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Gestion durable des événements: laisser sa marque sans y laisser sa trace

Comment intégrer la notion de «durable» à un événement ponctuel, qui a un début et une fin dans le temps? En effet, comment instaurer des pratiques de développement durable lorsqu’il n’y a pas d’infrastructure permanente et lorsque notre équipe se compose principalement de gens qui ne sont pas sur la liste de paie, ou du moins qui ne le sont que temporairement? Voilà le défi que doivent relever les festivals. Compte rendu des bonnes pratiques mises en place par le Festival Roskilde au Danemark et le Paléo Festival Nyon en Suisse.

Thomas Niebuhr est directeur Environnement pour le Festival Roskilde, importante prestation musicale internationale qui se déroule dans un champ de Roskilde, à 35 km de Copenhague. Pendant 8 jours, grâce aux campeurs qui viennent assister au festival, la population du village atteint 110 000 personnes, ce qui le classe temporairement au 5e rang des villes du pays en importance. De 40 à 50% des festivaliers proviennent de l’extérieur du Danemark. L’équipe se compose de 30 employés auxquels s’ajoutent 300 bénévoles à l’année et plus de 20 000 bénévoles durant l’événement même.

Daniel Rosselat est président du Paléo Festival Nyon, le plus grand festival suisse et l’un des plus importants d’Europe. Consacré à la musique, il accueille 227 000 spectateurs, dont 7 000 campeurs qui s’installent autour des scènes extérieures pendant les 7 jours de l’événement.

Les principes de développement durable sont au centre des préoccupations de ces deux organismes à but non lucratif et se traduisent par des actions concrètes, ciblées en fonction des clientèles et qui s’articulent autour de trois piliers de base: l’environnement ainsi que les aspects social et économique.

L’environnement

En 1994, le Festival de Roskilde s’est doté d’une politique environnementale dont les objectifs mesurables sont régulièrement réévalués. Depuis, l’environnement prend une place de plus en plus prépondérante et fait partie intégrante de l’expérience du festivalier. Cette ligne de conduite est axée sur quatre points principaux en lien avec la gestion de tout événement extérieur.

Les transports. Le vélo, les transports en commun et le covoiturage sont fortement encouragés. Ainsi, en 2008, 58% des festivaliers sont arrivés par transport en commun. De ceux qui sont venus en voiture, 69% pratiquaient le covoiturage. Quelques idées à retenir:

  • ouverture de la gare locale spécialement pour l’événement;
  • stationnement et atelier de réparation de vélos;
  • forum de discussion sur le site Internet de l’événement pour encourager le covoiturage;
  • diminution des véhicules de location pour le personnel de l’événement et choix de véhicules à meilleur rendement énergétique.

L’électricité. Les sources d’énergies nouvelles sont privilégiées (énergie 100% éolienne en 2009) et les technologies de pointe sont explorées afin de réduire la demande en électricité:

  • ampoules fluocompactes;
  • éclairage de scène à DEL.

Les politiques d’achat. Les produits locaux, équitables, organiques, compostables et à label écologique sont favorisés, tant dans les kiosques que dans les bureaux de l’organisme.

La gestion des déchets. Plusieurs mesures sont mises en place pour contrôler et ultimement réduire les déchets, dont les deux tiers proviennent du camping. De plus, les festivaliers sont incités à apporter leur contribution en:

  • recyclant à grande échelle (les matières sont triées en 13 catégories);
  • retournant les contenants, tels les verres de bière, pour se faire rembourser la consigne (le système est si efficace que le taux de retour des verres en plastique atteint 97%);
  • troquant leurs déchets contre une consommation grâce au programme d’échange Trash for beer;
  • participant à la campagne Less trash, more music.

