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Regard sur les destinations de croisières qui concurrencent le Saint-Laurent

Le fleuve Saint-Laurent demeure une destination de croisière récente à l’échelle nord-américaine. Les derniers investissements injectés par les deux paliers de gouvernement dans les escales ont permis la mise à niveau des infrastructures d’accueil et l’amélioration de la qualité de la visite. Dans cette industrie hautement compétitive, où une seule visite d’un bateau génère des milliers de dollars, sans oublier l’augmentation considérable de la visibilité de la destination, sommes-nous à la hauteur de nos compétiteurs? D’abord, qui sont-ils? Quels sont leur positionnement et leur importance dans ce secteur?

Les principaux constats, au Canada et au Québec

La Business Research and Economic Advisors (BREA) a répertorié en 2007 la venue de deux millions de passagers au pays qui ont effectué près de 1 000 escales. Au total, cette industrie aura généré 2,3 milliards de dollars et créé 16 600 emplois. La BREA estime que 6% de ces dépenses ont été faites au Québec et 21% dans les provinces de l’Atlantique. Plus précisément, le Québec aurait reçu 166 000 passagers et 63 000 membres d’équipage en 2009. Le ministère du Tourisme prévoit que d’ici 2014, les dépenses passeront de 73 millions à 275 millions de dollars, soit un taux de croissance annuel de 17%.

Tableau 1: Le nombre d’escales et de passagers dans les
ports du fleuve Saint-Laurent en 2009

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Source: Les statistiques d’achalandage de 2006 à 2010, compilées par le ministère du Tourisme du Québec

Les provinces de l’Atlantique

Les provinces maritimes sont une destination bien reconnue dans l’industrie. Elles font des efforts de promotion et de représentation depuis plusieurs années. Les provinces de l’Atlantique peuvent être considérées à la fois comme des concurrents et comme des partenaires d’affaires, car leurs escales contribuent à enrichir les itinéraires à destination du Québec.

Les principaux ports d’escale sont Charlottetown, Gros-Morne, Halifax, Saint-John et Sydney. L’histoire est leur attrait majeur (nombreux musées, sites patrimoniaux, villages historiques) mais les activités de plein air occupent aussi une place importante (randonnée, plages, kayak, golf, observation des baleines et autres excursions). Le tableau 2 présente les résultats enregistrés pour l’année 2009 dans les principales escales; la ville de Québec a été ajoutée aux fins de comparaison.

Tableau 2: Indicateurs pour l’année 2009 des croisières dans les provinces de l’Atlantique


* Données de 2008

Selon une analyse du PEI Tourism Research Centre effectuée en 2008, 80% des passagers en escale à Charlottetown proviennent des États-Unis, 69% ont plus de 55 ans et 85% en sont à leur première visite.

Source: Vacationstogo.com

La Nouvelle-Angleterre

Regardons nos voisins du Sud de plus près. La Nouvelle-Angleterre bénéficie grandement de sa proximité avec les grands bassins de clientèle de New York et de Boston, qui constituent des points de départ de nombreuses croisières vers le Canada, mais aussi pour les Bermudes et les Caraïbes. Voici un bref aperçu des retombées engendrées par l’industrie des croisières dans les États du Nord-Est américain.

Tableau 3: Aperçu des indicateurs croisières de 2008 dans les États du Nord-Est américain

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Source: CLIA, 2008 State Economic Fact Sheets

À la lumière de ces résultats, on peut observer que le New Jersey obtient moins de passagers que le Québec. Cependant, selon les chiffres avancés par la BREA, les retombées au Québec seraient nettement inférieures soit de 138 millions en 2007, comparativement à 387 pour le New Jersey en 2008. On ne parlerait également que de 2 000 emplois (incluant les provinces maritimes) comparativement aux 6 814 répertoriés par la CLIA.

Cruise Maine présente l’évolution du nombre d’escales de bateaux de croisière depuis 2003.

Tableau 4: Historique du nombre d’escales dans les ports du Maine de 2003 à 2009

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*Projections
Source: http://www.cruisemaineusa.com/Statistics.asp

Une étude réalisée en 2008 par Todd Gabe et Jim McConnon, deux économistes de l’Université du Maine, a démontré que les dépenses annuelles engendrées par les passagers dans l’économie régionale de Portland se situaient entre 5,8 millions et 8 millions. Un passager dépenserait environ 81$ par jour répartis de la façon suivante:

  • nourriture 28$
  • vêtements 21$
  • arts et bijoux 6$
  • articles de maison 5$
  • transport  5$

Le nombre de passagers à Portland en 2008 était de 48 000 pour 35 escales. En 2009, ces résultats devaient atteindre 69 852 pour 45 escales. Le carnet de réservation annonce déjà pour 2010, 76 867 passagers et 70 escales.

Les Baltiques

La mer Baltique est en pleine croissance. Non seulement les Européens démontrent un intérêt grandissant, mais les Nord-Américains aussi apprécient de plus en plus ces destinations. Plus grands habitués des croisières, ils connaissent maintenant très bien les destinations telles que les Caraïbes, la côte ouest américaine et l’Alaska. La recherche de nouvelles destinations les amène à considérer les croisières méditerranéennes et nord-européennes. Le positionnement de la région baltique ressemble à plusieurs égards à celui du Saint-Laurent : destination culturelle, historique, paysages nordiques, activités de plein air, villages côtiers, etc.

Source: Vacationtogo.com

Les destinations comprises dans la mer Baltique varient énormément en matière de retombées et d’installations portuaires.

Tableau 5: Principaux ports de la mer Baltique, leurs particularités et leurs résultats pour l’année 2008

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Source: Cruise Europe.com, http://www.cruiseeurope.com/member-stats

De nombreuses améliorations sont présentement apportées aux installations portuaires de la région des Baltiques. La ville de Saint-Pétersbourg a aménagé un nouveau pavillon d’accueil pour les croisières qui devrait être complété au cours de 2010. Hambourg a inauguré son nouveau pavillon d’accueil en août 2009. La CLIA rapporte également que Stockholm, qui opère un nouveau pavillon d’accueil depuis 2008, en ouvrira un deuxième en 2010. Il contiendra entre autres un musée de la photographie.

De plus, la région de la mer Baltique a décidé de prendre les moyens pour diminuer l’impact environnemental des croisières, en mettant de l’avant le Clean Baltic Shipping Program. Ce plan se divise en cinq actions:

  • encourager les bateaux à faibles émissions de sulfure et d’azote;
  • récompenser les meilleures initiatives dans ce secteur;
  • introduire une certification;
  • équiper tous les bateaux de systèmes de traitement des eaux usées;
  • implanter d’ici 2015 un système de branchement à quai dans tous les ports de la région.

À la lumière de ces informations, il semble que les ports d’escale du Saint-Laurent doivent faire face à une concurrence hétérogène et de mieux en mieux structurée. D’où l’importance de maintenir un rythme rapide de développement, mais surtout de viser la réalisation d’un produit de qualité supérieure et distinctif à l’offre existante.

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme du Québec.

 

Sources :

– Bell, Tom, «Cruise ship’s arrival launches busy year», Pressherald.com, consulté le 4 mai 2010.
– Business Research & Economic Advisors (BREA). “The Economic Contribution of the International Cruise Industry in Canada 2007”, NorthWest CruiseShip Association, Cruise Newfoundland and Labrador, Cruise the Saint Lawrence, Atlantic Canada Cruise Association, Cruise BC, p. 4.
– CLIA. «2008 State Economic Fact Sheets»,  Cruiseindustryfacts.com, consulté en janvier 2010.
– Fantastic Cruise Record for Stockholm, Fast Facts, Cruise Line International Association, novembre 2009, page 3.
– Department of Tourism, Culture and Recreation Backgrounder Year-End. «Provincial Tourism Performance 2009 and Early Tourism Outlook 2010»,  site officiel du New Foundland et Labrador, consulté le 23 juin 2010.
– Malhère, Manon. «Baltic Region: OPS for Sustainable Port Development», Europolitics.info, 12 octobre 2009.
– Cruise Maine.
– Cruise Europe.
– Ministère du Tourisme. « Les statistiques d’achalandage de 2006 à 2010 », 2010, compilation spéciale.
– UK and EIRE, Seatrade Cruise Review, Seatrade Communications, septembre 2008, page 45.
– Peter, Tom. «Cruising right along; Ports officials pleased with tourist season», The Chronicles Herald, Halifaxemployers.com, 4 janvier 2010.

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme.

