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L’expérience client en ligne fait défaut

Bien que les voyageurs soient de plus en plus enclins à effectuer des transactions en ligne, des enquêtes recensent un nombre élevé d’internautes qui continuent d’éprouver des difficultés à compléter leurs achats sur Internet. Invraisemblablement, leur désistement est trop souvent dû à des problèmes techniques et de navigation. Il en résulte une perte de revenus, une baisse de la satisfaction des clients et un manque de fidélisation, sans oublier le risque d’entacher la réputation et l’image de l’entreprise.

Des chiffres parlants

Selon un rapport de iPerceptions compilant les données de plus d’une centaine de sites Web d’hôteliers auprès de plus de 123 000 visiteurs, 40% de ceux-ci n’ont pas réussi à compléter leurs réservations de chambres d’hôtel en ligne à cause de problèmes de navigation sur les sites (graphique 1). Même si le prix est un facteur important dans le processus d’achat, son impact se révèle moins crucial qu’on veut bien le croire (13%).

Malgré l’effort mené par les entreprises pour améliorer l’efficacité des sites Web, les problèmes éprouvés par les internautes sont d’ordre élémentaire. L’enquête en ligne de Tealeaf, réalisée en 2009 auprès de 2223 adultes britanniques, révèle que la réception de messages d’erreur (43%), la difficulté de navigation sur le site (34%) et l’affichage d’informations incorrectes (31%) sont des obstacles récurrents à la finalisation de la réservation (graphique 2).

Ces problèmes influent négativement sur le taux de conversion et ont un effet fâcheux sur les revenus en ligne. D’autant plus que 46% des internautes déclarent vouloir abandonner définitivement une transaction à la suite d’un problème sur le site, et 40% disent passer par un concurrent.

L’expérience en ligne peut également influer sur les ventes hors ligne: 62% des personnes interrogées disent être moins enclines à acheter de la même entreprise si elles ont eu un problème sur son site. Selon la même étude, 11% des personnes ayant éprouvé des problèmes à effectuer des transactions en ligne ont déclaré partager leurs expériences sur un blogue ou un site de réseau social, près de deux fois plus qu’en 2008.

La communication directe avec l’entreprise diminue; les internautes lui font moins part de leurs frustrations et de leurs problèmes. En 2009, seulement 25% des internautes ayant éprouvé des difficultés transactionnelles sur le site ont envoyé une plainte à l’entreprise (contre 29% en 2008) et uniquement 35% ont contacté les centres d’appels contre 42% en 2008.

Les réservations en ligne prennent de l’ampleur, car elles peuvent également être réalisées à l’aide d’un cellulaire. Selon l’enquête Tealeaf, 48% des répondants ont dit avoir une connexion Web sur leur téléphone et, de ce nombre, 31% ont effectué des transactions en ligne avec leur cellulaire.

La loi de l’attraction

Tout comme lors d’une première rencontre, la première navigation sur un site laisse une impression chez l’internaute qui détermine rapidement sa volonté de vouloir continuer la visite.

Selon Brian Eisenberg (pionnier du marketing en ligne), les bons sites Web touristiques s’adaptent aux quatre grandes personnalités d’internautes: les spontanés, les humanistes, les méthodiques et les compétitifs. Ces groupes d’individus ont des profils de navigation différents. Souvent, ils ne cherchent pas la même information et y accèdent différemment (tableau 1).

Les mesures à prendre pour améliorer l’expérience en ligne

Malgré les améliorations apportées dans le Web, la satisfaction des internautes reste faible et inégale. Voici quelques outils pour y remédier.

  • Observer et surveiller l’expérience en ligne, c’est-à-dire repérer les pages les plus populaires ou les moins consultées du site ainsi que les sections qui provoquent le plus d’abandons de visite. Cette observation expose les obstacles qui entravent le processus d’achat et il est ainsi plus simple de résoudre les problèmes.
  • Tester l’expérience en ligne par des tiers qui ne connaissent pas votre site, soit sous forme de sondage ou de groupe de discussion, soit par des experts du métier.
  • Créer une expérience de réservation simple et accessible qui tient compte aussi bien de l’expérience de navigation des internautes chevronnés que néophytes.
  • Miser sur un contenu pertinent, persuasif et porteur d’une proposition de valeur unique.
  • S’assurer que le processus de réservation ne dépasse pas dix à douze clics (moyenne des transactions en ligne). Un plus grand nombre d’étapes inciterait probablement l’internaute à abandonner.
  • Vérifier que l’aspect et l’information citée demeurent cohérents et consistants dans chaque page et chaque formulaire afin que l’utilisateur se sente sur la bonne voie.
  • Aligner le service à la clientèle et les canaux Web, et ce, par l’élaboration de solutions de gestion de l’expérience client. Les employés de première ligne doivent être en mesure d’aider les clients dans la résolution de problèmes techniques liés à la navigation sur le site.

Les bons sites de voyages offrent essentiellement un contenu qui répond au besoin des visiteurs en matière d’information, d’ergonomie et d’efficacité d’outils de recherche et de réservation et bien sûr qui les motive suffisamment pour passer à l’action.

Commencez à tester votre expérience client, il y a toujours place à l’amélioration.

Sources

  • Davies, Phil. «Travel website transaction problems highlighted», 14 octobre 2009.
  • Guay, Claude. «Is your Site Hospitable? 5 Simple Strategies You Can Use to Improve the Customer Experience and Dramatically Boost Conversion», tiré du magasine Hospitality Upgrade, édition automne 2009.
  • iPerceptions.  «Hospitality Industry Report Q2 2009 1 April-30 June 2009 ».
  • Joyce, Stephen A. «40% of booking failures caused by technology », 20 août 2009.
  • «Tealeaf Survey of Online consumer behavior», conducted by Harris Interactive, 2009
  • The Wanderlust report, «Defining a Website content strategy», vol. 1, Issue no 2.
  • «20 Secrets of Top-Converting Websites and How they can Boost Your Hotel Bookings» Re-cap of Bryan Eisenberg’s presentation at SES Chicago, 22 décembre 2009.
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Communication 101: le marketing, la publicité et les relations publiques

Par définition, toutes les communications d’entreprises sont persuasives. Convaincre un investisseur, motiver un salarié, séduire un consommateur, l’objectif demeure toujours la persuasion d’un public, peu importe lequel. Voici la première de trois parties portant sur le sujet de la communication et des relations publiques touristiques.

Rien de nouveau sous le soleil

Les théories et les modèles de la communication se succèdent depuis 75 ans. En analysant ces théories, que ce soit le modèle de Shannon et Weaver (linéaire), celui de Lasswell (qui, dit quoi, par quel canal, à qui et avec quel effet), celui de Wiener (conversation), de Katz et Lazarfeld (leaders d’opinion) ou de Marshall McLuhan (le message c’est le média), on se rend rapidement compte que les nouveaux outils de communication utilisés aujourd’hui s’inspirent des lois de la communication déjà établies.

Un rappel de quelques définitions…

Plusieurs termes du domaine des communications et du marketing sont galvaudés, et ce, pour plusieurs raisons : il s’agit de disciplines plutôt que de sciences, les praticiens et les théoriciens ne s’entendent pas sur leur définition et, surtout, ces termes évoluent encore, entre autres à cause des nouveaux outils qu’apportent les technologies de l’information et de la communication (TIC). Voici quelques-unes des définitions.

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Les grandes différences…

Les deux principaux points qui différencient le marketing des relations publiques sont les termes consommateurs et profit. Les relations publiques sont destinées à entretenir des relations avec divers publics incluant, mais non exclusivement, les clients. L’avantage des relations publiques comparativement au marketing et à la publicité : elles ont la possibilité de rejoindre plusieurs publics, entre autres, les employés, les leaders de la communauté, le réseau de distribution (agences de voyages, grossistes, réceptifs, organisateurs de congrès, organisations de gestion de la destination, etc.), les représentants politiques, les fournisseurs, les journalistes, les syndicats, les universitaires, et, évidemment, les clients!

Au cœur d’une révolution communicationnelle: de la publicité vers les relations publiques

Actuellement, on parle fréquemment de surinformation. Sur le plan des communications d’influence, bien que la publicité ait connu un essor incroyable, les experts confirment qu’elle est considérablement moins efficace qu’avant. Dans les pays occidentaux, la pression publicitaire télévisuelle est présentement évaluée à plus de 2500 impacts par personne par jour. Jim Stengel, alors qu’il était président de Proctor & Gamble, avait affirmé: «En 1965, 80% des 18 à 49 ans aux États-Unis pouvaient être joints avec trois publicités de 60 secondes à la télévision. En 2002, 117 annonces publicitaires à des heures de grande écoute seront nécessaires pour atteindre les mêmes résultats.»

