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Segments de clientèles

Nous avons glané pour vous dans les textes du Réseau de veille… Section Segments de clientèles

«Cocooning» vs «nesting», un marché «hot», les célèbres «baby-boomers», les golfeurs, la vague chinoise, «The New Normal», nous surveillons nos voisins et nous nous préoccupons de notre clientèle âgée! Des petits trésors d’information se retrouve sur notre site. Voici une compilation méli-mélo du contenu de la section segments de clientèles.

Vous n’avez qu’à cliquer sur les liens pour en savoir plus sur le sujet ou à naviguer sur notre site à l’aide des onglets situés au centre de la page d’accueil. L’ensemble de ces textes se retrouve dans la catégorie Segments de clientèles.

La fin du cocooning?
Les vingt dernières années ont été fortement influencées par une tendance sociale nommée cocooning. On parle maintenant de nesting, terme qui désigne toujours un retour des individus vers la maison «réinventée et réconfortante», mais qui s’ouvre aux parents et amis que l’on souhaite recevoir dans un habitat agréable. L’impact de ce changement sur le secteur touristique n’est certes pas à négliger et le défi de faire sortir le consommateur de son «nid», de plus en plus douillet, demeure tout aussi grand. Encore plus alarmiste, il y a aussi le phénomène du bunkering. Ces dernières tendances ont évolué de façon distincte au Canada et aux États-Unis.

Le temps libre des Américains se raréfie
Un sondage révèle que 56% des employés aux États-Unis préfèrent retarder le moment de prendre des vacances lorsque la conjoncture économique s’avère défavorable. Les Américains consacrent en moyenne 13% plus d’heures au travail que les Québécois et souvent, ils prennent moins de deux semaines de congés. Même s’il s’agit d’une tradition «autorisée», les employés américains sont peu encouragés à s’en prévaloir, alors que sur le vieux continent, les travailleurs bénéficient généralement de quatre semaines ou plus de vacances et qu’ils sont encouragés à les prendre. Le paysage n’est guère plus reluisant à long terme, puisque l’âge moyen auquel l’Américain prend sa retraite atteint maintenant 64 ans alors qu’il est de 59 ans au Québec.

Les baby-boomers, le filon de l’industrie touristique
Alors que l’on n’en aura que pour cette clientèle, la courbe de croissance anticipée des voyages des baby-boomers nécessitera une révision. Plusieurs prendront une retraite à temps partiel ou progressive, d’autres repousseront l’âge de la retraite ou jouiront de moyens financiers moindres qu’espérés.

Le voyage d’affaires, un segment de marché en mutation
Les voyages d’affaires constituent depuis longtemps la manne de l’industrie touristique en raison de la faible sensibilité au prix des voyageurs. Ce temps semble révolu car depuis les dernières années, le facteur «prix» est devenu une préoccupation. C’est dans la classe intermédiaire que se concentrera cette demande dans les prochaines années: utilisation croissante des transporteurs à tarifs réduits, des hôtels de classe intermédiaire et des réservations en ligne.

L’hôtellerie doit faire des efforts pour s’adapter et satisfaire la clientèle senior
Certains secteurs industriels (construction, automobile) semblent avoir compris le message: il faut s’adapter aux nouvelles exigences de consommation. Quelques ajustements dans le secteur hôtelier seraient à envisager afin de répondre aux besoins de la clientèle vieillissante.

Mode d’emploi du tourisme rose
Les gais et lesbiennes sont de grands voyageurs. Fait intéressant, cette clientèle demeure presque insensible aux menaces terroristes et épidémiques (SRAS), leurs intentions de voyages restant inchangées. Mais il faut casser un mythe: les gais et les lesbiennes ne voyagent pas de la même façon.

Nouvelle réalité chez les Américains, on repart à zéro
L’accumulation des événements des dernières années (éclatement de la bulle technologique, attentats du 11 septembre 2001, guerre, morosité économique) a altéré fondamentalement l’attitude et le comportement du consommateur américain. Il faut redéfinir une nouvelle base pour cette clientèle. Stressé, centré sur la famille, exigeant, branché (Internet) et patriotique constituent l’essentiel du nouveau phénomène appelé The New Normal.

Influence des enfants dans le choix des voyages de groupe en famille
Lorsqu’on parle de la planification des vacances familiales, tout le monde reconnaît que les enfants exercent une certaine influence sur la décision finale. Or, le processus de préparation comprend plusieurs étapes où chacun des membres de la famille occupe une sphère décisionnelle différente.

Les grands-parents voyagent de plus en plus avec leurs petits-enfants
++L’AVIS DE THOMAS P. CULLEN++
Un sondage démontre qu’un grand-parent sur trois a voyagé avec ses petits-enfants au cours des douze derniers mois. Aux États-Unis, plus de 15% de l’ensemble des voyages incluant des enfants s’effectuent en présence des grands-parents. Quelque 21% de ces derniers font au moins un voyage avec leurs petits-enfants sans la présence des parents.

Le tourisme de groupe prend un air de jeunesse
Dans le secteur du traditionnel tour & travel, on constate une vague de rajeunissement. L’âge moyen des passagers approche davantage les 55 ans que l’âge de la retraite (65 ans). Grâce à la multiplication des circuits thématiques et des nouvelles destinations, les voyages nolisés en autocar connaissent un second souffle et intéressent une clientèle plus diversifiée.

Voici d’autres sujets qui figurent aussi dans la catégorie Segments de clientèles

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Transport

Paris/New York en 4 h 15 min, en jet d’affaires supersonique

La grande aventure franco-britannique de l’avion supersonique Concorde a pris fin en octobre 2003, au grand désespoir des gens d’affaires fortunés. Or, au cours de la 57e conférence annuelle de la National Business Aviation Association (NBAA) à Las Vegas en octobre 2004, nous avons appris que deux entreprises américaines travaillent en ce moment à la production d’avions supersoniques qui révolutionneront sans doute l’industrie du voyage d’affaires.

Le «grand oiseau blanc» ne vole plus. Le Concorde, seul avion gros porteur supersonique destiné au transport civil, n’a pas encore de successeur à l’horizon. Ni le constructeur européen Airbus, ni son rival Boeing n’ont de réelles ambitions dans ce domaine. De son côté, le projet de jet d’affaires supersonique du Français Dassault Aviation est sur la glace.

Les Américains, eux, ont cependant bien l’intention de tenter l’aventure, dans une version plus compacte. Deux entreprises se disputent aujourd’hui le titre de concepteur de l’«avion du 21e siècle».

Le Quiet Small Supersonic Transport

Après trois ans et demi de travail et des dépenses de 25 millions $US, l’entreprise américaine Supersonic Aerospace International (SAI), fondée en 2001, vient de confirmer la conception d’un nouveau jet supersonique ultrasilencieux à vocation transcontinentale et intercontinentale.

Ce nouvel avion, baptisé le Quiet Small Supersonic Transport, est prévu sur le marché aux alentours de 2012. Il devrait transporter de 8 à 12 passagers, bien qu’on envisage déjà de produire une version de 30 sièges en classe affaires. Il est principalement destiné à une clientèle gouvernementale et d’affaires. Le fait, tout à fait novateur, qu’il soit ultrasilencieux devrait lui permettre de voler à l’intérieur des terres, ce qui était interdit au Concorde.

L’appareil devrait atteindre une vitesse maximale de Mach 1,6 à 1,8 (environ 2200 km/h), soit deux fois la vitesse d’un avion traditionnel. Les dernières technologies en matière de réduction d’émissions permettent à la SAI d’affirmer que l’avion répondra aux normes environnementales de bruit et de pollution de l’air imposées dans le monde entier.

Après la phase II du projet, qui s’achèvera vers la fin de 2006 ou au début de 2007, SAI projette d’entreprendre l’étape de développement et de production. La phase III sera concentrée sur la conception et la phase IV sur la fabrication.

