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Marketing

Au lieu de penser produit, pensez expérience

D’entrée de jeu, la Commission canadienne du tourisme (CCT) explique, dans sa boîte à outils, la différence entre les deux notions suivantes: le produit touristique, c’est ce que le voyageur achète tandis que l’expérience touristique, c’est ce dont il se souvient. La boîte à outils fournit des conseils aux entreprises de toutes tailles afin qu’elles puissent améliorer l’expérience touristique de leur produit. Comment la mesurer? Une méthode toute simple: deux brèves questions qui exigent un oui ou un non comme réponse. Comment l’améliorer? En y intégrant des éléments inattendus, de l’interaction sociale, des avenues d’apprentissage.

Une méthode simple pour évaluer la satisfaction du client

Deux petites questions à poser au client pour évaluer son expérience touristique:

  • L’expérience correspond-elle à ce que vous attendiez? Oui – Non
  • Avez-vous apprécié votre expérience? Oui – Non

La compilation des résultats sert à tracer un diagramme (voir image ci-dessous) et à évaluer votre programme de marketing et votre produit.

  • Oui / Oui (quadrant I) – L’expérience correspond à ce qu’ils attendaient et ils l’ont appréciée. Si la plus forte proportion occupe ce quadrant, vos clients sont satisfaits et l’expérience offerte est à la hauteur de leurs attentes. Vous ne devez jamais cesser d’améliorer votre expérience afin d’augmenter cette proportion de gens satisfaits. Assurez-vous que votre publicité correspond à l’expérience livrée.
  • Oui / Non (quadrant II) – L’expérience correspond à ce qu’ils attendaient, mais ils ne l’ont pas appréciée. Ce segment est plus difficile à cerner. Peut-être voyageaient-ils avec d’autres personnes et ils les ont accompagnés sans grand enthousiasme. Ils ont peut-être été déçus à certains moments de leur expérience, ce qui a influencé leur appréciation globale. Autre possibilité: ils ont été contraints d’opter pour votre produit faute de trouver ce qu’ils voulaient (dernier hôtel disponible, restaurant concurrent fermé).

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  • Non / Oui (quadrant III) – L’expérience ne correspond pas à ce qu’ils attendaient, mais ils l’ont appréciée. Votre produit est satisfaisant, mais il y aurait lieu de modifier votre message, car il ne correspond pas à l’expérience livrée.
  • Non / Non (quadrant IV) – L’expérience ne correspond pas à ce qu’ils attendaient et ils ne l’ont pas appréciée. Votre image de marque n’est pas fidèle à la promesse faite et attendue par le client (ce qu’il croit au sujet de votre entreprise et de votre produit). Vous devez soit revoir votre programme de marketing pour qu’il reflète le produit livré, soit modifier votre produit pour qu’il réponde aux attentes des consommateurs.

Ces deux questions toutes simples ne permettent pas d’effectuer un diagnostic précis et d’apporter toutes les réponses. Cependant, elles sont faciles à poser et orientent les actions.  (Lire aussi: Pour faire vivre une expérience extraordinaire au client: savoir doser ses attentes et gérer ses perceptions)

Pour bonifier votre expérience

Selon vous, quel souvenir le plus intense de votre expérience les visiteurs emporteront-ils?
Examinez votre offre de produits et déterminez, en toute lucidité, quel véritable moment d’émerveillement l’expérience procure aux visiteurs. Voici quelques éléments qui permettront d’améliorer votre expérience.

  • Portez attention aux éléments de base.
  • Intégrez des éléments inattendus – c’est souvent un petit détail qui fait toute la différence et transforme un bon produit en une expérience mémorable.
  • Ajoutez des possibilités d’apprentissage – vous pourriez être surpris de l’abondance d’experts locaux disponibles dans votre collectivité (enseignants, artisans, scientifiques intéressés à partager leurs connaissances avec des visiteurs).
  • Offrez des «expériences d’initiés» – donnez l’accès à quelque chose qui n’est pas ouvert au grand public comme la découverte des coulisses d’un restaurant ou d’un théâtre, une rencontre avec des personnalités locales.
  • Pensez à un espace de socialisation – prévoyez une promenade ou une activité qui encourage l’interaction sociale et la conversation avec la population locale.
  • Tenez compte des commodités et des services qui soutiennent votre offre de produits – les touristes se montrent de moins en moins tolérants à l’égard des installations négligées ou vieillissantes.

Comment transformer votre produit en expérience

Comment faire découvrir aux touristes les huîtres de Malpèque de l’Île-du-Prince-Édouard? En leur permettant de…

  • suivre les pêcheurs locaux et de ramasser leurs propres huîtres;
  • apprendre à les ouvrir aux côtés d’un vieux loup de mer ou d’un écailleur expérimenté de la région, à bord d’un bateau de pêche;
  • effectuer une visite personnalisée des criques de l’île;
  • écouter un pêcheur raconter des anecdotes de son enfance sur l’île;
  • savourer le fruit de leur travail en dégustant des vins de la région.

Un passage obligé pour demeurer concurrentiel

Voici quelques questions à se poser:

  • Les clients associent-ils mon produit au lieu où il est offert ou ont-ils le sentiment qu’ils pourraient l’avoir n’importe où?
  • Mon produit est-il intégré à l’expérience touristique globale proposée par le marché environnant?
  • Y a-t-il un élément de surprise et de découverte dans mon produit?
  • Mon expérience se distingue-t-elle de la concurrence et peut-elle se démarquer sur la scène internationale?
  • Quel(s) aspect(s) devrais-je mettre en valeur pour souligner ce caractère distinctif?
  • Est-ce que j’indique aux consommateurs le produit qu’ils doivent acheter ou ce qu’ils ressentiront lorsqu’ils en feront l’expérience?

En consultant le document Expériences: une boîte à outils de la CCT, vous pourrez approfondir le sujet.

Source:
– Commission canadienne du tourisme. «La boîte à outils sur les expériences», février 2008.

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Technologies

Le crowdsourcing, un phénomène émergent!

Saviez-vous qu’il existe des milliers d’internautes prêts à vous aider à résoudre un problème, à développer un produit, à parler de vous, à donner son opinion? Les consommateurs sont désormais au service de l’entreprise. Le crowdsourcing est un phénomène émergent que l’on ne peut ignorer et qui changera rapidement les façons de faire. Ne vous demandez plus ce que vous pouvez faire pour la communauté, demandez-vous plutôt ce que la communauté peut faire pour vous. C’est le monde à l’envers!

B2C, C2C, C2B

Jusqu’à tout récemment, l’entreprise était au service du consommateur (B2C). Désormais, avec le crowdsourcing, les rôles sont inversés. Voyant la richesse des contenus et des échanges générés par le consommateur grâce au Web 2.0 (C2C), les entreprises sautent sur l’occasion pour solliciter l’internaute: le consommateur est maintenant au service de l’entreprise (C2B).
(Note: B: Business, 2: to, C:Customer)

Demander de l’aide à l’univers

Terme inventé en 2006 par Jeff Howe et Mark Robinson, rédacteurs au Wired Magazine, le crowdsourcing est la juxtaposition du mot crowd (la puissance du nombre et la facilité d’y accéder par Internet) et du mot outsourcing (impartir, donner en sous-traitance une tâche plutôt que de l’assurer à l’interne). Il consiste à faire appel, sous un mode collaboratif ou individuel, à la créativité, à l’intelligence, à la connaissance et au savoir-faire des internautes.

Plusieurs auteurs ont écrit sur ce phénomène qui semble vouloir prendre de l’ampleur. Des millions de personnes produisent et s’échangent de l’information sur le Web. Alors, pourquoi ne pas en tirer profit? Ces auteurs prétendent que la puissance de la foule (du nombre) peut surpasser celle d’un groupe d’experts.

À ses débuts, le crowdsourcing était cantonné au monde du logiciel libre (open source) ou à l’encyclopédie collaborative (Wikipédia). On constate que le logiciel libre évolue plus rapidement que le logiciel commercial vu l’effort communautaire déployé pour son amélioration. Il s’attaque même au géant Microsoft en offrant un meilleur produit et gratuit de surcroît. Aujourd’hui, des milliers de gadgets logiciels (widgets) et d’interfaces de programmation (API – application programming interface) sont conçus par les internautes. (Lire aussi: Les logiciels «libres», des outils technologiques économes et faciles d’accès.

Ce mouvement retient désormais l’attention du monde des affaires en raison de la valeur des contenus et de la puissance du réseautage.