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Gestion

Des organismes touristiques qui contribuent au développement de l’offre (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

Qu’est-ce qu’un organisme de promotion culturelle montréalais, une association sectorielle et une organisation vouée au développement de liaisons aériennes ont en commun? Ils contribuent au développement du Québec, et plus particulièrement de leur région, par des interventions structurantes. Lors des Assises du tourisme 2010, un atelier portait sur des exemples récents d’actions concertées ayant permis de faire avancer des projets touristiques québécois. Les trois panélistes, Nadine Gelly, directrice générale de La Vitrine, René Trépanier, directeur général de Croisières sur le Saint-Laurent et Pierre Bertrand, président de Tourisme aérien Laurentides et directeur général de l’Association de villégiature Tremblant, ont présenté la recette du succès de leur projet. En voici un aperçu.

Quelques ingrédients de base

Malgré leurs différences fondamentales, le succès des trois projets repose sur plusieurs dénominateurs communs: un besoin clairement exprimé par les intervenants d’un secteur de l’industrie, des acteurs prêts à se mobiliser et à coopérer en complémentarité, ainsi qu’un message clair et unique à communiquer.

Être à l’écoute

Comment trouver les bonnes idées et les projets qui représentent une véritable occasion d’affaires? Dans le cas de La Vitrine, les intervenants culturels de la région de Montréal ont profité du colloque Culture et tourisme, qui s’est déroulé en 1998, pour exprimer unanimement leur souhait qu’une billetterie centralisée soit implantée.

Pour ce qui est de Croisières sur le Saint-Laurent, les escales majeures, soit Montréal et Québec, ont réalisé qu’elles avaient besoin de s’unir afin d’augmenter leur impact promotionnel auprès des compagnies de croisières. Au fil des années, plusieurs autres escales se sont jointes à l’association.

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Source: Croisières sur le Saint-Laurent

Quant à Tourisme aérien Laurentides, les difficultés touristiques des dernières années ont encouragé les divers acteurs touristiques régionaux à se concerter afin de trouver une solution. Le partage des résultats statistiques a permis de cerner le besoin de diversification de la provenance de la clientèle comme une solution à long terme.

Bien avant que des actions d’intervention structurées soient réalisées, le développement de l’offre commence d’abord par le diagnostic des besoins réels.

Se mobiliser, se concerter et coopérer

Source: Tourisme aérien Laurentides

Convertir un besoin en un projet concret nécessite habituellement l’implication de plusieurs intervenants touristiques. Selon monsieur Bertrand, la volonté des partenaires régionaux de mettre en commun leurs forces et de travailler ensemble a mené à la création de Tourisme aérien Laurentides. Pour réussir, les partenaires ont mis de côté leurs intérêts personnels et se sont mobilisés pour établir l’offre touristique de la région, commercialiser les éléments forts, trouver le financement et engager un démarcheur auprès des compagnies aériennes. Ils ont favorisé l’intérêt commun afin de parler d’une voix unique aux instances gouvernementales. Tourisme aérien Laurentides a accueilli 4 115 passagers durant l’hiver 2009-2010 et prévoit augmenter prochainement le nombre de vols et de nouvelles liaisons, notamment en Angleterre et au Mexique.

De leur côté, les divers intervenants des escales du Saint-Laurent, regroupés au sein de l’association des Croisières du Saint-Laurent, ont convenu de doter la destination d’un positionnement clair, le Saint-Laurent. Sous la direction d’un conseil d’administration représentatif de l’industrie, ils ont mandaté l’association d’objectifs communs principalement liés au développement de la destination et à sa mise en marché. Selon monsieur Trépanier, c’est la force et le poids du réseau qui ont favorisé l’appui des partenaires gouvernementaux et la reconnaissance du rôle de chacun pour le développement de la destination du Saint-Laurent, dont les objectifs de croissance sont favorables au cours des prochaines années.

La réussite de La Vitrine repose sur deux éléments clés: la technologie et la concertation. La technologie de La Vitrine, unique au monde, permet d’importer quotidiennement le contenu des bases de données de ses partenaires, ce qui a mené au développement d’un calendrier culturel. Toutefois, ce calendrier aurait bien peu de valeur sans la participation concertée des organismes culturels montréalais. Au cours des derniers mois, La Vitrine a graduellement développé des partenariats de diffusion de contenu avec les réseaux de distribution et les organismes culturels, dans le but de bonifier le calendrier culturel. La production et la diffusion du contenu de ce calendrier ont permis à La Vitrine d’obtenir des placements publicitaires d’une valeur de 1,7 million de dollars jusqu’à maintenant. Un enchaînement positif a suivi. Plus le contenu du calendrier culturel s’enrichit, plus les médias désirent le diffuser. Plus le calendrier obtient de visibilité, plus les intervenants culturels souhaitent y intégrer leur offre.

Source : La Vitrine

Source: La Vitrine

Cette concentration des ressources recèle plusieurs avantages; elle permet d’offrir un guichet unique à la fois à la clientèle locale et touristique, et elle offre une visibilité inespérée pour l’offre culturelle alternative de la région de Montréal, qui autrement passerait probablement inaperçue. Selon madame Gelly, toutes les actions de La Vitrine sont orientées de façon à faire découvrir l’ensemble de l’offre culturelle aux clientèles locales et internationales et permettre les transactions d’achat.

L’ingrédient clé: un message unique pour tous

Par l’entremise de ces trois exemples, il est intéressant d’observer que le développement de l’offre ne passe pas nécessairement par la création de produits. Dans le cas de La Vitrine, le projet répond à un besoin de diffusion de l’offre existante. Celui de Tourisme aérien Laurentides vise à améliorer l’accessibilité de la destination, alors que Croisières du Saint-Laurent permet de promouvoir une destination de croisières.

Il est vrai que ces trois projets ont profité d’une conjoncture favorable:

  • une offre culturelle diversifiée à Montréal;
  • la notoriété d’une destination et la présence d’infrastructures aéroportuaires à Tremblant;
  • une industrie des croisières en forte croissance soutenue par des investissements gouvernementaux importants.

Toutefois, leur réussite repose avant tout sur la volonté des intervenants de se mobiliser, de se concerter et de dégager une voix et un message uniques.

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Sources:
– Bertrand, Pierre. «Tourisme aérien Laurentides (TAL)», Association villégiature Tremblant, Assises du tourisme 2010.
– Gelly, Nadine. «L’organisme de promotion culturelle du grand Montréal: www.lavitrine.com», La Vitrine, Assises du tourisme 2010.
– Trépanier, René. «Les croisières sur le Saint-Laurent», Croisières du Saint-Laurent, Assises du tourisme 2010.

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Technologies

La technologie interactive en pleine mer!

Disney a trouvé la solution pour offrir une vue sur la mer à ses passagers logeant dans les cabines intérieures. Le nouveau Disney Dream, qui entrera en service en janvier 2011, sera équipé d’un hublot virtuel dans chacune de ses cabines intérieures. Ce hublot, ou plutôt cet écran LCD, reflétera en temps réel, grâce à des caméras extérieures, la vue sur la mer en fonction de la localisation de la cabine dans le navire. À quelques reprises, des personnages de Disney y feront également des apparitions-surprises.

Mentionnons aussi la présence d’œuvres d’art particulières à bord du navire. Au premier coup d’œil, elles ressemblent à de véritables toiles ou photographies. En réalité, il s’agit plutôt d’écrans LCD. Lorsqu’un passager s’arrêtera pour admirer une œuvre, un personnage de Disney apparaîtra à l’écran pour interagir avec lui.

Solution transposable à nos complexes hôteliers? À vous d’en juger!

 

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Source: Disney Enterprises, Inc.

Sources :

Disney Cruise Line, [En ligne], 2010, http://disneycruise.disney.go.com/ships-activities/ships/staterooms/dream-fantasy/deluxe-inside-stateroom

« Innovation + Imagination = New Magical Experiences For Guests Aboard the Disney Dream », Disney Cruise Line, [En ligne], 2010, http://www.disneycruisenews.com/ContentDrillDown.aspx?DisplayItem=986d40a7-ce72-456e-b435-6e5e02d07f7a

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Produits et activités Tendances

Portrait des croisières internationales

L’année 2009, frappée de plein fouet par la crise économique, demeurera pour plusieurs secteurs de l’industrie touristique une année catastrophique. Pour les croisières, elle aura été plutôt une année de croissance du nombre de passagers, alimentée par une baisse importante des coûts des forfaits. Quant aux perspectives de 2010, elles sont des plus positives: nouveaux navires, nouvelles clientèles, augmentation des réservations et hausse des tarifs. De grandes tendances se pointent à l’horizon; on n’a qu’à penser au Web 2.0, au développement durable et à l’internationalisation de la clientèle. Voici un bref survol de cette industrie et de son avenir à court terme.