L’Aerion SSBJ

De son côté, l’entreprise américaine Aerion Corp., fondée en 2002, a dévoilé un jet d’affaires similaire, capable de voler à des vitesses supersonique et subsonique. En raison de la vitesse supérieure de l’avion (vitesse prévue de Mach 0,95 à 1,6), son fuselage sera en aluminium conventionnel. Les ailes de l’Aerion seront fabriquées de composés de fibres de carbone afin de fournir le rapport exigé entre rigidité et poids, et en utilisant des méthodes de construction communes aux avions de combat modernes.

Aerion a indiqué que, grâce aux ailerons droits de l’aile, l’avion pourra atteindre une vitesse d’approche de 125 noeuds (soit 230 km/h), ce qui lui permettra d’utiliser des aéroports dont les pistes font environ 6000 pieds ou 1830 mètres (contre 8000 pieds ou 2440 mètres pour le QSST).

Les essais se poursuivent. Jusqu’à maintenant, on a réalisé plusieurs bancs d’essai sur des sections de l’aile supersonique, ainsi que des analyses sur la dynamique du fuselage. D’ici l’été prochain, l’entreprise aura accompli un deuxième cycle de conception, qui inclut des essais plus poussés. Après cette recherche, Aerion devra décider si elle continue son programme et si elle construit un prototype pour de réels essais de vol (prévu aux alentours de 2008 et 2009). La société recherche aujourd’hui des partenaires pour finaliser, produire, tester et certifier l’appareil.

Les deux compagnies estiment que leur avion respectif devrait se vendre environ 80 millions $US pièce.

  Aerion SSBJ QSST
Fabricants Aerion Corp
1325 Airmotive Way
Suite 370
Reno, NV 89502-3295
USA
www.aerioncorp.com		 Supersonic Aerospace International
8687 Melrose Avenue
7th Floor
Los Angeles, CA 90069
USA
www.saiproject.com
Passagers 8 à 12 8 à 12
une version pour 30 passagers est envisagée
Vitesses Vitesse: Mach 0,95 à 1,6
Vitesse à l’atterrissage: 230 km/h		 Vitesse: Mach 1,6 à 1,8
Dimensions Longueur: 44,12
Hauteur : 6,27 m		 Longueur: 39,10 m
Hauteur: 6,45 m
Coût 80 millions $US
Clients Aucun pour l’instant
Aerion travaille sur une base nominale de 300 avions sur une période de 10 ans.		 Aucun pour l’instant
À la conférence de Las Vegas, ils anticipaient un marché de 300 à 400 appareils, étalé sur 10 à 15 ans (incluant le marché du gouvernement et des missions spéciales).

Source: données tirées de la revue allemande Flug

Y a-t-il un avenir pour ce nouveau type d’avion?

Interrogé sur la question, Gérard David, directeur des relations extérieures et de la communication chez Dassault Aviation, estime que dans les années 2015, un avion supersonique commercial aura pris le relais du Concorde.

Selon lui, le jet d’affaires a sûrement un avenir, d’abord à cause de l’encombrement des aéroports commerciaux, puis en raison de son caractère privé: on peut y travailler, définir son itinéraire, choisir soi-même ses escales, etc. «Le jet d’affaires supersonique a également un avenir certain, au plus tôt dans les années 2010», déclare-t-il. Car il y aura toujours des gens qui voudront se déplacer plus vite que la vitesse du son pour traiter des affaires à l’autre bout du monde.

Voir aussi

Projet SAI
NBAA 2004
Flug Revue (Allemagne)

Sources :
– Blin, Julien. «Mieux que Concorde!», L’actualité, décembre 2004.
– Trautvetter, Chad. «Two companies reveal supersonic bizjet plans», Air Online, novembre 2004.
– PRNewswire. «Supersonic Aerospace International to Revolutionize Air Travel», 12 octobre 2004.
– Collogan, David. «Two Groups Vie To Develop Supersonic Business Jets», Aviation Now, 18 octobre 2004.
– RTBF. «Mémoire d’avenir». Entrevue avec Gérard David. 6 juin 2000.

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Segments de clientèles Tendances

Marketing Outlook Forum de la TIA (première partie)

Malgré une hausse de 4% en 2004, les dépenses liées aux voyages d’affaires demeurent 30% inférieures à ce qu’elles étaient avant le 11 septembre 2001. Du côté du transport aérien, le portrait n’est guère mieux: avec des pertes cumulatives de 8 milliards $US en 2004, les transporteurs croulent de plus en plus sous les taxes. Voilà quelques-uns des phénomènes discutés lors du dernier Marketing Outlook Forum de la Travel Industry Association of America (TIA). Trois sujets sont abordés dans cette première partie: démographie, voyages d’affaires et transport aérien.

Démographie

Barry PiteGoff, responsable de la recherche chez Visit Florida a présenté les grandes lignes de la dernière enquête démographique du Census Bureau des États-Unis. Voici quelques éléments importants qui auront une incidence sur l’industrie touristique.

L’incontournable vieillissement de la population

  • Chaque jour, 10 000 Américains atteignent l’âge de 50 ans.
  • De 1990 à 2000, le segment des 18-34 ans a diminué de 4% alors que celui des 35-64 a augmenté de 25%.

Un fossé de plus en plus grand entre les classes économiques

  • L’écart entre les classes moyenne et aisée est passé de 80 000$ en 1993
    à 120 000$ en 2004.
  • Une économie qui se polarise nécessite des stratégies marketing distinctes.

Le niveau de scolarisation en croissance

  • Un consommateur plus éduqué exige davantage de renseignements pour préparer ses voyages et demande plus d’activités intellectuelles sur place.

De moins en moins de mariages

  • Les tendances sociodémographiques laissent entrevoir une légère baisse du marché du voyage de noces.

Voyages d’affaires

Les voyages d’affaires ont été durement touchés depuis la crise causée par les événements du 11 septembre. Dexter Koehl, vice-président de la TIA, a dressé le portrait de ce segment de marché aux États-Unis.

  • Les voyages d’affaires sont en forte baisse depuis le sommet atteint en 2000 (graphique 1).
  • On devrait voir les premiers signes de reprise en 2004.
  • Règle générale, les politiques des entreprises pour l’achat des billets d’avion se sont assouplies en 2004 par rapport à 2002.
  • Même si on observe une hausse de 4% des dépenses liées aux voyages d’affaires en 2004, celles-ci demeurent 30% inférieures à ce qu’elles étaient avant le 11 septembre 2001.

Principales raisons pour lesquelles la clientèle d’affaires a moins voyagé au cours des douze derniers mois:

  • Moins d’activités d’affaires (35%)
  • Changement d’emploi, de responsabilités (34%)
  • Raisons personnelles (31%)
  • Baisse des budgets (21%)
  • Restrictions plus serrées (ex.: pas de classe affaires) (13%)
  • Trop occupé (13%)

Les technologies de substitution (téléconférence, vidéoconférence ou conférence en ligne) jouent également un rôle important, mais leur utilisation est en baisse depuis 2002.

  • En 2003, 39% des voyageurs d’affaires ont eu recours à ces technologies pour remplacer le transport aérien.
  • Cette proportion se situait à 47% en 2002.
  • La téléconférence s’avère la technologie la plus utilisée (33%).