Aidez-nous à nous améliorer

L’entreprise peut tirer parti du crowdsourcing en sollicitant les internautes pour…

  • comprendre leurs besoins;
  • susciter de nouvelles idées ou les valider;
  • créer un nouveau produit ou service, le développer plus rapidement, en augmenter la qualité, l’optimiser, en faire l’essai ou le publiciser;
  • résoudre des problèmes;
  • faire de la recherche et du développement;
  • obtenir une visibilité;
  • accéder à un marché plus rapidement;
  • les fidéliser;
  • réduire les coûts;
  • rechercher du personnel;
  • amasser des fonds pour une cause philanthropique;
  • stimuler l’entrepreneuriat…

Toutefois, une mise en garde s’impose: assurez-vous que votre demande ne soit pas jugée comme du travail à bon marché, de l’exploitation ou un moyen d’avoir de la main-d’œuvre gratuite. Des expériences malheureuses font rapidement le tour du cyberespace et se retrouvent vite dans les journaux.

Le monde du travail pourrait se transformer

Si le crowdsourcing devenait pratique courante, il pourrait supplanter les formes traditionnelles du travail et en bouleverser le milieu – organisation du travail, emploi des talents, conduite de la recherche et du développement, réalisation des produits, mise en marché. De plus, il soulèverait inévitablement des questions d’éthique et la nécessité d’y mettre de l’ordre.

À titre d’exemple, Jeff Howe raconte comment Claudia Menashe, à la recherche de photos pour préparer une exposition dans un musée, s’est tournée vers un marché en ligne (iStockphoto) en raison du coût trop élevé du travail d’un photographe professionnel. Ce site lui a permis d’exploiter les photos de centaines d’amateurs à un dollar pièce. Avec l’avènement des appareils photo numériques, des logiciels pour les retoucher et des multiples canaux Internet pour les diffuser, le crowdsourcing a modifié les règles du jeu dans le monde des photographes professionnels.

Du crowsourcing au guestsourcing

Par le biais de son blogue, Hotel Marketing Strategies, Josiah Mackenzie souhaite aider l’industrie hôtelière à accroître sa visibilité en ligne. Ce blogueur a adapté le concept du crowdsourcing et du contenu généré par l’utilisateur à la réalité de l’hôtellerie: le guestsourcing est né. Le voyageur peut se faire agent de voyage, guide, critique ou agent de marketing. Étant donné que la personne qui planifie son voyage accorde plus d’importance à l’opinion des autres voyageurs qu’à la publicité de l’entreprise, le guestsourcing est tout indiqué pour l’entreprise touristique.

Appel à tous!

Ayant perdu le contrôle de l’information depuis un moment déjà, l’entreprise essaie tant bien que mal de s’insérer dans le dialogue des internautes. De toute évidence, le consommateur s’attend de plus en plus à pouvoir dire son mot sur les produits qu’il consomme, ce qui est particulièrement vrai pour la génération Y qui a grandi avec le Web 2.0. Alors, pourquoi ne pas tirer profit de l’émergence de ce nouveau type de relation commerciale, de cette nouvelle façon de faire et de la force qu’elle représente?

Dans un texte subséquent, vous constaterez, à l’aide d’exemples, comment le crowdsourcing, sous forme de concours, de sondages, de clubs ou autres, peut apporter une plus-value à l’entreprise qui sait s’en servir.

 

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Lire aussi:
– Le «Customer-Made», vous connaissez?
– James Surowiecki – The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations (2004)
– Don Tapscott et Anthony D. Williams – Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (2006)
– Barry Libert et John Spector – We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business (2007)
– Jeff Howe – Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd is Driving the Future of Business (2008).

Sources:
– Boutin, Paul. «Crowdsourcing: Consumers as Creators», BusinessWeek, 13 juillet 2006, [www.businessweek.com/print/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm].
– Buhler, Joe. «Destination marketing in the age of Web 2.0 and beyond», HotelMarketing.com,
[www.hotelmarketing.com/index.php/content/article/destination_marketing_in_the_age_of_web_20_and_beyond/].
– Guillaud, Hubert. «La montée du “crowdsourcing”», InternetActu.net,  1er juin 2006, [www.internetactu.net/2006/06/01/la-montee-du-crowdsourcing/].
– Howe, Jeff. «Crowdsourcing: A Definition», blogue du Crowdsourcing, 2 juin 2006, [crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/06/crowdsourcing_a.html].
– Howe, Jeff. «The Rise of Crowdsourcing», WiredMagazine, juin 2006, [www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html].
– Johnson, Emma. «Crowdsourcing: Free Problem-Solving for Your Biz», 25 février 2009, [www.entrepreneur.com/marketing/article200350.html].
– Kembel, John. «Three Essential Market-Research Methods in an Online Community», MarketingProfs, 30 juin 2009, [www.marketingprofs.com/9/online-community-essential-market-research-methods-kembel.asp].
– Lucier, Todd. «What is the Value of Video Like This to a DMO?», blogue, 30 juillet 2009,
[www.tourismkeys.ca/blog/2009/07/what-is-the-value-of-video-to-dmo/].
– Mackenzie, Josiah. «Guestsourcing: The Art of Turning Your Guests Into Content Producers», 18 juin 2009, [www.hotelmarketingstrategies.com/guestsourcing/].

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Perspectives Ressources humaines

Si la tendance se maintient… grave pénurie de main-d’œuvre dans les prochaines décennies

L’offre de la main-d’œuvre aura de plus en plus de difficulté à suivre le rythme de croissance de la demande. Les chiffres indiquent que la situation se détériorera et que la pénurie potentielle de main-d’œuvre dans le secteur touristique pourrait atteindre, en 2025, 256 700 postes au Canada et 55 400 au Québec. Le secteur de la restauration sera le plus fortement touché, et seuls les services de voyages échapperont à cette tendance. On doit agir sans tarder afin de déjouer les prévisions et de ne pas perdre des milliards de dollar$.

Le Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT), l’Institut canadien de recherche sur le tourisme et le Conference Board du Canada ont travaillé en partenariat afin de mesurer les répercussions des tendances démographiques et économiques à long terme sur l’offre et la demande de  main-d’œuvre dans le secteur du tourisme au Canada. Le récent rapport L’avenir du secteur du tourisme au Canada: reprise économique et retour des pénuries de main-d’œuvre fait état de ces données et met à jour l’étude L’avenir du secteur du tourisme au Canada: de grandes possibilités … un petit bassin de main-d’œuvre, publiée en juin 2008.

Une année de sursis avant que la pénurie de main-d’œuvre s’accentue

La croissance du secteur touristique nécessitera un plus large bassin de travailleurs et l’offre de la main-d’œuvre aura de la difficulté à répondre à cette demande pour les raisons suivantes:

  • départs massifs des baby-boomers à la retraite;
  • population vieillissante;
  • chute du taux de fécondité qui engendre une diminution du nombre de jeunes qui entrent sur le marché du travail;
  • immigration qui, malgré son augmentation, ne peut contrecarrer les effets négatifs de la pénurie annoncée et qui est principalement constituée de travailleurs hautement qualifiés;
  • concurrence d’autres secteurs de l’économie pour attirer les travailleurs.

Bien que les conditions économiques actuelles atténuent ce manque à gagner, le déséquilibre s’accentuera dès la reprise en raison de la croissance de la demande touristique, cette dernière étant stimulée, entre autres, par la retraite des baby-boomers.

Parmi les principales préoccupations des gestionnaires au cours des cinq prochaines années, les problèmes liés à la main-d’œuvre occupent le premier rang (65%). Le recrutement et le maintien en poste des travailleurs deviendront des enjeux cruciaux.

En 2025, dans l’industrie touristique canadienne…

  • On estime la demande potentielle de biens et services touristiques à 237 milliards de dollars, alors qu’elle était de 152 milliards de dollars en 2006. La plus forte augmentation devrait survenir entre 2010 et 2015.
  • La demande d’emploi pourrait passer de 1,71 million en 2006 à 2,21 millions en 2025, soit une hausse de 29%.

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N.B. La courbe de la demande du transport n’est pas visible, car elle chevauche la courbe de l’hébergement.

  • L’offre de main-d’œuvre étant inférieure à la demande de 11,6%, la pénurie d’emplois se traduit par 256 669 postes non comblés (graphique 2).
  • De façon générale, les provinces et les villes qui emploient le plus grand nombre de travailleurs sont celles qui connaissent les pénuries de main-d’œuvre les plus marquées.

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  • L’Alberta et Calgary affichent les taux de croissance de la demande de main-d’œuvre les plus élevés, avec respectivement  45% et 51%. La demande des travailleurs de la province devrait passer de 193 308 emplois en 2006 à 279 269 en 2025, et pour Calgary, de 71 720 à 108 323.
  • L’Ontario connaît la pénurie la plus sévère, ne pouvant pourvoir 97 903 postes (graphique 3).
  • Le Nouveau-Brunswick est aux prises avec le taux le plus élevé de pénurie d’emplois par rapport à la demande, soit 17,2%. À ce chapitre, les provinces de l’Atlantique occupent le haut du classement grâce à leurs taux allant de 13,2 à 17,2%.