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Source: www.roskilde-festival.dk

Au-delà des actions entreprises lors de l’événement, l’organisme encourage également les festivaliers à adopter des comportements plus responsables une fois qu’ils ont quitté les lieux en les incitant à faire partie d’une communauté virtuelle vouée à la cause environnementale. Ainsi, les participants peuvent obtenir des invitations à des conférences et des ateliers et des privilèges uniques pour le prochain festival, tels que l’accès aux douches solaires et la possibilité de réserver un espace de camping.

Paléo met en pratique un programme environnemental semblable visant lui aussi la réduction de la consommation d’eau et d’électricité, des déchets et des gaz à effet de serre liés au transport.

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Les organisateurs vont même jusqu’à utiliser de la vaisselle lavable dans les restaurants et renoncent à la remise d’échantillons par les entreprises commanditaires.

Source: www.2009.paleo.ch

L’aspect social

Depuis ses débuts, le Paléo Festival Nyon est animé des valeurs de respect, de partage et de convivialité:

  • Bien qu’il ne soit pas subventionné, les organisateurs tiennent à ce qu’il soit financièrement accessible à tous.
  • Il offre aux jeunes la possibilité d’acquérir des expériences professionnelles de qualité.
  • Ses bénévoles sont de véritables collaborateurs et leur contribution est valorisée.
  • Son succès est mis au profit de la scène musicale suisse.
  • Il joue un rôle de modèle et souhaite partager son expertise en développement durable (DD).

Quant à lui, le Festival de Roskilde remet 100% des profits générés par l’événement à des organisations culturelles et humanitaires.

L’aspect économique

Selon Daniel Rosselat, «l’argent est un moyen et pas un but, mais il faut savoir compter». Bien que les deux festivals soient à but non lucratif, leur effet sur l’économie des lieux qu’ils exploitent est certainement ressenti, d’autant plus qu’ils privilégient les fournisseurs et les produits locaux. La portée de l’impact va même au-delà de la région où se tient l’événement. Ainsi, les retombées économiques directes du Festival de Roskilde liées au tourisme au Danemark sont évaluées à 51 M d’euros pour l’édition 2008.

Dans les deux cas, les organisateurs utilisent la notoriété et la popularité de leur festival pour sensibiliser, voire éduquer les festivaliers, bénévoles, artistes et employés ainsi que pour faire évoluer la conscience collective. Par leur propre engagement, Roskilde et Paléo incitent les participants à devenir fidèles, impliqués et complices et à adhérer eux aussi aux principes de développement durable, même une fois les scènes démontées.

Source:
– Niebuhr, Thomas et Rosselat, Daniel. Symposium international sur le développement durable du tourisme, atelier: Gestion durable des événements, 18 mars 2009.

Sites:
Festival Roskilde
Paléo Festival Nyon

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Marketing

Marketing en temps de récession

Il n’existe pas de solution miracle, et croire que réduire les prix améliorera la situation ne constitue surtout pas une stratégie judicieuse. Par les temps qui courent, que souhaite le client? Ne pas jeter son argent par les fenêtres, en avoir pour son argent, se tourner vers une valeur sûre. Il doit donc comprendre que votre offre pourra le satisfaire. Alors, faites-lui une proposition qu’il ne pourra refuser!

Un temps pour une introspection

Quand ça va bien, on surfe sur la croissance, mais quand ça va mal, il faut refaire ses devoirs.

Comment la crise touche-t-elle notre entreprise? Qu’est-ce que le client veut? Pourquoi devrait-il venir chez nous?  Que puis-je lui offrir pour le satisfaire, répondre à ses besoins? Comment réussir à le convaincre?

Peut-être est-il temps de rafraîchir, de moderniser ou d’adapter son produit, sa proposition, son image? Une bonne séance de remue-méninges s’impose et on ose sortir des sentiers battus.

On opte pour une vision à long terme afin de ne pas entreprendre des actions qui auraient des répercussions négatives par la suite.

On segmente la clientèle

Il devient important de d’ajuster sa stratégie marketing en identifiant les différents segments de clientèles: les plus susceptibles de nous bouder, les plus résistants aux prix, les plus prometteurs, etc.