Proportion de la clientèle utilisant fréquemment les services suivants dans les hôtels lors des voyages d’affaires:

  • Internet dans la chambre (23%)
  • Centre d’entraînement de l’hôtel (16%)
  • Internet sans fil de l’hôtel (15%)
  • Service à la chambre (14%)
  • Films à la carte (10%)
  • Service de concierge (10%)
  • Centre d’affaires de l’hôtel (8%)

Perspectives

  • 70% des gestionnaires anticipent une reprise des voyages d’affaires au cours des six prochains mois.
  • 30% de ces derniers prévoient une croissance de l’ordre de 5 à 10%.
  • 67% ont l’intention d’utiliser les transporteurs à rabais et les hôtels de catégorie intermédiaire autant que l’an dernier, sinon davantage.
  • On s’attend à une croissance de 32% des achats de billets d’avion non remboursables.

En conclusion

  • Il y a de moins en moins de différences entre la clientèle d’affaires et la clientèle d’agrément.
  • On ne doit pas surestimer l’impact des technologies alternatives.
  • La clientèle d’affaires est en hausse, mais les belles années sont encore bien loin.

Transport aérien

David Lee, directeur de la recherche pour l’Air Transport Association of America, dresse un portrait sombre du transport aérien aux États-Unis. En voici les grandes lignes.

  • Les transporteurs américains enregistreront des pertes cumulatives de 8 milliards $US en 2004.
  • Le trafic aérien reprend de la vigueur, mais la hausse des tarifs ne suit pas. En septembre 2004, les prix des billets étaient nettement inférieurs à ce qu’ils étaient en 2000 (respectivement 26% et 6% de moins pour les vols intérieurs et internationaux).
  • Les transporteurs croulent de plus en plus sous le poids des taxes (graphique 2).
  • Concurrence des low cost oblige, les transporteurs réguliers se sont adaptés et ont ramené leurs coûts d’exploitation (à l’exception des frais de carburant) au niveau de ce qu’ils étaient en 1997.

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Transport

La simplification tarifaire dans l’industrie aérienne

Dans un article du USA Today, Joe Brancatelli incite les «Big Six» américains (American, Continental, Delta, Northwest, United et US Airways) à simplifier leur structure de prix, afin de pouvoir sortir de leur marasme financier. S’insurgeant contre leur entêtement à conserver leur grille de tarifs archaïque, il cite l’exemple du virage et de la réussite de la compagnie aérienne irlandaise Aer Lingus. Cet exemple nous amène à nous questionner sur la nouvelle stratégie d’Air Canada à cet égard. ++L’AVIS DE JACQUES ROY++

Expert du voyage d’affaires, Joe Brancatelli a déjà travaillé au sein de plusieurs magazines spécialisés (Frequent Flyer, Travel Holiday, Travel+Leisure). Il agit aujourd’hui à titre de consultant dans le milieu de l’édition et écrit des reportages et commentaires dans les grands médias américains (Forbes, Fortune, USA Today, etc.).

Dans son article, Brancatelli souligne que les Southwest, JetBlue, America West et plusieurs autres ont compris les bénéfices de la simplification des grilles tarifaires. Le modèle qu’il présente, Aer Lingus, est révélateur des nouvelles façons de faire qui s’installent dans l’industrie aérienne.

Keep it simple!

Pour le service transatlantique, les dirigeants d’Aer Lingus ont adopté une stratégie visant à simplifier la grille tarifaire et à réduire les tarifs.

Ils ont décidé de vendre des allers simples et de ne pas obliger la clientèle à acheter un billet aller-retour qui ne leur convient pas, sous prétexte de bénéficier d’un meilleur tarif. Ils ont aussi aboli les restrictions de temps minimum de séjour.

Ils ont fixé le prix plafond des billets en classe économique à 503 $US pour les cinq destinations qu’ils desservent aux États-Unis. La demande a réagi positivement à cette initiative et le taux de croissance du nombre de passagers a même atteint les deux chiffres sur la route de Los Angeles. Aucun autre transporteur n’ayant essayé de concurrencer les prix pour l’Irlande ou pour l’Europe via la plaque tournante de Dublin, on a observé des écarts de prix parfois importants: le billet d’Aer Lingus se situait entre 300 et 400$ et celui du compétiteur le plus près dépassait les 1000$.

Même réponse positive pour les vols en classe affaires, alors que les coupures de prix peuvent atteindre 60%. Cette section n’était souvent occupée qu’à 50%; maintenant, il y a des listes d’attente sur certains vols. Des entreprises ont même changé leur politique, afin de permettre à leurs employés de voler en classe affaires.
 
Auparavant, la grille tarifaire pouvait s’échelonner de 100 à plus de 800$ pour un aller simple, écart que la clientèle n’appréciait guère. Désormais, avec un prix plafond fixé à 500$, la différence entre le prix le plus bas et le plus élevé ne soulève plus les protestations.

Jack Foley, vice-président exécutif d’Aer Lingus, explique que l’ancienne façon de faire établissait une lutte tarifaire entre les compagnies aériennes, chacune essayant de vérifier l’adéquation des prix avec son concurrent. Désormais, la relation se situe directement avec le marché, non plus avec les autres compagnies. Ainsi, le client réagit directement aux tarifs fixés. Et jusqu’à maintenant, le marché confirme que la simplification se révèle une bonne stratégie.

Difficile de croire que cela peut aussi réduire les coûts d’opération! Mais Jack Foley soulève les points suivants:

  • Combien de sièges sont vides au retour parce que les gens sont tenus d’acheter un billet aller-retour pour bénéficier d’un meilleur tarif?
  • Combien en coûte-t-il de négocier des contrats corporatifs avec une structure de prix complexe?
  • Combien en coûte-t-il de soutenir des systèmes archaïques pour gérer une tarification compliquée ou encore de migrer ces systèmes très lourds vers de nouvelles technologies?

Qu’en est-il d’Air Canada?

Dans son plan de relance, Air Canada annonce une simplification de sa structure de prix. Confrontés aux nouvelles réalités, les dirigeants expliquent que la complexité des tarifs se révèle très coûteuse et entrave la compétitivité de l’entreprise. À l’instar d’Aer Lingus, ils n’exigent plus l’achat d’un billet aller-retour et le séjour minimum, obligatoire le samedi.

Dans un souci de transparence, les dirigeants laissent entendre que l’affichage des prix (comme l’indique le tableau suivant) permet d’établir un lien de confiance avec le client et que ce dernier est en mesure de faire un choix plus éclairé.

Lorsque l’on constate que le prix de la Classe Affaires (1495$) est huit fois supérieur à celui de Tango (182$), on peut s’interroger sur la valeur «ajoutée» offerte par cette Classe Affaires.

Il reste à déterminer si cette stratégie s’avérera gagnante pour Air Canada.

Sources:
– Brancatelli, Joe. «If they fix it, we will fly», USA Today, 31 octobre 2004.
– Woodyard, Chris. «Low fares go trans-Atlantic with Aer Lingus flight plans», USA Today, 27 septembre 2004.

L’avis de Jacques Roy

Il est tout à fait exact d’affirmer que les voyageurs d’affaires sont de plus en plus mécontents de la politique tarifaire des transporteurs réguliers conventionnels comme les Big Six américains auxquels se réfère M. Brancatelli dans son article. Une enquête réalisée auprès des voyageurs d’affaires aux États-Unis en 2002 par la Business Travel Coalition révèle notamment que la vaste majorité d’entre eux préfèrent désormais des tarifs abordables et qu’ils souhaitent les réformes suivantes dans les politiques tarifaires des transporteurs aériens:

Il faut comprendre que les politiques tarifaires traditionnelles des compagnies aériennes s’appuient sur une pratique appelée le Yield Management qui consiste essentiellement à maximiser les revenus générés par chaque vol. Pour ce faire, on offre un certain nombre de sièges à rabais lorsque l’on constate que ces sièges risquent de demeurer vides au départ du vol. Ces rabais sont généralement assortis de conditions restrictives (nuitée le samedi, séjour minimal, aucun changement permis, etc.) qui visent à décourager les voyageurs d’affaires recherchant de la flexibilité à profiter de ces rabais, les forçant ainsi à s’offrir des classes tarifaires plus dispendieuses.