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  • Les villes les plus touchées par le problème de pénurie d’emplois sont, dans l’ordre: Toronto (49 606), Montréal (30 491), Vancouver (27 134), Calgary (11 553), Edmonton (10 934).

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  • La restauration est le secteur d’activité qui connaît la plus grande croissance de la demande et qui est le plus touché par le manque de travailleurs, soit 172 258 (graphique 4). Ce secteur compte quatre des cinq professions qui font face à la plus grave pénurie: préposé au comptoir et aide-cuisinier (55  256 postes), préposé au service des mets et boissons (51 855 postes), cuisinier (18 964 postes), préposé au bar (10 880 postes) – (ces chiffres incluent les besoins de l’hébergement). Animateur et responsable de programmes de sports et loisirs constitue la cinquième fonction de travail, ayant 8635 postes non pourvus. Le secteur «loisir et divertissement» occupe le deuxième rang des secteurs les plus touchés par la pénurie.
  • En raison d’un surplus de 231 emplois, le secteur des services de voyages est celui qui s’en tire le mieux.

En 2025, dans l’industrie touristique québécoise…

  • On estime le besoin de main-d’œuvre à 438 167 emplois, tous secteurs confondus, soit une hausse de 17% par rapport à 2006 (374 912 emplois).
  • L’offre étant inférieure à la demande de 12,6%, on évalue le manque à gagner à 55 379 emplois, alors qu’il était de 4953 en 2006 (graphique 5).

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  • Tout comme au Canada, la restauration est le secteur le plus durement touché au Québec. Après un surplus en 2010, la pénurie de main-d’œuvre pourrait dépasser les 35 000 travailleurs en 2025 (graphique 6).
  • Les services de voyages représentent le seul secteur épargné. L’offre québécoise surpasse la demande de près de 300 travailleurs.

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Essayons de faire mentir les chiffres

Comment faire en sorte que ces prévisions catastrophiques ne se réalisent pas? Pas de baguette magique pour régler la situation!

Selon le rapport L’avenir du secteur du tourisme au Canada…, une augmentation des salaires ne saurait régler le problème. Les entreprises étant forcées de «refiler» la hausse des coûts d’exploitation aux clients, on estime que cette stratégie ferait fléchir la demande. En fait, elle augmenterait l’offre de 50 200 emplois et en contrepartie, la baisse de la demande engendrerait des pertes évaluées à 22,2 milliards de dollars en dépenses touristiques.

Accroître la productivité et l’offre de la main-d’œuvre demeure un défi réalisable si l’industrie, les gouvernements, les maisons d’enseignement travaillent de concert afin d’améliorer l’attractivité des emplois et de réduire les barrières qui entravent l’entrée aux travailleurs potentiels. Et… les entreprises ne doivent surtout pas négliger la gestion des ressources humaines au quotidien.

À consulter:
Vous pouvez consulter le rapport L’avenir du secteur du tourisme au Canada… afin d’obtenir plus de détails au sujet des données ainsi que des statistiques intéressantes en cliquant ici.

Sources:
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. L’avenir du secteur du tourisme au Canada: reprise économique et retour des pénuries de main-d’œuvre, Institut canadien de recherche sur le tourisme et Conference Board du Canada, mars 2009.
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. L’avenir du secteur du tourisme au Canada: reprise économique et retour des pénuries de main-d’œuvre – Québec 2009, Institut canadien de recherche sur le tourisme et Conference Board du Canada, 2009.
– Conseil canadien des ressources humaines en tourisme. L’avenir du secteur du tourisme au Canada: de grandes possibilités … un petit bassin de main-d’œuvre, Institut canadien de recherche sur le tourisme, Conference Board du Canada et The Bristol Group, juin 2008.
– The Conference Board of Canada. «Tourism Labour Shortages to Re-Emerge as the Economy Recovers», Travel Exclusive, juillet et août 2009.

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Gestion Technologies Tendances

Les logiciels «libres», des outils technologiques économes et faciles d’accès

Lorsqu’on songe à investir dans la qualité des infrastructures technologiques, on pense d’abord aux coûts et à la complexité qui s’y rattachent, surtout dans un contexte de crise. Avant d’abandonner un tel projet, il faut savoir qu’il existe des logiciels dits «libres», gratuits ou téléchargeables à faible coût, facilement personnalisables et offrant une stratégie technologique compétitive.

Les logiciels libres, de quoi parle-t-on au juste?

Selon la Free Software Foundation, un logiciel est dit «libre» lorsqu’il est fourni avec son code source et que son utilisation, sa diffusion, sa modification et la distribution des versions modifiées sont autorisées. On parle alors de copyleft au lieu de copyright.

Ces logiciels peuvent être des navigateurs, des systèmes de messagerie, des outils de bureau ou des plateformes de bases de données. Ils sont très souvent téléchargeables gratuitement ou en vente à faible coût. Ils offrent une stratégie technologique compétitive qui s’appuie sur l’utilisation de logiciels fiables, économes et personnalisables, ce qui permet aux plus petites entreprises de gagner en compétitivité sur le marché.

En novembre 2008, Bull, leader européen en technologies de l’information, a publié les résultats d’une étude menée pour son compte par le cabinet Forrester Consulting. Elle inclut les motivations sous-jacentes à l’adoption de logiciels libres, soit: (graphique 1)

  • réduire les coûts d’acquisition et de maintenance;
  • raccourcir les délais de commercialisation et, ainsi, accroître la rapidité de mise en marché;
  • augmenter la flexibilité d’adaptation et de personnalisation;
  • accélérer le rythme de l’innovation et de l’amélioration.

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Source: Sondage Forrester Consulting, «L’open source ouvre la voie
à la nouvelle génération des systèmes d’information d’entreprise».

Aussi et de manière générale, le logiciel libre:

  • évolue plus rapidement que le logiciel commercial en raison de l’effort communautaire déployé pour son amélioration;
  • facilite la prise de décision d’acquisition de logiciels, car les gestionnaires peuvent en évaluer la qualité et l’efficacité en l’essayant ou en analysant son code source ainsi que les documents de soutien s’y rattachant avant de l’adopter;
  • ne restreint pas le nombre d’utilisateurs et peut être exploité par plusieurs unités d’affaires sans pour autant augmenter le coût d’acquisition comme c’est le cas des logiciels commerciaux, souvent facturés par poste de travail;
  • octroie aux gestionnaires une plus grande indépendance vis-à-vis des éditeurs informaticiens.

Dans un contexte de crise qui engendre une grande pression sur les coûts, ces logiciels sont à l’ordre du jour, car ils offrent une stratégie technologique compétitive.

Une grande pertinence pour les entreprises touristiques

Monsieur Marc Fleury, fondateur et président de JBoss (fournisseur de logiciels libres), estime qu’avec la prépondérance de l’Internet dans l’industrie touristique, cette dernière peut réaliser des gains considérables en utilisant la technologie open source, que ce soit par le biais d’économies de coûts d’acquisition de logiciels ou de gain en efficacité opérationnelle.

Plusieurs entreprises touristiques ont d’ailleurs opté pour de telles solutions, notamment pour leurs réservations en ligne, la gestion des ressources humaines, l’élaboration de processus d’affaires ou encore bien d’autres fonctionnalités. Celles qui veulent s’y mettre peuvent puiser dans une palette de logiciels libres en fonction de leurs besoins. En voici quelques exemples.

Gestion de sites Web

  • Gestion de contenu: parmi l’offre de systèmes de gestion de contenu qui permettent la création et l’administration de sites Web et de blogues, eZPublish est une solution qui favorise l’indexation du contenu, la recherche par critère et le classement des résultats par pertinence. Elle donne également la capacité de créer des forfaits, de gérer la recherche sémantique et de diffuser les contenus sur plusieurs canaux (widgets, lettres et cellulaires), permettant ainsi une large diffusion de l’information. Toujours dans l’offre des systèmes de gestion de contenu, les logiciels Drupal, Joomla, MySource Matrix (utilisé par les tours opérateurs tels US Airtours, Channel Islands Direct, Transun et TravelPlanners) et WordPress sont très populaires.
  • Gestion de listes de distribution: PHP List est un logiciel qui aide à effectuer l’envoi de lettres d’information et à gérer une liste de diffusion de courrier électronique (envoi de messages groupés, abonnements, désabonnements, envoi de bulletin).
  • Gestion d’anomalies de sites Web: Mantis est une solution libre qui permet de détecter les bogues d’un site Web et d’effectuer le suivi de la résolution.