Al et Laura Ries, auteurs du très populaire livre « La pub est morte, vive les RP », affirment que le «marketing s’appuie de moins en moins sur la publicité et de plus en plus sur les relations publiques (…) le pouvoir des RP réside dans leur crédibilité». Ils soutiennent que les relations publiques donnent un appui sérieux au marketing lorsqu’il est question de : construire la connaissance et la crédibilité, diminuer les coûts de promotion des ventes, stimuler la force de vente, influencer des groupes cibles et défendre des produits ou des entreprises qui ont connu des problèmes «publics».

Les communications touristiques

Les caractéristiques fondamentales d’une industrie de service (hétérogène, intangible, périssable et inséparable) obligent les entreprises touristiques en quête de profits de détenir un réseau de distribution efficace et des communications ciblées. Traditionnellement, les intermédiaires du réseau de distribution, sauf les agences de voyages, n’étaient pas en contact avec les clients à part qu’à travers des outils de communication de masse.

Aujourd’hui, les nouvelles technologies de l’information et les outils de gestion de la relation client s’organisent. Il devient plus facile de développer une relation avec les divers publics et de l’entretenir. Les différents joueurs du réseau de distribution peuvent ainsi créer des liens et communiquer avec les clients. Mais cet intérêt soulève un enjeu dans l’industrie: à qui justement appartiennent ces clients? À l’agence de voyages, au voyagiste, au transporteur ou à l’hôtelier? La réponse à cette question est importante, car le «propriétaire» du client détient le potentiel d’établir une relation d’affaires et d’effectuer des suivis marketing afin de le fidéliser. À l’ère de la désintermédiation, le débat qui sévit actuellement est loin d’être réglé!

Jamais sans mon plan de communication!

Les entreprises performantes réussissent à définir un mix-marketing efficace dont les résultats se doivent d’être concluants. Il est essentiel également d’ajouter un mix-communicationnel, aussi nommé plan de communication afin de rejoindre chacun de ses publics. Pour atteindre un objectif communicationnel, il faut le bon outil de communication, le bon message, au bon moment, auprès de la bonne cible! Les prochaines analyses portant sur les relations publiques touristiques creuseront davantage ce sujet.

Sources:

Lizotte, Martine. «Mémoire: L’intégration de la communication et des relations publiques aux stratégies de marketing: des outils à la portée des organisations de gestion de la destination», 2009

Malaval, P., J.-M. Décaudin et al. «Pentacom», Paris Pearson Éducation, 2005.

Mucchielli, A. «Les sciences de l’information et de la communication», Paris Hachette supérieur, 2006.

Ries, A. et L. Ries. «La pub est morte, vive les RP!» Paris Village mondial; Pearson Education France, 2003.

Robert, P., J. Rey-Debove et al. «Le nouveau petit Robert dictionnaire alphabétique et analogique de la langue française», Paris, Le Robert, 2009.

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Ressources humaines

Pas facile de concilier l’utilisation des médias sociaux et le milieu du travail!

Il n’y a pas que les clients qui se servent du cyberespace comme tribune d’expression, les employés aussi. On a posé la question suivante à 2000 employés: si votre employeur réalisait une action avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, feriez-vous des commentaires en ligne à ce sujet? 15% ont répondu oui et 74% affirment qu’il est facile d’utiliser les médias sociaux pour nuire à la réputation d’une entreprise. Confidentialité, vie privée, discrimination, perte de productivité… la puissance de ces réseaux bouscule les pratiques et soulève de multiples questions d’éthique.

L’entreprise doit arriver à concilier médias sociaux et milieu de travail

Inutile de dire que les outils du Web 2.0 occupent une part grandissante dans le milieu du travail. Ils ne sont plus dévolus qu’au marketing. Ils donnent naissance à de nouveaux emplois. On les utilise pour communiquer à l’interne, recruter de la main-d’œuvre, mobiliser son personnel. (Lire aussi Le «mix» réseaux sociaux, employés et compagnies, la tendance de l’heure!) Les employés s’en servent comme plate-forme collaborative où ils établissent des contacts, échangent de l’information, cherchent des solutions à des problèmes et se font les ambassadeurs de l’entreprise.

L’entreprise est-elle prête à faire face à la transparence des médias sociaux jusque dans ses façons de fonctionner et de collaborer?

Des statistiques qui font réfléchir

Tenu en avril 2009 aux États-Unis, le Deloitte LLP’s 2009 Ethics & Workplace Survey sur l’utilisation des médias sociaux (Facebook, Twitter, YouTube, FlickR, LinkedIn…) démontre bien la vulnérabilité des entreprises à leur égard et l’importance d’agir. Ce sondage a été effectué par téléphone auprès de 2008 employés (50% hommes et 50% femmes) et en ligne auprès de 500 gestionnaires.

Les employés…

  • 74% affirment qu’il est facile d’utiliser les médias sociaux pour nuire à la réputation d’une entreprise.
  • 53% soutiennent que leurs activités personnelles ne concernent pas l’employeur (ce pourcentage atteint 63% chez les 18-34 ans).
  • plus du tiers ne se préoccupent pas de ce que pensent leurs patrons, collègues ou clients avant de mettre en ligne de l’information (commentaires, photos, vidéos).
  • 27% ne se soucient pas des conséquences morales ou éthiques.
  • 15% ont répondu qu’ils feraient des commentaires en ligne si leur employeur réalisait une action avec laquelle ils n’étaient pas d’accord.
  • 31% pensent que l’utilisation des médias sociaux améliore leur équilibre travail-vie personnelle.
  • 49% disent que les politiques de l’employeur ne changeront pas leur comportement dans le cyberespace.
  • 61% affirment que même si l’employeur exerçait un contrôle de leurs activités, ils ne changeraient pas leur comportement. Ils savent que leur image est publique et ils ont déjà apporté certaines modifications à leur profil.

Les gestionnaires…

  • 30% affirment que les médias sociaux font partie de leurs stratégies d’affaires.
  • 58% estiment que les risques liés à la réputation de l’entreprise sont un enjeu, mais seulement 15% en discutent en réunion.
  • 60% considèrent qu’ils ont le droit de savoir comment leurs employés se présentent dans les médias sociaux et y présentent leur employeur.
  • 56% pensent que l’utilisation des médias sociaux améliore l’équilibre travail-vie personnelle de l’employé.
  • 22% confirment qu’ils ont instauré une politique pour dicter l’utilisation des médias sociaux par les employés.
  • 17% déclarent qu’ils ont créé des programmes pour réduire les risques liés à leur utilisation.
  • 55% soulignent que leur compagnie n’a pas de politique à cet égard.

Selon un sondage effectué récemment par ProofPoint, la fuite d’informations stratégiques, les comportements inadéquats des employés dans les médias sociaux, les poursuites judiciaires et les mises à pied sont en hausse.

Non seulement il faut savoir ce que disent les clients sur l’entreprise, mais il faut aussi surveiller les frasques des employés dans les médias sociaux.

Où se situent les limites de la transparence?

Nouveaux outils de communication, les réseaux sociaux créent de multiples possibilités, mais soulèvent aussi plusieurs questions d’ordre moral et éthique, tant chez l’employeur que chez l’employé.

Où trace-t-on la ligne entre information publique et information privée, entre vie professionnelle et vie privée?

  • La mise en ligne de renseignements personnels (vidéos, photos, commentaires, états d’âme…) par l’employé relève-t-elle de la sphère privée même si ceux-ci deviennent en quelque sorte publics?
  • Est-ce éthique de consulter le profil Facebook, le blogue et le compte Twitter d’un employé ou d’un éventuel candidat?
  • Est-il injuste de juger un candidat selon son cercle d’amis?
  • Est-ce discriminatoire de rejeter un candidat en raison du contenu de son profil en ligne?

Comment arriver à distinguer les chapeaux professionnel et personnel d’un employé?

  • Les compagnies sont conscientes que l’employé devient en quelque sorte un ambassadeur de leur organisation. Peuvent-elles pour autant faire le suivi du profil personnel de l’employé pour s’assurer qu’il ne ternit pas leur réputation?
  • Une personne qui s’exprime sur son blogue reflète-t-elle indirectement l’opinion de son employeur? Devrait-elle souligner que son opinion n’est pas celle de son employeur?
  • Quand un employé s’y exprime au nom de son employeur, son profil personnel peut-il influer sur la crédibilité, la réputation de l’entreprise?
  • Est-ce discriminatoire d’afficher un poste seulement par l’intermédiaire des médias sociaux?
  • L’employé réclame l’utilisation des médias sociaux au travail. Comment départager son utilisation personnelle et son utilisation professionnelle alors qu’elles sont souvent imbriquées?