Or, depuis quelques années déjà, les transporteurs à tarifs réduits comme Southwest, JetBlue, Westjet et Jetsgo ont adopté une politique tarifaire qui accorde aux voyageurs d’affaires des sièges à rabais sans toutefois exiger toutes ces restrictions. Il est donc facile de comprendre pourquoi ces transporteurs connaissent autant de succès auprès des voyageurs d’affaires. En fait, les transporteurs à tarifs réduits pratiquent eux aussi une forme de Yield Management qui consiste simplement à offrir leurs tarifs les plus bas longtemps avant le départ du vol et à augmenter les tarifs au fur et à mesure qu’on se rapproche du jour du départ et ce, en fonction du coefficient de remplissage de l’avion.

Il n’est donc pas surprenant de constater que des transporteurs réguliers conventionnels comme Air Canada aient décidé d’emboîter le pas et d’offrir à leurs clients une structure tarifaire simplifiée, tel que mentionné dans l’article ci-dessus. Qu’il suffise de se rappeler que pour le même exemple, soit un vol entre Montréal et Vancouver, les tarifs exigés par Air Canada en 2002 étaient beaucoup plus gourmands. En effet, le tarif aller-retour en classe affaires était alors de 4200$ et le plein tarif économique se détaillait à 3800$. Pour obtenir un tarif réduit de 890$, il fallait absolument prévoir une nuitée à Vancouver le samedi!   
 
Air Canada n’est pas le seul transporteur aérien conventionnel à réagir ainsi au marché. Du côté américain, le numéro un mondial en terme de trafic, American Airlines, semble également répondre à l’appel des voyageurs en établissant une nouvelle politique tarifaire à son hub de Miami qui subit la concurrence de plus en plus forte des transporteurs à tarifs réduits établis à Fort Lauderdale. Cette politique consiste à éliminer la restriction d’une nuitée le samedi et la nécessité d’acheter un billet aller-retour pour tous les vols directs connectant Miami aux autres villes nord-américaines. La nouvelle politique réduit le nombre de tarifs offerts ainsi que l’écart entre ces mêmes tarifs. Le tarif exigé pour la première classe est également réduit. Il sera intéressant de suivre l’évolution de cette politique au cours des prochains mois afin de vérifier si elle s’étendra également à d’autres aéroports.

Jacques Roy
Professeur titulaire et directeur
Service de l’enseignement de la gestion des opérations et de la production
HEC Montréal

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Technologies Transport

Internet et la téléphonie mobile frappent aux portes des avions

En 2001, on a commencé à parler de rendre Internet accessible dans les avions. En 2004, on peut en voir les premiers déploiements commerciaux avec Lufthansa. Aujourd’hui, c’est au tour de la téléphonie mobile de frapper à la même porte. Qu’en est-il de cette tendance, qui intéressera probablement les voyageurs d’affaires?

En 2001, les transporteurs américains American Airlines, United Airlines et Delta Airlines parlaient d’équiper près de 1500 de leurs Boeing afin de fournir Internet à haut débit en vol. Les installations devaient commencer dans le deuxième semestre de 2002. Baptisé Connexion by Boeing, le service allait permettre d’accéder au Web via une connexion satellite.

Mais l’industrie du transport aérien est entrée dans une profonde récession, due aux événements du 11 septembre 2001, et Internet a perdu de sa priorité. En Europe, seule Lufthansa est allée de l’avant avec une connexion Web sans fil en temps réel (le premier vol à Internet embarqué fut le LH 452 Munich-Los Angeles, le 17 mai 2004).

Surfer sur Internet au beau milieu des nuages sera de plus en plus répandu. En effet, un accord vient d’être signé cet été entre Boeing et la société iPass, fournisseur d’accès Internet aux entreprises.

Depuis, d’autres compagnies aériennes ont décidé d’adopter cette technologie sur certains de leurs longs courriers, comme Nippon Airways, China Airlines, Japan Airlines, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines et All Nippon Airways.

Le Français Airbus travaille sur un projet concurrent, en collaboration avec SITA Inc. (spécialiste de la connectivité en cabine d’avion) et Tenzing (fournisseur de logiciels de communication en vol). En juillet dernier, ces trois entreprises créaient conjointement une nouvelle société dans le but de commercialiser une gamme complète de services de communication en vol: téléphonie mobile, Internet, messagerie électronique, etc.

Airbus en période de tests

À la mi-septembre, Airbus a réalisé avec succès son premier test d’utilisation en vol d’un téléphone portable. Le logiciel et l’équipement utilisés ont été développés par Airbus, en collaboration avec Icarelink, spécialiste des télécommunications.

Ce service devrait être disponible sur les vols commerciaux à partir de 2006. À ceci viendra s’ajouter une série d’autres facilités comme la navigation sur Internet, l’envoi de messages électroniques, l’accès aux intranets, VPN, etc.

Des services qui raviront les gens d’affaires

Une étude effectuée à l’été 2004 pour Telenor (opérateur de télécommunications nordique) et ARINC Inc. (développeur de solutions de communication pour l’aviation civile et militaire) révèle que près de la moitié des voyageurs d’affaires internationaux préférerait voyager sur des lignes aériennes permettant l’utilisation de téléphones cellulaires durant le vol.

Un tiers des personnes consultées a trouvé le concept très attrayant, et pas moins de 28% ont même déclaré être disposées à payer jusqu’à 3 à 6 $US la minute pour ce service. Lorsqu’ils voyagent, 83% des gens d’affaires emportent leur téléphone cellulaire, alors qu’environ la moitié emporte un ordinateur portable.

Par ailleurs, on compte aujourd’hui plus de 1,5 milliard d’abonnés au téléphone cellulaire. Sachant cela, les auteurs de l’étude espèrent ainsi démontrer qu’il existe un réel intérêt de la part des consommateurs et qu’il est urgent d’implanter cette technologie.

Cet accès à la téléphonie mobile en avion reste cependant encore conditionnel à l’aval de l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI) qui, jusqu’à présent, y est farouchement opposée, pour des raisons de sécurité. En effet, l’utilisation des téléphones cellulaires est interdite par crainte qu’ils n’interfèrent avec les appareils de navigation et de communication de l’avion.

Internet et la messagerie électronique aussi sur les rails

Il n’y a pas que les fabricants d’avions qui travaillent sur de telles solutions embarquées. Les utilisateurs du train pourront eux aussi, dans peu de temps, surfer sur Internet au son du doux gazouillis des wagons glissant sur les rails.

À titre expérimental, les Chemins de fer français (SNCF) proposent, dans quelques voitures du train à grande vitesse (TGV), Clic TGV, un ensemble de services accessibles grâce à une connexion sans fil. Les voyageurs peuvent obtenir, entre autres, un bouquet d’information (horaires des trains, plans des gares, météo, nouvelles d’actualité, renseignements classés par thèmes), ainsi que de l’information touristique sur les régions traversées.

Voir aussi

OACI

Sources:
– Shim, Richard. «Taxiing the Net for take-off», CENT News.com, 25 mars 2004.
– Le Journal du Net. «Boeing gonfle son offre de connexion Internet long courrier», 23 août 2004.
– L’Atelier. «Airbus fait le premier test de téléphone portable en vol», Groupe BNP Paribas, 17 septembre 2004.
– Solholm, Rolleiv. «Air Travel: Passengers want in-flight mobile phones», Norway Post, 15 septembre 2004.
 

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Tendances

Les grandes tendances qui révolutionneront l’industrie touristique à l’aube du 3e millénaire

Dans le texte «Boule de cristal, que nous prédis-tu?», notre analyste s’est avancée à imaginer l’avenir de l’industrie touristique. Un de nos experts s’est également prêté au jeu : M. MICHAEL NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence (France et États-Unis), nous fait part de ses prévisions pour la prochaine décennie.