Gestion des réservations en ligne

Bien qu’il soit un logiciel commercial, ReservIT est une solution  de gestion des réservations qui repose sur plusieurs technologies open source. Il offre la possibilité d’effectuer des réservations en ligne en tout temps au moyen d’un paiement sécurisé par carte de crédit tout en affichant les prix et les disponibilités. Il s’adresse essentiellement aux hôteliers, aux bureaux de tourisme et aux voyagistes. Parmi les organisations qui l’ont adopté, on compte l’Hôtellerie Champêtre, le Groupe Riotel, les Logis de France, l’Hôtel Sacacomie, l’Auberge de la Fontaine, l’Hôtel & Suites Normandin et l’Auberge du Lac-à-l’Eau-Claire.

Gestion des ressources humaines

OrangeHRM est une application complète pour la gestion des ressources humaines. Cette solution couvre aussi bien le recrutement que la gestion de l’information du personnel, les départs, la gestion du temps, les absences et les avantages sociaux.

Création de sondages en ligne

LimeSurvey, un logiciel d’administration d’enquêtes et de sondages en ligne, permet de gérer la participation des répondants, l’envoi des invitations et des rappels, le respect des quotas, sans compter qu’il effectue des analyses simples et graphiques des résultats.

Gestion des processus

Conçu pour les petites et moyennes entreprises, le logiciel ProcessMaker vise à les aider à augmenter leur efficacité organisationnelle. Il permet d’élaborer et de gérer les processus d’affaires et les flux de travail des différentes unités d’une entreprise.

Quoi qu’il en soit, la prudence reste de mise

Bien que l’adoption de logiciels libres soit une initiative attrayante et de plus en plus populaire, il est recommandé de considérer les éléments suivants avant d’adopter ces nouveaux outils de gestion.

  • Examiner la totalité des coûts, car même si les logiciels libres sont affranchis des droits de licences, des frais d’abonnement ou de service peuvent s’y rattacher.
  • Opter pour des logiciels où la communauté dite open source est la plus active afin d’obtenir un maximum de support de la part des développeurs. Le service à la clientèle n’est pas compris dans le logiciel.
  • Évaluer les risques liés aux licences pour éviter les conflits de droits de propriété.
  • Considérer les services d’un fournisseur de logiciels libres détenant l’expertise de déploiement et des services de maintenance open source.

N. B. Les exemples d’applications sont donnés à titre indicatif. Pour en trouver d’autres, vous pouvez consulter le site http://sourceforge.net, une mine d’or des logiciels libres.

Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!

Sources:
–  B. Laat, Paul, «Evolution of open source Networks in Industry», The Information Society, septembre 2004.
–  Forrester Consulting. «L’open source ouvre la voie à la nouvelle génération des systèmes d’information d’entreprise», novembre 2008.
–   Fodor, O., et H. Werthner. «Harmonise: A Step toward an Interoperable E-Tourism Marketplace. International Journal of Electronic Commerce», 2005.
–  Garé, Bertrand. «Les 10 réussites Françaises de l’open source», L’Informaticien, dossier avril 2009.
–  Krishnamurthy, S. «An Analysis of open source Business Models», 2003.
–  Rosemary Stockdale, Bernhard Rieder et Sven Ktihne. «Developing a Business Model using open source Software: A Tourism Case Study», 2006.
–  Von Krogh, G., et E. von Hippel. «Special issue on open source software development», 2003.

Webographie:

http://www.april.org/
http://www.softbooker.com
http://www.progilibre.com
http://www.itrmanager.com
http://www.dsi.cnrs.fr/
http://sourceforge.net
http://www.squiz.co.uk
www.processmaker.com
www.limesurvey.org/
http://ez.no/fr/
http://drupalfr.org/
http://www.joomla.org/
http://matrix.squiz.net/
www.linformaticien.com
www.mantisbt.org
www.phplist.com
http://www.fsf.org/

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Gestion Ressources humaines

Les précieux conseils d’un gourou du leadership

Monsieur Ram Charan, expert en leadership, consultant, auteur et conférencier décrit comme étant le meilleur de sa profession par le magazine Fortune, a récemment parlé aux gestionnaires québécois des cinq habiletés à développer pour être un bon leader: être à l’affut des tendances, se concentrer sur des choix stratégiques, rechercher de grandes idées porteuses, connaître son équipe de travail, s’assurer de l’exécution. Ses conseils vous intéressent?

Ce compte rendu relate également un point de vue intéressant de Daniel Gélinas, directeur général du Festival d’été de Québec et des Fêtes du 400e anniversaire de Québec.

En plus des cinq habiletés de base à développer, M. Charan propose avant tout aux gestionnaires de ne choisir qu’une ou deux habiletés et de les pratiquer de façon régulière et systématique. Et de persévérer. Et de continuer jusqu’à ce qu’elles fassent partie intégrante des habitudes de travail.  Seulement ensuite, les gestionnaires devraient tenter d’améliorer une autre habileté.

1.    Être à l’affut des tendances
Un bon leader doit s’exercer à voir au-delà de son entreprise et de son industrie. Il doit regarder plus loin que l’horizon. Il sait tirer profit des tendances et s’interroger sur ce qu’elles signifient dans un contexte d’affaires. À cet effet, nous vous suggérons de lire ou de relire le «Petit guide du parfait Globe-Veilleur».

2.    Se concentrer sur des choix stratégiques
Il s’agit de miser sur les ingrédients critiques de l’entreprise. Comment arriver à ces choix? Bien sûr, des études de marché et des conseils peuvent aider, mais les grands leaders choisissent par instinct. Pas n’importe lequel: un instinct développé. L’observation du comportement des consommateurs, quotidiennement et partout autour de soi, contribue à développer son instinct.

Afin d’intégrer ces deux premières habiletés, M. Charan suggère un exercice tout simple. Au début de chaque réunion d’équipe, ce qui veut dire environ chaque semaine, allouez une dizaine de minutes pour discuter d’une tendance observée, d’un comportement qui semble nouveau, d’un article d’intérêt, etc. Cette pratique systématique favorisera le développement du sens de l’observation, de l’analyse et de l’instinct.

3.    Rechercher de grandes idées porteuses
Être à l’affût des nouveautés et tenter de trouver l’idée qui sera porteuse d’avenir est une des habiletés des grands leaders. Apple, qui a décidé de miser sur le design de ses ordinateurs, est un exemple. Or, toutes les idées ne sont pas nécessairement bonnes. En référence, M. Charan citait General Electric qui, au cours des 23 années où il a conseillé l’entreprise, a eu neuf excellentes idées, et qui les a portées jusqu’au bout.

4.    Connaître son équipe de travail
Monsieur Charan a insisté sur l’importance de connaître son équipe et de tenter de découvrir le god’s gift, le talent naturel, en chacun. Qu’est-ce que l’individu aime faire et dans quoi excelle-t-il? L’étape suivante est bien sûr d’exploiter son talent naturel, de lui permettre de prendre de l’expansion. Il s’agit de mettre la bonne personne au bon endroit. Il ne faut pas essayer de rendre les gens parfaits et nécessairement polyvalents en tout, mais plutôt optimiser leur potentiel. M. Charan ajoute aussi qu’il importe de toujours continuer à rechercher et à attirer de nouveaux talents ainsi qu’à les motiver et à les inspirer.

5.    S’assurer de l’exécution
Il est essentiel de veiller à ce que les choses soient faites! Pour cela, il importe de rendre les employés et les équipes de travail imputables de leurs actions. Non seulement les résultats obtenus s’amélioreront, mais encore cette méthode insufflera un sentiment de responsabilité et de fierté. De plus, le conférencier rappelle l’importance de toujours clore les rencontres de travail en ayant clairement déterminé qui fera quoi dans les jours à venir. Enfin, le suivi des actions est indispensable.

La responsabilisation selon Daniel Gélinascharan1

Plus tard dans la journée, Monsieur Daniel Gélinas, directeur général du Festival d’été de Québec et des Fêtes du 400e anniversaire de Québec, a présenté sa vision de l’imputabilité au sein d’une organisation. Une structure organisationnelle où les postes de travail s’entrecoupent et où les fonctions sont mal réparties ne permet pas de bien gérer l’exécution des tâches. Cette structure est illustrée par le schéma ci-contre, où un cercle représente un poste d’emploi. Lorsqu’une erreur survient dans une telle organisation, il n’y a pas de responsable clairement identifié et chacun peut se décharger des conséquences.

charan2Pour M. Gélinas, une structure permettant une saine imputabilité ressemble plutôt au schéma ci-contre où un poste d’emploi correspond à une case dans la pyramide.

