Catégorie : Segments de clientèles

Catégories
Segments de clientèles

Des clientèles qui ont du potentiel

Dans une dizaine d’années, quatre segments de voyageurs aériens retiendront particulièrement l’attention. Pourquoi eux? Parce qu’ils représenteront un bassin important de voyageurs, un potentiel de croissance significatif et de multiples occasions d’affaires. Voyage vers le futur proche…

Avec les années, il y aura toujours «plus»…

Avec les années, il y aura plus de voyageurs qui seront plus renseignés, plus avertis, plus exigeants, plus habiles avec la technologie. Ils auront un plus grand choix de destinations et de produits. Il y aura aussi une plus grande diversité de voyageurs de cultures, d’horizons et de styles de vie différents. (Lire aussi: Que nous réserve la bulle touristique dans les prochaines années?)

Le Henley Centre HeadlightVision (International strategic futures and marketing consultancy), en partenariat avec Amadeus (fournisseur de systèmes de distribution (GDS) et de services technologiques), a effectué une recherche afin de déterminer quels seraient les voyageurs aériens de 2020. Certains groupes se profilent en raison du bassin important qu’ils représentent, de leur potentiel de croissance significatif et des multiples occasions d’affaires à saisir.

Les seniors actifs

En 2020, les seniors actifs ont de 50 à 75 ans. En raison du vieillissement de la population, ils constituent le bassin de gens le plus important jamais vu. Vacances et escapades leur permettent de relaxer, de profiter de la vie et de la liberté de la retraite.

Ce groupe se décline en de multiples segments hétérogènes, leurs types de voyage et leurs besoins variant en fonction de leur état de santé et de leurs revenus de retraite.

Plusieurs de ces préretraités et retraités jouissent de bons revenus et multiplient les voyages. Ne pouvant toutefois pas compter sur des revenus illimités, nombreux sont sensibles au prix. Cela ne signifie pas pour autant qu’ils soient prêts à sacrifier toute forme de confort. Pour un long déplacement aérien ou pour une occasion spéciale, certains veulent plus que la classe économique.

Ils ont du temps pour préparer leur voyage, pour fouiller et pour profiter des bons prix. Cela n’exclut pas les réservations de dernière minute, car ils jouissent d’une liberté qui leur permet de partir à l’improviste.

Ils ont souvent un objectif de déplacement particulier: visite de parents ou d’amis, tourisme de santé, voyage culturel ou éthique, etc. Plusieurs d’entre eux ont cultivé un goût pour l’aventure et la découverte.

Les séparations et les deuils augmentent le volume de personnes qui voyagent seules.

Ayant adopté de saines habitudes de vie et les avancées en médecine aidant, ils sont généralement actifs et en forme. La santé demeure une préoccupation pour eux et les prestataires de services ont intérêt à miser sur ce facteur.

Les familles «mondialisées»

Selon les Nations Unies, 191 millions de personnes vivaient à l’extérieur de leur pays d’origine en 2005 (75 millions en 1960). Ces mouvements migratoires de tous les coins du monde vont continuer de croître.

Généralement, ces gens gardent des liens avec leur pays d’origine. Plusieurs y retournent pour renouer avec la famille et les amis restés au pays ou pour les vacances.

Leurs déplacements coïncident souvent avec des événements, des fêtes et des congés nationaux et ils réservent à l’avance. Les réservations de dernière minute sont dues à une situation incontrôlable comme la maladie ou le décès d’un proche.

La visite de leurs proches n’étant pas considérée comme des vacances, ils sont généralement sensibles au prix et ils sont conciliants face aux conditions de déplacement (vol de nuit, hors des périodes de pointe, etc.).

Cette clientèle se déplace souvent en famille, groupe hétérogène aux différents besoins allant des jeunes enfants jusqu’aux arrière-grands-parents.

Les travailleurs en vadrouille

Le monde du travail évolue et les barrières tombent. Le recrutement international s’intensifie, les déplacements se simplifient, la flexibilité des horaires de travail et la technologie améliorent la qualité de vie. Les occasions de décrocher l’emploi convoité dans une autre ville ou d’effectuer des contrats à divers endroits sans l’obligation de déménager se multiplient.

Certains se déplacent en période de pointe et réservent à l’avance afin de bénéficier de coûts avantageux. Une réunion inattendue peut les obliger à sauter dans un avion à la dernière minute et le facteur prix n’a plus d’importance. Leurs horaires de travail prennent diverses formes.

Ces voyageurs ont tous le même credo: flexibilité et temps. Tout ce qui leur permet d’optimiser leur temps devient impératif: rapidité de réservation, facilité de connexion, travail lors des déplacements, accès à la technologie de pointe, etc.

Certains, en raison de la conscience écologique grandissante, essaient de modifier leurs horaires de travail ou leurs modes de transport afin d’atténuer les effets négatifs de leurs déplacements sur l’environnement.

La classe élite des voyageurs d’affaires

Selon le US National Intelligence Council, les échanges commerciaux internationaux devraient connaître un essor important, soit une augmentation de 80%, de 2000 à 2020. Les entreprises font désormais des affaires en Chine, en Inde, au Brésil et en Russie. De cette effervescence économique et planétaire émerge un nombre grandissant de cadres supérieurs qui veulent voyager en première classe, en classe affaires et même en taxi aérien et en jet privé.

Ils voyagent seuls, avec la famille, avec des collaborateurs, et ils peuvent combiner affaires et agrément. Leurs déplacements sont souvent un mélange de voyages intérieurs et internationaux.

Leur temps est précieux. Travail ou relaxation, ils ne veulent pas d’obstacles et veulent pouvoir faire ce dont ils ont envie au moment où ils le désirent. La flexibilité doit être au rendez-vous.

Ces dirigeants ont des attentes élevées: service hautement personnalisé, expérience de luxe, exclusivité, déplacements sur mesure, etc. Il faut aller au-delà de leurs attentes; toute la prestation doit être fluide du début à la fin.

D’autres segments…

Dans le cadre de leurs recherches, le Henley Centre HeadlightVision a identifié d’autres groupes, comme les Gap year (lire aussi: «Gap Year Travel», peut-on mieux exploiter ce créneau?), les voyageurs solos (lire aussi: Le voyage solo en vogue), les groupes d’intérêts, etc.

À vos groupes, prêts, partez!

Source:
– Henley Centre HeadlightVision. «Future Traveller Tribes 2020», en partenariat avec Amadeus, Report for the Air Travel Industry, 2006.

Catégories
Hébergement Segments de clientèles

Quand des hôtels se transforment en garderie

Certains trouveront cette idée brillante, d’autres s’en offusqueront et on peut les comprendre, mais force est d’admettre qu’une fois de plus l’innovation est au rendez-vous pour tenter de séduire de nouveaux créneaux de clientèle. Des gestionnaires hôteliers ont mis en oeuvre une stratégie visant à courtiser les parents de jeunes enfants. L’objectif: créer un environnement parfaitement adapté à leur réalité en allant jusqu’à proposer un concept d’hôtel-garderie.

Station repos pour la famille

Souhaitant exploiter le créneau des jeunes familles, Baby Hotel se targue d’être le premier hôtel en Europe qui se consacre spécifiquement aux bébés et aux enfants. Situé dans la région de Carinthie en Autriche, cet établissement se positionne comme un «hôtel familial bien-être» avec un encadrement sur mesure pour les tout-petits. Ce sont des vacances idéales que l’on tente de vendre aux parents et c’est en leur proposant un service de garde complet que l’on compte les convaincre.

L’hôtel emploie huit gardiennes d’enfants qui acceptent les poupons dès l’âge de sept jours. Les lieux sont conçus à l’image des garderies institutionnelles telles qu’on les connaît au Québec, mais avec encore davantage de services. Parmi les activités et les divertissements offerts aux jeunes, on trouve: ateliers, parc de jeux, ferme, pistes de courses, théâtre et cinéma, terrain d’indiens (vaste terrain d’aventure), piscine, sessions de massage, etc.

La programmation est de nature hybride: pendant que les enfants se font «organiser», on propose aux parents des activités sportives et d’animation ainsi que des séances liées au confort et au bien-être. D’ailleurs, pour rassurer les parents, les 34 appartements et suites familiales sont équipés d’un performant système de télésurveillance. Le service de garde est disponible à tous les jours de 9h00 à 17h00 et de 18h30 à 20h30. À titre indicatif, le tarif pour une journée complète (sans compter le prix de la chambre) d’un enfant de moins de 4 ans est de 33 euros.