Certaines pratiques sont même décriées par la blogosphère. Pensons au cas de Best Buy, un géant dans le commerce de détail, qui exigeait pour un poste un minimum de suiveurs (followers) dans Twitter. L’entreprise a retiré ce critère.

Beaucoup d’éléments qui font réfléchir!

Réussir l’intégration des médias sociaux dans l’entreprise

On développe des stratégies pour faire du marketing dans les médias sociaux, mais l’établissement de politiques à leur égard s’impose:

  • établir des politiques de conduite et d’utilisation;
  • déterminer les responsabilités;
  • donner de la formation;
  • mesurer et contrôler les rendements des initiatives telles l’attention retenue et l’influence dans le milieu.

Il est préférable de privilégier l’encadrement et la formation plutôt que l’instauration de réglementations pour inciter les employés à se conduire de façon éthique et morale.

Sources:
– Armano, David. «Five Challenges Social Media Will Bring to Business», Blogue Harvard Business, 14 août 2009.
http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/08/a_recent_survey_conducted_by.html
– Deloitte. «Deloitte’s 2009 Ethics & Workplace Survey Examines the Reputational Risk Implications of Social Networks», 18 mai 2009.
https://www.deloitte.com/view/en_US/us/press-release/4185f6b085912210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm
– eMarketer. «The Problem with Social Media in the Office», Hotel News Resource, 27 mai 2009.
http://www.hotelnewsresource.com/article39032.html
– Evangelista, Benny. «Need a job? Show them you can Twitter», San Francisco Chronicle, 25 juillet 2009.
http://sfgate.com/cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2009/07/25/BUAI18UIVQ.DTL
– Heidelberger, Brian. «The 7 Biggest Legal Risks to Your Company When Using Social Media», 15 septembre 2009.
http://www.winston.com/index.cfm?contentid=34&itemid=3547
– Meister, Jeanne C et Karie Willyerd. «How Twitter and Crowdsourcing Are Reshaping Recruiting», Blogue Harvard Business, 25 septembre 2009.
http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/09/how_twitter_and_crowdsourcing.html
– ProofPoint. «Proofpoint Survey Says: State of Economy Leads to Increased Data Loss Risk for Large Companies», 10 août 2009.
http://www.marketwire.com/press-release/Proofpoint-Inc-1027877.html
– ProofPoint. «Outbound Email and Data Loss Prevention in Today’s Enterprise, 2009», juillet 2009.
http://www.proofpoint.com
– Rigoli, Elaine. «Cheat Sheet on Employment Discrimination and New Media», ere.net, 10 septembre 2009.
http://www.ere.net/2009/09/10/cheat-sheet-on-employment-discrimination-and-new-media/
– Samuel, Alexandra.  «Social Media Usage Policies: Less Lawyering, More Encouraging», Blogue Harvard Business,  8 octobre 2009.
http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/10/social_media_policy.html

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Ressources humaines

Le «mix» réseaux sociaux, employés et compagnies, la tendance de l’heure!

Non, les médias sociaux ne se résument pas qu’à des offensives marketing, ils bousculent grandement les pratiques de gestion des ressources humaines. On y recrute. On les consulte pour connaître le profil des candidats et réduire les risques à l’embauche. On exige des compétences dans le domaine. Et on s’interroge sur l’éthique de leur utilisation. Des experts soulignent que les habiletés pour les médias sociaux deviennent une tendance émergente dans la description de poste. Savoir qui sont vos amis et quel est votre cercle d’influence intéresse les recruteurs.

On les utilise, on les ignore, on les fustige

Vous avez décidé de ne pas utiliser les médias sociaux comme canaux de marketing? Soit! Mais ne vous imaginez pas que vous devez ignorer les LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube, blogues, applications mobiles et autres pour autant, car ils vous rattrapent désormais à tous les tournants. Les médias sociaux interpellent tous les gestionnaires, du marketing aux ressources humaines en passant par la direction. S’y attarder est d’autant plus pertinent que les jeunes représentent une grande part de la main-d’œuvre de l’industrie touristique et sont aussi de fervents utilisateurs de ces réseaux. L’entreprise qui y participe activement démontre son ouverture et son dynamisme. Et, les ignorer dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre serait se détourner de canaux de recrutement fort prometteurs. (Lire aussi:
Si la tendance se maintient… grave pénurie de main-d’œuvre dans les prochaines décennies et Pouvons-nous compter sur les étudiants pour pourvoir à nos postes en tourisme?)

Un canal de recrutement qui évolue

Pour le compte de CareerBuilder, une firme de sondage a interrogé, en juin 2009, 419 gestionnaires en ressources humaines au Canada et 2667 aux États-Unis afin de connaître l’utilisation des médias sociaux dans leur processus de recrutement. Selon les résultats de cette enquête, 28% des employeurs canadiens les utilisent pour rechercher des candidats, et ce pourcentage atteint 45% aux États-Unis, soit le double de l’an dernier. De son côté, LinkedIn dénombrait en mai 2009 500 000 membres œuvrant dans le secteur des ressources humaines et du recrutement.

Des entreprises se servent des médias sociaux pour recruter, mais aussi pour rechercher de nouveaux talents ou susciter un intérêt chez celui qui n’est pas en quête d’un emploi.

Le nouvel hôtel de luxe parisien Shangri-La bouscule les façons de faire en lançant son blogue des ressources humaines (areyoushangri-la-paris.com) afin d’embaucher plus de 400 employés pour son ouverture prévue en 2010. Plus performant qu’un site Internet, ce blogue permet l’interaction avec le public, la mise à jour continue des informations et une visibilité accrue sur Internet grâce aux moteurs de recherche et aux médias sociaux. Et une fois le recrutement terminé, il se transformera en outil interne.

En guise d’argument publicitaire, plusieurs sites de recrutement en ligne se servent de la performance de leurs outils de bouche à oreille qui font le pont avec les médias sociaux pour diffuser plus largement les offres d’emploi. C’est le cas notamment de CareerTours qui est passé du mode traditionnel à l’ère YouTube pour apparier entreprises et chercheurs d’emploi (http://www.careertours.com).

La compagnie Burnsoft Ltd annonçait en août le lancement de Recruiter for iPhone/iPod Touch, la première application mobile et autonome dédiée au recrutement. Elle permet d’emmagasiner les données des candidats et d’y avoir accès en tout temps.

Ce que vous pourriez y découvrir sur vos candidats

Nous sommes à des lieux du temps où le postulant allait porter son CV dans les entreprises. Les employeurs savent de plus en plus comment utiliser les médias sociaux et vont y fouiller pour mieux connaître les candidats qui postulent pour un emploi. Certains employeurs leur demandent même leur portfolio en ligne.

Pour réduire les risques à l’embauche, on s’assure que le candidat a les qualifications requises, qu’il cadre avec les valeurs de l’entreprise et sa culture organisationnelle. On évalue sa créativité, sa capacité à communiquer, les références de ses relations et même ses actions sociales.

Selon le sondage de CareerBuilder, 35% des compagnies américaines écartent un candidat en raison de l’information qu’il a trouvée en ligne (graphique 1) et 14% l’ont éliminé à cause de l’utilisation de binettes (smiley faces) et de textos dans leur lettre d’application ou dans leur courriel.

Du côté canadien, 26% des employeurs déclarent que l’information trouvée (graphique 1) les a dissuadés de recruter un candidat. À l’inverse, 14 % rapportent avoir été influencés positivement (graphique 2). Pour la conduite des recherches, Facebook est consulté par 52 % des employeurs canadiens contre seulement 29% aux États-Unis. Suivent LinkedIn (39%), les blogues (25%), MySpace (23%) et Twitter (11%).

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En contrepartie, les candidats utilisent eux aussi les réseaux sociaux pour connaître les employeurs. C’est pourquoi les entreprises doivent soigner leur cyberimage!

Employeur recherche candidats ayant des habiletés pour les médias sociaux

Pourquoi connaître Twitter? Hyatt a décidé d’étendre ses services pour accompagner les voyageurs en tout temps (indications pour trouver un hôtel Hyatt, recommandation pour un restaurant ou une réservation dans un spa) en introduisant dans Twitter un service de conciergerie – HyattConcierge. Des offices de tourisme lancent des bureaux d’informations touristiques virtuels sur Twitter (TravelPortland et le hashtag #inpdx) où des employés doivent converser et répondre aux demandes de la clientèle.