Tendances globales

  • L’industrie des croisières connaîtra une croissance phénoménale.
  • Une population plus âgée et plus éduquée en Europe et en Amérique du Nord recherchera des produits écotouristiques et culturels.
  • Les concepts italiens de «slow food» et de «slow cities» s’étendront à toute l’Europe.
  • Les principaux pôles touristiques dans la prochaine décennie seront Londres, New York, Sydney and Dubaï.
  • Le prix d’accès aux attractions touristiques sera plus élevé pour les non-résidents que pour la population locale (Venise, Petra, Bath, etc.).
  • Les comptes satellite du tourisme (TSA – Tourism Satellite Accounting) seront adoptés par plusieurs pays développés mais ignorés par les États-Unis, la Chine, le Japon, la Russie et par la plupart des pays de l’Europe de l’Ouest.
  • Des espaces de prière et des boussoles seront installés dans la plupart des avions desservant la population islamique.
  • L’Antarctique deviendra une destination écotouristique et offrira tous les services – hébergement, restauration et tours organisés.
  • Le «magasinage», du méga centre commercial à la petite boutique d’artisanat, deviendra une activité incontournable pour les destinations touristiques.
  • Les randonnées dans l’espace deviendront une activité récréative pour la clientèle très aisée.
  • Alors qu’il est difficile de croire qu’ils puissent devenir plus «gros», les grands centres d’attraction (Las Vegas, Orlando, Sun City, etc.) prendront encore plus d’ampleur!
  • Les bateaux de croisière se transformeront en station de villégiature et les gens pourront y acheter des condominiums.
  • Malgré les efforts internationaux pour les contrer, les destinations réputées pour le sexe et la drogue continueront d’être florissantes.
  • Les compagnies aériennes, les agents de voyages et les voyagistes s’allieront avec les institutions financières pour offrir au consommateur des prêts-voyages.
  • Les touristes des pays occidentaux bouderont des destinations attrayantes en raison des pratiques douteuses de leur gouvernement (Zimbabwe, Libye, Iran, Corée du Nord, etc.).
  • MGM Mirage gagnera la bataille contre les Hilton, Harrah’s et Bally’s pour se hisser au sommet de l’industrie des casinos.
  • Les économies de Cuba, de l’Égypte, de l’Espagne et de la Thaïlande deviendront fortement dépendantes du tourisme.
  • Les touristes s’intéressant aux «Rave» voyageront de plus en plus loin à la recherche du «perfect party» (BringItOn! Travel, Like Hiptrips, Experienceibiza, etc.).
  • D’énormes projets d’infrastructures faciliteront l’accès d’une destination aux automobilistes (voie pour les automobiles dans le Channel Tunnel reliant la France à l’Angleterre, la chaussée Bahrain-Qatar, etc.).
  • Autour de 2018, la Chine deviendra la première destination à recevoir 100 millions de touristes internationaux dans une année. La France atteindra ce chiffre dans les deux ou trois années suivantes.

Produits et services

  • Les centres d’affaires dans les hôtels seront moins nécessaires car les équipements des chambres seront adaptés aux besoins des voyageurs d’affaires – grand bureau de travail, ordinateur et technologie de communication avancée.
  • La croissance des réseaux de train à grande vitesse en Europe éliminera les vols de courte distance.
  • Dans le but d’attirer le voyageur d’affaires décontracté, les salles de réunion et de restauration dans les hôtels prendront des airs moins formels.
  • Les hôtels «boutique» rafleront des parts de marché aux chaînes hôtelières de luxe telles que Four Seasons, Ritz Carlton et Fairmont.
  • Les grands aéroports servant de plaques tournantes (hubs) installeront des hotels-capsules dans les terminaux.
  • Les hôtels et restaurants adapteront leurs installations pour la clientèle plus âgée – marches d’escaliers moins hautes, rampes, portes plus larges.
  • Les guides de voyages se spécialiseront et seront plus fréquemment consultés – principalement sur le Web.
  • La distinction entre les hôtels d’affaires et de loisirs s’atténuera. Le voyageur d’affaires recherche les spas, les centres de conditionnement physique et des activités de divertissement tandis que le client «loisirs» désire avoir accès aux technologies de communication avancées.
  • Plutôt que de laisser le client rechercher un produit qu’il pourra associer à une certaine garantie de satisfaction, l’entreprise lui donnera l’assurance de la «Garantie de satisfaction à 100%».
  • La croissance de livraison du repas à domicile va surpasser tout autre type de services de restauration.
  • Le vieillissement de la population et l’engouement pour un mode de vie plus sain suscitera un intérêt pour les spas et centres de santé intégrés en Europe et pour les «health-tels» en Amérique du Nord et en Asie.
  • On assistera à une vague de construction d’hôtels et de centres de congrès économiques pour répondre aux besoins des entreprises exerçant un contrôle serré de leurs coûts et dépenses.
  • Les nouveaux hôtels en Europe et au Japon devront construire des chambres plus spacieuses, plus proches des standards américains.
  • Les grandes entreprises en restauration ouvriront des points de vente de nourriture et de boisson (bar, comptoir à café…) dans des lieux publics – buanderies, stations-services, etc.
  • Dans le marché d’agrément, les stations de loisirs urbaines concurrenceront les villages vacances des destinations soleil.
  • Dans les hôtels de catégorie budget, de nombreux services automatisés élimineront l’interaction humaine avec le client – enregistrement et départ automatiques avec la carte de crédit, distributeurs automatiques de nourriture et boissons, salle de bain autonettoyante, buanderie libre-service.
  • Après avoir ignoré la clientèle familiale, les centres de villégiature luxueux la courtiseront en multipliant les activités et en offrant des menus spéciaux pour les enfants.

Investissement et Finance

  • Les actifs immobiliers dans le secteur de l’hôtellerie se concentreront de plus en plus dans les portfolios de quelques investisseurs et en particulier au sein de fonds de capitaux privés.
  • La forte concurrence pour l’obtention des contrats de gestion hôtelière exercera une pression à la baisse des honoraires de gestion pour se situer aussi bas que 1% du revenu brut, 5% des revenus avant frais fixes et 4$ par réservation.
  • Les compagnies aériennes continueront d’enregistrer des pertes importantes en raison des coûts élevés du pétrole, des nouvelles mesures de sécurité, de la forte concurrence des transporteurs à tarifs réduits et de l’intense compétition découlant des accords à ciels ouverts.
  • À la suite de l’importante liquidation américaine des années 1980 et 1990, les compagnies hôtelières seront rapatriées aux États-Unis (Westin, Ramada, Renaissance, etc.).
  • Les alliances aériennes du 20e siècle évolueront de plus en plus vers des acquisitions (Air France-KLM, American-TWA, etc.) alors que les plus faibles acteurs essaieront de survivre.
  • À la fin de la décennie, une vingtaine de compagnies contrôleront l’ensemble des marques hôtelières dans le monde.
  • Les études de faisabilité dans le secteur hôtelier deviendront un domaine peu rentable pour les firmes de consultants.
  • Les compagnies de gestion hôtelière vendront leurs parts dans l’immobilier pour accroître leurs contrats de gestion.
  • Les acquisitions des palaces européens vont engendrer un ratio du coût par chambre astronomique (i.e. Savoy Group).
  • Pour accélérer leur croissance, les compagnies hôtelières développeront davantage les activités de franchises dans le secteur hôtelier (i.e. Radisson, Choice, Cendant, Holiday Inn, etc.).
  • En Europe et en Amérique du Nord, il y aura de plus en plus de rénovations d’hôtel et moins de nouvelles constructions.

