’exemple du Mouvement Desjardins qui met en vedette certains de ses employés et qui transmet le message selon lequel chaque personne contribue au succès de Desjardins.

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Source : Desjardins

Voici l’exemple du Club Med avec son slogan : Le bonheur de se révéler.

Vidéo : Club Med

Ce branding peut également s’appliquer à l’ensemble d’une industrie. De nombreux secteurs, comme l’ébénisterie (Viens fabriquer ton monde) ou encore celui de la santé, ont procédé à un tel exercice (voir image ci-dessous). Pour formuler cette marque, il faut d’abord sonder les employés, les dirigeants ainsi que la population afin d’obtenir l’ensemble des perceptions envers l’industrie. L’étape suivante consiste à identifier les composantes du positionnement, puis à déployer un plan d’action. Il s’agit d’un projet structurant qui nécessite l’implication de nombreuses ressources.

branding_carriere_services_santeImage : Sauve des vies

Le CQRHT entame une démarche visant à élaborer la « marque industrie » du tourisme. Les organisations seront ainsi sollicitées à participer à ce processus qui permettra, à terme, de valoriser l’industrie touristique au Québec et d’attirer les meilleurs talents.

Adapter le leadership pour séduire la génération Z

Par ailleurs, Olivier Schmouker, chroniqueur et blogueur pour le journal Les affaires, a dévoilé les résultats d’une étude pancanadienne de la firme Randstad concernant la génération Z, soit celle formée des individus nés après 1990. Il s’agit de jeunes en pleine réflexion de carrière et de ceux qui font leurs débuts sur le marché du travail. Parmi les éléments de l’enquête, les autres générations devaient donner leur avis sur les jeunes Z. Voici ce qui en ressort :

  • Peu concentrés dans leur travail
  • Paresseux
  • Irresponsables

À l’inverse, les chercheurs ont ensuite demandé aux Z ce qu’ils pensaient des autres générations :

  • Ouverts d’esprit
  • Originaux dans leur point de vue
  • Facilement distraits
  • Créatifs

Bref, contrairement à celle des autres générations, la perception des Z face à leurs aînés est plutôt positive. Il faut donc cultiver ces atouts pour s’adresser à eux… et les apprécier à leur juste valeur! Quelques adaptations dans le style de gestion pourraient être nécessaires compte tenu des intérêts et des motivations de ce marché de travailleurs potentiels. Comme le rapporte M. Schmouker, voici quelques comportements à adopter pour favoriser un climat de travail agréable et propice à attirer de bons travailleurs issus de la génération Z :

  • Communiquer constamment, donner de la rétroaction en continu
  • Être transparent dans les communications, pas de langue de bois
  • Faire confiance, laisser certaines libertés comme celle d’envoyer des messages textes et de consulter les médias sociaux à l’occasion
  • Se mettre au service des employés, leur donner les outils qui leur permettront d’atteindre leurs objectifs personnels et collectifs
  • Avoir une vision, savoir où on s’en va
  • Être patient

Ainsi, un milieu de travail ouvert et accueillant et la mise en valeur de l’industrie touristique outilleront très certainement les organisations dans leurs efforts de recrutement et de rétention des employés.

Image à la une : Pexels

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Les nouveaux métiers du tourisme

À l’assaut du numérique

La présence en ligne d’une entreprise est devenue son principal vecteur de communication. Elle interagit avec les consommateurs sur les réseaux sociaux, où elle veille au contrôle de son image. Cette responsabilité nécessite de nouvelles compétences, d’où l’apparition du gestionnaire de communauté. Même s’il existe depuis de nombreuses années, ce métier est en constante évolution et se professionnalise. La personne titulaire du poste s’occupe d’animer et de fédérer les communautés de la marque sur les réseaux sociaux, mais aussi de veiller à sa réputation en ligne. Chaque destination touristique a son gestionnaire de communauté, dont les tâches s’élargissent au fil du temps. Par exemple, l’association touristique régionale de la Mauricie compte sur une animatrice de communauté Web. Elle est aussi responsable de rédiger et de produire des contenus photo et vidéo, de faire rayonner la présence de la région sur le Web et d’interagir avec les journalistes et les blogueurs.

Cette évolution se fait aussi ressentir en France. La Mission des offices de tourisme et pays touristiques d’Aquitaine (Mopa) a mis en place la formation professionnelle de reporter de territoire pour le personnel des offices de tourisme. Une fois formé, l’employé est apte à :

  • produire des contenus et des visuels de qualité, grâce à une maîtrise des bases de la photographie et de la vidéo;
  • déterminer les éléments de contenu qui peuvent être scénarisés sur le territoire;
  • appréhender les bases du storytelling et des techniques de rédaction Web;
  • diffuser les contenus sur différents supports en ligne;
  • mener des entrevues auprès des acteurs du tourisme, des habitants et des touristes.