Au sens pur d’hôtel-garderie

L’hôtel Kinderinsel (qui signifie l’île aux enfants), situé à Berlin, constitue un deuxième exemple d’hôtel-garderie. Contrairement à l’exemple précédent, le service de garde est offert 24 heures et l’hébergement s’adresse uniquement aux enfants. On invite les résidants de la métropole, de même que les touristes, à venir y laisser leurs enfants âgés de 0 à 14 ans pour une période pouvant varier de quelques heures à plusieurs jours. Les chambres prennent la forme de petits dortoirs et chacun peut accueillir de trois à cinq enfants. Le tarif est calculé en fonction du nombre d’heures de pension. Pour un séjour de 100 heures par exemple, le prix par enfant est de 1300 euros.

Le personnel, composé d’éducateurs et d’artistes, prend en charge les enfants durant leur séjour en misant sur une animation diversifiée en plusieurs langues. Des sorties éducatives à l’extérieur (musées, studio de films, etc.) font également partie du programme. L’entreprise offre même un service de navette pour transporter les enfants jusqu’à l’hôtel.

À la suite du succès remporté par cet établissement berlinois, des franchises verront le jour à Munich, à Frankfort et à Hambourg. Un projet similaire est aussi attendu à Auckland en Nouvelle-Zélande.

Une initiative québécoise

Parmi les initiatives qui figurent dans la catégorie des expériences hôtelières dédiées aux jeunes enfants, mentionnons le forfait Party Pyjama proposé en 2005 par Loews Hôtel Vogue à Montréal. Bien qu’il n’en fasse plus la promotion, le Vogue continue néanmoins de recréer ce type d’expérience sur la base d’un produit sur mesure.

Ce genre de forfait est destiné aux parents qui désirent vivre avec leur famille l’expérience d’un grand hôtel. Ce sont toutefois les enfants qui reçoivent, dès leur arrivée à l’hôtel, toutes les attentions réservées aux clients privilégiés. Le forfait comprend une chambre luxueuse garnie de sacs de cadeaux pour les enfants, notamment des billets pour la Ronde ou le Biodôme. Les parents sont quant à eux installés dans une chambre adjacente à celle des enfants. Le coût de ce forfait est d’environ 500$ par nuitée.

Savoir écouter les enfants

Une entreprise sud-africaine a quant à elle franchit un pas de plus afin de s’assurer que son offre correspondait vraiment aux attentes de sa jeune clientèle. Les gestionnaires de Three Cities Hospitality Group ont constitué un comité de direction composé de 7 enfants âgés de 8 à 12 ans pour qu’ils partagent avec le groupe hôtelier leur propre perspective quant aux possibles améliorations à apporter. Accompagnés de leurs parents lors des visites des établissements, ces jeunes administrateurs sont traités comme des adultes et sont pourvus d’un téléphone cellulaire, d’une adresse électronique et de cartes d’affaires. Ils sont convoqués trois fois par année durant les congés scolaires et sont invités à formuler des critiques et à se prononcer sur des aspects liés à la nourriture, à l’hébergement, au confort et aux divertissements.

Joindre la publicité à l’utilité

Certains lieux comptent sur l’appui de partenaires commerciaux pour financer des aménagements à l’intention des jeunes familles. (Lire aussi: Quand bannières et marques se rencontrent!) C’est ce que l’on observe par exemple en Turquie où le fabriquant de couches Evy Baby met à la disposition de la clientèle d’une douzaine de centres Voir aussi

Baby Hôtel
Kinderinsel

Sources:
– Alaz, Özgür. «Babies & Brand Spaces», Springwise [www.springwise.com], 30 mai 2006.
– CNW. «Loews Hôtel Vogue lance son forfait Party Pyjama pour les enfants», 11 août 2005.
– Springwise. «Hotel Approach to Childcare», Springwise [www.springwise.com], 4 mai 2006.
– The Sunday Tribune. «Kids Show Hotels How It’s Done», [www.ehotelier.com], 22 novembre 2006.

Catégories
Segments de clientèles Technologies

Voyages de groupes et réunions d’affaires: outils de planification en ligne

Les groupes de petite taille représentent une part importante des revenus des hôteliers québécois, tant pour la clientèle d’agrément que d’affaires. Une étude récente de PhoCusWright indique que ce marché est en croissance aux États-Unis et que la planification se fait de plus en plus sur Internet. Les services d’organisation de voyages de groupes en ligne se multiplient de l’autre côté de la frontière, traduisant ainsi une tendance à surveiller de près par la communauté touristique d’ici.

Taille du marché et projections 2008

Le marché des groupes est très important et ce sont les petits groupes (moins de 50 personnes, sans compter les voyages organisés par des tours opérateurs) qui croissent le plus, tant sur le plan des réunions d’affaires que des voyages d’agrément (groupes d’intérêts, rencontres d’amis, célébration d’un événement, etc.). Pour le marché affaires, PhoCusWright estime que 53% des dépenses liées au voyage (transport aérien et terrestre, hôtel et location automobile) sont réalisées en ligne. Cette part de marché devrait passer à 60% en 2008. Du côté des voyages d’agrément, les dépenses effectuées en ligne représentent 19% et devraient atteindre 28% en 2008 (graphique 1). Quoique ces données concernent le marché américain, il y a lieu de constater qu’il s’agit d’une tendance forte à surveiller.

Qu’est-ce qui amène les organisateurs d’événements à réserver davantage en ligne?

Tout d’abord, la nécessité pour les entreprises de réduire leurs coûts passera par un usage accru des technologies en ligne pour les réunions d’affaires. D’ailleurs, les organisateurs ont accès à de plus en plus denouveaux outils, autant pour les réunions d’affaires que pour l’agrément :

  • Mentionnons des entreprises telles que Starcite et Passkey en tourisme d’affaires qui facilitent des tâches comme la sélection de la destination, la planification de l’itinéraire et le housing (réservation centralisée). À titre indicatif, StarCite retourne plus de 5 millions USD de revenus par année aux fournisseurs de services. Passkey est utilisé par plus de 8000 planificateurs d’événements aux États-Unis.
  • De nouveaux joueurs, comme Groople ou Group Travel Planet, font leur place dans la planification des voyages de groupe, surtout pour le segment agrément. Ces sites permettent d’organiser le voyage, de réserver l’hébergement ou d’autres activités et services et de gérer la participation.

L’évolution du Web 2.0 sera un catalyseur pour les petits groupes d’agrément. Une extension naturelle des communautés ou des réseaux sociaux tels que MySpace est, par exemple, la planification d’activités, y compris la préparation de voyages et d’itinéraires. Des entreprises comme Carnival Cruise Lines, TripHub ou Triporama misent sur les tendances du Web 2.0 en offrant des solutions d’organisation de voyages de groupe en ligne aux communautés virtuelles.

  • Parmi les initiatives les plus efficaces des hôteliers, notons e-Events de Hilton, un système de réservation en ligne qui combine les chambres (25 maximum), les salles de réunions, la restauration et l’équipement audiovisuel dans une même transaction en temps réel. Soulignons par ailleurs Marriott’s Joy pour l’organisation de mariages et Hyatt’s E-mmediate Response Meeting pour les réunions.


Ces exemples démontrent l’intérêt croissant pour ce type de fonctionnalité. Il s’agit d’un domaine étant encore peu exploité et il existe des occasions de se démarquer pour ceux qui offriront des services que les autres n’ont pas encore.

Les services en ligne accéléreront parallèlement aux progrès de la technologie et du Web 2.0, ainsi que de leur diffusion grâce, notamment, au bouche-à-oreille et à leur utilisation croissante. Les organisateurs de petits événements se dirigeront vers Internet plus rapidement que ceux des grands événements parce qu’ils ont généralement moins de variables à contrôler et qu’ils encourent moins de risques.

Enfin, les générations X et Y envahissent le marché du travail. Ces derniers s’attendent à des services 24/7 et sont plus à l’aise avec les nouvelles technologies.

Stratégies pour mieux rejoindre le marché des groupes et des réunions d’affaires: soyez prêts!