Ressources humaines

  • Un manque important de personnel qualifié obligera les entreprises hôtelières à développer ou à sous-traiter des centres de formation.
  • La mise en place des nouvelles technologies dans les établissements de luxe ne remplacera aucunement le facteur humain. Au contraire, celui-ci deviendra encore plus important.
  • Les syndicats de l’industrie hôtelière et de la restauration seront plus flexibles à l’égard des horaires et plus souples sur les fonctions des employés afin de garantir une sécurité de l’emploi et maintenir les avantages sociaux.
  • Les établissements de formation en tourisme et en gestion hôtelière troqueront la salle de cours pour l’expérience sur le terrain et la bibliothèque pour le Web.
  • La puissance des syndicats, la réduction du temps de travail et la réticence à toucher aux bénéfices sociaux maintiendra l’Europe comme la destination mondiale la plus coûteuse.
  • Les quotas imposés pour l’emploi de main d’oeuvre nationale au Moyen Orient entraîneront une réduction de la productivité et une hausse des coûts.
  • Afin d’éviter la faillite, les employés des compagnies aériennes consentiront à une diminution significative de leurs salaires et avantages sociaux.

Marketing

  • Internet deviendra le principal canal de distribution pour tous les produits touristiques éliminant ainsi la plupart des intermédiaires.
  • Comprendre le comportement du consommateur (goûts, aversions, habitudes, intérêts, passe-temps) deviendra crucial et procurera un avantage compétitif dans le domaine du marketing hôtelier.
  • Comme objectif stratégique, les agences de voyages miseront sur la fidélisation du client plutôt que sur la «chasse» aux nouveaux clients.
  • L’uniformisation des services aériens deviendra la norme alors qu’à l’opposé, les hôteliers mettront l’emphase sur la différenciation de leurs prestations.
  • L’emmagasinement des données (data warehousing) et leur exploitation (data mining) offriront des possibilités inimaginables de marketing relationnel et de «one to one» marketing.
  • Les placements médias se déplaceront vers le Web.
  • Le consommateur, de plus en plus sensible au rapport qualité/prix, exigera pour un produit, plus d’information, plus détaillée.
  • Les clients s’attendront de plus en plus à pouvoir négocier les tarifs des chambres d’hôtels et des billets d’avions.
  • Les alliances entre secteurs complémentaires (restauration, hébergement, voyage, loisirs) s’avèreront des stratégies de marketing efficaces.
  • Une meilleure compréhension du comportement psychographique (attitudes, styles de vie, valeurs, etc.) du consommateur permettra de raffiner la segmentation de la clientèle et d’en définir les sous-segments.
  • Alors que le marketing fait de plus en plus de distinction entre loyauté et satisfaction, les programmes de fidélisation deviendront plus élaborés.
  • Les systèmes de «revenue management» seront plus sophistiqués et transférés du département des réservations au département du marketing et des ventes.
  • Les systèmes de «revenue management» seront utilisés pour établir la tarification dans la restauration, les parcs d’attraction, les clubs de golf, le tourisme d’autocar, les cinémas, les centres de congrès et les centres sportifs.
  • Afin d’assurer une meilleure efficacité opérationnelle du marketing, la standardisation des systèmes de gestion informatisés (PMS – property management system) facilitera le transfert de l’information au système de réservations (CRS – customer reservation system).
  • Les instruments de mesure d’efficacité des actions marketing sont aujourd’hui les parts de marchés et la rentabilité. À l’avenir, elle ne se mesurera plus en termes de produits mais bien en termes de clientèle, par la rentabilité d’un type de clientèle et les parts de marché des différents segments de clients.

Sécurité et sûreté

  • Avant de vérifier la disponibilité d’un billet ou d’une chambre, le voyageur consultera les sites d’information sur les conditions de santé d’une destination (i.e. www.cdc.gov/travel).
  • Les problèmes de sécurité en Terre Sainte encourageront les touristes religieux à effectuer des pèlerinages vers d’autres destinations comme l’Éthiopie, Cuba, la Grèce, l’Italie et le Maroc.
  • Certaines destinations touristiques traditionnelles seront ignorées en raison d’actes criminels et du terrorisme.
  • La clé magnétique dans les établissements hôteliers sera remplacée par la carte de crédit du client.
  • Les coffres-forts individuels des chambres d’hôtels seront adaptés pour y mettre les ordinateurs portables des clients.
  • Les compagnies hôtelières internationales refuseront la gestion ou la franchise d’un hôtel s’il n’est pas muni de système d’extinction d’incendie (sprinkler system) dans les chambres.
  • Dans un avenir prévisible, la peur des actes terroristes maintiendra Israël, l’Indonésie, l’Irak et l’Inde hors des principaux circuits touristiques.
  • L’avancée des technologies d’encryptage rendra les paiements en ligne plus sécurisés.

Gestion financière et contrôle des coûts

  • La remise en question et la justification des coûts et dépenses à chaque nouveau budget (Zero-based budgeting) deviendront la norme dans l’industrie.
  • Le GOPAR (Gross Operating Profit per Available Room) remplacera le RevPAR (REVenue Per Available Room) comme mesure de rentabilité des ventes dans le secteur hôtelier.
  • Le personnel et les coûts d’opération dans les centres de réservations téléphoniques seront réduits en raison de l’évolution de la technologie de la reconnaissance de la voix.
  • Pour sensibiliser le client à la conservation de l’eau et de l’énergie, les hôteliers installeront des compteurs et factureront le client en fonction de leur consommation.
  • La déréglementation du marché des télécommunications aura un impact positif plus important pour les hôteliers que la déréglementation du secteur aérien.
  • Alors que les réservations hôtelières effectuées par les systèmes de distribution mondiaux (Global distribution system – GDS) sont en diminution, ces derniers exploiteront les avancées technologiques en télécommunication pour réduire les frais et les coûts.

Les clients des hôtels et cafés désirent de plus en plus l’accès à Internet sans fil et de multiples facteurs inciteront les gestionnaires hôteliers à prendre ce virage – plate-forme pour des points de vente mobiles, réduction des coûts de câblage et facturation plus efficace dans le secteur de la restauration.

Michael Nowlis, consultant et directeur, Tourism Control Intelligence (France et États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Grandes tendances dans le tourisme international : immobilier, finances, marketing, revenue management, fusions et acquisitions, sécurité, distribution électronique, ressources humaines, technologie

Voir les analyses de Michael Nowlis

 

Contact:

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Facsimile: (33) 1.34.43.17.01
E-mail: Nowlis@aol.com
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Transport

La «low cost mania» – L’avis de Jacques Roy

La série de textes portant sur la «low cost mania» illustre bien le succès financier et commercial remporté par les transporteurs à tarifs réduits au cours des dernières années. Le phénomène ne semble pas vouloir s’estomper et ce, malgré une concurrence accrue autant sur le marché nord-américain que sur l’Europe.

En Amérique du Nord, les principaux transporteurs réguliers conventionnels (American Airlines, United, Delta, Air Canada, US Airways, etc.) ont tous rapporté des pertes financières au premier trimestre de cette année alors que leurs concurrents à tarifs réduits continuaient de déclarer des profits!

Dans un tel contexte, doit-on conclure que le modèle d’affaires des transporteurs conventionnels est périmé et que l’on doit le remplacer par celui qui fait le succès des transporteurs à tarifs réduits?

Pour répondre à cette question, on peut examiner les différents segments de marché que dessert l’industrie du transport aérien. Cette analyse est illustrée au tableau suivant.

On constate que les transporteurs à tarifs réduits ou low cost ont tendance à se concentrer initialement sur le marché intérieur en s’adressant tout d’abord à une clientèle d’agrément. Ceci étant dit, on observe tant en Amérique du Nord qu’en Europe que bon nombre de voyageurs d’affaires (ceux qui sont devenus plus sensibles aux prix) ont recours aux transporteurs à rabais pour leurs déplacements réguliers à l’intérieur du pays (environ 30% au Canada et 40% en Europe).