À titre d’exemple, le secteur bancaire n’est peut-être pas le premier segment de la clientèle d’affaires à privilégier. Il est préférable de se tourner vers les secteurs d’activité qui maintiennent le cap et ceux qui sont en croissance. Du côté de la clientèle d’agrément, plusieurs personnes ne sont pas prêtes à écourter ou annuler leurs vacances, elles visent plutôt à diminuer leurs dépenses. Pourquoi dans ce cas ne pas lorgner la clientèle de proximité. Essayer de courtiser une nouvelle clientèle (familiale, senior, etc.) peut représenter une avenue intéressante.

Il ne faut surtout pas cesser de communiquer avec les clients.

Pensez-y deux fois avant de réduire les prix

Difficile de maintenir ses prix quand la concurrence les réduit pour tenter de conserver le volume de clientèle ou de stimuler la demande. Pourquoi éviter de faire cette erreur? Pour ne pas mettre en péril la rentabilité et la réputation de l’entreprise.

Le calcul est simple: baisse de la demande multipliée par baisse des prix égale diminution des profits. Cela est d’autant plus dramatique si les coûts ne peuvent être diminués. Et qui dit diminution des coûts dit parfois diminution de la qualité du service. Toutefois, les temps difficiles ne signifient pas pour autant que le client souhaite une baisse de la qualité du service.

Un prix étonnamment bas peut être perçu comme synonyme de piètre qualité et entacher l’image de l’entreprise.

Une baisse des prix nuit à la rentabilité à long terme, car le retour aux prix réguliers s’effectue toujours lentement. Le client juge injustifiée une hausse des tarifs, surtout si elle n’est pas accompagnée de bénéfices supérieurs. Selon PricewaterhouseCoopers, cela prend cinq années pour revenir aux tarifs d’avant la récession.

Cette stratégie ne peut même pas mener à rivaliser avec les entreprises dites low cost, car leur modèle d’affaires et leur structure de coûts sont basés sur une stratégie complètement différente de la vôtre.

Pourquoi vouloir diminuer ses profits en réduisant les prix? Surtout qu’il n’est pas prouvé que la baisse des prix stimule de façon importante la demande (lire aussi: La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise). Il est préférable d’appliquer judicieusement la tarification en temps réel (yield management), de contrôler les coûts et de maintenir la qualité.

Convaincus?

Dites au client ce qu’il veut entendre

Les analystes et les dirigeants sont unanimes: avec moins d’argent en poche, le consommateur devient plus exigeant. Il ne veut surtout pas se faire berner. Il en veut pour son argent et même plus. De plus, l’offre de promotions se révèle une pratique beaucoup plus profitable que la baisse des prix.

Encore faut-il que le client décèle la valeur ajoutée, qu’il comprenne que l’offre est avantageuse pour lui. Il faut alors leur dire ce qu’ils veulent entendre, les rassurer.

  • «On vous en donne plus pour votre argent»
  • «Couchez à l’hôtel sans vous ruiner»
  • «Invitez un proche gratuitement»

Soyez créatifs dans vos promotions

N’hésitez pas à vous vanter. Expliquez comment la qualité du produit offre une valeur ajoutée.

Offrez des gratuités. Quand le prix compte, il est préférable d’éliminer les surcharges: Internet, stationnement, petit-déjeuner, dessert.

Faites une proposition alléchante que le client ne pourra refuser. Créez un forfait ayant pour thématique «même si c’est la crise, je peux me gâter sans me ruiner»,  bonifiez ses promotions en y ajoutant des produits ou des extras, établissez des partenariats qui vous permettent de proposer une offre excitante.

Lancez une promotion novatrice. Préparez un menu spécial récession, inventez une carte de crédit remise aux enfants avec un montant d’argent qu’ils pourront dépenser à leur guise, faites payer au client le montant qu’il veut pour l’espace d’un week-end, offrez un casse-croûte pour la route, un jeu à emporter pour les enfants, des billets pour le cinéma, une escapade en kayak…

Surprenez votre clientèle!