État de la situation

Au cours d’une présentation effectuée le 20 janvier 2010 par la Cruise Lines International Association (CLIA), messieurs Terry L. Dale et Richard E. Sasso, respectivement président et titulaire du comité marketing, ont partagé quelques prévisions pour l’année 2010. Le nombre de passagers devrait atteindre 14,3 millions alors qu’il était de 13,4 millions en 2009. Les prix seront à la hausse, mais toujours en deçà de ceux de 2008. Les grandes aubaines affichées à l’hiver 2009 ne reviendront pas cette année, mais il sera encore possible pour le consommateur de bénéficier de promotions spéciales telles que les crédits à dépenser à bord, le billet d’avion gratuit, les croisières 2 pour 1, etc.

Les compagnies introduiront 12 nouveaux navires en 2010, dont les très attendus Norwegian Epic, l’Allure of the Seas et le Disney Dream. Selon un sondage effectué auprès des agents affiliés de la CLIA, ces derniers sont extrêmement optimistes et prévoient une hausse des réservations pour les trois prochaines années. De plus, toujours selon une autre enquête menée par la CLIA,  34 millions d’Américains avaient l’intention de partir en croisière entre 2008 et 2011.

Par ailleurs, l’Alaska éprouve en ce moment d’énormes difficultés en raison des redéploiements annoncés par la plupart des compagnies d’ici les deux prochaines années. Si la tendance se maintient, l’Alaska Travel Industry Association prévoit une baisse de 140 000 passagers en 2010, pour atteindre un total de 860 000 personnes.

Tendance du Web 2.0 à surveiller

La plupart des compagnies utilisent quotidiennement le Web social dans leur campagne marketing. Il ne suffit que de regarder l’exemple du lancement d’Oasis of the Seas par Royal Caribbean à l’automne 2009. Un site Internet a d’abord été complètement dédié à ce nouveau bateau. Les visiteurs pouvaient suivre en temps réel l’évolution de sa construction. De nombreuses vidéos ont été mises en ligne, allant de la traversée inaugurale à la présentation des activités à bord. D’ailleurs, son passage risqué sous le pont Storebaelt au Danemark a suscité énormément d’intérêt sur la toile. Un concours en ligne a aussi été organisé pour dénicher des reporters 2.0. Au total, 4,8 millions de visiteurs uniques ont fréquenté le site.

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http://www.oasisoftheseas.com/

Cela sans parler de l’énorme succès du blogue de John Heald, directeur de croisières chez Carnival Cruise Lines. Son succès est si important qu’il a permis la tenue de deux croisières thématiques dédiées uniquement à ses lecteurs en 2009. La majorité des compagnies, de même que de nombreux ports d’escale, ont maintenant leurs profils Twitter et Facebook.

Voguer vers des croisières durables

Le développement durable devient aussi une préoccupation importante autant auprès des consommateurs que des compagnies et des représentants des destinations. Les croisières écologiques sont de plus en plus populaires et contribuent énormément au positionnement d’une destination. Que l’on pense à Écoventura qui utilise des panneaux solaires et des éoliennes sur ses croisières dans les îles Galapagos ou aux ports de Los Angeles, Seattle et Vancouver qui offrent maintenant le branchement à quai.

Le développement des excursions est aussi influencé par ce phénomène. Costa Cruises a développé 240 excursions écologiques afin de diminuer son impact environnemental. La région de la mer Baltique vient également de se doter d’un programme environnemental majeur. Entre autres, elle a  l’intention d’équiper tous ses ports d’installations de branchement à quai.

Finalement, un changement important de législation obligera les compagnies de croisières à utiliser un carburant moins lourd en oxydes de soufre à moins de 200 miles nautiques des côtes du Canada et des États-Unis (Lire aussi: Nouvelle réglementation sur la pollution de l’air par les compagnies de croisières: un désastre financier?). Évidemment, l’industrie s’inquiète quant à l’adoption de cette loi, principalement en raison de considérations économiques, par exemple la rentabilité des itinéraires effectués dans la zone protégée, mais aussi quant à la disponibilité du carburant en quantité suffisante.

Évolution de l’offre

Influencés par la crise économique, certains indicateurs se sont légèrement modifiés depuis quelques années. Ainsi, on dénote une plus grande sensibilité des consommateurs au prix des forfaits croisières. Les compagnies rivalisent d’ingéniosité pour créer des forfaits intéressants. Ce phénomène a aussi suscité la mise sur pied d’incitatifs économiques de la part des destinations. Les ports d’Ukraine offrent 50% de rabais à chacune des escales effectuées à l’hiver 2010. La sensibilité aux tarifs est également à l’origine de la multiplication des ports d’embarquement. La clientèle souhaite de plus en plus se rendre en voiture au lieu de départ de la croisière. De plus, la période entre l’achat du forfait et le départ en croisière s’est écourtée, passant de 5,6 mois en 2008 à 4,6 en 2009.

Les croisiéristes sont de plus en plus expérimentés. Ils ont navigué sur la mer des Caraïbes, près de l’Alaska ou le long de la côte ouest des États-Unis. Ils recherchent de nouvelles destinations. C’est pourquoi le secteur assiste présentement à l’émergence de certaines destinations du Moyen-Orient, de l’Asie du sud-est et de l’Australie. Le gain de popularité pour les croisières en Europe n’est pas non plus étranger à ce facteur. Les croisières fluviales représentent aussi un marché en pleine expansion. Ainsi, les agents de voyages affiliés à la CLIA indiquent que 34% de la clientèle démontre un très fort intérêt pour les croisières fluviales. En 2008, le nombre de lits disponibles eu Europe était de 71 300, une augmentation de 15% comparativement à 2007 et de 62% depuis 2005.

On observe d’autres tendances telles que la popularité des croisières thématiques, principalement culinaires et vinicoles, de même que le succès des excursions culturelles et privées. Un nouveau type d’excursion gagne en popularité: le mid-cruise. Il permet aux visiteurs de passer quelques jours dans une même destination. La compagnie Silversea Cruises a annoncé 40 forfaits de ce genre en 2010.

La clientèle s’internationalise

La clientèle se diversifie progressivement. Majoritairement américaine, la proportion des passagers de provenance internationale tend à augmenter de plus en plus rapidement. En effet, 13,4 millions de personnes ont fait une croisière en 2009; de ce nombre, 23,5% provenaient de l’international comparativement à 10% en 2000. De plus, une proportion grandissante de Canadiens prend la mer; ils étaient 775 000 à le faire en 2009, une augmentation de 9% par rapport à 2008. Les Canadiens représentent désormais le quart de la clientèle internationale des croisières.

Maintenant que le pire de la crise économique est passé, les prévisions pour les prochaines années sont des plus optimistes. Les tendances qui touchent ce secteur ressemblent à de nombreux égards à celles des autres secteurs de l’industrie touristique: développement durable, réseaux sociaux, consommateur de plus en plus expérimenté et informé, etc. Cette industrie n’a plus à démontrer sa résilience et son adaptation rapide aux changements.

Saurons-nous suivre la vague?

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme du Québec.

Source:
CLIA, Media Cruise Update, présentation du 20 janvier 2010.
CLIA, As a source of passengers and appealing cruise itineraries, Canada’s importance to cruise industry continues to grow.
CLIA, 2008 Cruise Market Profile Study.
European politics, Baltic Region: OPS for Sustainable Port Development, 12 octobre 2009.
http://www.travelweekly.com/article3_ektid206492.aspx
http://www.ecoventura.com/aboutus/ourgalapagoscommitment.aspx
http://www.expertcruiser.com/blog/mr-popular-carnival-announces-additional-bloggers-cruises-with-john-heald/
http://www.cruiseindustrynews.com/cruise-news/3530-1410-odessa-reducing-port-dues-in-2010.html

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme.

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Nouvelle réglementation sur la pollution de l’air par les compagnies de croisières : un désastre financier ?

Est-ce que de nouvelles réglementations environnementales, plus contraignantes et onéreuses pour les promoteurs ou fournisseurs de services touristiques, auront des effets négatifs sur la demande ou la fréquentation de notre destination? Voyons l’exemple plus précis de l’industrie des croisières, qui verra prochainement son coût de carburant augmenter considérablement en raison de l’adoption d’une proposition conjointe du Canada et des États-Unis de réduction des émissions polluantes.

Les territoires se positionnent à propos des nouvelles réglementations

L’International Maritime Organization (IMO), a approuvé la proposition conjointe du Canada et des États-Unis visant à délimiter une zone de contrôle des émissions polluantes (ECA) à 200 milles nautiques des côtes. Les bateaux devront alors utiliser un carburant de meilleure qualité, diminuant considérablement les particules polluantes rejetées dans l’air. Actuellement, le protocole prévoit des réductions d’oxydes de soufre allant de 4,5 % à 3,5 % au premier janvier 2012 et jusqu’à 0,50 % en 2020 pour tous les autres territoires. Les zones ECA dont celle du Canada et des États-Unis vont plus loin et exigent la réduction des émissions de soufre de 1,5 % à 1 % au 1er août 2012 et à 0,10 % en 2015. L’ECA nord-américaine comprendra également l’archipel d’Hawaï et Anchorage.