  1. Établir des partenariats stratégiques avec les systèmes de planification en ligne tels que Passkey, Expedia Corporate Travel, Groople ou TripHub est le moyen le plus rapide. D’ailleurs, étant donné que ces systèmes sont en plein développement, les hôteliers qui s’y affilient ont encore la possibilité de négocier des avantages en termes de commissions ou de visibilité.
  2. Développer ou acquérir la technologie permettant de mieux gérer, vendre et contrôler les groupes et les réunions au sein de l’entreprise. À l’instar de Hilton, il s’agit de développer une interface Web qui s’adresse aux groupes et aux réunions et qui est intégrée à d’autres systèmes de l’établissement (exemples: système de gestion, centrale de réservation, programme de fidélité). Également, pour les planificateurs d’événements, les fonctions de recherche élaborées sont importantes car elles permettent de faire des comparaisons: la possibilité d’obtenir des soumissions en ligne, une visualisation des lieux (galerie de photo, disposition des espaces), la commande de banquet en ligne et le housing. Enfin, pour devenir un réel outil stratégique de gestion d’événements, les technologies devraient mettre l’accent sur la facilité d’utilisation.
  3. Déployer des efforts marketing agressifs auprès des marchés des réunions d’affaires et des rassemblements sociaux. Se différencier par un contenu avantageux, des forfaits, des services à valeur ajoutée, des programmes de fidélité et des politiques d’achat et d’annulation flexibles.
  4. Minimiser le risque associé à la planification d’un événement en ligne et augmenter la confiance du planificateur envers les outils en ligne: bases de données centralisées, possibilité de visualiser et de configurer les lieux sur Internet et communications (partage d’information) entre les participants, les planificateurs et les fournisseurs de services.

Pour les fournisseurs de services tels que les hôteliers, les outils en ligne de planification des voyages de groupe représentent l’occasion de simplifier le processus de demande de renseignements et de mieux répondre à certaines clientèles.

Outre ces stratégies, le grand défi sera de gagner la confiance des consommateurs et de les convaincre d’utiliser les outils de planification de voyages de groupe en ligne. Une fois cette étape franchie, le transfert vers ces technologies s’accélérera et les entreprises qui ont anticipé ce changement seront prêtes à répondre à un très large marché.

Voir aussi

Starcite
Passkey
Groople
Group Travel Planet
Carnival Connections
Triphub
Triporama
Hilton

Sources:
PhoCusWright. «Groups and Meeting: Market Opportunity Redefined», Janvier 2007.

Catégories
Segments de clientèles

Connaissez-vous les tweens? Vous devriez …

Un récent développement en termes de marketing amène la définition d’un nouveau segment de clientèle, soit les «tweens» ou préadolescents. Il s’agit de jeunes de 9 à 14 ans qui ne sont plus tout à fait des enfants, mais pas encore des adolescents. Ils représentent un marché fabuleux en raison de leur pouvoir d’achat surprenant et surtout de leur influence sur les décisions familiales sur tous les plans. Alors que les entreprises de produits ont compris le potentiel de ce marché, l’industrie touristique n’en est qu’à ses balbutiements. En fait, les tweens sont devenus un nouveau type de vacancier. Cela ne signifie pas la fin des voyages en famille, mais plutôt un changement de direction – la leur.

Qui sont les tweens?

«Tween» est un néologisme et un terme marketing qui désigne les préadolescents âgés de 9 à 14 ans. Balançant entre l’enfance et l’adolescence, ils jouent sur les deux tableaux.

Sur le terrain technologique, ils dépassent tout le monde: ils restent en ligne plus longtemps, ils adoptent et maîtrisent plus vite les nouvelles technologies que les adultes et participent à une plus grande variété d’activités en ligne. Au Canada, 85% des tweens ont accès à un ordinateur, 82% à une console de jeux vidéos, 25% à un iPod ou un lecteur MP3 et 16% ont un cellulaire (26% chez les 12 à 14 ans).

Leur médium préféré est encore la télévision (50%), mais 27% des 9 à 14 ans aux États-Unis la regardent sur Internet. Le graphique 1 présente leurs activités en ligne préférées.

Quel est leur pouvoir d’achat et leur influence sur les décisions familiales?

Les dépenses des tweens ont doublé à chaque décennie depuis les 30 dernières années. Aujourd’hui, ce segment contrôle ou influence environ 260 milliards USD aux États-Unis par leur argent de poche ou par l’influence qu’ils ont sur les décisions d’achat de leurs parents. Selon l’étude BRANDchild (réalisée par l’institut Millward Brown auprès de 2000 jeunes de 9 à 14 ans dans plusieurs pays), les tweens influencent 80% des marques achetées par les parents.

Au Canada en 2005, il y a environ 2,5 millions de tweens et leur revenu annuel moyen est de 1155 CAD. Ils dépensent donc 2,9 milliards CAD de leur propre argent en plus d’influencer 20 milliards CAD des dépenses familiales.

C’est ici qu’ils se différencient des générations précédentes; leur pouvoir d’influence se situe à un degré jamais vu. Cette génération est suffisamment nombreuse pour ruiner une marque quand elle la boude ou pour en propulser une autre vers la gloire si elle l’adopte.

L’influence des tweens est particulièrement marquée pour les choix de restaurants, les achats à l’épicerie ou même de voiture, mais également pour les décisions liées aux voyages:

  • Plus de 40 % des jeunes pensent avoir un peu ou beaucoup d’influence sur le choix d’une destination vacances.

  • Quoiqu’une faible proportion de tweens considèrent avoir une forte influence sur le choix d’un hôtel, 59% disent en avoir un peu. Aussi, 20% des parents disent-ils demander «toujours ou de temps en temps» l’opinion de leur préadolescent pour le choix de l’hôtel.

  • Les tweens influencent, selon eux, la planification des activités à réaliser pendant les vacances dans 55 % des cas.

(Lire aussi: Influence des enfants dans le choix des voyages de groupe en famille.)

Ils sont branchés, mais réalisent-ils des achats en ligne?

Étonnamment, de plus en plus. Les cartes prépayées destinées aux tweens et aux adolescents sont la solution. Les grandes entreprises de crédit proposent maintenant des cartes prépayées spécialement dédiées aux jeunes. Visa Buxx en est un exemple et la carte est acceptée partout (où l’on accepte Visa), notamment sur Internet !

Leur réceptivité à la publicité

Les jeunes des États-Unis, de l’Australie et du Royaume-Uni voient, en moyenne, de 20 000 à 40 000 publicités par année et passent 60% plus de temps devant la télévision qu’à l’école.

Deux sondages réalisés par The Harris Interactive Youth and Education Research Group en mai 2006 permettent de mieux connaître leur comportement face à la publicité:

  • Ils accordent une grande importance aux objets et aux marques qu’ils associent à des symboles sociaux. Par exemple, posséder telle marque de vêtement signifie «être cool».
  • Leurs amis les influencent grandement dans leurs désirs et ils souhaitent obtenir ce que leurs amis possèdent. Ils sont aussi sensibles à la publicité dans leurs choix de consommation.
  • Plus que les générations passées, les tweens sont très sensibles au marketing lié à des célébrités.
  • Les jeunes disent être particulièrement influencés par les publicités télévisées (54%), les publicités dans les magazines (23%) et celles qui précèdent les films au cinéma (19%).
  • Les publicités relatives à la nourriture semblent les plus remarquées par les tweens.

La stratégie généralement utilisée par les spécialistes marketing est de traiter les préados comme des ados. L’industrie du marketing a amené les jeunes à grandir rapidement et les études démontrent que ceux de 11 ans et plus ne se perçoivent plus comme des enfants.

Débat éthique

Un important débat existe sur l’éthique relative au marketing visant les préadolescents. En traitant les jeunes comme des consommateurs matures et indépendants, on éloigne les parents du processus décisionnel, rendant ainsi les jeunes plus vulnérables à des messages inconvenants sur l’image du corps, la sexualité, les relations interpersonnelles et la violence. Il s’agit d’une question émotive où les avis sont partagés. Quoique le domaine touristique soit moins concerné, il est essentiel de tenir compte des sensibilités.

Quelques exemples en tourisme

En ce qui concerne les pratiques touristiques, les tweens sont souvent trop vieux pour les activités destinées aux enfants et trop jeunes pour les activités pour adolescents ou adultes. Peu d’intervenants touristiques affichent une offre dédiée aux tweens. On dénote néanmoins certains exemples d’entreprises qui ont adapté leur offre.

Le Club Med offre deux programmes aux tweens: le Junior Club Med, qui encadre les jeunes et leur propose des activités de groupe (volley-ball de plage, trapèze, trampoline, voile, patins à roues alignées, tennis, etc.), et Club Med Passworld, qui propose un espace exclusif aux ados avec des équipements high-tech adaptés. Des animateurs spécialement formés leur font découvrir de nouvelles activités, conçues spécifiquement d’après leurs désirs, favorisant ainsi leur épanouissement et les rencontres.