Une occasion à saisir, gâter son client

C’est le moment tout indiqué de dorloter votre client, de faire bonne figure. Pourquoi ne pas le surprendre à son arrivée en le remerciant d’avoir réservé chez vous et en lui donnant une promotion «de luxe» à laquelle il ne s’attendait pas. En fouillant dans votre base de données, vous pouvez mieux personnaliser votre prestation. Les détails comptent – de petits extras ou attentions qui font en sorte que le client se sente spécial, privilégié.

Il sera comblé, en parlera à d’autres et reviendra sûrement.

Socialisez! Faites parler de vous!

Un peu moins de sous à investir dans la publicité? Cela n’est pas une raison pour abandonner la partie. Il faut entretenir les liens avec les clients et se rappeler que l’émotion demeure la pierre angulaire du bouche à oreille.

Faire du marketing aujourd’hui, c’est utiliser l’effet de levier des médias sociaux, la puissance du Web 2.0. On ne sait pas trop de quoi il retourne? Il est temps de se mettre au parfum sur les nouvelles façons de faire car, pour peu de sous, il devient possible de faire des avancées surprenantes sur le Web.

Lire aussi: Quelle est votre stratégie pour les médias sociaux?

Les gagnants seront ceux…

… qui auront su tirer profit de la situation, saisir les occasions, se différencier, sortir des sentiers battus, proposer une offre alléchante, en donner pour son argent au client.

Sources:
– Bowling, Mary. «Why Should I Buy From You?», [ClickZ], 29 janvier 2009.
– CatererSearch. «To discount or not to discount?», 8 février 2009.
– Craft, Lester. «Preview 2009: It’s not too early to prepare for the 2010 rebound», [TravelWeekly.com], 8 janvier 2009.
– EyeForTravel. «Tough times require innovative strategies», 22 janvier 2009.
– Fahmy, Miral. «Singapore hotel lets guests pay what they want», [Reuters], 4 février 2009.
– Gurtman, Jeff. «The Importance of “Customer Experience” in a Downturn», [Hotel News Resource], 20 février 2008.
– Higgins, Stacey Mieyal. «ALIS: Hotel leaders address uncertainty», [Hotel News Now.com], 28 janvier 2009.
– Higgins, Stacey Mieyal. «ALIS: Leaders give management insight», [Hotel News Now.com], 29 janvier 2009.
– Hogan, John. «Making New Year’s Sales and Marketing Resolutions Real and Practical – Part One», [ehotelier.com], 13 janvier 2009.
– Kahlow, Aaron. «Top 10 for Online Marketing Success in 2009», [MarketingProfs.com], 13 janvier 2009.
– King, David. «Six Economic Survival Steps, Sans Discounts», [ChiefMarketer.com], 2 décembre 2008.
– Mayock, Patrick. «More challenges await, said analysts», [Hotel News Now.com] , 11 novembre 2008.
– Mayock, Patrick. «Marketing during a downturn», [Hotel News Now.com], 18 décembre 2008.
– Parise, Salvatore, Patricia J. Guinan et Bruce D. Weinberg. «The Secrets of Marketing in a Web 2.0 World», [The WallStreet Journal.com], 24 février 2009.
– Poupard, Thierry. «Five conditions to get through the crisis without too much damage», [ehotelier.com], 10 novembre 2008.
– PricewaterhouseCoopers. «Hospitality Directions Europe – Hotels: managing in a downturn», vol. 18, novembre 2008.
– PricewaterhouseCoopers. «Hospitality Directions Europe – UK hotels forecast: the bigger the boom, the bigger the bust», vol. 18, novembre 2008.
– Rigby Elizabeth. «“Pay what you want” on restaurant menu», [FT.com], 3 février 2009.
– Starkov, Max et Jason Price. «Hotelier’s 2009 Top Ten Internet Marketing Resolutions», [Hospitalityebusiness.com], janvier 2009.
– Stoller, Gary. «Frequent business travelers list their favorite hotels», USA Today, 12 janvier 2009.
– Weinstein, Jeff. «What Does Your Brand Stand For?», [HotelsMag.com], 22 janvier 2009.
– Wreden, Nick.  Excerpted with permission from «How to Think About Pricing Strategies in a Downturn», Harvard Management Update, vol. 7, no 3, mars 2002.
– Zapala, Nina. «Public Relations Pearls For A Challenging Economy», [HotelInteractive.com], 3 novembre 2008.