Pour croître, les transporteurs à tarifs réduits ont également tendance à élargir leurs horizons sur de plus longues distances en s’attaquant au marché transfrontalier (en Amérique du Nord) et au marché intérieur en Europe.

Mais au fur et à mesure que les distances augmentent, ils font face à de redoutables concurrents, les transporteurs nolisés, ainsi qu’aux transporteurs réguliers exploitant des réseaux internationaux qui ont, tous les deux, l’avantage d’utiliser des appareils de plus grande taille et d’offrir des services mieux adaptés aux besoins des voyageurs sur de longs trajets.

Jusqu’à tout récemment, les transporteurs à tarifs réduits ont été absents du marché régional dominé par des transporteurs régionaux comme Jazz au Canada, American Eagle aux États-Unis et Lufhtansa Cityline en Europe. Ces transporteurs régionaux sont généralement affiliés aux principaux transporteurs réguliers conventionnels et jouent un rôle névralgique en alimentant les plaques tournantes de leurs partenaires.

Or, on commence à observer une pénétration de ce marché par les transporteurs à tarifs réduits qui cherchent ainsi à accroître leur présence sur le territoire intérieur. Pour ce faire, ils doivent cependant renier une des règles fondamentales de leur modèle d’affaires en diversifiant leur flotte par l’acquisition d’appareils de plus petit gabarit (mieux adaptés à ce type de marché moins dense).

C’est ainsi que la vedette montante aux États-Unis, JetBlue, a annoncé l’acquisition d’une centaine de jets régionaux de cent sièges du constructeur Embraer dans le but de s’attaquer à de plus petits marchés. Ces nouveaux appareils viendront s’ajouter à la flotte actuelle composée uniquement d’Airbus 320.

Autre exemple de la concurrence que se livrent les transporteurs aériens sur le marché régional, des transporteurs régionaux comme Atlantic Coast Airlines (États-Unis) et British European (Europe) ont tout simplement décidé de se métamorphoser en transporteurs à tarifs réduits en devenant respectivement Independence Air et Flybe.

Bref, s’il existe encore des marchés à l’abri du modèle d’affaires des transporteurs à tarifs réduits, la pression est extrêmement forte sur les transporteurs réguliers conventionnels pour réduire leurs coûts à des niveaux qui s’approchent de ceux dont jouissent les nouveaux venus. La partie n’est pas gagnée, comme on peut le constater avec le nombre et l’envergure des transporteurs qui ont dû cesser leurs activités ou se placer sous la protection de la loi depuis trois ans.

Jacques Roy

Professeur titulaire et directeur
Service de l’enseignement de la gestion des opérations et de la production
HEC Montréal

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Marchés géographiques

La visite de l’Américain au Québec décortiquée

Selon la Travel Industry Association of America (TIA), plus de 68% des Américains ont effectué au moins un voyage à plus de 50 milles (83 km) de leur domicile en 2003. Mais parmi ces voyageurs, connaît-on l’Américain qui visite spécifiquement le Québec? En regardant de plus près, on constate par exemple que la Floride vient au troisième rang des États qui effectuent le plus de dépenses touristiques au Québec. Les Américains passent en moyenne 4,9 nuits au Québec et ce sont nos magasins et nos paysages qui les intéressent le plus.

D’où viennent-ils?

On fait régulièrement allusion à la région du nord-est des États-Unis comme étant le plus important bassin émetteur de touristes américains. Un découpage plus fin des visites-provinces de touristes américains au Québec nous indique que, sur la base des États d’origine, New York constitue le principal marché américain avec 418 000 visites-provinces d’une nuit et plus (graphique 1). Le Massachusetts arrive non loin derrière avec 354 000 visites-provinces. Quelque 2,67 millions de visites-provinces par des Américains ont été enregistrées au Québec en 2003, comparativement à un total de 1,14 milliard pour l’ensemble des visites toutes destinations confondues, incluant les voyages intérieurs. Avec son 1,6 million de touristes d’agrément, le Québec récolte environ 2,7% du marché international américain.

Source: Statistique Canada

Les Floridiens aussi dépensent beaucoup chez nous

On constate sans surprise que les États de New York et du Massachusetts arrivent en première et deuxième position, avec un total de dépenses respectif de 193 et 122 millions de dollars canadiens (graphique 2). Ce qui est étonnant, c’est de voir la Floride au troisième rang avec des dépenses de 96 millions de dollars. Cet État de 17 millions de personnes compte pour 7% de l’ensemble des voyages outremer des Américains. La durée des séjours explique également l’importance des dépenses de ce marché. Au total, les Américains ont dépensé 1,2 milliard de dollars lors de leurs voyages touristiques d’une nuit et plus au Québec, tous buts de voyages confondus.

Source: Statistique Canada

Pourquoi viennent-ils?

  • Les voyages d’agrément représentent plus de la moitié (53%) des déplacements des Américains au Québec (graphique 3).
  • Près d’un Américain sur cinq vient pour visiter un parent ou un ami.
  • Le tourisme d’affaires compte quant à lui pour 14% des déplacements des Américains. Quelque 5% de cette clientèle précise qu’elle a visité la Belle Province dans le but spécifique d’assister à un événement (le Grand Prix du Canada à Montréal, le Festival international de jazz de Montréal, etc.) ou de visiter une attraction particulière.

Source: Statistique Canada

Peu importe la raison première de son déplacement, un touriste ne demeure jamais inactif très longtemps. Le magasinage, l’observation de paysages et la visite de sites historiques représentent les activités les plus prisées par les Américains visitant le Québec. On remarque la force du Québec comme destination festive, puisque les bars et discothèques, les festivals, les événements culturels et sportifs, les casinos s’avèrent fort populaires auprès de cette clientèle. Parmi les activités spécifiques, le ski alpin et la planche à neige comptent un grand nombre d’adeptes, avec environ 140 000 visites en 2003.

Montréal et Québec se taillent la part du lion

Une chose apparaît clairement, les Américains sont friands de tourisme urbain (graphique 5). Du côté des voyages d’agrément, Montréal recueille 42% de l’ensemble des visites au Québec et la ville de Québec arrive bonne deuxième avec 28%. Le caractère festif et bilingue de la métropole explique en partie cet engouement. Les Laurentides, avec Tremblant comme produit d’appel, attirent 7% des touristes américains.

Source: Statistique Canada

Quant aux voyages d’affaires, la domination de Montréal s’avère encore plus évidente, alors qu’elle représente la destination de plus de 51% de ce type de touristes (graphique 6). Fait étonnant, les Cantons-de-l’Est arrivent non loin derrière la ville de Québec, avec respectivement 9% et 12% des arrivées.

Source: Statistique Canada

Sources:
– Statistique Canada. Enquête sur les voyages internationaux, 2003.
– Keefe, Kathy. «More than two-thirds of U.S. adults say they traveled in 2003», Travel Industry Association of America (TIA) [http://www.tia.org/], 1er juillet 2004.

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Produits et activités Segments de clientèles

Voyages d’affaires: les femmes sont-elles moins prévisibles que les hommes?