Certains hôtels Four Seasons (Atlanta, New York, Londres, Chicago, Philadelphie et Toronto) ajoutent à leur équipe un jeune concierge qui s’occupe spécifiquement des ados. Ces hôtels ont également réalisé des focus groups auprès de tweens des villes concernées afin d’apprendre ce qu’il y a de cool à faire dans la ville. Ils ont maintenant une idée «à jour» des goûts et des intérêts de cette clientèle. Ces hôtels ont aussi des attentions particulières pour cette catégorie de clients, tels qu’un accueil avec popcorn, des magazines et des films récents, une piscine intérieure, des menus équilibrés spécialement conçus pour eux.

De son côté, le Ritz Carlton de South Beach (Miami) propose un centre technologique pour les «tweens & teens». Enfin, le portail touristique de la Floride suggère des aventures qui s’adressent aux tweens, telles que la plongée sous-marine, un centre intérieur de patin et de planche à roulettes ou encore le ski nautique. (Lire aussi: Quand bannières et marques se rencontrent et Le tourisme familial et les «parents X».)

Soyez parmi les premiers!

En raison du pouvoir économique qu’ils représentent, on peut s’attendre à ce que les entreprises continuent à cibler les tweens. De plus, considérant le nombre encore restreint d’entreprises touristiques qui visent spécifiquement cette clientèle, on peut croire qu’il y a un avantage concurrentiel à développer!
Voici quelques pistes pour atteindre cette clientèle:

  • Analysez bien ce qu’ils aiment ou n’aiment pas, ainsi que ce qui les influence, pour offrir des produits et des services taillés sur mesure pour eux.
  • Parlez leur langage: le tweenspeak est la façon de communiquer par le chat et les SMS composés d’abréviations, de symboles, d’icônes et de chiffres. Ce nouveau langage leur permet de communiquer entre eux à travers le monde sans parler la même langue!
  • Gérez adéquatement les temps d’attentes. Les petits dessins les intéressent moins, mais ils ne sont pas encore très patients.
  • Offrez des produits cool s’adressant traditionnellement à des clientèles plus âgées, mais avec un encadrement étroit, rassurant ainsi les parents.

Sources:
– Martin, Suzanne. «Advertising to Youth: What Youth Want And What Advertisers Need to Know», Trends & Tudes, Harris Interactive, vol. 5, no 7, août 2006.
– Réseau Éducation-Médias. «Les enjeux particuliers pour les préadolescents et les adolescents», www.media-awareness.ca.
– Lindstrom, Martin. «Branding Is No Longer Child’s Play!», Journal of Consumer Marketing, vol. 21, no 3, 2004.
– De Mesa, Alicia. «Marketing and Tweens», Business Week Online, 12 octobre 2005.
– Shohan, Aviv et Vassilis Dalakas. «He said, She Said? They Said: Parent’s and Children’s Assessment of Children’s Influence on Family Consumption Decisions», Journal of Consumer Marketing, vol. 22, no 3, 2005.
– YTV, Corus Media. «2002 YTV Tween Report: Special Kidfluence Edition» et «Winter 2006–YTV Kids Trend Report».
– Business Wire. «iGillottResearch Finds Significant Opportunities for Wireless Devices in the Tween Segment», 22 juillet 2005.
– eMarketer. «What Do Kids, Tweens and Teens Do Online?», www.emarketer.com, 10 octobre 2006.

Catégories
Faits et chiffres Segments de clientèles

Les pratiques de voyages d’affaires des entreprises canadiennes

Les voyages d’affaires des entreprises canadiennes représentent un marché de 24 milliards de dollars annuellement. Amex Canada a récemment réalisé une étude afin de mieux comprendre les pratiques des entreprises canadiennes en matière de gestion des voyages corporatifs. On y constate que la vitalité économique est plus propice à un accroissement des voyages que la disponibilité budgétaire ou les tarifs attrayants et que le contrôle accru des coûts de voyages a une plus grande incidence négative sur les voyages d’affaires que le développement de technologies telles que la téléconférence.

Une importante consultation pancanadienne

En 2006, Amex Canada publiait le rapport d’un sondage sur la gestion des voyages d’affaires des entreprises canadiennes. Réalisée de janvier à avril 2006 par la firme Ipsos Reid, cette étude a été menée auprès de 500 moyennes et grandes entreprises de toutes les provinces. Les entreprises sondées avaient un minimum de 50 employés et un chiffre d’affaires supérieur à 25 M$. Les répondants du sondage occupaient tous un poste de niveau supérieur tel que contrôleur, chef des finances, directeur financier, directeur général ou président.

Croissance des frais liés aux voyages d’affaires

Une forte majorité des entreprises interrogées (87%) indiquent que leur volume de voyages d’affaires a augmenté ou est resté stable au cours de la dernière année.

La croissance semble plus fortement ressentie au sein des entreprises dotées d’un important budget de voyages corporatifs. En effet, plus de 60% des entreprises ayant déclaré des dépenses annuelles de voyages de plus de 500 000$ ont vu leurs dépenses grimper au cours de la dernière année, tandis que les frais de voyages ont été majoritairement stables pour les entreprises dont le budget annuel est inférieur à 500 000$ (Graphique 1).

Pourtant les mesures de contrôle se sont accrues!

Au cours des dernières années, un nombre grandissant d’entreprises canadiennes se sont dotées de lignes directrices concernant les voyages d’affaires. En effet, lors de la consultation, 73% des firmes sondées ont indiqué qu’elles ont des normes écrites relativement aux déplacements d’affaires, ce qui représente une hausse de 11% par rapport à 1997.
Par ailleurs, cette réalité varie énormément selon le volume de dépenses. Seulement 46% des entreprises ayant des frais de voyages annuels inférieurs à 500 000$ ont des lignes directrices, alors que cette proportion s’élève à 98% chez celles qui ont des dépenses annuelles de plus de 5 M$.

Destination des voyages d’affaires

L’industrie touristique canadienne est celle qui profite le plus de cette manne, car 69% des dépenses de voyages d’affaires des entreprises canadiennes sont réalisées au pays (Tableau 1).

Cette répartition semble relativement stable puisqu’elle est similaire à celle enregistrée lors de la précédente étude d’Amex Canada en 1997.

Merci à l’économie canadienne!

L’augmentation des dépenses de voyages est intimement liée à la santé de l’économie canadienne, car l’expansion des activités commerciales et le bon environnement commercial sont les deux facteurs les plus souvent cités par les entreprises qui ont enregistré une croissance de leurs frais de voyages d’affaires au cours de la dernière année (Tableau 2).

Pour leur part, les compagnies qui ont déclaré une diminution de leurs frais de voyages d’affaires évoquent fréquemment un plus important contrôle des coûts (31%) et une baisse des besoins commerciaux (26%) afin d’expliquer ce repli. Seulement 8% des répondants justifient la diminution en mentionnant que les technologies rendent les déplacements moins nécessaires (Tableau 3).

Méthodes de planification et de réservation des voyages

Le sondage permet également d’apprendre que les agences de voyages occupent toujours une place importante dans le processus de réservation des voyages d’affaires. En effet, plus de la moitié des entreprises canadiennes sondées ont eu recours à une agence de voyages locale au cours de la dernière année. On constate toutefois que plus le volume de dépenses d’affaires s’accroît et plus les entreprises ont tendance à recourir aux services d’une société spécialisée en gestion des voyages (Tableau 4).

Compte tenu de cette utilisation massive des agences de voyages, il est peu surprenant d’apprendre que seulement 28% des entreprises déclarent utiliser des sites de réservation en ligne. Cependant, cette proportion augmente à 35% pour les entreprises qui ont des frais annuels inférieurs à 500 000$. (Lire aussi: La gestion des comptes corporatifs, un art tarifaire qui se précise.)

Les entreprises qui ont d’importants frais de voyages d’affaires ont plus fortement recours à des systèmes de réservation en ligne offerts par leur société de gestion des voyages. Pour les autres, la réservation en ligne s’effectue majoritairement sur le site Internet des transporteurs et sur celui des agences en ligne grand public telles qu’Expedia ou Travelocity (Graphique 2).

Certaines entreprises ne veulent pas réserver en ligne

Les réservations en ligne ont considérablement augmenté au cours des dernières années. Toutefois, plus du tiers des entreprises (37%) disent ne pas vouloir faire le saut vers les solutions en ligne pour l’instant.

Il semble donc que les fournisseurs touristiques qui s’intéressent au marché des moyennes et des grandes entreprises canadiennes devront encore porter une attention particulière au réseau d’agences de voyages afin de rejoindre efficacement ces voyageurs d’affaires.

Source:

  • Amex Canada Inc. «Rapport du sondage 2006 sur la gestion des voyages et les dépenses d’affaires au Canada», 2006.
Catégories
Ailleurs dans le monde Segments de clientèles

Saviez-vous que les clients fidèles dépensent moins?