Chacun des postes est bien défini et les descriptions de tâches sont claires. Il recommande également de garder le maximum de décisions au plus bas niveau possible afin que les problèmes éprouvés ne remontent pas la pyramide et engorgent les fonctions plus stratégiques. Cette façon de faire favorise aussi une plus grande vitesse de réaction. Une telle organisation du travail est particulièrement profitable pour la gestion d’événements importants, puisqu’elle permet à ses dirigeants de se dégager des responsabilités juste avant et pendant les festivités afin de mieux observer et évaluer la prestation.

Sources:
–    Charan, Ram. «Leaders at all levels», présentation lors du Forum Urgence Leadership 1re édition, Les Grandes Conférences Les Affaires, en collaboration avec Knightsbridge, 1er juin 2009.
–    Gélinas, Daniel. «Leaders et gestion du risque: assurez le succès de vos protégés tout en veillant à la bonne marche des projets», présentation lors du Forum Urgence Leadership 1re édition, Les Grandes Conférences Les Affaires, en collaboration avec Knightsbridge, 1er juin 2009.

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Tourisme durable

Une destination «durable», oui c’est possible! (Compte rendu de conférence)

Le Conseil régional du tourisme du South West of England s’est donné comme mission de faire de sa destination un modèle de tourisme durable. Il assume donc le leadership pour bien orchestrer, à l’échelle régionale, ce virage où la qualité prime sur la quantité, la planification à long terme guide les actions et les changements climatiques s’inscrivent dans les priorités.

Malcolm Bell, chef de direction du South West Tourism of England et membre expert du groupe sur le tourisme durable de la Commission européenne, a présenté la démarche de développement durable (DD) entreprise dans sa région lors du Symposium international sur le développement durable du tourisme tenu à Québec en mars dernier.

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Le South West England représente la destination vacance la plus populaire des Britanniques. Cette région reçoit 26 millions de visiteurs pour des retombées de près de 9 milliards d’euros. Elle compte 30% de zones protégées et de parcs nationaux soit plus que toute autre région du Royaume-Uni. Le tourisme, c’est 10% du produit intérieur brut de la région et 307 000 emplois, soit un sur huit.

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Il ne faut pas avoir à «tolérer» le tourisme

dd_symposium4Le South West Tourism, conseil régional du tourisme pour la région du South West of England, fait du développement durable sa priorité et le place comme l’élément central de la stratégie touristique régionale pour l’avenir. Grâce à la mise en place de son plan stratégique, Towards 2015 Shaping Tomorrow’s Tourism, cet organisme souhaite que la région soit reconnue internationalement comme une destination modèle. Il assume les rôles de coordination, de leadership et de contrôle auprès de l’industrie, des décideurs, des destinations et des visiteurs.

La croissance n’a pas que des effets positifs. Elle peut amener des effets indésirables comme des emplois de piètre qualité, des pressions indues sur l’environnement ou l’aliénation des communautés locales. La stratégie de DD du Conseil régional s’articule autour d’un changement de priorités: planifier à long terme, s’adapter aux changements climatiques et miser sur la valeur et la qualité plutôt que sur la quantité. L’organisation veut établir un équilibre entre l’environnement, la communauté locale, l’industrie touristique et la satisfaction des visiteurs et ainsi, améliorer la qualité de vie des gens qui y vivent et y travaillent de même que celles des touristes.

L’organisme veut concentrer ses efforts promotionnels sur les voyageurs qui adhèrent aux valeurs de la région et sur les marchés de proximité (Union européenne) afin de réduire l’empreinte écologique et carbonique.

À l’horizon 2015, le DD ne constituera pas une niche, un marché ou un produit touristique pour la région du South West England. Il sera plutôt une approche naturelle, le moteur de son développement et de sa gestion, de façon à créer une synergie entre le développement économique et les besoins de la société dans les limites environnementales.

Le tourisme représente beaucoup plus qu’une force économique. C’est un instrument qui permet de créer un sentiment de fierté locale, qui aide à se différencier comme communauté, à développer la culture, l’éducation, la santé, les sports et beaucoup plus.

Comment articuler cette stratégie?

Sans plan détaillé, le Conseil régional du tourisme mise principalement sur la concertation et l’entraide.

À l’origine, les gens accolaient le discours environnemental aux fanatiques qui veulent tout peindre en vert et qui s’accrochent aux arbres. Il convient plutôt d’adopter une approche positive, de parler d’équilibre et d’apporter des solutions plutôt que d’opter pour une approche restrictive associée à des interdictions et à des limitations.

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Plusieurs actions sont mises de l’avant: formation, documentation, accréditation, sensibilisation auprès des décideurs dans le but d’établir des politiques, sensibilisation aussi auprès des touristes (achats locaux, transport en commun, etc.), support des destinations, aide aux autorités locales, coordination des acteurs environnementaux, prix de reconnaissance, etc.

La mise en place d’outils de mesure constitue un élément important pour évaluer la progression des efforts vers les objectifs établis: veille et recherche (tendances, démographie, scénarios de crise, etc.), mesure des empreintes environnementales (REAP modeling), statistiques (nombre de visiteurs, retombées économiques, évolution des marchés, etc.), mesure de la productivité de l’industrie (VICE evaluation tool).

La pression exercée par les touristes sur la population locale s’avère parfois néfaste. On effectue un sondage auprès de la population afin de vérifier l’accueil qu’elle réserve aux touristes et son ouverture à leur égard. La qualité de l’emploi fait aussi partie du questionnaire. Par ce sondage, le Conseil régional souhaite amener des milliers de gens à faire une différence et à socialiser avec les visiteurs.

Beaucoup de voyageurs souhaitent vivre une expérience de qualité tout en évitant les effets négatifs. Aussi, une enquête est-elle réalisée auprès des visiteurs afin de vérifier la satisfaction par rapport à leur expérience (infrastructures, services, signalisation, propreté, etc.).

Tourisme et développement durable…

Évidemment, accomplir une telle mission ne constitue pas une voie facile, mais l’organisation compte mettre les efforts nécessaires pour y arriver. Le Conseil régional est finaliste pour les Tourism for Tomorrow Awards 2009 du World Travel & Tourism Council (WTTC).

«By getting this right, it will be the dawn of a new era of tourism development
with wise growth and decades of prosperity, rather than the sunset of tourism in our region»

Pour paraphraser M. Liping A. Cai, professeur et directeur de la Purdue University Tourism & Hospitality Research Center aux États-Unis, c’est à vous de décider quel type de destinations vous voulez être…

Le Québec pourrait-il s’inspirer de ce modèle?

Source:
– Bell, Malcom. Atelier: Développement durable d’une destination touristique – Destinations durables, Symposium international sur le développement durable du tourisme, Québec, 17 mars 2009.

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Enjeux Gestion

La crise, une opportunité pour innover? (Compte rendu des Assises du tourisme 2009)

Avec ce thème comme prémisse, les Assises du tourisme 2009 ont réuni quatre grands ténors de l’industrie touristique pour en discuter. Ceux-ci s’accordent à dire que la crise actuelle n’en est qu’une de plus dans la liste déjà longue, et que nous évoluons constamment dans le chaos. Peu importe la situation, il faut continuellement innover pour progresser. Et sur cette lancée, pourquoi ne pas miser sur le milieu culturel et le génie de nos créateurs qui savent si bien se distinguer sur la scène internationale pour s’ouvrir à de nouveaux horizons, insuffler une vision originale de notre Québec touristique et le réinventer?

Animée par Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM, la table ronde était composée des interlocuteurs suivants:

  • Charles Lapointe (C. L.), président de Tourisme Montréal;
  • Alain April (A. A.), directeur général du Château Bonne Entente et du Georgesville, président de la Société du Centre des congrès de Québec et président du Conseil québécois de l’industrie touristique ;
  • Philippe Sureau (P. S.), président de la distribution à Transat A.T. ;
  • Michel Archambault (M. A.), titulaire de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM.

D’entrée de jeu… la crise, une opportunité pour innover?

C. L. – Il pleut, nous sommes en crise…
Attendre une crise pour innover est une idée éculée. Nous devons toujours innover, être constamment en alerte, sinon nous allons péricliter.

A. A. – Les crises font partie des cycles économiques.
Il ne faut pas attendre une crise pour réagir. Toutefois, une crise ou un ralentissement des activités sont une occasion d’aller chercher des employés que les autres entreprises ont mis à pied, d’investir dans l’immobilisation, de revoir les ententes avec les fournisseurs.