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Tourisme durable

Ce qui a été dit… au Symposium international sur le développement durable du tourisme

Voici en vrac certains propos qui ont retenu notre attention lors des conférences. Évidemment, tous les interlocuteurs ont souligné l’importance du développement durable (DD) et de ses trois piliers que sont la viabilité économique, la protection de l’environnement et l’équité sociale. Ces observations donnent matière à réflexion pour qui veut s’engager activement dans le DD.

Nous tenons à mentionner que les énoncés suivants sont le reflet de notre compréhension et ne respectent pas nécessairement l’intégralité des paroles prononcées.

Francesco Frangialli – expert international en matière de tourisme et ancien secrétaire général de l’Organisation mondiale du tourisme, France

Le tourisme en soi est économique, culturel, social et environnemental.

Il importe d’avoir une vision, de déterminer où l’on va et non pas de garder «le nez dans le guidon».

Le DD est un processus qui accompagne le développement économique. Il renforce le potentiel présent et à venir.

Le tourisme d’affaires et le tourisme d’agrément sont une question de gros sous, tandis que le tourisme humanitaire est perçu comme moins rentable financièrement. En fait, c’est le plus payant en ce qui concerne le DD, car il lutte contre la pauvreté.

Costas Christ, éditeur, Global Travel, National Geographic Adventure, États-Unis

Le DD, c’est le fil conducteur du tourisme. Il ne se situe plus au stade d’expérimentation, mais bien à celui de la rentabilité. Il doit s’insérer dans les modèles économiques viables.

Le DD, c’est un indicateur de qualité pour un hôtel, pour une entreprise. C’est aussi une stratégie d’affaires. Ne pas s’y engager, c’est ne pas comprendre le marché.

On pourrait penser que la croissance importante du tourisme dans les prochaines années ira à l’encontre du DD. En fait, il ne faut pas arrêter l’essor du tourisme, mais plutôt le faire progresser intelligemment et en exercer le contrôle.

On doit continuer d’éduquer le consommateur.

Il y a à peine cinq ans, qui aurait pensé qu’un grand groupe hôtelier comme Marriott serait aussi actif en matière de DD.

«People do not take trips. Trips take people.» – John Steinbeck

Jonathan B. Tourtellot, directeur du Center for Sustainable Destinations et rédacteur en chef spécialisé dans le domaine du géotourisme pour le National Geographic Traveler, États-Unis

Le voyageur qui ne dispose pas d’une information riche achète un prix.

Go beyond sustainability, enhance.

Jean-Marc Eustache, président et chef de la direction, Transat A.T. inc., Québec

Notre mission, en matière de tourisme durable, consiste à enrayer et à contrer les problèmes provoqués par l’industrie ainsi qu’à maximiser ses effets bénéfiques, dont l’activité économique.

Figurer parmi les plus grands voyagistes intégrés du monde nous confère des responsabilités particulières quand vient le temps de parler de tourisme durable. Les lendemains touristiques tiennent aux décisions prises aujourd’hui pour en gérer le développement.

Le voyagiste est en position pour changer des choses. Il peut intervenir sur le produit et travailler en collaboration avec les destinations. Il peut aussi jouer un rôle de sensibilisation en créant une chaîne de responsabilité auprès des fournisseurs et des millions de voyageurs et en encourageant certains comportements. Il est possible de soulager des zones de pression en développant de nouvelles destinations ou en allongeant la saison touristique.