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Service à la clientèle, stratégies publicitaires, recherche d’informations, recrutement…  plusieurs compagnies voient le potentiel des médias sociaux et jugent leur connaissance comme indispensable. De nouveaux emplois émergent et les façons de travailler sont bousculées. Avant d’engager un candidat, celui-ci devra démontrer ses intérêts et ses aptitudes dans le domaine. On lui demandera s’il est à l’aise avec les médias sociaux, s’il a un profil Facebook, un réseau professionnel dans LinkedIn, un blogue, s’il connaît ce qu’est un fil RSS et des acronymes comme SMS, API, B2C…

Les questions d’éthique se multiplient

Dans ce cyberespace, les avenues sont multiples, mais l’anarchie y règne aussi. Violation de la vie privée, réputation de l’entreprise entachée, discrimination… plusieurs questions d’éthique y sont soulevées. Dans un texte subséquent, nous discuterons de ces enjeux.

Lire aussi:
Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement»!

Êtes-vous «out» en matière de recrutement? (Compte rendu de conférence)

L’Agent Web 2.0, le nouveau James Bond du marketing

Sources:
– Careerbuilder.com. «Forty-five Percent of Employers Use Social Networking Sites to Research Job Candidates, CareerBuilder Survey Finds», 19 août 2009.
[http://www.careerbuilder.com/share/aboutus/pressreleasesdetail.aspx?id=pr519&sd=8%2f19%2f2009&ed=12%2f31%2f2009&siteid=cbpr&sc_cmp1=cb_pr519_&cbRecursionCnt=1&cbsid=e933d612f9ab4b32ac5178985b592e4d-306863921-RS-4]
– Chaal, Dennis. «Hyatt Extends Concierge Service to Twitter», blogue, 17 juillet 2009.
http://dennisschaal.blogspot.com/2009/07/hyatt-extends-concierge-service-to.html
– Duarte, Jonathan. «Job Seekers: Ignore Social Networking your own peril!», ere community, 16 septembre 2009.
[http://community.ere.net/blogs/jonathan-duarte/2009/09/job-seekers-ignore-social-networking-your-own-peri/]
– Evangelista, Benny. «Need a job? Show them you can Twitter», San Francisco Chronicle, 25 juillet 2009.
http://www.sfgate.com/cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2009/07/25/BUAI18UIVQ.DTL
– Hoosta Magazine. «Shangri-La Hotel Paris a choisi Hoosta pour créer son Blog des Ressources Humaines», 2 octobre 2009.
[http://hoostamagazine.com/2009/10/02/shangri-la-hotel-paris-a-choisi-hoosta-pour-creer-son-blog-des-ressources-humaines/]
– La toile des recruteurs. «Le recrutement mobile est arrivé», 31 août 2009.
[http://www.latoiledesrecruteurs.com/newsletter/caldwell-partners-next-generation-consulting-universite-mcgill-robert-half-kpmg-l-fr-i-802.html]
– Marcus, Laure. «28 % des employeurs canadiens utilisent les réseaux sociaux en ligne», La toile des recruteur, 31 août 2009.
http://www.latoiledesrecruteurs.com/newsletter/employeurs-canadiens-utilisent-reseaux-sociaux-ligne-l-fr-i-805.html
– Meister, Jeanne C. et Karie Willyerd. «How Twitter and Crowdsourcing Are Reshaping Recruiting», 25 septembre 2009.
http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/09/how_twitter_and_crowdsourcing.html
– Travel Portland. http://www.travelportland.com/visitors/twitter.html
– «Twitter “Twisitor Center” Helps Travelers Follow the Tweets to Portland, Oregon», 10 février 2009. http://www.govtech.com/dc/617868

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Marketing

Le malaise du marchandisage des produits touristiques complémentaires

Lors du Travel Innovation Summit organisé par PhoCusWright en novembre dernier, M. James K. Davidson, président de Farelogix Inc (fournisseur de solutions technologiques de distribution de produits et de services touristiques), a affirmé que le marchandisage ou merchandising tend à être sous-estimé, voire sous-exploité, en tourisme. Pourquoi? Quels en sont les défis et comment remédier à la situation?

Avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons certaines notions de base. Le marchandisage regroupe un ensemble de techniques qui permettent de «maximiser les ventes par le biais de la conception du produit, de la sélection, de l’emballage, de la tarification et de l’affichage, qui stimulent les consommateurs à dépenser davantage». M. Davidson reprenait la définition de Wikipédia.

Tout le long du texte, nous traiterons plus particulièrement du marchandisage sous l’angle de la vente de produits complémentaires, soit ce qu’on appelle aussi en anglais ancillary revenues.

L’argent, les cellulaires et le marchandisage de produits complémentaires font bon ménage

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Le but premier du marchandisage est d’améliorer l’offre commerciale et de se différencier de ses concurrents en plus de générer de nouveaux revenus. À ce titre, le magazine Travel Weekly rapporte que les grandes compagnies aériennes américaines ont annoncé, pour le 3e trimestre 2009, 2,4 milliards USD de revenus de produits et services complémentaires. Bien que ces pratiques commerciales soient alléchantes, le reste de l’industrie touristique tend à négliger la commercialisation de ce type de prestations d’autant plus que la technologie actuelle s’y prête de plus en plus.

Selon M. Davidson, le cellulaire deviendra l’outil le plus important pour le marchandisage de produits touristiques complémentaires, et ce, pour trois principales raisons:

1.    Le cellulaire est l’outil le plus facile d’utilisation que nous transportons en tout temps.
2.    Il est à portée de main lorsque nous sommes d’humeur à effectuer un achat. Il peut même provoquer cet état dans le cas où une offre commerciale appropriée nous est envoyée.
3.    La plate-forme mobile sait qui nous sommes, où nous sommes et ce que nous aimons. N’est-ce pas le rêve de tout spécialiste du marchandisage?

Aussi, la variété des médias et des canaux de distribution actuels accroît les points de contact avec les clients, ce qui multiplie les occasions de ventes complémentaires et de fidélisation des clients.

Les personnes qui étaient responsables de la distribution sont en train de devenir des spécialistes en gestion des relations-clients (Customer relationship management), en prospection de données (data mining) et en psychologie du comportement du consommateur. Ils travaillent de concert avec les experts en marketing pour trouver la meilleure manière de présenter des produits et de les offrir à travers la multitude de médias existants.

D’où vient le malaise dans l’adoption du marchandisage?

Premier obstacle: le statu quo et l’opposition à cette rapide évolution des façons de gérer. Pour certains, le marchandisage devient le chemin vers une meilleure rentabilité et la définition d’un nouvel avantage concurrentiel. Ce sont ceux qui sont prêts à adopter les médias sociaux et les dernières technologies mobiles.

Cependant, d’autres gestionnaires craignent le marchandisage ou bien n’y voient aucun intérêt. Alors qu’il devrait être un processus facile et indolore, le marchandisage de produits complémentaires apporte beaucoup de tracas aux intervenants qui le jugent complexe et inutile. On a souvent négligé et écarté injustement le marchandisage à cause de cette peur irrationnelle.

Les défis du marchandisage

Sur le plan macroéconomique, il y a seulement deux défis à surmonter pour que le marchandisage de produits et services touristiques complémentaires s’épanouisse: il doit y avoir une proposition de valeur solide pour motiver le comportement d’achat et il faut l’appui d’un processus opérationnel qui permette l’exécution de la transaction.

Proposition de valeur

La clé pour offrir une réelle proposition de valeur est sans doute la transparence des prix et la différenciation de l’offre. Se différencier veut dire sortir de la banalisation et se démarquer auprès du consommateur. Pour ce faire, organiser de manière attrayante une offre de produits complémentaires permet de ne pas étaler exactement les mêmes produits que les concurrents.

Graham Wareham, GM Product Distribution à Air Canada a utilisé une analogie pertinente sur le sujet de la différentiation de l’offre:

Les producteurs de céréales dépensent des millions de dollars en création d’images attirantes pour le dessus de leurs boîtes de céréales. En revanche, sur le côté de la boîte, ils affichent tous les informations nutritionnelles en utilisant des caractères simples et un format standardisé.

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Il suffit que le distributeur décide, pour maximiser l’espace des tablettes, d’aligner toutes les boîtes de céréales de côté pour qu’il n’y ait plus aucune différenciation entre les offres.