P. S. – Quelle crise, celle d’il y a dix ans, cinq ans, six mois ?
Il y a quelques mois, l’énergie était trop chère, le taux de change du dollar canadien n’était pas favorable, et la liste pourrait s’allonger. Aujourd’hui, ces situations se sont redressées et c’est au tour de la crise financière doublée de la grippe porcine. Il y a toujours eu des crises, il y en aura toujours. Selon Darwin,  ceux qui savent s’adapter survivront.

Écoutons-nous nos clients pendant la crise? La vraie mutation s’est effectuée en 1999 avec la montée d’Internet. Désormais, nous pouvons tout savoir, tout le temps et le dire à tout le monde.

M. A. – Le modèle d’affaires ne fonctionne plus.
Des chantiers sont arrêtés, on observe une baisse de la clientèle chez les voyagistes, la confiance des investisseurs n’est plus au rendez-vous. La crise est bien présente. Nous sommes constamment appelés à gérer dans le chaos et nous devons être capables de réagir.

Pour éviter de courir à notre perte, pourquoi ne pas miser sur ceux qui vont nous faire rêver et s’attaquer résolument au marché international?

La crise changera-t-elle la dynamique touristique de façon temporaire ou permanente? Le Québec est-il en train de se marginaliser?

P. S. – Le tourisme durable est sans contredit le premier perdant à court terme, mais il sera le gagnant à long terme. La solution passe par l’intégration d’une économie qui réduit la surconsommation, par une nouvelle dynamique qu’est le tourisme social. La reprise doit emprunter cette voie pour innover.

A. A. – Il faut apprendre des crises pour en ressortir plus fort.
La mémoire est une faculté qui oublie. Les gestionnaires baissent les prix et choisissent la voie de la facilité. Il importe de maintenir les prix et d’offrir une plus-value au client, de le dorloter, de le respecter. Il faut retirer une fierté de ce que l’on accomplit. Une crise permet aux meilleures entreprises de perdurer et contribue à éliminer les plus faibles, ceux qui nuisent à notre image.

P. S. – Internet, c’est à la fois la liberté et le Far West.
Internet offre des possibilités incroyables. Grâce au phénomène du long tail, une petite entreprise peut s’ouvrir au marché mondial.

C. L. – Nous devons écouter sur le Web 2.0 ce que l’on dit de nous.
Cela nous permet d’ajuster l’offre en temps réel.

Quels sont les gagnants et les perdants de la crise actuelle (secteurs, régions, entreprises)?

M. A. – Le grand gagnant est le consommateur en raison de l’offre avantageuse dont il dispose.
Les perdants sont sans doute le Canada et le Québec. Comment reconquérir le marché américain d’autant plus que leur image à l’international s’améliore. Les destinations, tels Dubaï, Shanghai et les pays de l’Europe de l’Est, qui ont su investir et parfaire leur produit en ressortent gagnants.

C. L. – Les perdants, le Canada et le Québec.
Ces destinations se marginalisent dans l’offre internationale. L’Amérique du Nord constitue la région ayant la plus faible croissance selon l’Organisation mondiale du tourisme.

Depuis la fin du 19e siècle, le palmarès des régions touristiques du Québec (Québec, Montréal, Laurentides, Cantons-de-l’Est, Charlevoix et la Gaspésie) demeure inchangé, même après la crise. D’autres régions peuvent compter sur des produits spécifiques comme les pourvoiries. Apprenons à nous connaître, à miser sur nos produits exceptionnels et à savoir à quel client nous nous adressons.

M. A. – Nous faisons face à la détérioration de nos infrastructures.
Des entreprises avec un long passé ont dû fermer boutique faute d’investissement au fil des années, par exemple La Sapinière, l’Estérel… Nous devons concentrer nos investissements et éviter le saupoudrage.

A. A. Il est important de bien déterminer qui tu es, qui tu vises, et dans quel but.
Les entreprises qui ont dû mettre la clef sous la porte n’ont pas investi. La règle d’or: pour faire de l’argent, il faut en investir.

Quelles sont les plus grandes innovations touristiques québécoises des dix dernières années?

C. L. – Nous ne sommes pas les premiers de classe en matière d’innovation.
Certes, on s’améliore. Il n’y a qu’à regarder les secteurs du spa et du ski, le développement du marché gai par Montréal. Mais on n’invente rien. Nous sommes de bons élèves et nous suivons les tendances.

M. A. – L’innovation au Québec provient de nos créateurs.
Le Cirque du Soleil, Robert Lepage, Fred Pellerin… Pourquoi ne pas effectuer une séance de remue-méninges avec nos créateurs qui ont une vision internationale et qui ne sont pas issus du secteur touristique pour qu’ils nous fassent rêver.

P. S. – L’événementiel est un milieu qui a su innover.
Le Festival International de Jazz de Montréal a réussi à se maintenir parmi les grands et à évoluer. Les activités des fêtes du 400e de Québec se sont distinguées par leur diversité et leur originalité.

A. A. Nous sommes de bons «suiveux».
Le maire Régis Labaume a su donner une impulsion dynamique à la ville de Québec. Il serait intéressant d’aller voir ce qui se fait ailleurs et de l’importer.

P. S. – Nous avons à apprendre de nos erreurs.
L’avortement du projet du Casino et du Cirque du Soleil au Bassin Peel en est un bon exemple.

M. A. – Il existe 2 713 îles dans le St-Laurent.
Le St-Laurent constitue une icône, une image forte que nous devrions mettre davantage de l’avant.  Les îles représentent  notre flore, notre faune et notre histoire. Il faudrait miser sur un tel produit et le mettre en marché.

Nous sommes capables de réaliser de grandes choses comme les barrages hydro-électriques. Nos projets devraient se fonder sur l’architecture.

P. S. – L’effervescence culturelle devrait devenir un moteur, un critère dominant.
Au Québec, le milieu culturel a su innover. La culture est essentielle et il faut tabler sur cet aspect pour dévier de l’activité touristique et porter un regard neuf. Nous avons les ressources, les capacités, les talents.

A. A.  – Il faut avoir le bon rêveur… qui s’assure que le projet est rentable!

C. L. – Misons sur la qualité, la créativité, le talent des architectes.
Le Millenium Park à Chicago représente un exemple probant de réussite à cet effet. La vision du maire de même qu’un concours international faisant appel aux architectes et aux créateurs ont réussi à faire de ce parc un attrait touristique couru.

Quelques interventions de la salle

France Lessard  (Office du tourisme et des congrès de Québec) soulignait notre inertie relativement à la réalisation de grands projets: le projet archipel, le train à grande vitesse, etc. Il serait facile de faire une liste de 30 projets porteurs qui ont avorté. Nous lui lançons le défi, histoire de nous emparer de quelques bonnes idées et de les relancer.

François Rioux (Groupe Riôtel) indiquait que la Gaspésie est en crise depuis 50 ans. Il faut croire en notre potentiel et investir. Regarder en avant.

Marcel Levy (Éditions du Gecko) soulignait que le monde est en crise depuis la nuit des temps. Ce qui conduit les gens, c’est le rêve, le bonheur. En période de crise, il faut réduire les craintes du consommateur et réussir à le faire rêver.

Dommage…

Comme on sentait que les panélistes commençaient à sortir de leur cadre de gestionnaire et qu’ils s’engageaient dans une démarche créative, il a fallu terminer la session, horaire oblige!

Source:
– Assises du tourisme 2009. L’innovation, moteur de croissance touristique!, table ronde «La crise, une opportunité pour innover», Québec, 15 mai 2009.

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Gestion

Innovation organisationnelle: management de l’innovation

On entend souvent parler du besoin d’innover dans les produits et services ou dans leur mise en marché, mais qu’en est-il de l’innovation dans la gestion? Jean Harvey, professeur titulaire de gestion des opérations à l’ESG-UQAM, décline l’innovation en sept points indispensables, appuyés d’exemples concrets provenant de deux organismes touristiques québécois aux modèles d’affaires distincts.

  • Les hôtels ALT du Groupe Germain, représentés par Hugo Germain, directeur du développement, proposent aux voyageurs une solution de rechange à l’hébergement traditionnel en revisitant les services offerts, le design et la politique tarifaire. Avec la marque ALT, l’entreprise familiale fait un retour à l’essentiel pour enrichir l’expérience hôtelière du client.
  • La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, représentée par son directeur général, Frédéric Asselin, positionne cette superbe région comme destination touristique incontournable. Sa réussite tient en grande partie au modèle de concertation adopté depuis ses débuts, qui lui a permis de développer le territoire avec l’appui de la communauté.

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Souvent, les gestionnaires sont trop occupés à éteindre les feux dans leurs entreprises pour créer ou entretenir un environnement favorable aux nouvelles idées. L’innovation devient alors une préoccupation secondaire. Néanmoins, le sentiment d’urgence demeure le premier ingrédient du changement.