Compte rendu de la conférence prononcée par Wayne W. Smith, candidate au doctorat, Department of Geography and Environmental Studies, Wilfrid Laurier University (Waterloo, Ontario). En 2000, au Canada, les voyages d’affaires ont compté pour 12,8% de tous les voyages intérieurs. Approximativement un tiers de ces voyages d’affaires ont été réalisés par des femmes. Mais en dépit de la taille de ce segment de marché, il existe encore peu d’études sur le sujet. Le travail de recherche de la doctorante Mme Wayne W. Smith vise à décrire et modéliser (modèle SPSS) le voyage d’affaires à l’intérieur du Canada sur la base du sexe de la personne qui voyage. Les résultats indiquent que, si quelques similitudes existent, les voyageuses d’affaires présentent des particularités qu’il est bon de ne pas négliger. Après analyse, Mme Smith dresse leur profil. Les femmes d’affaires canadiennes qui voyagent sont généralement:

  • célibataires;
  • plus jeunes et plus instruites que leurs collègues masculins;
  • oeuvrent plus souvent dans des emplois «à but non lucratif», comme des organismes, des gouvernements, des fondations, etc.;
  • voyagent moins fréquemment, mais plus longtemps (selon une moyenne de 4 à 5 jours);
  • sont plus enclines à utiliser d’autres moyens de transport que l’auto et l’avion;
  • dépensent entre 100 et 999$ par voyage;
  • n’ont pas de considérations particulières pour la saison, ni la distance du voyage.

Mais, à la différence des hommes, elles participent plus volontiers aux activités extérieures proposées lors de congrès ou se réservent des moments de loisir même en voyage d’affaires. En effet, elles visitent plus souvent les musées et les expositions, profitent de l’occasion pour rencontrer des amis ou de la famille, font du magasinage, etc. En comparaison, selon les dires de Mme Smith, leurs collègues masculins, sitôt la conférence ou la journée de travail terminée, «terminent la soirée le plus souvent dans les bars et les night-clubs avoisinants»).

TTRA 2004 – Autres comptes rendus disponibles:

– L’expérience touristique, une réelle valeur économique
– Le pouvoir persuasif de la publicité et du reportage
– La saisonnalité dans les destinations de sports d’hiver: causes, conséquences et possibilités
– Perceptions de l’impact du tourisme sur la communauté
– Les femmes et le tourisme sportif: examen sociodémographique
– Impact économique du mariage gai sur le secteur du tourisme

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Gestion

Quand les budgets des voyages d’affaires s’écrasent, la vidéoconférence décolle

Ces dernières années, pour faire face aux incertitudes liées aux transports aériens, au terrorisme et au SRAS, de nombreuses entreprises ont décidé d’investir dans des technologies de communication plutôt que dans les voyages d’affaires. Grâce à l’arrivée sur le marché de toute une kyrielle d’outils technologiques, les entreprises réduisent les budgets alloués aux voyages de travail. À la place, elles investissent fortement dans des produits de communication.

Cette nouvelle tendance lourde s’accroît, tout comme les chiffres de vente du matériel. Évalué à environ 1 milliard $US par an, dont 50% rien qu’aux États-Unis, le marché de la vidéoconférence (aussi appelée visioconférence),  subit une évolution effrénée où se suivent rachats successifs et fusions. Selon Frost & Sullivan, aux États-Unis, il faut s’attendre à ce que le marché des systèmes visuels de communication passe de 1,9 milliard $US en 2000 à 5,4 milliards $US en 2005.

D’après Gartner, dans les prochaines années, le marché de la communication – par exemple, la visioconférence, la Web Cam, les plateformes collaboratives, etc. – augmentera de façon significative, proportionnellement à la baisse du prix du matériel, influencée par la haute concurrence dans ce secteur industriel. Le travail collaboratif par Internet devient un véritable mode de fonctionnement dans les entreprises. La technologie est de plus en plus fiable et exige peu ou pas d’installation.

Les technologies de télé-, vidéo-, visio-, Web-conférence et les outils de travail collaboratif offrent, de nos jours, une nouvelle flexibilité en permettant de réunir des groupes étendus de personnes dans des endroits disparates afin d’assister à des présentations et même de travailler ensemble.

Les avantages incontestés de ces outils sont:

  • un gain de temps: les connexions permettent un échange en temps réel, sans déplacement;
  • un gain en argent: une fois acheté, le matériel s’amortit à l’utilisation (les économies réalisées sur plusieurs voyages internationaux de plusieurs jours permettent l’achat du matériel et son installation);
  • une combinaison de flexibilité et d’efficacité: l’outil permet de sauvegarder les données (graphiques et/ou textes) au fur et à mesure de l’interaction entre les utilisateurs (par exemple, la sauvegarde des données tout au long de la réunion permet de revenir en arrière facilement);
  • un gain de temps et d’argent sur toutes les procédures liées à la paperasserie et au fardeau administratif liés aux voyages.

Pourquoi réduire les budgets et surtout, comment les remplacer?

Selon une étude réalisée par Runzheimer International et l’Association of Corporate Travel Executives (ACTE), 40% des entreprises nord-américaines ont diminué leurs budgets de voyage en 2003, par rapport à 2002. Et seulement 34% ont maintenu le statu quo.

Selon les 280 professionnels du voyage interrogés, parmi les principales raisons invoquées pour expliquer cette diminution de budget (la chute de l’économie, les finances de l’entreprise, les malaises géopolitiques, etc.), l’on retrouve, pour 27%, une plus grande utilisation des solutions de rechange comme la télé- et la vidéoconférence.

Raisons principales invoquées pour limiter les voyages d’affaires

  • 81% : pour favoriser la profitabilité de l’entreprise;
  • 39% : la chute de l’économie;
  • 27% : l’augmentation de solutions alternatives;
  • 15% : l’appréhension des voyageurs (peur du terrorisme, des maladies, etc.);
  • 13% : l’instabilité géopolitique;
  • 7% : l’augmentation des nouvelles procédures de sécurité dans les aéroports;
  • 7% : la diversification des moyens alternatifs de locomotion (véhicule personnel, train, etc.);
  • 10% : autres.

(Le total excède 100% à cause des réponses multiples.)
Source: Runzheimer International

Types d’alternatives privilégiées

  • 81% : la téléconférence;
  • 70% : la vidéoconférence;
  • 58% : la Webconférence;
  • 55% : se rendre en automobile;
  • 33% : se rendre en train;
  • 21% : le voyage en avion privé, en avion spécialement nolisé ou appartenant à l’entreprise;
  • 3% : autres.

(Le total excède 100% à cause des réponses multiples.)
Source: Runzheimer International

Le travail d’équipe considéré comme efficace et critique

Au Canada, une étude réalisée en octobre 2003 par Ipsos-Reid pour le compte de Microsoft révèle que:

  • 86% des dirigeants interrogés estiment que le travail d’équipe est un élément «vraiment critique» du succès global de leur entreprise;
  • 31% considèrent le travail d’équipe au sein de leur entreprise comme étant «vraiment efficace»;
  • pour 70% des répondants, les logiciels de standardisation des flux et des processus d’affaires en place dans leur organisation peuvent éventuellement accroître leur compétitivité.

Le sondage a été effectué auprès de 500 décideurs en entreprise sélectionnés au hasard et oeuvrant dans des entreprises canadiennes de taille moyenne (entre 100 et 500 employés).

Sources:
– Latham, Lou et Hayward Simon. « When Travel Is Grounded, Web Conferencing Takes Off », Gartner, 14 décembre 2001.
– Latham, Lou. « Videoconferencing Can Help Enterprises Cut Travel », Gartner, 9 octobre 2001.
– Runzheimer International. « 40% of Travel Budgets drop in 2003; Depressed Economy, Geo-political unrest cited; Many Travel Pros say Travel never to return to previous Level », [http://www.runzheimer.com/], 2 juillet 2003.
– Sibley, Kathleen. « Video conferencing market ready to explode: A fear of flying, diminished travel budgets and a big drop in cost are all factors putting video conferencing back on the corporate radar screen », Computer Dealer News, 16 novembre 2001.  
– Microsoft Canada. « Les entreprises canadiennes ne répondent pas aux besoins de partage de l’information de leurs employés, selon un sondage effectué par Ipsos-Reid », communiqué de presse, 21 octobre 2003.