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M. Davidson avance que c’est précisément ce qui a été fait dans l’industrie touristique pendant des années où les offres de produits complémentaires étaient le plus souvent exposées de manière non différenciatrice. Elles étaient donc peu attrayantes aux yeux du voyageur.

Des processus techniques et opérationnels

Les processus de marchandisage de produits complémentaires doivent être élaborés de manière à assister les différentes étapes opérationnelles (graphique 1).

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  1. Création et tarification d’une offre qui supposent l’utilisation de la technologie appropriée pour générer le produit à offrir à tel client et à tel prix.
  2. Après l’identification de l’offre, il faut pouvoir la présenter adéquatement et assurer l’exécution de la vente. Cela signifie que l’agence de voyages, les outils de réservation, les sites Web des compagnies et les cellulaires doivent avoir la capacité d’afficher et de gérer les options de l’offre.
  3. Livraison de l’offre achetée et exécution de la transaction.

Il est clair que le marchandisage exige un travail profond qui pousse à revoir les nouveaux comportements, la technologie employée, les données démographiques, les différentes possibilités de distribution et les véhicules de communication.

L’occasion de générer des revenus complémentaires  est trop importante pour laisser n’importe quel processus, règlement ou politique entraver son expansion.

Sources:

•    M. James K. Davidson. «Merchandising », conférence lors du Travel Innovation Summit  organisé par PhoCusWright du 17 au 19 novembre 2009.

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Ressources humaines

Pénurie de main-d’œuvre annoncée, solutions proposées

Comment contrer la pénurie de main-d’oeuvre qui s’annonce chez les jeunes dans la prochaine décennie? L’Étude sur la place de la main-d’œuvre étudiante dans l’industrie touristique, commandée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, propose des solutions pour que l’industrie touristique arrive à jongler avec les réalités auxquelles elle devra faire face.

Certaines informations sont issues de la présentation de Greg Hermus, directeur associé du Conference Board du Canada, lors de la tenue du Forum RH de l’industrie touristique à Montréal en novembre dernier.

Principaux constats

  • Selon les prévisions économiques, il y aura une croissance de l’industrie touristique pour les prochaines années, ce qui aura pour effet d’accroître les besoins en main-d’œuvre.
  • Les jeunes, et à plus forte raison les étudiants, représentent une part importante de la main-d’œuvre en tourisme et permettent de combler les segments d’emplois saisonniers et à temps partiel.
  • Les perspectives démographiques prévoient une diminution marquée des jeunes d’ici 2021.
  • Le calendrier scolaire ne coïncide pas toujours avec les périodes de haute saison touristique, et l’allongement de la saison en août et en septembre devrait perdurer dans les prochaines années.
  • Les étudiants préfèrent de plus en plus travailler régulièrement à l’année plutôt qu’intensivement l’été.

Lire aussi: Pouvons-nous compter sur les étudiants pour pourvoir à nos postes en tourisme?

Comment jongler avec ces réalités?

  • En maintenant un niveau d’attractivité élevé des emplois auprès des jeunes travailleurs et particulièrement des étudiants.
  • En augmentant le bassin potentiel de recrutement de la main-d’œuvre afin de contrer la baisse démographique des jeunes.
  • En haussant le niveau de productivité.

Comment y arriver concrètement?

1. En améliorant les bonnes pratiques en matière de gestion des ressources humaines.

  • Revoir l’organisation du travail pour une gestion optimale des employés réguliers par rapport aux employés saisonniers;
  • Mettre en place des mesures incitatives pour attirer les étudiants (alternance travail-étude, heures de travail garanties, prime pour les employés qui terminent la saison, etc.);
  • Développer un processus d’encadrement favorisant la qualité de travail des employés;
  • Adopter des stratégies de salaire différenciées pour pallier le cycle saisonnier;
  • Bonifier l’ensemble des conditions de travail des employés;
  • Créer des programmes de parrainage favorisant le développement de carrière auprès des employés clés;
  • Mettre en place des programmes d’échanges internationaux pour les jeunes;
  • Réinventer les façons de faire, la créativité devra être au rendez-vous;
  • etc.

2. En diversifiant les bassins de recrutement de travailleurs.

  • Favoriser l’embauche de main-d’œuvre provenant des communautés ethniques, particulièrement les nouveaux immigrants;
  • Mettre en place des stratégies ciblant le recrutement chez les 50 ans et plus;
  • Encourager le recrutement de la main-d’œuvre sous-employée (ex. décrocheurs);
  • Favoriser la mobilité de la main-d’œuvre (ex. intéresser les jeunes urbains sans emploi à travailler en région durant la saison touristique);
  • Créer un bassin (pool) d’employés (ex. le secteur de l’agriculture);
  • Considérer les étudiants étrangers comme source de travailleurs;
  • Développer des programmes internationaux d’échanges de travail;
  • Réfléchir à la pertinence d’utiliser les programmes d’immigration temporaire;
  • etc.

3. En misant sur les améliorations technologiques qui permettent de réduire le besoin de main-d’œuvre.

4. En augmentant les efforts de valorisation de l’industrie touristique et en faisant connaître les bénéfices liés à ce secteur.

Comme l’ensemble des industries sera aux prises avec un problème de recrutement, il faudra nécessairement que celle du tourisme développe une meilleure capacité de valoriser son secteur auprès des jeunes et des étudiants afin de garder un bon taux de pénétration de ce bassin de travailleurs. On ne doit pas tenir pour acquis l’intérêt des jeunes pour le tourisme. Il faudra bien déterminer les facteurs de succès de l’industrie touristique auprès des jeunes et les communiquer plus efficacement aux clientèles visées.

5. En modifiant l’encadrement normatif de l’emploi en tourisme.

Pour ce faire, nous devons continuer à mettre de la pression sur les législateurs. Voici certaines pistes de réflexion:

  • augmenter les heures de travail constituant la semaine normale de travail pour permettre aux employés réguliers de travailler plus d’heures par semaine sans nuire à la rentabilité de l’entreprise;
  • faire pression pour modifier la loi sur l’assurance-emploi pour une gestion optimale des travailleurs réguliers;
  • analyser l’impact réel de la modification du calendrier scolaire sur la disponibilité de la main-d’œuvre;
  • s’assurer que la loi de l’impôt encourage les retraités à occuper des postes saisonniers;
  • simplifier les programmes temporaires concernant les travailleurs étrangers;
  • réajuster les politiques d’immigration pour attirer un plus grand nombre d’immigrants possédant des compétences moins spécialisées.

L’Étude sur la place de la main-d’œuvre étudiante dans l’industrie touristique est disponible à l’adresse suivante: http://www.cqrht.qc.ca/bibliotheque-virtuelle/etudes-et-enquetes.

Sources:
– Groupe IBI/DAA. «Étude sur la place de la main-d’œuvre étudiante dans l’industrie touristique», étude commandée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, septembre 2009.
– Hermus, Greg. «État du marché de la main-d’œuvre: prévision des résultats», Conference Board du Canada, Forum RH de l’industrie touristique, Montréal, 25 novembre 2009.

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Gestion Produits et activités

L’audace comme principe de management

Le Cirque du Soleil ne fait pas les choses comme tout le monde, mais avec environ 15 millions de spectateurs annuellement, il y a lieu de croire que certaines stratégies portent fruit. Gaétan Morency, vice-président – Citoyenneté, a expliqué lors du Congrès des festivals, événements et attractions touristiques, en octobre dernier, comment l’entreprise a placé l’audace, la créativité et les relations avec les communautés au cœur de ses modes de gestion.

Le Cirque du Soleil est une histoire audacieuse depuis ses tout premiers débuts. Entre son concept différent du cirque traditionnel (sans animaux), son déploiement à travers le monde (et même l’espace!) et ses spectacles toujours réinventés, les dirigeants n’ont pas manqué de cran.

L’audace d’investir

Aujourd’hui, le Cirque se lance vers des marchés, tels que la Russie et l’Amérique du Sud, qui lui sont peu familiers en matière de fonctionnement et de valeurs. Il s’agit d’un défi de taille en matière d’adaptation et de compréhension des populations. M. Morency se remémore que lors du premier passage du Cirque du Soleil aux États-Unis, pour participer au Los Angeles Festival, l’entreprise avait le budget pour s’y rendre, mais pas pour en revenir! Le pari était risqué, mais le succès a été au rendez-vous.

L’audace d’aller vers de nouvelles idées

Ou en d’autres mots: la créativité. Elle a non seulement contaminé les fonctions administratives et financières mais, mieux encore, elle les domine. Contrairement à ce qui se fait souvent, la production est au service de la création.