Des chercheurs espagnols ont analysé le comportement de dépense des touristes en relation avec la fréquence de visite d’une destination. Les résultats démontrent qu’en raison notamment d’une meilleure connaissance de la destination, les touristes qui reviennent dépensent moins que ceux qui effectuent une première visite. Les destinations peuvent certes se questionner sur la réelle valeur économique engendrée par les nouveaux visiteurs et par les clients fidèles en relation avec les efforts marketing investis pour les attirer.

Pourquoi recherche-t-on des clients fidèles?

D’un point de vue touristique, la clientèle régulière est généralement souhaitable pour plusieurs raisons, notamment:

  • Les coûts marketing d’attirer la clientèle fidèle sont moins élevés que ceux requis pour solliciter un nouveau touriste.
  • Le retour d’un client est habituellement un gage de satisfaction envers le produit ou le service.
  • Les clients qui reviennent régulièrement ont tendance à influencer leur entourage à faire la même chose.

Sur le plan de la contribution économique, les destinations apprécient les visites répétées qui permettent de garantir une part stable du marché, des coûts de promotion moins élevés, une sensibilité moins élevée aux variations de prix et à de potentiels problèmes avec le service.

Un autre facteur entre toutefois en ligne de compte, à savoir que les touristes habitués possèdent une meilleure connaissance de la destination et sont en mesure d’effectuer des décisions plus avisées pour la plupart des composantes associées aux coûts du voyage.

Une étude de cas aux Îles Baléares

Les chercheurs Joaquin Alegre et Catalina Juaneda, de l’université des Îles Baléares, ont tenté de pousser plus loin la réflexion en ce qui concerne la relation entre le comportement de dépenses des touristes et la notion des visites répétées. L’étude s’est effectuée à partir d’un échantillon de touristes allemands et britanniques en vacances aux Îles Baléares en Espagne. Plusieurs variables ont été analysées, notamment le nombre de visites de cette destination et les facteurs de motivation tels que la qualité de la prestation.

L’étude s’intéresse particulièrement au fait que les touristes de première visite sont d’abord influencés par des facteurs externes, principalement par le coût du voyage. Lorsque la qualité d’une destination s’avère un critère d’importance, un prix élevé sera souvent perçu comme le meilleur indicateur de qualité. Les visiteurs répétitifs sont quant à eux davantage motivés par des facteurs directement reliés à la destination, par exemple la qualité de l’hébergement ou du service. 

Tous les touristes ne peuvent être fidèles

Pour bien comprendre le contexte des visites répétées, il faut prendre en considération que certaines motivations des touristes vont directement à l’encontre d’un comportement de fidélité à l’égard d’une destination. Par exemple, vouloir partir en voyage avec le désir de briser la routine, vivre des expériences particulières, découvrir des nouveaux endroits, de nouvelles personnes, des cultures différentes constituent tous des freins à la loyauté touristique. Un voyageur avec ce profil démontre habituellement peu d’intérêt à revisiter une destination.

À l’inverse, les individus qui présentent une faible tolérance au risque se sentent confortables et rassurés de retourner au même endroit. Ce type de voyageur recherche normalement la relaxation, le confort, un environnement qui lui est familier ainsi que la réduction des incertitudes et des risques. À cela il faut ajouter l’effort et le temps nécessaires pour la recherche de l’information lors de la sélection d’une nouvelle destination de même que l’investissement requis pour l’instauration de nouvelles routines.

Les différences observées

Pourquoi les touristes de première visite dépensent-ils davantage? Même s’ils parviennent à compiler suffisamment d’information à partir de guides de voyages ou de recherches sur Internet, il s’avère très difficile d’acquérir une connaissance fine des règles de prix à un niveau local. En raison de ce manque de renseignements, mais surtout d’expériences concrètes, les touristes de première visite acceptent volontiers des tarifs plus élevés que les prix pouvant être considérés comme concurrentiels.

Les résultats de l’étude démontrent que la répétition des visites à une même destination exerce une influence sur le comportement des dépenses touristiques. La portion des dépenses effectuées à partir du pays d’origine des gens qui en sont à leur deuxième ou troisième visite est de 28% inférieure lorsque comparée aux dépenses des nouveaux visiteurs. L’écart est encore plus significatif (32%) avec les touristes qui en sont à leur quatrième visite ou plus.

Cet effet de la fidélité de la clientèle sur le comportement de dépenses est encore plus marqué pour les déboursés effectués sur place, durant les vacances. Les habitués, peu importe leur nombre de visites, dépensent 40% moins que les nouveaux visiteurs.

D’autres facteurs de motivation

On constate que les touristes, pour qui la qualité de l’hôtel constitue un facteur important, dépensent davantage, tant dans la portion des déboursés effectués dans le pays d’origine (+49%) que celle effectuée à destination (+44%). Les gens qui accordent de l’importance à la qualité des environs dépensent plus, surtout rendus sur place (+28%). Un constat similaire peut être observé dans le cas des touristes qui reviennent visiter la même région avec des dépenses supérieures de 17% dans le pays visité.

Les résultats de l’étude ont aussi permis de dégager les observations suivantes:

  • Les habitués ont davantage tendance à choisir un hébergement de type demi-pension, soit une partie des repas inclus avec le forfait. 
  • La durée de séjour des touristes fidèles est plus longue.
  • Le plus de fois les touristes reviennent à la destination, le plus souvent ils ont tendance à visiter la même région.

Quels enseignements tirer?

Le positionnement d’une destination doit prendre en considération la proportion de nouveaux visiteurs et de visiteurs fidèles. Lorsqu’une importante partie de la clientèle n’en est pas à sa première visite, il peut s’avéré risqué de proposer des prestations basées sur une importante marge bénéficiaire. Selon les auteurs de l’étude, une meilleure profitabilité des ventes unitaires n’arrivera pas à compenser un éventuel déclin du nombre de visiteurs parmi la clientèle avisée.

Évidemment l’exemple présenté par les chercheurs se limite au cas des Îles Baléares, une destination soleil, et ne fait intervenir qu’une clientèle restreinte, soit des touristes allemands et britanniques. Les auteurs de la recherche concluent néanmoins que ces résultats demeurent valides pour un grand nombre de destinations.

Sources:
– Alegre, Joaquin et Catalina Juaneda. «Destination Loyalty Consumers’ Economic Behavior», Annals of Tourism Research, Vol. 33, No. 3, pp. 684-706, 2006.
– Seoho, UM, Kaye Chon et YoungHee Ro. «Antecedents of Revisit Intention», Annals of Tourism Research, Vol. 33, No. 4, pp. 1141-1158, 2006

Catégories
Marketing Segments de clientèles

Destination: quand la réalité l’emporte sur l’intention!

Quel type de clientèle s’intéresse à votre destination? Un chercheur a répondu à cette question en établissant des relations entre destinations et profils de voyageurs. Mais… est-ce que cette association se révèle toujours vraie? Comment une destination devrait-elle s’adresser à ces différents segments de clientèles?

Le «Plog’s model»… vous connaissez?

De réputation internationale, Stanley Plog, Ph.D., possède une expérience de 35 années dans le milieu de la consultation et de la recherche et ce, principalement au sein de l’industrie touristique.

Plog a développé un modèle qui établit un parallèle entre le type de voyageur et le choix d’une destination. Il a déterminé cinq catégories de vacanciers où, à un bout du spectre, on trouve l’aventurier qui aime sortir des sentiers battus (ex. Antarctique et Tibet) et, à l’opposé, le conservateur qui s’intéresse aux destinations très populaires (ex. Miami et Atlantic City). Plog a ainsi réparti la population américaine en fonction de leurs profils (graphique 1).

L’aventurier (4% de la population américaine),

  • Curieux, actif et dynamique, il aime la nouveauté, le changement.
  • Il se fie à son propre jugement et a confiance en lui.
  • Débrouillard, il choisit des destinations peu développées et peu visitées.
  • Il voyage fréquemment, effectue habituellement de longs séjours et dépense plus que la moyenne.
  • Préférant la solitude, il évite les endroits touristiques très fréquentés.
  • Il apprécie le contact avec la population locale.
  • Il utilise des hébergements non traditionnels.
  • C’est un voyageur indépendant et actif qui recherche chaque fois de nouvelles expériences.

Le conservateur (2,5% de la population américaine)

  • Traditionnel dans sa façon de penser et de consommer, il effectue peu de recherches.
  • De caractère routinier, guère aventureux et très prudent, il présente un pattern de voyage classique.
  • Il aime être entouré de sa famille et de ses amis.
  • Il opte pour les destinations très populaires.
  • Il dépense peu, ne voyage pas fréquemment et effectue de courts séjours.
  • Il choisit des bannières d’hébergement et de restauration qui lui sont familières.
  • C’est un voyageur passif qui ne pratique pas beaucoup d’activités.