Selon l’Environmental Protection Agency (EPA), lorsqu’elle sera complètement implantée, cette nouvelle politique amènerait une réduction de 80 % des émissions d’oxydes d’azote et 96 % des émissions de soufre. Parmi les bénéfices projetés, mentionnons la diminution des frais de santé de l’ordre de 110 à 280 milliards USD d’ici 2030.

Les compagnies de croisières ont accueilli plutôt froidement cette nouvelle. Il faut comprendre que le coût du carburant propre est de deux fois celui utilisé présentement. La Cruise Lines International Association (CLIA) émet également de sérieuses réserves quant à la disponibilité en Amérique du Nord de ce type de carburant ainsi que face à l’établissement de la zone de 200 miles, jugée trop grande

Des répercussions plutôt inégales

L’Amérique du Nord n’est pas le seul territoire visé par ce type de réglementation. L’Antarctique, la mer Baltique, la mer du Nord ainsi que la Californie disposent déjà de réglementations similaires. Les effets sur la destination varient considérablement. En Antarctique par exemple, la modification adoptée en juillet 2009 et qui entrera en vigueur en 2011, interdit aux bateaux de transporter un fioul lourd. Cette décision nécessitera l’utilisation d’un carburant écologique pendant toute la durée de la croisière, généralement au départ de Buenos Aires. Plusieurs compagnies telles que Swan Hellenic et Voyages of Discovery ont dû retirer cet itinéraire de leur brochure. Le coût d’un tel type de voyage est déjà fixé à environ 5 000 euros par personne.

Les régions de la mer Baltique et de la mer du Nord se sont aussi dotées d’une ECA, et ce, depuis 2006. De son côté, la Californie exige depuis juillet 2009 l’utilisation d’un carburant plus écologique à moins de 24 milles des côtes. La côte Ouest américaine ne semble avoir subit aucun redéploiement suite à cette mesure, même que de nouvelles escales se sont ajoutées. Notons entre autres, le Disney Wonder qui sera positionné au port de Los Angeles en 2011.

Le Air Ressources Board estime que cette nouvelle loi coûtera de 140 à 360 millions aux compagnies de transport maritime par année. Certains experts mentionnent que les deux projets d’ECA adoptés cette année pourraient inciter d’autres régions à déposer des demandes en ce sens.

L’exemple de l’Alaska

En 2006, l’Alaska a voté l’entrée en vigueur d’une taxe de 50$ par passager afin d’obtenir des fonds pour protéger ses ressources. Cette initiative est fréquemment citée comme étant la cause du redéploiement de plusieurs bateaux vers l’Europe pour 2010 de la plupart des compagnies desservant la destination. Les consommateurs étant particulièrement sensibles aux tarifs lors d’une période de crise, les compagnies se sont lancées en 2009, dans une vague de rabais et de promotions hors du commun. La taxe par passager exerce ainsi une pression supplémentaire sur le prix total du forfait.

D’autres facteurs influencent peut-être cette diminution? D’une part, la demande pour les croisières en Europe augmente rapidement et d’autre part, la proportion de la clientèle européenne est en forte croissance par rapport à celle des Américains. Selon la CLIA, la proportion des passagers étrangers ayant pris part à une croisière en 2008 est passée de 18 % à 22 % par rapport à 2007. On peut supposer que le redéploiement des bateaux de croisières vers l’Europe soit attribuable à une combinaison de facteurs et non seulement à une hausse du tarif pour le consommateur.

Les tendances actuelles

Plusieurs gestionnaires de l’industrie touristique s’interrogent sur la façon dont cette loi affectera la demande pour l’itinéraire Canada/Nouvelle-Angleterre.

Les augmentations importantes du coût du carburant en 2008 ont amené les compagnies à modifier leurs itinéraires et à offrir plus de croisières 4 à 5 jours. Cette tendance répond également avec les demandes des voyageurs qui cherchent des façons de diminuer le coût de leur voyage. Raccourcir la durée en est une, limiter – voire éliminer – les déplacements aériens en est une autre. Ceci explique la multiplication des ports d’embarquement afin qu’une plus grande proportion des croisiéristes puissent se rendent au port d’embarquement par voie terrestre. Les États-Unis comptent maintenant une trentaine de ports d’embarquement desservant la moitié de la population.

Dans son analyse de l’impact des croisières pour l’économie américaine, la Business Research and Economic Advisors (BREA) a déterminé que 19 % des passagers résident dans un État de la côte Est ou au Québec. Les croisières qui naviguent sur le Saint-Laurent viennent pour la plupart de New York, Boston, Montréal et Québec. Ce bassin de clientèle très important pour les armateurs le demeurera au cours des prochaines années. La tendance visant à éliminer le plus possible les déplacements en avion se maintiendra. Il est cependant difficile de prévoir comment réagiront les croisières transatlantiques avec l’adoption de cette nouvelle loi.

Une adaptation inévitable

Il est évident que la direction donnée par l’IMO ne changera pas. Ce n’est qu’une question de temps avant que toutes les régions ne se dotent de zones contrôlées et rejoignent l’Antarctique, la mer Baltique, la mer du Nord et bientôt le Canada et les États-Unis. Comme une hausse des coûts d’exploitation est à prévoir, il faut s’attendre à une hausse du prix forfaitaire. Les croisières Canada/Nouvelle-Angleterre seront désavantagées par rapport à celles au départ de la Floride vers les Caraïbes qui jouissent d’un tracé plus court en zones contrôlées.

Peut-on réellement comparer ces deux produits? La destination « Saint-Laurent » ressemble beaucoup plus dans l’esprit du voyageur à celle de l’Europe du Nord ou de l’Alaska, territoires déjà ciblés par la nouvelle réglementation. L’exemple de l’Alaska indique qu’il existe un important risque associé à l’établissement d’une nouvelle taxe par passager pour une destination souhaitant agir de façon isolée. Dans un contexte où deux pays s’unissent à d’autres pour établir les mêmes règles, la donne est complètement différente. Toutefois, il y aura sans doute à court terme certaines modifications au niveau des itinéraires. Il faudra donner le temps aux consommateurs de s’ajuster aux nouveaux tarifs. Selon une récente étude de PhoCusWright (Going Green : The Business Impacts of Environmental Awareness on Travel), les Américains sont enclins à défrayer un supplément pour une croisière environnementale dans diverses proportions :

Tableau 1 : Disposition des Américains à débourser un montant supplémentaire
pour une croisière environnementale

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L’EPA estime que les coûts associés à cette nouvelle réglementation représenteront 7 $ de plus par passager par jour mais l’industrie les évalue plutôt entre 15 et 20 $. La durée moyenne d’une croisière sur le Saint-Laurent est d’environ 10 jours et le coût de 1 993 $ (prix obtenu sur le site de Princess Cruises pour une croisière de 10 jours en octobre 2009). Il s’agirait d’une hausse entre 3,5 % à 10 % du prix. Néanmoins, cette hausse du tarif du forfait représentera pour le consommateur une plus petite proportion que celle appliquée à la destination des Caraïbes. Les croisières sur le Saint-Laurent sont considérées plus haut de gamme, le coût additionnel est donc moins significatif.

Une autre solution possible ?

La firme de consultation DNV vient d’émettre une certification pour le premier cargo équipé d’un système de filtration de l’échappement, qui est en mesure de répondre aux critères des zones de contrôle d’émission tout un utilisant un carburant traditionnel. Pour l’instant l’EPA ne considère pas ce type de technologie comme étant acceptable afin de réduire les émissions. La CLIA quant à elle, recommande fortement la poursuite des recherches dans ce secteur et dénonce les limites émises par l’EPA dans ce dossier.

Comme dans de multiples autres secteurs, les politiques s’orientent vers une meilleure protection de l’environnement, l’industrie des croisières n’y échappera pas. Si cette politique suscite aujourd’hui des inquiétudes pour l’ensemble des acteurs de l’industrie, elle rassure les populations.

Analyse rédigée dans le cadre de la veille thématique réalisée pour le ministère du Tourisme du Québec.