La créativité repose sur trois piliers:

  • la diversité des cultures, des langues, de l’expertise, des générations, des pratiques, etc.;
  • la liberté de parole;
  • le temps aux relations de se développer, aux idées d’émerger, à l’exploration de multiples avenues.

L’audace d’aller vers la communauté

La participation du Cirque du Soleil à la Tohu est un exemple de son intérêt à s’unir avec la communauté. Il souhaitait s’intaller dans le quartier Saint-Michel et devenir un bon voisin. M. Morency narre aussi une expérience survenue à Paris où, à l’arrivée de l’équipe sur le site, près de 400 Tsiganes occupaient les lieux. Le Cirque s’est alors opposé à ce que les autorités municipales les expulsent et a plutôt conclu une entente de cohabitation avec eux.

Les obstacles à la créativité

La tradition: cet obstacle n’en était pas réellement un pour le Cirque du Soleil, puisque le Québec n’avait pas de tradition en matière de cirque comme l’Italie, par exemple. Sortir du cadre classique de ce type de spectacle était donc plus facile.

  • Les préjugés nuisent bien sûr à la créativité, d’où l’importance de s’ouvrir et d’être curieux.
  • La hiérarchie. Selon M. Morency, les dirigeants devraient reconnaître les bonnes idées et non imposer les leurs. Le partage du pouvoir est essentiel. Au Cirque, on tient d’ailleurs à ne pas démarquer les employés par leur statut d’emploi: par exemple, il n’y a pas d’étage exécutif et l’habillement ne permet généralement pas de distinguer les cadres des autres employés.
  • Les jeux de pouvoir. L’antidote à cet obstacle est de travailler en confiance grâce à des ententes gagnant-gagnant ainsi qu’à des modes de travail transparents. Cela n’est pas toujours facilement atteignable et ce type d’entreprise ne convient pas à tous.
  • L’homogénéité étouffe aussi la créativité. Il faut donc s’entourer de différence. Il cite l’exemple de la Tohu qui emploie les jeunes du quartier. Les cultures distinctes bonifient l’expérience, mais elles nécessitent alors l’aide d’un travailleur social pour accompagner l’équipe et rendre chacun plus à l’aise.

Pour le Cirque du Soleil, sa grande taille, 4000 employés, est un défi à l’atteinte de ses objectifs en matière de créativité. Il est difficile de veiller à ce que chaque équipe applique ces valeurs. Pour les spectacles en tournée, où l’équipe vit ensemble pendant de longues périodes, une culture propre se développe qui n’est pas toujours adéquate. De plus, certaines nationalités sont moins enclines à la créativité. M. Morency donne l’exemple des Chinois qui sont souvent de parfaits exécuteurs techniques, mais qui expriment peu leurs émotions, ce qui est recherché dans les spectacles.

Le sentiment de confiance des gestionnaires (environ 300) est important, puisque lorsqu’un individu ne se sent pas en confiance, il est moins ouvert à la différence et à la communication.

Leurs valeurs en matière de respect des communautés d’accueil sont parfois mises au défi par les producteurs locaux. En Amérique latine par exemple, les employés relevant d’un producteur local ne gagnaient pas suffisamment pour se restaurer à la cafétéria. Dans ce cas, l’entreprise leur a ouvert gratuitement l’accès.

Si les audacieux ont fait l’histoire, qu’oserez-vous pour écrire la vôtre?

Source:
– Morency, Gaétan. «L’audace comme principe de management», conférence lors du Congrès des festivals, événements et attractions touristiques, Saint-Hyacinthe, du 26 au 28 octobre 2009.

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Segments de clientèles Technologies Tendances

Nouvelle dynamique du voyage d’affaires

Il s’opère des changements fondamentaux dans la perception du voyage d’affaires. Saviez-vous que les entreprises ne se contentent plus de réduire les dépenses allouées aux voyages, mais doivent par surcroît les associer à des revenus? Aussi se conforment-elles à de nouvelles politiques de voyage qui mettent l’accent autant sur une conscience sociale et environnementale que financière. Les innovations technologiques soutiennent ces changements et les bouleversent à la fois, multipliant les points de contact avec le voyageur.

Remise en cause de la pertinence du voyage d’affaires

Selon le rapport U.S Corporate Travel Distribution publié en juillet dernier par PhoCusWright, le voyage d’affaires fait l’objet d’importants changements, dont le remaniement des politiques internes de voyage des entreprises. Désormais, on étudie rigoureusement les coûts et le retour sur investissement des déplacements et on met l’accent sur la justification économique de leur pertinence.

KDS (une entreprise de conseils en voyage corporatif) corrobore d’ailleurs ce constat dans l’étude qu’elle a menée auprès de voyageurs d’affaires français. Il semble, en effet, que les déplacements à buts commerciaux soient encore permis tandis que les voyages inter-entreprises ou de formation sont tous réévalués.

Ces démarches s’expliquent aisément par le développement de solutions de rechange au voyage telles la vidéoconférence ou la formation à distance par Internet (e-learning).

Toujours dans le souci de minimiser les dépenses, les entreprises incitent de plus en plus leurs employés à adopter le voyage d’un jour (one day travel).

Tendances à surveiller

PhoCusWright a tenté d’identifier les tendances en matière de voyage d’affaires pour les trois prochaines années. En voici quelques-unes qui ont retenu notre attention.

  • Le Triple Bottom Line ou «triple résultat »

Selon PhoCusWright, 22% des entreprises américaines ont déjà intégré l’approche du Triple Bottom Line et 40% prévoient le faire au cours des cinq prochaines années; approche qui consiste à prendre en compte les performances écologiques et sociales d’une entreprise et non seulement son rendement financier. Dorénavant, il sera de plus en plus commun d’évaluer les entreprises sous ces trois angles (Figure 1).

Triple Bottom line

Lors de l’achat du voyage, la tendance sera d’utiliser des solutions plus respectueuses de l’environnement ou carrément d’opter pour des alternatives aux déplacements non générateurs de profits. Par exemple, privilégier le transport en navette plutôt qu’en voiture, choisir des véhicules hybrides, favoriser le voyage en train ou par avion selon l’impact environnemental généré.

Conscients de l’incidence de ces nouveaux besoins dans le processus décisionnel du voyageur d’affaires, certains fournisseurs touristiques intègrent déjà ces critères dans leur stratégie de positionnement et de communication. Par exemple, la chaîne hôtelière Mariott International a lancé son programme international qui a pour objectif de réduire les émissions de gaz à effet de serre de 6 % pour chaque chambre d’ici 2010. Aussi, British Airways a annoncé son objectif d’améliorer de 30% sa gestion de carburant pour 2010 également.

Bien que de nombreuses compagnies voient l’adhésion aux protocoles du triple résultat comme une action lourde et difficile à réaliser en pleine récession, il n’en demeure pas moins qu’il existe une pression croissante des parties prenantes pour l’adoption de cette approche, surtout en ce qui concerne les politiques de voyage.

Notons que de plus en plus d’agences gouvernementales américaines présentent leur performance triple résultat dans leur rapport annuel.

  • Utilisation croissante de la technologie

L’entreprise a autant besoin d’avoir un processus d’achat balisé et transparent que d’automatiser la saisie et le remboursement des dépenses avant, pendant et après les voyages. Par conséquent, de nombreux outils, notamment les outils d’autoréservation (Self Booking Tools), ont été développés afin de rendre l’expérience d’achat conviviale et intégrée. La progressive utilisation d’Internet y a largement contribué, et la tendance veut que cette croissance continue (Graphique 1).

Réservations en ligne et hors ligne des entreprises américaines 2007-2011

Autre outil technologique, les cellulaires. Environ sept voyageurs d’affaires sur dix utilisent un cellulaire intelligent (PhoCusWright’s Mobile: The Next Platform for travel), ce qui leur permet d’effectuer les enregistrements, les départs d’aéroport et d’hôtel, de recevoir des itinéraires et des alertes sur les conditions de voyage.

L’utilisation de ces nouveaux outils augmentera et s’améliorera. Ils permettront la transmission d’informations personnalisées en fonction du voyageur et de la destination où il se trouve. Celui-ci pourra valider ses achats, effectuer des paiements, transmettre ses notes de frais, etc.

Le mot d’ordre pour une stratégie technologique efficace est de simplifier et d’automatiser au maximum le processus d’achat ainsi que d’optimiser les points de contact avec le voyageur.