La Coop de solidarité Vallée Bras-du-Nord a justement vu le jour à cause d’une situation problématique nécessitant une résolution urgente. Il y avait des descentes anarchiques de la rivière, et les conflits d’usage sur le territoire entre propriétaires de terrain et usagers se faisaient de plus en plus nombreux.

Créativité versus rigueur

Bien qu’elle soit nécessaire aux opérations de l’entreprise, une gestion trop rigoureuse inhibe la créativité. Il s’agit de trouver un juste équilibre, de « créer un écosystème propice à l’émergence des idées, tout en préservant la rigueur d’exécution ».

Les gestionnaires du Groupe Germain encouragent fortement la remise en question du statu quo. C’est pourquoi quand est venu le temps de concevoir les chambres des hôtels ALT, ils n’ont pas hésité à se pencher sur le concept du préfabriqué. Convaincu de l’efficacité de cette méthode de construction, le groupe a dû faire preuve de détermination et de rigueur auprès des sous-traitants qui n’avaient jamais travaillé de cette façon.

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Expérimentation

On part d’une idée et on essaye. Dans l’industrie des services, une expérimentation peut même se faire à faible coût. Cela dit, pour y parvenir, il faut beaucoup de rigueur afin que les unités organisationnelles soient capables de travailler en symbiose.

La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord a fait appel à des programmes de réinsertion sociale pour des jeunes afin d’aménager son territoire. Elle utilise donc l’aventure comme moyen thérapeutique, une idée qui aurait pu facilement tomber à plat. Toutefois, le projet est d’un tel succès que la Coop poursuit sa collaboration avec des jeunes de la région et renforce ainsi leur sentiment d’appartenance à la communauté et à l’organisme. Par le fait même, elle assure sa pérennité.

Besoins des clients

Il est important de se définir par les besoins auxquels on répond et non par les moyens que l’on utilise pour y arriver. Pour illustrer ce point, Jean Harvey se sert de l’exemple des encyclopédies Britannica qui, à l’avènement d’Internet, se définissaient plutôt comme gros bouquins plutôt que comme outil de recherche. Il est convaincu que si Britannica s’était défini par le besoin auquel l’entreprise répondait (la recherche), il remplacerait peut-être Google aujourd’hui.

Quant à elle, la marque ALT dit marier confort et concept novateur à prix unique. Le Groupe Germain avait établi les disparités de coûts pour un même produit comme irritant majeur auprès de sa clientèle. Grâce au tarif unique, même lors de grands événements dans la région, les clients n’ont pas l’impression de se faire avoir.

Leadership

Selon Jean Harvey, le leadership c’est la capacité d’avoir une image claire d’une réalité qui n’existe pas et de la transmettre afin que cette même image apparaisse dans la tête des autres. Il souligne à quel point il est fondamental que cette vision soit partagée avec l’ensemble de l’entreprise et non pas seulement avec la direction. Il faut faire participer tous les employés à chaque palier, sinon la vision n’est pas intégrée et les gestionnaires doivent alors commander leurs équipes plutôt que de susciter leur apport.

Le défi se présente au quotidien à la Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, car les intérêts des divers groupes concernés (travailleurs, résidents et utilisateurs) ne convergent pas toujours dans le même sens. La compréhension des enjeux de chacun est indispensable dans ce modèle coopératif, et les gestionnaires doivent faire preuve de beaucoup d’empathie lorsqu’ils communiquent et rappellent la vision originale à chacun des groupes.

Aux hôtels ALT, on partage la vision sur tous les plans et on est ouvert aux commentaires et suggestions de la part de tous, des employés aux clients en passant par les fournisseurs.

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Se tenir au courant, suivre les tendances, être à l’affût des succès et des échecs dans l’industrie auprès de nos compétiteurs et ailleurs dans le monde: il va sans dire que l’observation est vitale! Et si les échecs viennent de notre entreprise, il ne faut pas chercher à réprimander un coupable. Il faut célébrer ce pas dans la bonne direction et se féliciter d’avoir osé. L’échec fait partie intégrante du processus de changement.
La curiosité est une qualité inhérente aux gestionnaires du Groupe Germain qui se tiennent à l’affût des grandes tendances par la lecture et les voyages. Le regard nouveau fait également partie de l’approche de développement des affaires du groupe. Voulant constamment innover et sortir des sentiers battus, la direction n’hésite pas à embaucher du personnel provenant d’autres milieux que l’hôtellerie.

Personnel

Les qualités personnelles des dirigeants ont une grande incidence sur l’innovation organisationnelle. Leurs croyances, leur courage et le climat qu’ils installent dans leurs entreprises influencent l’émergence d’idées nouvelles. De plus, ils doivent savoir faire preuve de discernement pour définir les moments propices à l’innovation et les moments où la méthode doit prévaloir.

Hugo Germain et Frédéric Asselin confirment que la passion qu’ils vouent à leur entreprise respective est essentielle et contagieuse. Elle fait en sorte que les défis les stimulent et que leurs équipes prennent plaisir à les aider à trouver des solutions créatives.

Source:
– Asselin, Frédéric, Germain, Hugo et Jean Harvey. Atelier Innovation organisationnelle: management de l’innovation, Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.

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Ressources humaines Tourisme durable

Ressources humaines et développement durable, tout est à inventer! (Compte rendu de conférence)

Le développement durable (DD), c’est beaucoup plus que des infrastructures vertes. La gestion des ressources humaines (RH) en fait partie, et elle est l’un des aspects les plus négligés du DD dans le domaine du tourisme. Lors du Symposium international sur le développement durable du tourisme, deux expertes en RH nous ont démontré l’importance des RH dans le processus de DD: les raisons de s’en occuper, les conseils à suivre au moment de passer à l’action, les pièges à éviter et certains éléments d’une vision à long terme.

Adèle Girard, directrice générale du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, et Lise Baillargeon, experte en gestion des ressources humaines et des opérations auprès d’entreprises et d’organismes, étaient les conférencières de l’atelier sur les RH.

On préfère s’occuper des œuvres locales, c’est mieux pour l’image!

Le pilier «social» du DD comporte les relations avec les communautés locales, les règles de gouvernance et de transparence de même que la gestion des RH. Malheureusement, pour améliorer sa visibilité et sa réputation, l’entreprise priorise trop souvent les dons à des organismes de charité et néglige la dimension RH.

Après tout, les RH, ce sont aussi des acteurs provenant de la communauté, et ce sont eux qui font vivre l’expérience client.

Pourquoi réserver une place de choix aux RH dans sa stratégie de DD?

De plus en plus, les employés l’exigent. Ils aiment être consultés et savoir que leur opinion compte; cela renforce leur sentiment de fierté.

Réserver une place de choix aux RH permet de susciter l’adhésion des employés au projet, de réduire la résistance au changement (p. ex. changement de produits d’entretien ménager) et d’éviter les plaintes liées à des promesses non tenues (p. ex. serviettes changées malgré la demande du client). En outre, ce sont eux qui mettent en pratique plusieurs initiatives environnementales (p. ex. compostage).

Cette stratégie permet aussi d’intégrer le DD à la culture d’entreprise afin que ce ne soit pas seulement une mascarade écologique pour rehausser l’image de l’entreprise.

S’engager dans cette voie facilite le recrutement et la rétention du personnel, particulièrement auprès de la génération Y (moins de 30 ans). Cela améliore l’image de l’entreprise et sa réputation comme employeur de choix.

Selon la firme de relations publiques OZONE, il faut vendre le projet aux employés avant de le vendre à la clientèle, car les employés représentent le premier public d’une entreprise.

Cela débute par…

  1. Une rémunération juste, une gestion égalitaire (équité interne), de bonnes conditions de travail et la sécurité des employés:
    • un horaire de conciliation travail-famille dans la mesure du possible,
    • des services qui améliorent la qualité de vie (garderie, service de conciergerie, abonnement à un centre sportif, vestiaire, douche),
    • des services de transport verts (vélos, laissez-passer d’autobus payés, système de covoiturage);
  2. L’embauche de travailleurs de la région et de différents profils:
    • personnes à mobilité restreinte ou handicapées,
    • personnes issues de l’immigration,
    • jeunes de la région,
    • jeunes souhaitant s’installer en région,
    • personnes en réorientation de carrière,
    • personnes de 50 ans et plus;
  3. L’accompagnement des nouveaux arrivants;
  4. Le fait de donner un sens au travail de chacun basé sur sa mission et sur sa fonction afin que chaque employé comprenne son lien et son rôle dans l’organisation;
  5. La prévision d’un plan pour permettre au personnel d’accéder à des responsabilités stratégiques;
  6. La gestion des talents de tous (mise à profit des compétences et de l’expérience), car tous les talents sont importants;
  7. La formation des employés, parce qu’un employé formé se sent moins menacé par le changement et en comprend les raisons. Il peut être proactif, suggérer des améliorations et éviter les plaintes liées aux promesses non tenues.