Sources:

Antarctic and Southern Ocean Coalition, IMO to consider Ban on Heavy Fuel Oil in Antarctic Waters

Business Research and Econic Advisors, 2008 U.S Economic Impact AnalysisCruise Lines International Association, Market Overview 2008

DNV Managing risk, http://www.dnv.com/press_area/press_releases/2009/dnvcertifiesthefirstmaritimesoxexhaustgasscrubber.asp

Environmental Protection Agency

HIS, EPA Proposes Clean Air Rule to Reduce Emissions from large ships, juillet 2009

International Maritime organization, International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as modified by the Protocol of 1978 relating thereto (MARPOL)

McClatchy News Papers, U.S. Canada near agreement to control pollutants form ships, Renee Schoof, 2 septembre 2009

PhoCusWright, Going green the business impacts of environmental awareness on travel

Princess Cruises, http://www.princess.com/

Professional Travel Guide, Cruise lines weight costs of a new Emission Control Area, Johanne Jainchill, 22 juillet 2009

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Croisières urbaines sur glace? Pourquoi pas!

La ville de Moscou compte désormais un produit innovateur pour faire découvrir différemment les charmes de l’hiver à Moscou: des croisières sur les glaces de la rivière Moscova. À l’aide de brise-glaces modifiés, aux allures d’un bateau-mouche, la compagnie Radisson Royal Moscow propose aux touristes des excursions urbaines d’une durée de deux heures. Elle dispose d’une flotte de cinq navires luxueux dotés des dernières technologies et d’un service de restauration haut de gamme. Les bateaux peuvent transporter jusqu’à 200 passagers à 20 km/h et sont aptes à naviguer à travers des glaces mesurant jusqu’à 10 centimètres d’épaisseur. Pour effectuer cette croisière, il faut débourser de 33 à 50 USD, incluant le repas. Pourrait-on offrir un produit semblable au Québec?

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Le tourisme d’observation des baleines: la situation du Québec en 2009

Le secteur de l’observation des baleines – très important au Québec étant donné la valeur du tourisme marin –  connaît le taux de croissance le plus rapide de l’ensemble du tourisme faunique mondial. Selon un rapport récent, en 2008, 13 millions de personnes ont observé des baleines dans 119 pays, comparativement à 9 millions d’observateurs dans 87 pays en 1998 (1). Au cours des 10 dernières années, l’industrie de l’observation des baleines s’est accrue selon un taux moyen de 3,7% mondialement, enregistrant certaines variations cependant. Par exemple, elle a augmenté de 13% en Asie, en Amérique centrale et dans les Caraïbes, de 10% en Amérique du Sud, en Océanie et dans les îles du Pacifique, et de 7% en Europe. Bien que l’Amérique du Nord, en accueillant près de 50% de tous les observateurs dans le monde (tableau 1), reste la destination d’observation des baleines la plus importante, le secteur y a connu une baisse de 1,5% par année.

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Québec dans le contexte de l’Amérique du Nord orientale

L’observation de la faune marine, surtout celle des baleines, occupe une place importante parmi les activités de nature au Québec. Le lieu de prédilection pour ces dernières demeure le Parc marin du Saguenay–Saint-Laurent (PMSSL), milieu naturel de 1245 km2 où l’on peut facilement apercevoir bon nombre d’animaux marins (y compris les espèces rares telles que le béluga et le rorqual bleu), même près du rivage.

Malgré une augmentation du nombre d’observateurs de baleines à l’échelle internationale, un déclin général s’observe depuis les 10 dernières années le long de la côte atlantique de l’Amérique du Nord. Le Québec y fait exception, puisqu’une faible croissance a été enregistrée de 1998 à 2008 (graphique 1). Quant aux destinations avoisinantes, le nombre de touristes observateurs de baleines a chuté de 25% en Nouvelle-Angleterre et de très peu en Nouvelle-Écosse et au Nouveau-Brunswick.

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La diminution du nombre d’observateurs de baleines le long de la côte atlantique de l’Amérique du Nord s’est traduite par une baisse du nombre d’entreprises offrant ce genre d’activité au cours des 10 dernières années (graphique 2). Cependant, au Québec, cette baisse résulte surtout de fusions.

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C’est en Nouvelle-Angleterre, le long de la côte atlantique, que les recettes totales provenant de l’observation des baleines sont les plus élevées, malgré la diminution du nombre d’observateurs dans cette région (graphique 3). Là-bas, l’industrie vaut 138,45$ par observateur, et les clients internationaux représentent environ 15% du marché. Le Québec se classe au deuxième rang: la valeur économique de cette industrie y est de 142,55$ par observateur, et les clients internationaux y comptent pour à peu près 20% du marché (1).

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Le tourisme dans les sites d’observation de baleines les plus fréquentés du Québec

Dans la région du PMSSL, les statistiques montrent qu’en 2005, approximativement 284 000 visiteurs ont observé des baleines à partir d’un bateau commercial, tandis que le nombre de kayakistes se chiffre à environ 35 000 par année. À ces touristes s’ajoutent les 60 000 personnes qui ont observé les baleines à partir de différents endroits dans le parc marin. À peu près 40% des visiteurs ont fait une excursion d’une journée, alors que 60% ont passé en moyenne 3,2 nuits dans la région du parc marin, et 40 % y étaient déjà venus (2). Bien que les retombées économiques de l’observation des baleines soient intéressantes, aucune portion des revenus du tourisme n’est allouée à la gestion des ressources du parc, étant donné que les exploitants ne sont pas tenus de contribuer financièrement aux efforts de conservation (3). Néanmoins, quelques-uns d’entre eux se sont associés au GREMM, un organisme à but non lucratif voué à la recherche scientifique sur les mammifères marins du Saint-Laurent et à l’éducation sur la conservation du milieu marin. Les visiteurs peuvent appuyer les efforts du GREMM en y adhérant, en visitant son musée à Tadoussac et en participant à des programmes comme « Adoptons une baleine » (4).

Même si les observateurs de baleines sont généralement satisfaits de leur visite au parc marin (5), certaines personnes s’inquiètent de plus en plus du fait que les services offerts ne répondent pas complètement à la demande et que l’expérience d’observation faunique en laisse quelques-uns sur leur faim. Selon des sondages menés auprès des visiteurs au cours des dernières années, le taux de satisfaction générale quant à la visite du site est élevé, mais plus faible en ce qui a trait à l’aspect éducatif de la visite; en effet, seulement 46% des visiteurs sont satisfaits de ce qu’ils ont appris. Ces données dénotent une faible intégration de l’éducation et de la sensibilisation à l’expérience actuelle. Le fait que l’observation faunique se fait généralement à partir de gros bateaux motorisés et de navires de croisière montre bien qu’elle est orientée vers le tourisme de masse. De plus, certains visiteurs ont l’impression que plusieurs entreprises «courent après» les baleines.

Le tourisme est surveillé de près dans le parc. Depuis la mise en vigueur d’une réglementation précise en 2002 (6), entre autres mesures, les exploitants doivent détenir un permis et se déplacer à une certaine distance des mammifères marins, tout en respectant les limites de vitesse. Étant donné que les bélugas sont une espèce menacée, ils doivent être totalement exclus des activités d’observation. Présentement, l’industrie du tourisme reçoit 59 permis d’observation (pour environ 16 entreprises). Bien que le parc marin soit vaste, la plupart des bateaux partent des quais de Baie-Sainte-Catherine et de Tadoussac, causant un trafic maritime intense de l’ordre de 80 000 excursions par année. Les incidences sur l’environnement sont nombreuses, dont le bruit, la circulation et les collisions avec les mammifères marins (7).

Que réserve l’avenir?

L’observation des baleines a atteint une certaine maturité au Québec comparativement aux autres destinations. Toutefois, elle semble viable sur la côte atlantique de l’Amérique du Nord présentement. Certaines des questions soulevées au sujet du Parc marin du Saguenay–Saint-Laurent laissent supposer que la gestion opérationnelle du tourisme devrait être  révue, surtout dans un contexte où il est nécessaire de trouver un équilibre entre le tourisme et la conservation. L’industrie a tout intérêt à gérer l’observation faunique de façon plus responsable; l’ensemble du secteur pourrait se munir d’une trousse de sensibilisation et prendre des mesures volontaires, telles que la certification et l’adoption d’un code d’éthique pour des exploitations responsables.

De plus, l’ensemble de l’industrie touristique locale pourrait étudier comment mieux contribuer à la conservation du parc, puisqu’il s’agit d’une zone protégée et d’un site important pour l’industrie. Elle devrait revoir le type d’expériences offertes aux visiteurs et prendre les mesures nécessaires pour que les besoins de ce marché du voyage croissant, écoconscient et responsable soient satisfaits. Le parc et l’industrie gagneraient à ce que l’interprétation occupe une place privilégiée dans l’expérience offerte aux visiteurs. En plus de sensibiliser les gens à la conservation, ils pourraient leur proposer un ensemble d’activités écologiques, comme on en trouve dans la grande région du Saguenay, notamment le long de la Route des Baleines.