Entre les deux opposés se situent trois autres groupes:

Le quasi-aventurier (16% de la population américaine)

  • Il suit les traces de l’aventurier, mais il exige davantage de services et de confort.

Le quasi-conservateur (16% de la population américaine)

  • Il est moins traditionnel que le conservateur dans ses habitudes de voyage.

Le centre (62% de la population américaine)

  • Il apprécie les endroits développés, mais pas surpeuplés.
  • Il aime visiter de nouvelles destinations.
  • Actif, il pratique différentes activités.
  • Ce segment regroupe une clientèle plus hétérogène.

Graphique 1

 
Source: Stanley Plog

Un autre son de cloche

Le modèle de Plog est régulièrement cité dans les recherches en tourisme, mais il est aussi critiqué: théorie sans fondement scientifique car elle repose sur une étude empirique; échantillonnage des Américains pouvant être difficilement applicable à d’autres nationalités; manque de corrélation entre les variables; difficulté de catégoriser un voyageur dans une seule case car son comportement peut différer selon ses motivations; catégories qui n’englobent pas tous les comportements.

Stephen W. Litvin, professeur au College of Charleston aux États-Unis, a voulu vérifier le modèle de Plog. Lors d’une période d’enseignement à Singapour, il a effectué un sondage qui posait les deux questions suivantes:

  • Lors de vos dernières vacances, quelle destination avez-vous visitée?
  • Si vous pouviez visiter n’importe quelle destination dans le monde, y compris celles que vous avez déjà visitées, où iriez-vous? 

Même si ce sondage comporte lui aussi certaines limites, les résultats présentés au graphique 2 appuient à la fois le modèle de Plog et les critiques de Stephen L.J. Smith, un des dénonciateurs de ce modèle. Ce dernier soutient que même si un voyageur est catégorisé dans un segment en particulier, cela ne constitue pas un déterminant quant au choix de sa destination de vacances.

Graphique 2


Source: Stephen W. Litvin, «Revisiting Plog’s Model of Allocentricity
and Psychocentricity… One More Time», Cornell University 2006

Litvin constate que la catégorisation de Plog correspond à ce que les gens aimeraient visiter car les deux courbes du graphique 2, Modèle de Plog et la Destination idéale, présentent un tracé similaire. Toutefois, la courbe Dernière destination visitée suit un parcours très distinct, ce qui l’amène à conclure qu’il existe une différence entre l’action et l’intention, entre les désirs et le comportement. En fait, les théories marketing et économiques (Theory of Reasoned Action) expliquent ce compromis par la rationalité du voyageur. Ce dernier privilégie l’aspect pratique que présentent les destinations populaires et très développées en raison du temps, de l’argent et de l’énergie tant physique que psychologique à investir lors de la préparation du voyage et de sa consommation proprement dite.

Des stratégies marketing pour s’adresser à ces différents segments de clientèle

Litvin suggère aux gestionnaires de destinations des façons de se positionner pour courtiser les différents segments de clientèle.

Comme nous l’avons vu précédemment, les prochaines vacances n’étant pas nécessairement la destination rêvée, les gestionnaires qui veulent attirer les aventuriers et les quasi-aventuriers doivent être patients dans leur approche. Il importe de rester présent dans leur imaginaire et de piquer leur intérêt.

Dans le livre de Plog, Leisure Travel: A marketing Handbook, l’analyse de cas intitulée «Tahiti: A Great Place to Visit… Someday!» explique le virage marketing de cette région. Cette destination soleil courtisait les  conservateurs en raison de ses caractéristiques: soleil, plage et activités restreintes. Cependant, le temps requis pour s’y rendre et le coût élévé des prestations (restauration et hébergement) cadraient mieux avec le type aventurier. Confrontés à une baisse de la clientèle américaine, les gestionnaires ont décidé de repositionner la destination afin de cibler la clientèle des aventuriers. Après s’être présentée comme l’endroit idéal pour décrocher du rythme de vie effréné et pour refaire le plein d’énergie, les taux de croissance de la clientèle ont atteint 18% et plus annuellement dans la période qui a suivi ces changements.

Parce que temps et argent sont en cause et que le tourbillon de la vie quotidienne fait en sorte que la majorité de la clientèle se tourne vers des destinations établies et classiques, il importe donc pour ces dernières de se faire connaître comme un endroit facile à visiter et abordable. Pour renforcer l’intérêt des centres, il convient de se présenter comme une destination idéale, spéciale ou exotique. Au lieu de «This summer, come back to London», pourquoi ne pas les inviter avec «This year, take that once in a lifetime trip to London that you have always dreamt about». De plus, on leur déballe un ensemble d’activités nouvelles et, même si une voix intérieure leur dit d’aller ailleurs, ils trouveront la proposition intéressante et choisiront la facilité.

Quant aux conservateurs, on les incite à revenir en leur proposant un programme de fidélisation ou une promotion alléchante.

Sources:
– Enz, Cathy A. et autres. «Competitive Destination Planning: The Case of Costa Rica», Cornell University, Center for Hospitality Reports, vol. 6, no 12, octobre 2006.
– Litvin, Stephen W. «Revisiting Plog’s Model of Allocentricity and Psychocentricity – One More Time», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 47, no 3, août 2006.
– Plog, Stanley C. «Why Destination Areas Rise and Fall in Popularity», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 42, no 3, juin 2001.
– Plog, Stanley C. «One Mo’,Once», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 47, no 3, août 2006.

Catégories
Segments de clientèles Tendances

Hoteling: bureau à la carte pour voyageurs d’affaires

Le concept de bureau à la carte commence à faire son apparition au sein de l’offre touristique. Aéroports et hôtels intègrent désormais cette nouvelle offre afin de renouveler leur centre d’affaires et d’intéresser la clientèle des travailleurs mobiles.

Office Hoteling: l’origine du phénomène

Le terme «office hoteling» est apparu au cours des années 1990 pour décrire un nouveau mode de gestion des espaces de travail au sein de grandes corporations. Afin de maximiser la rentabilité de leurs bureaux, les entreprises demandent aux employés de réserver un espace de travail en fonction de leurs tâches et de leurs déplacements. Grâce à une gestion efficace de l’inventaire des espaces disponibles, plusieurs employés peuvent ainsi, à tour de rôle, utiliser un même bureau.

Cette approche a favorisé, dans plusieurs villes européennes et nord-américaines, la création d’une nouvelle génération de places d’affaires où l’utilisateur débourse uniquement pour les installations et les périodes dont il a besoin. Idéal pour le travailleur autonome ou l’entreprise en démarrage en quête d’une première adresse d’affaires avec pignon sur rue, le bureau à la carte a également tout pour séduire le voyageur d’affaires.

Le travailleur mobile

En juin dernier, Yankee Group, une firme de recherche de Boston, dévoilait les résultats d’une étude qui soulignait que 38% des travailleurs américains (soit près de 50 millions de personnes) peuvent être considérés comme des travailleurs mobiles, c’est-à-dire qu’ils passent plus de 20% de leur temps de travail à l’extérieur de leur bureau principal.

Les bureaux à la carte

Afin de séduire ces travailleurs mobiles, les projets de bureaux à la carte se multiplient. Aux États-Unis par exemple, la firme OfficEscape, créée en 2000, offre désormais à ses clients des bureaux dans plus de 50 villes nord-américaines, dont Montréal. Le phénomène est également présent en Angleterre (The Hubworking Centre), en Australie (Bureaux), en Afrique du Sud (Habitaz) et au Canada (The Coffee Office).

Le principe est toujours le même: les clients ont droit à des aménagements de haute qualité, y compris tous les services bureautiques et technologiques (Internet haute vitesse, photocopieurs, télécopieurs, projecteurs, etc.), et ils ont la possibilité de recourir à du personnel à la carte (secrétariat). Ces espaces sont disponibles à l’heure, à la journée ou à la semaine. Naturellement, le café est inclus dans le tarif!

Le modèle prend aussi son envol dans les aéroports…

Puisque certains travailleurs mobiles recherchent désormais plus que les simples services de base (Internet sans fil, télécopieur et autres), l’Aéroport Toulouse-Blagnac a décidé d’adapter son Centre d’affaires pour permettre à ces voyageurs d’optimiser l’utilisation de leur temps grâce à de nouveaux espaces de travail.