Il n’y aura pas de tourisme durable sans que les gouvernements s’y mettent afin d’orchestrer les efforts et de les soutenir, et donner une direction générale à l’industrie. Ils doivent aussi instaurer des réglementations en matière d’environnement, de conditions de travail, de sécurité, d’hygiène, de protection du patrimoine bâti, etc.

Anna Pollock, Chameleon Strategies, Canada

La technologie doit être utilisée comme vecteur de changement.

Heinz Julen, artiste et spécialiste de l’architecture alpine, Suisse

Un hôtel peut être beaucoup plus qu’un service complémentaire. Il peut donner une âme à un lieu en s’en inspirant.

Renée Daoust, architecte et associée, Daoust Lestage inc., Québec

Le développement du milieu bâti sert de levier pour le tourisme.

Les tendances en architecture constituent un piège de la mondialisation. C’est l’architecture spectacle sans référence identitaire. C’est aussi l’architecture éphémère, jetable.

Bruce Poon Tip, pdg, G.A.P. Adventures, Canada

People, planet, profit – the triple bottom line of sustainable tourism.

Jean-Pierre Ranger, président, Parc Safari, Québec

Le DD englobe aussi des considérations sociales. C’est pourquoi le Parc Safari a modifié ses installations afin de les rendre accessibles aux personnes à capacité physique restreinte. À cet effet, l’organisation a reçu la mention Kéroul 2008.

Louis Lessard, pdg, Auberge Le Baluchon, Québec

Le DD doit se traduire par des gestes concrets tous les jours dans nos opérations courantes – «un geste à la fois au quotidien» (Équiterre).

Thomas Niebuhr, directeur Environnement, Roskilde Festival, Danemark

Le succès du festival vient notamment du fait que le développement durable fait partie de l’expérience.

Daniel Rosselat, président, Paléo Festival Nyon, Suisse

Il est important d’éviter un discours moralisateur dans la communication des efforts de DD aux festivaliers sur le terrain.

Adèle Girard, directrice générale, Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, Québec

Trop souvent, les entreprises communiquent avec les médias en premier et négligent d’informer les employés.

Nous devons faire face à des enjeux à long terme, mais malheureusement nous adoptons une vision à court terme.

Malcolm Bell, chef de direction, South West Tourism of England et membre expert du groupe sur le tourisme durable de la Commission européenne, Royaume-Uni

Il faut amener les gens à penser à long terme.

Vendre une prestation touristique en priorisant le prix peut engendrer sa banalisation.

La population ne devrait pas avoir à «tolérer» le tourisme.

Gerhard Walter, directeur, Lech Zürs Tourismus, Autriche

Nous avons reçu le titre du plus beau village d’Europe au concours européen de l’Entente florale, non pas à cause des fleurs, mais en raison de notre développement en harmonie avec la nature.

Le plus haut édifice du village, c’est l’église.

Nous misons sur la qualité et non pas sur la quantité.

Peter Walters, sous-ministre adjoint, ministère du Tourisme, de la Culture et des Arts de la Colombie-Britannique, Canada

Il est important de mesurer nos actions afin d’évaluer d’où nous sommes partis et où nous sommes rendus.

Seija Tuulentie, chercheure, The Finnish Forest Research Institute, Finlande

Dans le développement de projets touristiques durables, l’aspect d’acceptation sociale est crucial au succès du projet. L’implication de la population apporte des connaissances locales, prévient les conflits et permet un processus démocratique.

Liping A. Cai, professeur et directeur, Purdue University Tourism & Hospitality Research Center, Purdue University, États-Unis

C’est à vous de décider quel type de destination vous souhaitez être – destination de masse, culturelle, etc.

Richard Butler, professeur, Tourisme international, University of Strathclyde, Écosse

Si l’objectif est de réduire l’incidence du tourisme sur l’environnement, c’est le tourisme de masse qui doit devenir plus durable.