Sources

(1) O’Connor, S., R. Campbell, H. Cortez, et T. Knowles (2009), Whale Watching Worldwide: tourism numbers, expenditures and expanding economic benefits, a special report from the International Fund for Animal Welfare, Yarmouth MA, USA, prepared by Economists at Large.

(2) Parcs Canada (2005), Sondage auprès des visiteurs, Centre de service du Québec, Agence Parcs Canada.

(3) Parc marin du Saguenay–Saint-Laurent (2008), Compte rendu de la consultation publique sur la révision du plan directeur, Parc marin du Saguenay–Saint-Laurent, 43 p.

(4) Groupe de recherche et d’éducation sur les mammifères marins (GREMM) [http://www.gremm.org] (page consultée le 13 octobre 2009).

(5) Gosselin, D., et J. Priskin (2009), Présentation dans le cadre de l’atelier de travail collectif sur les activités en mer au Parc marin du Saguenay–Saint-Laurent, 9 et 10 septembre 2009, Tadoussac.

(6) Règlement sur les activités en mer dans le parc marin du Saguenay–Saint-Laurent [http://www.parcmarin.qc.ca/1942_fr.html] (page consultée le 13 octobre 2009).

(7) Gareau, D., M. Pagé, R. Balej, D. Langlois, et J. Désaulniers  (2009), Activités en mer au parc marin du Saguenay–Saint-Laurent, Document de réflexion 2009 aux fins de discussion, Parc marin du Saguenay–Saint-Laurent, Tadoussac. 30 p.

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Le tourisme mondial: tirer parti des situations difficiles

Des tempêtes à l’horizon

L’économie mondiale est en chute libre et personne ne sait lorsqu’elle touchera le fond. Selon le Fonds monétaire international (FMI), les économies avancées ont connu une baisse sans précédent de 7,5% de leur produit intérieur brut (PIB) réel durant le quatrième trimestre de 2008. Le FMI prévoit une baisse similaire pour le premier trimestre de l’année 2009 et une chute de plus de 4 % du PIB de la zone euro cette année. En 2009, l’économie mondiale se repliera pour la première fois depuis la grande crise.

Les économies les plus importantes du monde sont mises à rude épreuve. Le PIB des États-Unis s’est replié à un taux annuel dépassant les 6% au cours des deux derniers trimestres. Le FMI croit que la Russie et le Japon verront leur PIB diminuer d’un taux semblable pendant 2009. L’économie d’exportation du Japon connaîtra son premier déficit commercial et le pays essuiera probablement une dangereuse spirale déflationniste.

Le tourisme: un secteur fragile

L’industrie du tourisme et du voyage est très sensible aux changements macroéconomiques. L’Organisation mondiale du tourisme des Nations Unies (OMT) a annoncé une diminution des arrivées de touristes internationaux par rapport à l’année précédente pour le deuxième semestre de 2008. L’Asie et l’Europe ont connu une chute particulièrement vertigineuse de 3%.

L’année 2009 a débuté dans la frayeur lorsque les agents de voyages et les voyagistes internationaux ont noté une baisse considérable des réservations pour la prochaine saison estivale. L’industrie hôtelière américaine subit d’importantes pertes du fait que le taux d’occupation et les prix des chambres diminuent sans cesse. À New York, au mois de mars, le revenu par chambre disponible (RCD) a chuté de 35,5% par rapport à l’année précédente. Le RCD à Orlando et à Miami a diminué respectivement de 28% et de 29%.

Deux provinces canadiennes, le Nouveau-Brunswick et l’Île-du-Prince-Édouard, ont terminé l’année 2008 avec un taux d’occupation moyen de 45%. Ces provinces s’attendent à une diminution accrue de la demande cette année. Le sort de certains marchés urbains canadiens est encore plus lamentable. Le taux d’occupation annuel des 10 000 chambres d’hôtel de Niagara Falls n’était que de 38 % en 2008 et aucune amélioration n’est prévue pour cette année.

Les marchés dynamiques de l’Asie n’ont pas été épargnés. En mars, les hôtels indiens et chinois ont enregistré une baisse de RCD de 35% et de 40% respectivement par rapport à l’année précédente. Le marché thaïlandais, touché par les troubles politiques, a connu une diminution de RCD de 37%. Bien que la mondialisation soit à l’origine de la forte hausse du tourisme international au vingtième siècle, elle a également éliminé des barrières qui auraient pu contenir la contagion économique à laquelle est exposée l’industrie du voyage et du tourisme réceptif.

À quelque chose malheur est bon

Ce sombre horizon économique rend inertes de nombreux dirigeants d’entreprises. Selon la croyance populaire, les marchés en croissance sont une mine d’occasions intéressantes, tandis que les récessions obligent les entreprises à se replier sur elles-mêmes pour ne pas succomber. Par contraste, le professeur Don Sull, mon collègue à la London Business School, est devenu un gourou de l’optimisme en disant que les occasions d’affaires les plus lucratives se présentent durant les ralentissements économiques. Les recherches du professeur Sull montrent qu’il est plus facile d’effectuer des changements organisationnels et d’instaurer de meilleures pratiques en temps de récession  qu’en plein essor des marchés. Il explique comment les chefs d’entreprises peuvent employer à bien une récession afin d’identifier les occasions d’investissement lucratives, de retrouver un sentiment d’urgence, de justifier des décisions impopulaires et de vaincre la complaisance (www.donsull.com).

Appliquer l’hypothèse de Sull à l’industrie touristique durant les plus importantes crises financières du siècle dernier peut être instructif. Les entrepreneurs, les investisseurs et les chefs d’entreprises ont souvent su tirer parti de situations économiques difficiles. Les trois exemples suivants illustrent comment des professionnels du voyage et du tourisme réceptif ont pu profiter d’occasions intéressantes au cours de récessions antérieures.

Cas no 1: Waldorf-Astoria

L’hôtelier Lucius Boomer ouvre le Waldorf-Astoria de New York le 1er octobre 1931, au beau milieu de la grande crise. Situé sur Park Avenue, cet imposant hôtel de 42 étages et de presque 2 000 chambres est le plus grand et le plus luxueux des hôtels jamais construits. Étant donné la confusion des marchés des actions et le fait qu’un quart de la population américaine est sans emploi, peu de personnes croient que l’hôtel fera long feu. Les marchés des valeurs mobilières sont à la baisse depuis deux ans et les problèmes économiques ne semblent pas près de tirer à leur fin.

Malgré les temps durs, l’ouverture du Waldorf-Astoria symbolise le changement radical que la grande crise opère sur un modèle d’affaires fondamental. Boomer mise sur les faibles coûts pour obtenir un avantage concurrentiel. Il tire profit du chômage des travailleurs de la construction pour négocier des contrats avantageux. Le coût des matériaux de finition ayant dégringolé, il peut utiliser le marbre, le granit, le bois et le laiton les plus fins. Des artisans sans emploi amenés d’Europe travaillent sur la partie intérieure de l’hôtel à une fraction de leur salaire avant la crise. En fin de compte, le palace doit sa construction à un budget de pauvre.

La veille de l’ouverture officielle du Waldorf, le président Herbert Hoover prononce un discours d’inauguration à la radio. «Nos hôtels sont devenus des institutions communautaires, déclare-t-il. Ils sont les points centraux de l’hospitalité… L’érection de cette magnifique structure a contribué au maintien d’emplois et est un exemple de courage et de confiance en soi pour la nation entière.»

Le Waldorf-Astoria est également un investissement extrêmement lucratif. Au milieu des années 1930, l’hôtel accueille des présidents, des membres de la famille royale et des capitaines d’industrie. Aujourd’hui, bien que la valeur des immeubles, du contrat de gérance et du fonds commercial du Waldorf soit discutable, cet hôtel est probablement le plus précieux du monde entier. Et ce sont les conditions économiques de la grande crise qui ont permis au Waldorf d’être érigé dans toute sa gloire et sa splendeur.

Cas nº 2: Carnival Cruise Lines

La plupart des professionnels du tourisme hésiteraient à considérer les problèmes économiques de 1974 comme la conjoncture idéale pour fonder une entreprise capitalistique dans un secteur de l’industrie qui dépend fortement des dépenses discrétionnaires des personnes âgées à la retraite. Après l’effondrement du système Bretton Woods, le PIB américain chute et l’inflation dépasse les 12%.

Dans ce mauvais contexte économique, Ted Arison achète un navire de croisière en ruine pour un dollar américain et prend en charge une dette de 5 millions de dollars. En novembre 1974, l’indice Dow Jones ayant reculé de 45% par rapport à la moyenne la plus élevée de l’année précédente, Arison inscrit la Carnival Company comme propriétaire et gestionnaire des Carnival Cruise Lines.