En intégrant le DD à la culture organisationnelle, les dirigeants vont au-delà de l’image. Il convient de planifier la démarche, de s’assurer qu’elle soit claire, de nommer une personne responsable (sans pour autant qu’elle ait à porter seule tout le poids de la responsabilité) et de faire participer les employés par des comités, une approche participative, une boîte à idées.

Il s’avère important de communiquer le plan de déploiement à l’interne afin d’y susciter l’adhésion. Trop souvent, l’entreprise s’adresse aux médias avant même de s’adresser à ses propres employés. L’organisation peut aussi faire connaître ses engagements et ses pratiques (RH, implication sociale et DD) en les intégrant à son rapport annuel, en les rendant accessibles sur son site Web et en les incluant dans ses campagnes promotionnelles.

Les pièges à éviter

Il ne faut pas…

  • Tenir pour acquis que tous les employés croient au DD et qu’ils veulent tous aller plus loin dans son application;
  • Improviser, mais plutôt se doter d’un plan réaliste et de procéder par étapes;
  • Vouloir tout faire en même temps. Il importe d’implanter le DD progressivement.

Par ailleurs, il est préférable de faire attention à l’effet pervers des certifications. En rendant le processus plus administratif, elles peuvent faire perdre un peu l’esprit de la démarche et faire en sorte qu’on ne s’engage plus dans le DD pour les bonnes raisons.

La prochaine étape: penser plus loin

Nous avons plusieurs défis à relever à long terme, mais malheureusement, nous adoptons souvent une vision à court terme.

Investir dans le développement personnel signifie aller plus loin dans le développement de l’employé.

On peut prendre des risques en intégrant dans la gestion des talents du perfectionnement à l’étranger ou en dehors du secteur.

Assurer la stabilité des emplois, c’est encourager la mobilité à l’interne, et c’est aussi partager ses employés avec des compétiteurs et des entreprises d’autres secteurs d’activité.

Le DD devrait s’étendre aux fournisseurs et aux sous-traitants, parce que se soucier des RH signifie également encourager les entreprises qui les respectent.

Source:
– Girard, Adèle et Lise Baillargeon. Atelier: Politiques et stratégies d’implantation du développement durable du tourisme – Ressources humaines, Symposium international sur le développement durable du tourisme, Québec, 18 mars 2009.

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Ailleurs dans le monde Gestion Hébergement

La gestion des services alimentaires en hôtellerie: un petit «mijoté»

Les hôteliers voient de moins en moins le service de restauration comme un moyen d’augmenter le revenu par client, et de plus en plus comme une façon de créer un engouement et de stimuler la demande pour tout l’établissement. Cette perspective amène parfois à revoir le modèle d’affaires. Vaut-il mieux exploiter le restaurant soi-même ou en céder la gestion à un tiers? Voici une réflexion sur les options possibles en matière de gestion du service alimentaire d’un établissement hôtelier.

Confier l’exploitation à un tiers

La délégation génère un revenu fixe pour l’hôtelier et limite les risques associés à l’exploitation d’un restaurant. Elle crée l’occasion d’embaucher un restaurateur ou un chef renommé et susceptible d’attirer sa propre clientèle. Il s’agit d’une tendance fréquemment observée parmi les grands hôtels depuis quelques années. Las Vegas a bien intégré cette stratégie et compte, entre autres, Joel Robuchon parmi ses chefs vedettes. Mentionnons que l’inverse est aussi possible: quelques-uns des meilleurs cuisiniers ont ouvert des hôtels avec, bien sûr, des restaurants de fine cuisine; d’autres ont simplement ajouté quelques chambres à leur établissement de restauration. Le célèbre Ferran Adrià a converti une ferme du 10e siècle en l’Hôtel Bulli.

Dans le cas d’une concession, il est crucial que le restaurant soit en harmonie avec le reste de l’hôtel, car la plupart des clients penseront que l’hôtelier en est le gestionnaire et y associeront la qualité de l’expérience. Donc, tant sur le plan du service que des normes de comportement des employés et de la propreté, le moindre écart influera sur l’image de l’hôtel.

Les revenus de location de l’espace de restauration sont souvent fonction des revenus de ce dernier. Des efforts marketing conjoints sont donc de mise. Voici quelques exemples simples:

  • rabais pour le restaurant offerts au comptoir d’enregistrement;
  • promotion attrayante du restaurant dans les chambres;
  • forfaits combinant la restauration et l’hébergement;
  • inclusion du petit-déjeuner dans le tarif de la chambre;
  • menus adaptés aux groupes d’affaires disponibles dans les salles de réunions.

Ultimement, la synergie des moyens et efforts déployés dans le contexte de ce type de partenariat bénéficie aux deux parties.

Faire les choses soi-même

Exploiter soi-même les services de restauration peut également s’avérer une bonne option, en fonction de l’organisation et de la structure de chaque établissement. Cette formule permet de maintenir un meilleur contrôle sur le restaurant ou les autres services alimentaires et d’éviter certains problèmes.

Un des différends qui peuvent survenir lorsque l’hôtel et le restaurant sont des entreprises distinctes touche la question des banquets. Pour le restaurateur, plus il y a de banquets, mieux c’est. De son côté, le gestionnaire hôtelier attendra que suffisamment de chambres soient réservées avant d’aller de l’avant avec le service de banquets. En fait, les gains provenant de la location de chambres pour un groupe de gens d’affaires sont bien plus élevés pour l’hôtelier que n’importe quel banquet – le restaurateur n’a pas la même perspective.

Occasionnellement, certains établissements ont fait face à des situations où les heures d’exploitation du restaurant en concession ne correspondaient pas à la demande des clients de l’hôtel. En effet, lorsqu’un hôtel est «ouvert» 24 heures par jour, le service de restauration, principalement le service aux chambres, devrait pouvoir répondre aux besoins de la clientèle à toute heure.

La rentabilité?

Un service alimentaire bien géré peut générer des profits, mais même si ce n’est pas le cas, il représente un actif et un facteur contribuant à la rentabilité globale de l’établissement. Cela est plus facilement accompli lorsque l’hôtel contrôle ses opérations, mais il y a aussi certains marchés, circonstances ou propriétés où les retombées marketing justifient la cession des droits d’exploitation à un tiers. Lorsque cette façon de faire est privilégiée, il importe de bien encadrer les enjeux opérationnels et marketing dans un protocole favorisant chacune des parties. Selon Kirby D. Payne, de la firme de gestion hôtelière HVS, le profit d’un restaurant d’hôtel doit être secondaire, peu importe la structure de gestion. Son rôle principal est plutôt d’augmenter les revenus de l’établissement principal de façon globale.

Une activité centrale en hébergement

La grande majorité des hôtels offre un ou plusieurs services de restauration. Aux États-Unis, seulement 3% à 8% d’entre eux ne disposent pas de tels services, selon une enquête de Smith Travel Research (STR), une firme spécialisée en hôtellerie. Plusieurs des établissements évalués dans cette étude (classés par catégorie de prix) comptent même plus de deux restaurants.

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Une étude de PKF Consulting présente la répartition moyenne des revenus des hôtels aux États-Unis en 2007. Les services alimentaires (food & beverage) comptent pour près de 26% de ces revenus.

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Le graphique 3 présente le nombre de restaurants en concession ou gérés par un tiers selon les catégories de prix des hôtels. On remarque que les établissements luxury et upscale sont ceux qui ont le moins de services de restauration en concession.

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Ne manquez pas, dans une prochaine analyse, le virage des restaurants d’hôtel vers les clientèles locales.

Sources:
–    Smith Travel Research. «2008 Lodging Survey», American Hotel & Lodging Association, 2008.
–    Payne, Kirby D. «Hotel F&B – To Lease or Not to Lease?», HTrends, 4 janvier 2007.
–    Mandelbaum, Robert. «PKF Industry analysis: 2008 Trends in the Hotel Industry Report: Unit-Level Profits Grew 7.2 Percent en 2007», Cornell University, volume 49, numéro 3, août 2008.
–    Lucas, Nigel. «Hotel Restaurants Attracting Local Markets», PKF Consulting Vancouver, avril 2008.
–    Hotel F&B. «Southern California Hiltons and Doubletrees Expand to Organic
Banquet Menus», Hotel Cuisine & Menus newsletter, avril 2008.
–    Costa, Michael. «Seeing Green – Organic Cocktail Generate After-Work Business at XYZ Bar», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus newsletter, août 2008.