On dit que le DD permet d’atteindre un «triple bénéfice», soit économique, environnemental et social. Mais en réalité, il en existe un quatrième qui doit être pris en considération, le bénéfice politique.

Les communautés qui se dotent d’une vision à long terme ont plus de chance de maximiser les bénéfices réalisés par le DD. Cependant, cette vision peut parfois être très difficile à atteindre, car les politiciens opèrent généralement sur un cycle de deux à cinq ans tandis que les médias ont, dans la plupart des cas, un cycle d’intérêt d’un à trois jours.

Michel Archambault – titulaire, Chaire de tourisme Transat, ESG-UQAM, Québec

Après la mondialisation, nous entrons dans l’ère de la déglobalisation. Nous passons d’un monde d’homogénéité à un monde de spécificité.

Julianna Priskin, chercheure principale, Chaire de tourisme Transat, ESG-UQAM et professeure associée, Département d’études urbaines et touristiques, ESG-UQAM, Québec

Nous devons apprendre des uns et des autres pour mieux avancer ensemble.

Le DD n’est pas une mode, il se présente comme un impératif pour l’ensemble des secteurs du tourisme.

S’il est vrai que dans la vie le plus grand danger est de laisser les urgences prendre la place des choses importantes, nous devons alors reconsidérer la façon dont nous allons faire face à la crise économique actuelle. Le DD est primordial, car l’enjeu demeure la survie à long terme de la planète et des sociétés qui la peuplent.

La période actuelle représente une occasion de reconnaître, enfin, le besoin d’une croissance durable, qui est en harmonie tant avec les humains qu’avec la capacité qu’a la Terre de soutenir leur développement.

Cet article a été rédigé avec la collaboration de Marianne Dodelet

Source:
– Ministère du Tourisme du Québec et Chaire de tourisme Transat, ESG-UQAM. Symposium international sur le développement durable du tourisme, Québec, du 17 au 19 mars 2009.

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Technologies

L’Agent Web 2.0, le nouveau James Bond du marketing

Voici ce nouvel agent très spécial. Sa mission: infiltrer le Web et son monde conversationnel. Ses armes: réseaux sociaux, blogues, téléphones intelligents, gadgets logiciels (widgets) et autres. Sa cible: les milliers de consommateurs. Ses principaux objectifs: vous faire connaître, interagir avec le consommateur et gérer votre réputation. Tout comme son homologue, l’écoconseiller, qui traque l’univers du développement durable, l’agent Web 2.0 opère dans un créneau en émergence que sont les outils de communication sur Internet.

Pourquoi s’assurer des services d’un agent Web 2.0?

  • Parce que les réseaux sociaux et le Web 2.0 redéfinissent les façons de faire du marketing et vous permettent de développer une relation directe avec le consommateur.
  • Parce qu’essayer de suivre l’évolution et le chaos qui entourent ce monde des communications devient un emploi à temps plein.

Il ne faut pas remonter à très loin, tout au plus à une quinzaine d’années, pour voir apparaître Internet et les courriels dans notre quotidien. Maintenant à l’aise avec ces outils, nous voilà replongés dans un nouvel univers. C’est tout un monde conversationnel qui s’installe et la logique «collaborative» pourrait fortement changer le visage des entreprises.

On assiste à une explosion des outils de communication sur le Web. Cela veut dire plus d’endroits et de façons de livrer ses messages auprès du consommateur qui s’est lui aussi emparé du Web.

Il n’est pas surprenant que les médias imprimés s’interrogent sur leur avenir – on a abondamment parlé des difficultés du New York Times –, car la publicité boude de plus en plus les formats papier pour se tourner vers le Web et le consommateur ne veut plus payer pour l’information. De plus, il se fait journaliste. On n’a qu’à penser à la rapidité avec laquelle l’information a circulé sur le Web lorsque l’avion de la US Airways a plongé dans la rivière Hudson en janvier dernier.