À l’époque, nul ne comprend le désir d’Arison, brillant homme d’affaires, d’acheter un croisiériste près de la faillite au lendemain de l’embargo pétrolier des pays arabes. Le prix du pétrole a quadruplé et un navire de croisière peut consommer 200 litres de carburant par minute. À première vue, cette acquisition n’a aucun sens du point de vue économique. Arison a d’autres idées en tête, cependant. Il va révolutionner l’industrie des croisières.

Arison cible un segment de marché regroupant les gens de 25 à 40 ans qui considèrent les croisières comme un passe-temps pour les vieillards. Le navire de Carnival est redécoré dans un style fluorescent criard. Un casino et une discothèque y sont incorporés. La distinction et l’élégance font place à la jeunesse et à la frivolité dans la publicité visuelle. Micky Arison, le fils de Ted, rencontre des douzaines d’agents de voyages avec lesquels il utilise un ton dynamique et décontracté pour leur dire que les croisières seront très populaires auprès des jeunes adultes.

En moins d’un an, Carnival fonctionne à pleine capacité. Plus tard, elle devient le croisiériste le plus important au monde. Arison a su profiter des occasions que lui offrait la crise; le dollar qu’il a investi a fait de lui un multimilliardaire.

Cas nº 3: Emirates Airline

Après les attaques terroristes du 11 septembre 2001 aux États-Unis, l’industrie mondiale du voyage s’arrête brusquement. Les compagnies aériennes et les hôtels sont assaillis par les annulations de réservations. Les transporteurs aériens, croyant à un long ralentissement, commencent à annuler leurs commandes d’avions. Le prix des actions de Boeing et d’EADS (société mère d’Airbus) chute.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, président du groupe Emirates, voit une occasion là où ses concurrents voient une menace. Personne ne sait combien de temps durera la crise, mais le cheik Ahmed croit qu’Emirates est bien positionnée pour une croissance à long terme. En octobre 2001, au salon aéronautique de Dubaï où peu se rendent, le président d’Emirates passe une grosse commande d’appareils Boeing et Airbus. Dans le but de protéger leur part de marché tandis que les annulations se multiplient, les deux fabricants lui accordent des rabais considérables.

Emirates répartit la commande entre les deux entreprises et achète des appareils pour 15 milliards de dollars américains. Bien que cette acquisition soit plus importante que prévu, le cheik Ahmed expliquera plus tard que les prix dérisoires attribuables à la récession étaient trop alléchants pour qu’il n’en profite pas.

Même si les avions sont livrés sur une période de plusieurs années, la confiance des clients et des investisseurs est manifeste. Au cours de la pire année de l’histoire de l’industrie de l’aviation, le groupe Emirates clôture l’exercice 2001-2002 avec un résultat net représentant 8 % de revenu. La compagnie distribue des dividendes substantiels à ses actionnaires et verse une prime équivalant à 3 semaines de salaire à tous ses employés. Pendant que ses concurrents mettent à pied une bonne partie de leur personnel, Emirates ne licencie aucun employé et paie les augmentations de salaire en entier. Primée de nombreuses fois, Emirates est également élue « compagnie aérienne de l’année 2002 » par 4 000 000 d’internautes lors du deuxième sondage annuel de Skytrax Research et meilleure compagnie de fret aérien pour le Moyen-Orient par Air Cargo News. En tenant compte des occasions stratégiques à long terme, Emirates a su tirer parti de ce ralentissement.

Quelles sont les occasions intéressantes?

Certaines entreprises de tourisme réceptif sont moins touchées par la crise économique que d’autres. Si on la compare à bon nombre de compagnies de restauration, la McDonald’s Corporation a tenu bon au cours de la dernière année. Elle est au quatrième rang des entreprises aux meilleurs rendements de l’indice Dow Jones. Le prix de ses actions n’a baissé que de 9% par rapport à la moyenne de 38% de cet indice. L’entreprise a eu assez confiance en son rendement à court terme pour augmenter de 32% ses dividendes du quatrième trimestre de 2008.

McDonald’s tire profit des revers de Starbucks pour lancer McCafé, un concept de restauration rapide qui offre des cappuccinos, des cafés au lait et des mokas. Étant donné que Starbucks a dû fermer presque 1 000 de ses établissements, McDonald’s croit qu’elle peut attirer des clients voulant un café spécialisé plutôt qu’une simple boisson pour accompagner leur repas.

Il y a également des occasions lucratives d’investissement à long terme à saisir dans le secteur de l’hébergement. Tandis que le nombre d’acquisitions d’hôtels et de portefeuilles d’hôtels a chuté de façon considérable au cours de la dernière année, les investisseurs ayant accès à du capital ont pu acheter des biens immobiliers à grand rabais. Au Royaume-Uni, particulièrement, la vente d’hôtels de grande qualité s’est faite à des prix qui auraient été considérés comme scandaleux il y a deux ans. Des entreprises en perdition comme la Royal Bank of Scotland et le géant du tourisme réceptif Mitchells & Butlers ont dû vendre des hôtels pour obtenir des fonds dont ils avaient terriblement besoin.

Dans un marché paralysé par la crise du crédit, l’entreprise britannique Travelodge a fait de grandes dépenses en achetant six propriétés (650 chambres) de Menzies pour 85 millions de livres sterling, sept hôtels Swallow (669 chambres) pour 70 millions de livres sterling et cinq hôtels indépendants (500 chambres) pour 35 millions de livres sterling. Travelodge profite de la conjoncture pour prendre de l’expansion dans le but de dominer le secteur britannique des hôtels économiques lorsque le pays sortira de la crise.

Un œil neuf

Quand l’économie se porte mal, les dirigeants d’entreprises arrivent difficilement à voir le bout du tunnel. Ils parviennent encore plus difficilement à trouver les occasions qui s’offrent à eux. Pour éviter l’échec, il leur faut miser sur la réussite. Comme le dit le proverbe chinois: «Si nous ne changeons pas de direction, nous risquons de nous retrouver là où nous nous dirigeons.»

Lorsque les temps vont mal, les dirigeants de l’industrie du tourisme et du voyage doivent savoir profiter des occasions d’affaires intéressantes. Il est possible de tirer parti de la plupart des tourmentes. Les trois cas présentés plus haut l’illustrent bien: le défi n’est pas de chercher les bonnes occasions, mais de les considérer d’un œil neuf.

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Global Tourism: Black Clouds with Silver Linings

Stormy Skies on the Horizon

The global economy has fallen off a cliff and no one is sure when it will hit bottom. According to the International Monetary Fund (IMF), the world’s advanced economies experienced an unprecedented 7.5% decline in real Gross Domestic Product (GDP) during the fourth quarter of 2008. The IMF projects a similar drop for the first quarter of 2009 and says Euro zone GDP will fall more than 4% for the year. In 2009, the world economy will contract for the first time since the Great Depression.

The world’s largest economies are particularly challenged. GDP in the United States has contracted at an annual rate exceeding 6% for the last two quarters. The IMF forecasts that Russia and Japan will see GDP shrink by a similar amount through 2009. Japan’s export-driven economy will experience its first-ever trade deficit and the country will likely experience a dangerous deflationary spiral.

Fragile Tourism

Travel and tourism are particularly sensitive to macroeconomic developments.  The United Nations World Tourism Organization (UNWTO) reported a year-on-year drop in international tourist arrivals for the second half of 2008.  Asia and Europe experienced particularly steep declines of 3%.

The current year got off to a frightening start with international travel agents and tour operators reporting substantial declines in reservations for the coming summer season.  The US hotel industry is suffering massive losses as both occupancy and room rates dive precipitously.  In New York, March revenue per available room (RevPAR) dropped 35.5% on a year-on-year basis.  RevPAR in Orlando and Miami declined by 28% and 29%, respectively.

Two Canadian provinces, New Brunswick and Prince Edward Island, finished 2008 with average hotel occupancy at a paltry 45%. Both provinces are forecasting further demand deterioration this year. Some Canadian urban markets are faring even worse. Annual hotel occupancy for Niagara Falls’ 10,000 hotel rooms was just 38% with no improvement foreseen this year.

Asian powerhouse markets have also been devastated.  Chinese and Indian hotels reported March year-on-year RevPAR declines of 35% and 40%, respectively.  The Thai market, complicated by political unrest, witnessed a RevPAR drop of 37%.  While globalization ignited the twentieth century international tourism boom, it also eliminated firewalls that could have contained the economic contagion ravaging the travel and hospitality industries.