Ces habiletés en création de contenus sont de plus en plus recherchées par l’ensemble des entreprises touristiques

Ces habiletés en création de contenus sont de plus en plus recherchées par l’ensemble des entreprises touristiques. Selon Thomas Yung, formateur en marketing hôtelier en ligne, la principale compétence à posséder est l’agilité et la flexibilité. Dans quelques années, on attendra des réceptionnistes, des gestionnaires ou des agents d’accueil qu’ils soient assez habiles pour réaliser des vidéos et des montages avec leur téléphone intelligent.

Voici un exemple de vidéo qui a été réalisée par une employée et une stagiaire de l’office de tourisme Binic Étables sur Mer Tourisme, à la suite de la formation.

Mieux comprendre le client

La quantité de données numériques qui circule sur le Web est une source d’opportunité pour les entreprises touristiques qui souhaitent approfondir la connaissance de leur clientèle, cibler leurs besoins et leur proposer des offres et des promotions personnalisées. Le spécialiste des données travaille au sein d’une grande entreprise et récolte les informations des clients par l’entremise du programme de fidélisation, de ses réservations ou encore de son historique de navigation sur le site Web. Selon Fanny Gruffy, Analyste d’affaires Europe chez Voyages-SNCF.com, c’est un poste complexe qui nécessite de savoir colliger un grand volume de données provenant de diverses sources, de les analyser et d’en tirer des conclusions.

Afin de mieux comprendre la génération Y, que ce soit les clients ou les employés, l’hôtel St. Regis Mexico City a recruté une femme de 26 ans au poste de Directrice des relations avec les milléniaux (Chief Millenials Officer). Son rôle est de guider le personnel dans ses interactions avec cette génération de clients et de répondre à leurs attentes. Quant à ses collègues de cette tranche d’âge, elle les réunit mensuellement pour s’assurer de leur épanouissement professionnel et de leurs bonnes relations avec le reste des équipes.

equipe du St.Regis Mexico

Source : Facebook; équipe du St. Regis Mexico City entourant la nouvelle employée.

Améliorer l’expérience du visiteur

Le service est au cœur des métiers de l’industrie touristique. Il est donc naturel que des postes soient consacrés au bien-être de la clientèle. C’est le cas en hôtellerie de luxe où le responsable de la relation avec la clientèle (Guest Relation Manager) est l’interlocuteur privilégié des clients à hauts revenus.

Le service est au cœur des métiers de l’industrie touristique. Il est donc naturel que des postes soient consacrés au bien-être de la clientèle.

Il personnalise leur accueil et leur séjour, s’assure de satisfaire toutes leurs demandes et veille au respect des standards de qualité de l’hôtel.

Autre exemple de profil recherché par le secteur de l’hôtellerie-restauration : les professionnels du bar. Valérie Bisch, fondatrice du cabinet de recrutement Tovalea, constate une hausse des recrutements de barmen mixologistes. Par leur implication en tant qu’organisateur et animateur d’événements dans le bar, ils ajoutent un élément distinctif à l’établissement.

Barman mixologiste Eclipse hotel W Barcelona

Source : Eclipse; Barman mixologiste en action au bar l’Éclipse de l’hôtel W Barcelona.

Assister les professionnels

Afin d’aider les professionnels du tourisme à suivre et à s’adapter à l’évolution numérique, la Mopa a mis en place la formation d’animateur numérique de territoire en 2010, qui s’est étendue par la suite à toute la France. Essentiellement, ce dernier met en place des ateliers de sensibilisation pour les prestataires, tient un rôle d’accompagnateur et peut aussi être amené à poser un diagnostic de l’offre touristique de la destination présente en ligne. Comme le reporter de territoire, les nouvelles fonctions de cet animateur s’ajoutent à ses autres tâches. Depuis peu, cet emploi fait son apparition au Québec. En effet, au CLD de la MRC de Montmagny, une personne exerce ce même mandat depuis 2012.

Valoriser les ressources humaines

Pour favoriser la rétention du personnel, le poste de gestionnaire de talent (talent manager) se fait une place en hôtellerie. Il est particulièrement présent dans les grands groupes, qui doivent maintenant rivaliser avec des établissements de plus petite taille pour attirer les meilleurs candidats, selon Valérie Bisch. Il est responsable d’attirer et de fidéliser les profils les plus performants, en les accompagnant tout au long de leur développement professionnel dans l’entreprise.

AccorHotels s’est donné comme mission de stimuler la fibre entrepreneuriale de son personnel. Pour cela, il a recruté un ancien entrepreneur, Thibault Viort, au poste de Chief disruption and growth officer. Parmi ses tâches, il favorise l’innovation auprès des employés ayant des projets qui soutiendront la croissance de l’entreprise. Il les écoute et leur enseigne des notions d’entrepreneuriat.

 

Le secteur touristique s’adapte aux nouvelles attentes et besoins des voyageurs et cela passe inévitablement par une évolution de ses métiers. Les emplois spécialisés sont très appréciés, mais la polyvalence n’en demeure pas moins une qualité recherchée.

 

Envisagez-vous de créer un poste avec de nouvelles fonctions au sein de votre entreprise ? Occupez-vous un métier qui n’existait pas il y a quelques années?

 

Image à la une : © picjumbo