L’aéroport offre désormais une variété de bureaux professionnels afin:

  • de permettre les rendez-vous dans un lieu reconnu et facile d’accès;
  • d’effectuer du recrutement en toute discrétion;
  • de réunir une équipe de travail provenant de diverses destinations;
  • de profiter du calme d’un vrai bureau en attendant l’embarquement.

…et permet de renouveler le centre d’affaires des hôtels

En Angleterre, un nouvel établissement hôtelier a également intégré le concept du bureau à la carte à son offre. Le Hoxton Hotel de Londres offre, en plus des traditionnelles salles de réunions, une série d’espaces de travail privés.

Un concept novateur, ces bureaux privés sont également offerts aux clients qui ne résident pas à l’hôtel. Le Hoxton présente ces nouveaux espaces de travail comme la solution idéale pour les voyageurs d’affaires de passage à Londres qui sont désireux de demeurer productifs entre deux réunions. Les bureaux incluent une table de travail, une connexion Internet haute vitesse, un téléphone et une salle de bains privée.

Puisqu’une forte proportion d’hôtels offre désormais un accès Internet haute vitesse aisément accessible dans les chambres et les aires publiques, l’implantation de bureaux à la carte pourrait s’avérer une solution intéressante pour le secteur hôtelier aux prises avec des centres d’affaires très souvent sous-utilisés, d’autant plus qu’une ouverture à la clientèle non résidente représente un potentiel de revenu supplémentaire pour l’établissement.

De plus, les jeunes voyageurs d’affaires de la génération X semblent préférer une utilisation plus intime de la chambre car ils privilégient l’utilisation des aires publiques (lobby, bar et restaurant) pour leurs activités professionnelles et sociales. Pour ce segment de clientèle qui revendique son individualisme, le bureau à la carte pourrait s’avérer une solution d’affaires intéressante.

Sources :

  • «Being Space for Mobile Warriors», Springwise Newsletter, www.springwise.com, 17 août 2006.
  • Cole, Bob. «Hoteling’ Provides Office away from Office», Business First of Buffalo, 28 janvier 2000.
  • «New Hotel Includes Work Space for Non-guests», Springwise Newsletter, www.springwise.com, 4 septembre 2006.
Catégories
Marketing Segments de clientèles

Des clients rêvent de ne rien faire!

Pris dans un rythme de vie effréné, beaucoup d’urbains rêvent de vacances à «ne rien faire» ou tout simplement de se retrouver en famille. Cette clientèle soulève tout un défi de communication: celui d’axer sa proposition sur un sentiment, une ambiance, plutôt que sur les produits et les activités à offrir.

Pourquoi les vacanciers voudraient-ils «ne rien faire»?

Tic-tac, tic-tac…

Le départ est donné et le tourbillon démarre: il est 6 heures 15 du matin, le réveil sonne, la douche, le petit-déjeuner des enfants, le lunch du plus vieux, on le pousse dans le dos pour qu’il ne rate pas son autobus; on dépose le plus jeune à la garderie, on tombe dans le bouchon de circulation, il n’est que 8 heures; le taux d’impatience est déjà élevé et on ne parle pas des tonnes de courriels à l’arrivée au bureau, des problèmes à régler, du rendez-vous à prendre chez le dentiste, d’une bouchée avalée en vitesse à l’heure du lunch parce qu’il faut passer à la pharmacie… et le retour à la maison à un rythme tout aussi accéléré jusqu’à ce que les enfants soient couchés et que la dernière brassée de séchage soit pliée.

Et puis, c’est fatigant les vacances…

Les nombreux déplacements où l’on avale les kilomètres, la recherche de l’hôtel où l’on a réservé, la quête d’un endroit où se restaurer, l’itinéraire du lendemain à vérifier, etc.

Ouf! Et on se demande encore pourquoi certaines personnes rêvent de «ne rien faire» en vacances?

Ce qu’il faut comprendre c’est que tout ce beau monde rêve de ralentir sa cadence et de briser son rythme de vie effréné. S’ajoute à cela le sentiment de culpabilité qui s’empare des gens devant l’envie de «ne rien faire», alors qu’ils ne trouvent pas le temps de passer à travers toute la liste des choses à faire.

Le repos et la famille

Le baromètre Ipsos de 2006 (échantillon de 3535 Européens – Français, Britanniques, Allemands, Italiens, Espagnols, Belges, Autrichiens) rapporte que la majorité des personnes interrogées (61%) recherchent le repos et la tranquillité d’esprit en vacances et veulent «se retrouver tous ensemble», dans leur famille, avec leur conjoint ou entre amis.

Même son de cloche chez les Américains: un sondage d’American Express (2004) révélait en effet qu’un lieu de détente représentait pour eux les vacances idéales (63%), suivi par un lieu où passer du temps de qualité en famille (56%).

À quand remonte le dernier repas pris en famille? Pour plusieurs, ces moments se font de plus en plus rares en raison des horaires déphasés de chacun et de la garde partagée. Devant cette réalité, Hank Phillips, président de la National Tour Association (NTA), constatait que les vacances familiales étaient devenues «the new family dinner».

Du calme à l’oisiveté, jusqu’au silence absolu

La quête de tranquillité peut signifier: s’éloigner des tracas du quotidien, ne plus avoir d’horaire, s’offrir une escapade de farniente, fuir l’animation et les bruits de la ville, etc. Dans cette foulée, on constate que le camping, les spas relais santé et la location de chalets connaissent tous une croissance.

Dans le texte du Réseau de veille Mettez-vous en mode «séduction»!, on soulignait le plaisir de décrocher, de vivre à un rythme lent, de respirer l’air pur, de goûter au calme, d’établir des contacts humains, d’éprouver des sensations de bien-être. La séduction ne passe pas par l’énumération des activités possibles, mais plutôt par l’empathie et le charme!

Bodil Stilling Blichfeldt explique, dans Pourquoi des gens passent-ils leurs vacances estivales sur des sites de camping/caravaning à proximité de leur domicile?, que ce qui sous-tend la popularité de ce type de vacances, c’est le besoin de «ne rien faire», le sentiment de n’avoir aucune obligation à faire quoi que ce soit, ce qui n’est pas vraiment le cas des gens qui demeurent à la maison, qui prennent des vacances «organisées» ou qui séjournent en résidence secondaire. De plus, ce genre de campeur profite de ces moments pour passer du temps de qualité en famille et pour renforcer les liens familiaux.

Est-ce que cela peut sembler de l’anti-marketing que d’inviter les gens à «ne rien faire»?

Pourquoi essayer d’attirer les gens avec une proposition de mille et une activités à faire alors que ces derniers savent d’emblée que chacune des destinations regorge d’attractions et que le produit reste peu différencié d’une région à l’autre?

Est-ce qu’on ne répondrait pas mieux aux besoins des urbains avec une invitation les incitant à décrocher, à se reposer, tout en désamorçant le sentiment de culpabilité que certains peuvent ressentir devant la perspective de «ne rien faire»?

En conséquence, pourquoi ne pas réaliser une campagne ciblée? Le défi de communication est de convier les gens à décrocher, tout en ayant une proposition d’activités au cas où l’envie leur prendrait de bouger. Et, dans ce contexte, il importe de leur faciliter la recherche d’information.

Voici quelques propositions:

  • Votre liste d’obligations: admirer le paysage, écouter le clapotis de l’eau, faire la sieste, choisir parmi tous les mets au menu…
  • Une occasion pour «enfin» ne rien faire!
  • Aucun horaire, vous faites ce que vous voulez quand vous le voulez!
  • So much to do but no obligation!
  • Ne rien faire, juste flâner… On s’occupe de tout!
  • La tentation d’un moment de tranquillité? Parce que vous le méritez bien!
  • Des propositions d’activités, mais… juste si ça vous tente!
  • Pourquoi payer pour de multiples activités si vous avez le goût de ne rien faire?
  • Suivez votre rythme et vos envies!
  • Si vous avez simplement le goût de vous gâter!

Sources:
– Ipsos. «60% des Européens partiront en vacances cet été», 25 avril 2006, [www.ipsos.fr].
– Research Alert Yearbook 2004 Edition, p. 361.

Catégories
Faits et chiffres Segments de clientèles

Portrait des habitudes médias des Québécois: les jeunes privilégient les nouveaux médias

Les jeunes délaissent les médias traditionnels au profit des nouvelles technologies. Les Québécois âgés de 18 à 35 ans ont des habitudes d’écoute et de lectorat tout à fait différentes de celles de leurs aînés.

Télévision: une écoute en baisse et en morcellement!

En 2004, on dénombrait au Québec sept réseaux principaux (Radio-Canada, TVA, TQS, Télé-Québec, CBC, CTV et Global) qui diffusaient leur contenu sur une trentaine de canaux partout en province. À ce nombre, s’ajoutent les chaînes spécialisées et payantes (+ de 20) qui sont en continuelle croissance.