  • Un processus d’achat personnalisé

Vu le développement d’outils de réservations technologiques sophistiqués, l’aspect transactionnel de l’achat du voyage d’affaires se concentre davantage sur le voyageur lui-même. Ainsi, son historique de transactions et ses préférences de voyages sont sauvegardés et lui sont proposés lorsqu’il effectue des achats similaires ou lorsqu’il retourne à une même destination. Les outils d’autoréservation deviennent intelligents et intègrent une touche personnalisée au sein du programme d’affaires.

De ce fait, la vente d’un billet d’avion ou la location d’une chambre d’hôtel peut être adaptée et inclure des services optionnels (frais en sus) ayant une valeur ajoutée pour le voyageur en question. Autant d’occasions de création de valeur ajoutée et de concrétisation de vente.

  • Les PME: marché à conquérir

En raison de leur petite taille, les PME ont des budgets de voyage limités, n’ont généralement pas de politiques de voyage et ont du mal à négocier des programmes d’achats auprès de fournisseurs touristiques. De plus, elles n’ont pas toujours les moyens financiers pour acquérir des outils technologiques personnalisés pour gérer les voyages.

Cependant, les PME représentent un large segment non négligeable. Aux États-Unis, on recense plus de six millions de PME. Résultat: des intervenants touristiques entreprennent déjà de cibler plus agressivement ce marché prometteur. À titre d’exemple, l’agence de voyages d’affaires Avexia Voyages s’est déjà spécialisée dans ce segment en venant combler les lacunes organisationnelles et technologiques des PME. Elle a créé six offres standards appelées «passeports» pour assister les voyageurs d’affaires des PME tout au long du cycle de leur voyage.

Nombreux s’accordent pour dire que la séduction de cette clientèle par les fournisseurs de services prendra certainement de l’ampleur dans les années à venir.

Sources

  • PhoCusWright, «U.S Corporate Travel Distribution Fourth Edition», juillet 2009.
  • L’Écho touristique , 4 septembre 2009.
  • PhoCusWright, «Mobile : The Next Platform for travel», avril 2009.
  • L’Écho touristique , 12 juin 2009.
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Perspectives

Pouvons-nous compter sur les étudiants pour pourvoir à nos postes en tourisme?

Une étude commandée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme révèle que les jeunes de 15 à 24 ans, et plus particulièrement les étudiants, constituent un bassin de main-d’œuvre important pour l’industrie touristique québécoise. Malheureusement, cette tranche de la population diminuera d’ici 10 ans et créera une sérieuse pénurie de main-d’œuvre. Les projections indiquent qu’en 2011, il manquera 4100 jeunes pour occuper des postes dans l’industrie touristique, dont 2700 étudiants. En 2016, la situation sera plus dramatique encore, alors que ce manque s’élèvera à près de 30 000 jeunes, dont 19 200 étudiants.

L’Étude sur la place de la main-d’œuvre étudiante dans l’industrie touristique nous aide à comprendre la dynamique d’emploi des jeunes travailleurs de 15 à 24 ans et propose des stratégies à mettre en œuvre pour contrer les difficultés de recrutement qui s’annoncent.

Dans un premier temps, voici ce que nous révèlent les statistiques.

La population des jeunes au Québec

La population des jeunes de 15 à 24 ans chutera de plus de 13% de 2011 à 2021 (graphique 1).

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Le marché du travail chez les jeunes de 15 à 24 ans en 2008

Les données suivantes quantifient le marché de l’emploi chez les jeunes de 15 à 24 ans:

  • 65,1% travaillaient;
  • 11,6% étaient au chômage;
  • 56,6% fréquentaient un établissement scolaire;
  • 56,2% étaient des étudiants au travail;
  • 12,4% étaient des étudiants au chômage.

L’emploi chez les jeunes a augmenté de 2,3% en moyenne annuellement de 1997 à 2008.

RH - Gr 2 Situation emploi 15 24 ans Qc

L’industrie touristique comme employeur en 2008

Au Québec, l’industrie touristique représente un employeur majeur, et ce, particulièrement auprès des jeunes de 15-24 ans. Elle procure:

  • 11% de tous les emplois durant l’été;
  • 42,3% de tous les emplois des jeunes durant l’été;
  • 44,6% des emplois d’été des étudiants (25 200 étudiants);
  • 61,7% des emplois des étudiants durant l’année scolaire.

L’emploi saisonnier estival (mai à août) dans l’industrie touristique en 2008 représente:

  • 31,2% de tous les emplois saisonniers en été (hausse moyenne de 4,7% de 1997 à 2008);
  • 51 500 emplois chez les 15-64 ans (hausse moyenne annuelle de 4,7% depuis 11 ans);
  • 18,5% dans les régions excentrées et 12,1% dans les régions urbaines.

On constate que l’industrie touristique a recours à de plus en plus de travailleurs saisonniers en période estivale en raison de la croissance du volume des touristes-excursionnistes et des recettes (hausse moyenne annuelle respective de 6,2% et de 7,2% de 1997 à 2008):

  • 33 100 emplois chez les jeunes de 15 à 24 ans en 2008 comparativement à 18 000 en 1997, soit une hausse moyenne annuelle de 5,7%.

Cependant, les étudiants travaillent de moins en moins l’été:

  • malgré une hausse du nombre d’emplois saisonniers d’été dans l’ensemble des industries, l’emploi estival est en baisse pour les étudiants travailleurs de 15 à 24 ans, passant de 25,5% en 1997 à 18,9% en 2008.

Et ils travaillent de plus en plus durant leurs études:

  • 64,2% en 2008 contre 49,2% en 1997.

L’évolution de la rémunération et des heures travaillées des étudiants pendant la période estivale

Depuis les dix dernières années, l’industrie touristique a ajusté les salaires horaires, en offrant notamment un salaire compétitif aux étudiants qui occupent un emploi saisonnier d’été (tableau 1).

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Les étudiants qui ont œuvré en tourisme pendant la période estivale ont travaillé un moins grand nombre d’heures que dans les autres secteurs d’activité (tableau 2). De plus, leur nombre d’heures a régressé de 1997 à 2008: deux heures de moins pour les étudiants occupant un emploi d’été et cinq pour ceux ayant un poste saisonnier estival.

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Pour les étudiants occupant un poste saisonnier estival dans le secteur touristique, la baisse du nombre d’heures est très marquée dans les régions urbaines (moyenne de 30 heures par semaine, soit 9 heures de moins qu’en 1997) alors que dans les régions excentrées, on observe une hausse de deux heures par semaine par rapport à 1997, ce qui porte la moyenne à 29 heures par semaine en 2008.

Des jours sombres à l’horizon

La question de la main-d’œuvre étudiante devient préoccupante. Pour tenter de contrer la saisonnalité qui la caractérise, l’industrie touristique se tourne généralement vers ce bassin de travailleurs.  Cependant, la difficulté de concilier le calendrier scolaire avec la saison touristique, la diminution démographique des 15-24 ans au cours de la prochaine décennie, les prévisions économiques qui annoncent un besoin croissant de travailleurs et la réduction du bassin de main-d’œuvre étudiante en période estivale au profit de la période scolaire laissent planer des difficultés grandissantes en ce qui a trait au recrutement dans les prochaines années.

Dans un prochain texte, il sera question des pistes qui pourront aider l’industrie touristique à contrer les difficultés qui s’annoncent.

L’étude sur la place de la main-d’œuvre étudiante dans l’industrie touristique est disponible à l’adresse suivante: http://www.cqrht.qc.ca/bibliotheque-virtuelle/etudes-et-enquetes. Les faits saillants ont été présentés par M. Normand Dulude du Groupe IBI / DAA à l’occasion de la Matinée RH organisée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme à Montréal, le 24 septembre 2009.

Source:
– Groupe IBI / DAA. «Étude sur la place de la main-d’œuvre étudiante dans l’industrie touristique», commandée par le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, septembre 2009.

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Technologies

Crowdsourcing: des exemples

Besoin d’aide? Demandez aux internautes de faire l’essai de votre nouveau produit, de l’évaluer, de trouver des solutions à vos problèmes. Aujourd’hui, l’internaute se fait designer, scientifique, critique et bien plus. Pour faire suite au texte Le crowdsourcing, un phénomène émergent, voici divers exemples, dont un regard inspirant dans d’autres secteurs d’activités.

Pourquoi l’internaute s’y adonne-t-il avec autant d’enthousiasme?