The Upside of a Downturn

With so much gloom on the economic horizon, many business executives are suffering from managerial catatonia. Conventional wisdom dictates that opportunities abound in surging markets, while recessions oblige businesses to hunker down and weather the storm. In contrast, Professor Don Sull, my colleague at London Business School, has become a guru of sanguinity by suggesting that the most lucrative business opportunities are present during economic downturns.  Professor Sull’s research argues that it is significantly easier to implement organizational change and instil better practice in stressful recessionary markets than in boom times. He explains how managers can harness a downturn to identify lucrative investment opportunities, renew a sense of urgency, justify unpopular decisions and overcome complacency (www.donsull.com).

Applying Sull’s hypothesis to the tourism industry during the gravest financial crises of the last century can be an insightful exercise.  Entrepreneurs, investors and managers have frequently identified silver linings in dark economic clouds.  The following three examples illustrate how travel and hospitality professionals have seized opportunities during economic recessions of the past.

Case 1: The Waldorf-Astoria

Hotelier Lucius Boomer opened New York’s Waldorf-Astoria on October 1, 1931, in the midst of the Great Depression.  Towering 42 stories above Park Avenue with almost 2000 rooms, it was the largest and most expensive hotel ever built.  With equity markets in shambles and a quarter of the US population unemployed, few were the fools who expected the hotel to remain open for long. Stock markets had been declining for two years and there was no end to the economic turmoil in sight.

In spite of the gloomy discourse, the opening of the Waldorf-Astoria manifested how the Great Depression had radically altered a fundamental business paradigm. Boomer focussed on depressed costs to attain a competitive advantage. He capitalized on the idle construction sector to negotiate favourable building contracts.  The cost of previously expensive finishing materials had plummeted, permitting use of the finest marble, granite, hardwood and brass.  Unemployed artisans and craftsmen were brought from Europe to work on the hotel interiors at a fraction of their pre-Depression wages.  In the end, a palace was built on a pauper’s budget.

President Herbert Hoover inaugurated the Waldorf in a radio address on the eve of its grand opening. “Our hotels have become community institutions,” said Hoover.  “They are the central points of civic hospitality … The erection of this great structure has been a contribution to the maintenance of employment and an exhibition of courage and confidence to the whole nation.”

The Waldorf-Astoria was also an extremely lucrative investment.  By the mid-1930s the hotel was filling its suites with presidents, royalty and captains of industry.  While the value of the Waldorf’s real estate, management contract and goodwill are debatable, it is probably the most valuable hotel in the world today.  In the end, it was the economic conditions of the Great Depression that permitted the Waldorf to have been built in all its glamour and glory.

Case 2: Carnival Cruise Lines

Most tourism professionals would hesitate to consider the economic turmoil of 1974 the ideal business climate in which to found a capital-intensive enterprise in an industry sector heavily dependent on discretionary spending by retired senior citizens.  Following the breakdown of the Bretton Woods system, US GDP was contracting and inflation exceeded 12%.

In the face of this economic ataxia, Ted Arison purchased a distressed cruise ship for one US dollar and the assumption of $5 million in debt.  In November 1974, with the Dow Jones Industrial Average down 45% from its previous year high, Arison registered the Carnival Company as owner and manager of Carnival Cruise Lines.

At the time, it was difficult to understand why Arison, a savvy businessman, would purchase a near-bankrupt cruise company on the heels of the Arab oil embargo. Petroleum prices had recently quadrupled and a cruise ship could burn up to 200 litres of fuel per minute.  On the surface, the deal made no economic sense.  Arison had different ideas, however. He was about to revolutionize the cruise industry.

Arison targeted a younger market segment (25-40 year olds) that had considered ocean cruises a leisurely pastime for the geriatric set.  Carnival’s ship was redecorated in a flashy neon-esque style. An onboard casino and discotheque were added. Marketing imagery turned away from elegance and genteelness in favour of youthfulness and frivolity. Micky Arison, Ted’s son, made sales calls on dozens of travel agents, employing a casual youthful style to convince them that cruises would be the next big holiday trend for young adults.

Within a year, Carnival was operating at 100% capacity.  It went on to become the world’s largest cruise line. By identifying opportunities in a downturn, Arison’s one dollar investment made him a multibillionaire.

Case 3: Emirates Airlines

Following the September 11, 2001, terror attacks in the United States, the global travel industry came to a screeching halt.  Airlines and hotels were besieged with reservation cancellations. Looking longer term, air carriers began to cancel aircraft orders.  Share prices for Boeing and EADS (Airbus’ parent company) plummeted.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, Chairman of the Emirates Group, sensed an opportunity where his competitors saw a threat. No one knew how long the downturn would last but Sheikh Ahmed knew that Emirates was well positioned for growth in the long term.  At the lightly attended Dubai International Air Show in October 2001, the Emirates Chairman negotiated with Boeing and Airbus for an enormous aircraft order.  In an attempt to defend market share as order cancellations poured in, the two manufacturers offered deep discounts.

Emirates ended up splitting the order between the two companies, buying US$15 billion worth of airplanes. While the purchase was more than originally anticipated, Sheikh Ahmed later explained that fire-sale prices resulting from the economic downturn were too attractive to forego.

While delivery of the aircraft would take place over several years, client and investor confidence was immediately apparent.  In the airline industry’s worst ever year, the Emirates Group finished the 2001-02 fiscal exercise with net income representing 8% of revenue. The airline paid a substantial shareholder dividend and a bonus payment of 3 weeks salary to all employees. While competitors laid off large numbers of staff, Emirates did not make a single employee redundant and paid salary increments in full. Among numerous awards, Emirates was voted “Airline of the Year 2002” by 4,000,000 Internet users in the second annual Skytrax Research Study and Best Cargo Airline to the Middle East by Air Cargo News. By considering long-term strategic opportunities, Emirates seized the upside of a downturn.

So where are the opportunities?

Some hospitality businesses are less affected by broad economic strife than others. In comparison to many restaurant companies, McDonald’s Corporation has held up well over the last year. It is ranked as the fourth best performer on the Dow Jones Industrial Average. Its share price is down just 9% compared to the DJIA average of -38%. The company had sufficient confidence in its short-term performance to increase its 2008 fourth quarter dividend by 32%.

McDonald’s is capitalizing on Starbuck’s misfortunes to launch McCafe, a quick service restaurant concept offering cappuccinos, lattes and mochas. With Starbuck’s closing nearly 1000 units, McDonald’s is betting it can attract consumers specifically to purchase specialty beverages rather than just as a support for its food offerings.

Lucrative long-term investment opportunities also exist in the lodging sector. While the number of portfolio and single asset hotel transactions has dropped significantly over the last year, investors with access to capital have been purchasing properties at deep discounts.  The United Kingdom, in particular, has witnessed the liquidation of premium hotel assets at prices that would have been shocking two years ago.  Distressed companies like Royal Bank of Scotland and hospitality giant Mitchells & Butlers have been obliged to sell hotels to generate desperately needed cash.

In a market frozen by the credit crisis, Britain’s Travelodge has been on a buying spree, picking up six properties (650 rooms) from Menzies for £85 million, seven Swallow Hotels (669 rooms) for £70 million and five independent hotels (500 rooms) for £35 million.  Travelodge is opportunistically fleshing out its geographic coverage with aspirations of dominating the British budget sector when the country emerges from its current downturn.

New Eyes

In challenging economic times it is difficult for business leaders to see the light at the end of the tunnel. Indeed, it is even harder to identify opportunities at hand. As such, failure can be a self-fulfilling prophecy.  A Chinese proverb advises that “If we don’t change our direction, we’re likely to end up where we’re headed. »

In challenging times, it is critical that managers in the travel and tourism industry recognize existing business opportunities. There is a silver lining in most black clouds.  As illustrated in the three cases presented herewith, the challenge is not seeking new opportunities but having new eyes to identify them.

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Carnival Cruises Lines courtise ses clients… sur la terre ferme!

D’ici la fin avril 2009, Carnival Cruise Lines installera des aquariums interactifs géants dans six villes américaines: Baltimore, Dallas, Houston, New York, Washington DC et Los Angeles. Son objectif consiste à faire vivre une expérience amusante et spontanée aux piétons afin de leur donner un avant-goût de celle que la compagnie offre à bord de ses navires. Les éléments conçus à l’intérieur de l’aquarium (poissons, plantes, bulles) réagissent aux mouvements humains. En composant un numéro de téléphone – à l’aide de son téléphone cellulaire –, le piéton peut créer son propre poisson et le faire déplacer dans le bassin afin qu’il puisse se nourrir. L’utilisateur pourra venir voir son poisson ultérieurement, puisqu’il aura été conservé en mémoire. Par la suite, Carnival Cruise Lines enverra un lien sur le téléphone cellulaire de l’usager pour l’inviter à continuer son aventure amusante dans la section funville de son site Web, en espérant qu’il en profitera également pour réserver une croisière…

Une façon originale de promouvoir son produit!