Compte tenu que les Québécois francophones sont les Canadiens qui regardent le plus la télévision et que l’offre télévisuelle s’enrichit, on pourrait croire que l’écoute augmente. Pourtant, il n’en est rien. En fait, l’écoute télévisuelle est en baisse depuis quelques années. En 2004, les Québécois ont consacré en moyenne 23,3 heures par semaine au petit écran par rapport à 26 heures en 1996.

Cette réalité varie toutefois énormément selon l’âge, car les 18-24 ans démontrent une habitude d’écoute largement inférieure à la moyenne.

Par ailleurs, le choix accru de canaux entraîne un morcellement croissant de l’écoute. La part des canaux spécialisés et des services payants de langue française auprès des téléspectateurs francophones est passée de 6,3% en 1992 à 19% en 2004, complexifiant ainsi le défi des annonceurs désireux de rejoindre le bon auditoire.

Radio: perte sensible du jeune public!

En 2004, le Québec était desservi par plus d’une centaine de stations de radio privées à but lucratif, une radio publique (Radio-Canada), 34 stations communautaires et cinq radios étudiantes.

Toujours en 2004, les Québécois consacraient une moyenne 20 heures par semaine à l’écoute d’émissions de radio. Il s’agit d’une légère baisse par rapport à une moyenne de 21 heures par semaine au cours des dernières années.

Les stations qui proposent principalement de la musique attirent la majorité de l’auditoire et recueillent plus de 70% des heures d’écoute. Celles à prépondérance verbale (informations, magazines, tribunes téléphoniques et descriptions d’événements sportifs) obtiennent 12,1% des heures d’écoute, alors que la Société Radio-Canada est créditée de 11,3%.

Tout comme pour la télévision, les jeunes semblent responsables de la baisse d’écoute et le temps qu’ils y consacrent est en diminution constante. Au cours des cinq dernières années, l’écoute des hommes de 18-24 ans a connu une baisse de 2,5 heures pendant que celle des femmes de 18-24 ans a chuté de 0,7 heure. La décroissance est encore plus marquée chez les 12-17 avec un recul de 2,9 heures au cours de la même période.

Magazines: un creux historique!

En 2004, selon les plus récentes données du ministère de la Culture et des Communications (MCCQ), le lectorat des magazines québécois a touché un creux historique au Québec. Seulement 53% des Québécois mentionnaient en lire au moins un par mois comparativement à une proportion de 63% en 1994, l’année où les magazines figuraient au sommet de leur popularité.

Cette importante baisse est notamment attribuable au désintéressement des jeunes lecteurs. En 1994, les 15-24 ans étaient les plus grands adeptes et 75% d’entre eux lisaient régulièrement un magazine. En 2004, cette proportion a fondu pour atteindre 50%, le plus faible taux de lecture parmi l’ensemble des groupes d’âge.

Pourtant, au cours de cette période (1994-2004), près d’une centaine de nouveaux titres se sont ajoutés à l’offre québécoise, portant à plus de 550 le nombre de magazines publiés au Québec. Au total, il se publie chaque année près de 200 millions d’exemplaires, soit une croissance de 18% sur 10 ans.

En 2004, 34,5% du tirage total, était attribuable aux magazines généraux, 29,2% aux magazines spécialisés destinés au grand public, 25,1% aux magazines religieux et savants et 9% aux magazines d’affaires ou professionnels.


Journaux: la presse quotidienne

Quatorze quotidiens étaient publiés au Québec en 2004. De ce nombre, douze étaient payants (10 francophones et 2 anglophones) alors que deux quotidiens gratuits étaient aussi disponibles sur le marché montréalais.Dans l’ensemble, le tirage des quotidiens québécois payants a peu varié au cours des cinq dernières années. Toutefois, compte tenu de la croissance de la population, les quotidiens connaissent un léger recul de popularité, puisqu’en 2004 il se vendait chaque jour 165 exemplaires par 1000 personnes de 20 ans et plus, contre 172 exemplaires en 2000.

Bien que le lectorat stagne ou baisse dans les autres régions du Québec, dans le marché montréalais il a connu une hausse de 18% de 2001 à 2004. Ce contraste est attribuable à l’arrivée, en 2001, des quotidiens gratuits (Métro et 24 heures) qui attirent quelque 300 000 lecteurs montréalais, dont plus de la moitié ne lisent jamais les pages d’un quotidien payant.

L’apparition de ces nouveaux quotidiens gratuits semble avoir une incidence sur les habitudes de lecture des 14-34 ans. En effet, selon un récent sondage de l’Association canadienne des journaux, 41% des jeunes répondants affirment lire les journaux plus souvent qu’il y a deux ans, alors que 23% disent le contraire. D’ailleurs, 91% des jeunes répondants se disent en désaccord avec l’affirmation que «les journaux, c’est pour les vieux!».

Journaux: la presse hebdomadaire

Majoritairement gratuits (88% des titres et 96,5% du tirage), les journaux hebdomadaires du Québec ont vu leur tirage augmenter de près du tiers depuis 1987. Selon une étude menée par le regroupement Hebdos du Québec, plus de 90% de la population québécoise habiterait une région desservie par un hebdomadaire.

Toutefois, selon les données du MCCQ, près de la moitié de la population âgée de 15 ans et plus ne lit jamais ou rarement (une parution sur quatre) les hebdos. En fait, la lecture de ces publications croît avec l’âge et semble plus populaire auprès des femmes (56,9% les consultent chaque semaine) qu’auprès des hommes (47,5%).

De plus, la région de résidence a également une forte incidence sur les habitudes de lecture. À Montréal et à Québec, la proportion des lecteurs est de seulement 42% alors que le taux de lecture atteint 73% sur la Côte-Nord. Plusieurs régions telles que la Mauricie, Chaudière-Appalaches, Abitibi-Témiscamingue et la Gaspésie enregistrent un taux de lecture de 60%.

Internet: le média qui explose!

En 2005, près de deux Québécois sur trois habitaient dans un ménage «branché», dont plus des trois quarts avaient accès à la haute vitesse.

Selon les données du CEFRIO, cette accessibilité accrue a fait bondir le taux d’utilisation du Web. De janvier 2000 à l’automne 2005, l’utilisation régulière d’Internet au Québec (soit une utilisation au cours des sept derniers jours) est passée de 39,7% à 63,5%. Cette moyenne cache toutefois des disparités régionales entre les régions très branchées (Outaouais = 69% des ménages) et celles qui le sont moins (Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine = 44%).

Les jeunes (18-34 ans) sont sans grande surprise les plus fervents utilisateurs d’Internet. En plus d’avoir la plus forte propension à surfer sur le Web, les segments des 18-24 ans et des 25-34 ans affichent les plus hauts taux de croissances d’utilisation de 2004 à 2005.

Le tourisme profite de cet engouement croissant car plus de 35% des Québécois indiquent qu’ils utilisent Internet pour planifier leurs vacances tandis que cette proportion n’atteignait pas 15% en 2000.

Et le potentiel semble encore énorme puisque les Québécois consacrent en moyenne cinq heures par semaineà l’usage d’Internet par rapport à la moyenne américaine qui est déjà de 13,3 heures par semaine.

Les jeunes: clients d’aujourd’hui et de demain

L’industrie touristique doit garder un oeil attentif à l’évolution des habitudes médias des jeunes Québécois et amorcer dès maintenant une réflexion sur les ajustements à apporter à leurs efforts de communications et à leurs stratégies publicitaires. Les 18-35 ans constituent déjà une clientèle intéressante pour de nombreuses entreprises touristiques et ils formeront la prochaine génération de clientèles adultes. N’attendez pas qu’il soit trop tard pour apprendre à les rejoindre efficacement!

Sources:

  • Cauchon, Paul. «Les journaux, c’est pour les vieux! Pas sûr?», LeDevoir.com, 5 juin 2006.
  • Cauchon, Paul. «Médias: L’internaute sous toutes les coutures», LeDevoir.com, 13 février 2006.
  • Cefrio – Léger Marketing. «NETendances 2005, Utilisation d’Internet au Québec», www.cefrio.qc.ca, février 2006.
  • «Médias et multimedia – Panorama du secteur», Ministère de la Culture et des Communication du Québec, site Internet www.mcc.gouv.qc.ca.
  • Centre d’études sur les médias. Université Laval, www.cem.ulaval.ca, février 2006.
  • Centre d’études sur les médias. «Temps dur pour les magazines», Infopresse, 29 mai 2006.