Les gratifications de l’internaute qui partage son savoir-faire, ses connaissances ou ses idées sont multiples. Grâce à sa participation, il peut être propulsé au rang des célébrités, gagner un montant d’argent parfois substantiel, obtenir la reconnaissance d’un milieu, voir le résultat de son travail dans la rue ou dans son quotidien, bénéficier d’une gratuité ou d’une récompense, avoir une porte d’entrée pour un emploi ou encore retirer la satisfaction personnelle d’avoir su relever un défi, aidé des gens, fait avancer une cause ou émis son opinion.

On s’arrache le génie créateur des internautes

Chez Threadless, une compagnie de tee-shirt de Chicago, les processus de design et d’approbation sont remis entièrement aux internautes, amateurs et professionnels. Chaque semaine, elle publie sur son site les modèles proposés. Les quatre ou six modèles ayant obtenu la meilleure cote sont mis en production à condition qu’il y ait assez de clients qui se soient engagés à acheter le tee-shirt. Donc, pas d’équipes de designers à embaucher, les risques sont réduits, car les préventes assurent la rentabilité de la production et les clients disposent d’un grand choix. Les designers des modèles retenus reçoivent 2000$ USD et autres récompenses, leur nom apparaît sur l’étiquette du tee-shirt et ils peuvent s’enorgueillir de voir leur création portée par les gens.

Crowdsourcing-GuardianLe journal Guardian de Londres a demandé à ses lecteurs de passer au peigne fin 700 000 documents rendus publics pour y déceler les dépenses scandaleuses des 646 membres du Parlement. À l’aide d’outils mis à sa disposition, le public peut classer et coter les reçus. Un tableau de bord indique l’évolution du traitement, les personnes ayant traité le plus de documents, celles qui ont trouvé les éléments les plus intéressants, et des compteurs présentent les dépenses des différents partis et le «best of» des découvertes.

Crowdsourcing-Postcode-lotteryÀ Amsterdam, le Postcode Lottery Green Challenge invite le public à trouver des façons novatrices de réduire la production des gaz à effet de serre et à développer des produits verts. Le grand gagnant bénéficie de 500 000 euros pour mettre à exécution son idée, de l’accompagnement d’un expert et d’une liste initiale de clients. Deux autres gagnants reçoivent 100 000 euros chacun.

Du côté de l’industrie touristique

Basé à Madrid et spécialisé dans les voyages d’aventure (Espagne, France, Italie, Suisse, Suède, Maroc et Népal), YokmoK invite ses clients à participer au développement de nouveaux produits. Une fois les recherches complétées pour l’établissement d’un nouvel itinéraire, l’équipe de YokmoK les convie à explorer le terrain avec elle pour finaliser le produit avant de l’offrir au public. En échange de leur participation, les clients ont droit à une réduction sur le prix du voyage et à une expérience exclusive. Les dirigeants comptent proposer un voyage exploratoire tous les 12 à 18 mois.

Airbus lançait à l’automne 2008 le concours «Fly your ideas», doté d’une récompense de 30 000 euros, pour trouver des idées créatives permettant de contribuer au développement futur de l’aviation et de réduire son impact sur l’environnement. Pas moins de 2365 étudiants provenant de 82 pays ont formé 225 équipes. Les cinq finalistes retenus ont présenté leur concept au Salon du Bourget à Paris en juin dernier à un jury composé de cinq experts indépendants de renommée internationale et de cinq représentants d’Airbus.

Spécialiste du divertissement digital et des solutions Internet pour le milieu hôtelier, iBAHN a lancé une campagne en ligne, Our Hotel Room, dans le but de créer collectivement les services et les technologies que les clients souhaiteraient dans une chambre d’hôtel. Plus de 1000 participants y sont allés de leurs suggestions et ont voté pour leurs services préférés.

Le KLM Bluelab Agent se veut un laboratoire virtuel, où les agents de voyages peuvent exprimer leurs souhaits et leurs idées pour améliorer les services du transporteur.

La fondation suisse New7Wonders qui avait organisé un concours pour choisir les sept «nouvelles» merveilles du monde a repris du service pour lancer cette fois celui des sept merveilles de la nature. Les internautes peuvent voter jusqu’en 2011.

Il est aussi de plus en plus courant qu’un hôtelier fasse appel à ses clients pour publier sur son site leurs commentaires, photos ou vidéos. Certains hôteliers leur prêtent même une caméra vidéo pour qu’ils saisissent les bons moments de leur séjour ou passent par le biais des enfants pour recueillir leurs souvenirs.

Des sites qui permettent aux internautes et aux entreprises de se rencontrer

Chez InnoCentive, on oublie la notion du chercheur ecrowdsourcing-ideaconnectionn sarrau blanc dans son laboratoire. Initialement lancé en 2001 pour trouver des solutions pharmaceutiques, ce site réunit aujourd’hui de grandes entreprises et un bassin de gens de tous horizons (scientifiques, amateurs et passionnés). La rémunération peut atteindre 100 000 dollars USD. Ed Melcarek, un scientifique de 57 ans, a gagné 25 000 dollars USD en aidant Colgate-Palmolive à trouver une nouvelle façon d’injecter de la poudre fluorée dans un tube de dentifrice. Pour lui, c’était un jeu d’enfant alors que l’équipe de recherche et développement de l’entreprise n’y arrivait pas.

De grandes compagnies telles que Boeing, DuPont, Procter & Gamble soumettent leurs problèmes à ce type de réseaux externes qui regroupent des milliers de «chercheurs» potentiels prêts à collaborer. Ce qui fait la force de ces réseaux, c’est leur diversité intellectuelle et leur capacité de mettre en relation un bassin de connaissances, d’information et d’expériences.

Il existe une multitude de sites où entreprises et internautes désireux d’échanger peuvent se rencontrer. En voici quelques exemples: YourEncore, RedesignMe.com, ideaconnection, IdeaCrossing, InnovationExchange, Big Idea Group.

Comme on peut le constater, les avenues sont multiples. Vous manquez d’imagination? Voilà une bonne occasion de faire appel aux internautes!

Sources:
– Boutin, Paul. «Crowdsourcing: Consumers as Creators», BusinessWeek, 13 juillet 2006, [www.businessweek.com/print/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm].
– Cornell University. «Hotel guest community collaborates online to develop next generation room», 3 avril 2009, [www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/news/newsroom/item-details.html?id=4040749].
– Frechette, Zach. «Crowdsourcing the British MP Expense Scandal», GOOD, 22 juin 2009, [www.good.is/post/crowdsourcing-the-british-mp-expense-scandal/], [mps-expenses.guardian.co.uk/].
– Guillaud, Hubert. «La montée du “crowdsourcing”», InternetActu.net,  1er juin 2006, [www.internetactu.net/2006/06/01/la-montee-du-crowdsourcing/].
– Hepher, Tim. «Visionary or plane crazy? Airbus contest to decide», Reuters.com, 7 mai 2009, [www.reuters.com/article/lifestyleMolt/idUSTRE54653920090507?feedType=RSS&feedName=lifestyleMolt], [www.airbus-fyi.com/].
– Howe, Jeff. «The Rise of Crowdsourcing», WiredMagazine, juin 2006, [www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html].
– Johnson, Emma. «Crowdsourcing: Free Problem-Solving for Your Biz», 25 février 2009, [www.entrepreneur.com/marketing/article200350.html].
– Mackenzie, Josiah. «5 Examples of Guestsourcing in Action », 26 juin 2009, [www.hotelmarketingstrategies.com/5-examples-of-guestsourcing/].
– Presse canadienne. «Sept merveilles de la nature – La baie de Fundy toujours en lice», La Presse, 25 juillet 2009.
– Springwise. «Travel company invites clients on planning trips», 4 mars 2009,
[springwise.com/tourism_travel/yokmok/].
– Springwise. «Consumers get paid for input on new products», 29 juillet 2008, [springwise.com/style_design/consumers_get_paid_for_input_o/].

Sites Internet:
– BIG – Big Idea Group [www.bigideagroup.net/].
– Ideaconnnection [www.ideaconnection.com/].
– Idea Crossing [www.ideacrossing.com/].
– InnoCentive [www.innocentive.com/].
– Innovation Exchange [innovation-exchange.org/].
– New7Wonders [www.new7wonders.org/].
– Postcode Lottery – Green challenge [www.greenchallenge.info/].
– Redesignme.com [www.redesignme.com/].
– Site d’exemples de crowdsourcing [crowdsourcingexamples.pbworks.com/], [www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcing-examples/].
– Threadless [www.threadless.com/].
– Yomok [www.yokmok.com/exploratory-trips.html].
– Your Encore [www.yourencore.com/] .