Auparavant, nous disions «hors du Web point de salut», alors que maintenant c’est devenu «hors des médias sociaux point de salut». On ne peut plus survivre sur le Web en les ignorant.

Pour les internautes, Internet ne se limite plus à information et passivité. Ils veulent interagir, participer à la création de contenu, échanger des opinions et dialoguer avec d’autres internautes.

Non! Les médias sociaux ne sont pas juste un autre canal pour faire du marketing

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, s’aventurer dans les médias sociaux n’est pas une perte de temps.

Les médias sociaux sont un amalgame de marketing, de relations publiques, de communication, de production de contenu et de développement Web. Tout est affaire de «C»: Conversation, Connexion, Communauté, Consommateur, Contrôle, Créativité, Collaboration et Contenu.

Les médias sociaux représentent une approche différente d’interaction avec les clients et les consommateurs. Vous êtes en mode conversationnel avec eux, vous développez une relation. Si vous n’utilisez pas les réseaux pour accroître votre marché, il sera plus difficile de conquérir de nouveaux clients.

Cela ne constitue pas une campagne publicitaire ciblée, mais plutôt une approche permanente. Or, si cette approche n’est pas pertinente ou si elle manque de créativité, elle ne fonctionnera pas.

C’est là que l’agent Web 2.0 entre en jeu!

L’arsenal

Ce vaste terrain de jeu évolue très rapidement. Voici un pot-pourri des outils dont il dispose: blogues, microblogage (Twitter), réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn), génération de contenu (wiki, You Tube, FlickR), fils RSS, communautés en ligne, forums de discussion, widgets et API, webinar, podcasts et vidéos, téléphones intelligents et téléphonie mobile, messages SMS, bookmarking (del.icio.us), monde virtuel (Second Life), agrégateur (fils RSS, Twitter), marketing viral…

Les tactiques de cet agent «mondain»

Il établit un plan de match, car il ne peut pas infiltrer les différents canaux en silo sans une stratégie globale cohérente. Sa mission principale consiste à interagir avec les consommateurs:

Personnaliser l’entreprise – Il inscrit son profil dans les différents médias sociaux; il définit l’identité, la personnalité en ligne de l’entreprise. Il peut adopter de multiples visages en fonction des auditoires auxquels il s’adresse, mais il reste fidèle à la marque et reflète son image.

Comprendre les «codes» – Cet agent use de beaucoup de tact. Il se comporte en gentleman, car il existe une éthique à respecter dans ce monde. Il observe, se familiarise avec le réseau, avec les règles établies et sous-entendues. Il repère qui sont les personnes influentes. Il apprend comment interagir et communiquer.

Étudier le consommateur – Il écoute les conversations, cerne le comportement  et les besoins du consommateur.

Interagir – Il passe du mode passif au mode actif, ouvre le dialogue. Il agit en toute transparence, puisqu’il ne veut pas être repéré et considéré comme un intrus désirant bénéficier du privilège de converser directement avec le consommateur. Il personnalise son approche, développe son réseau, suscite le bouche-à-oreille et, par conséquent, accroît la visibilité de l’entreprise.

Développer une relation – Il établit une relation de collaboration avec le consommateur. Il prodigue des conseils, donne de l’information utile et de qualité pour qu’il effectue des choix éclairés, répond à ses interrogations. Il peut même aller jusqu’à le divertir. Il sonde l’opinion de la communauté, demande sa participation dans l’élaboration de produits et services. En contrepartie, le consommateur est heureux de pouvoir converser directement avec une personne au lieu d’un agent anonyme du service à la clientèle d’une compagnie.

Créer du contenu – Il crée du contenu pour faire la promotion de l’entreprise – cartographie, photos dans FlickR, informations dans Wikipédia et Wikitravel, vidéos sur YouTube, commentaires dans les blogues, etc.

Gérer la réputation de l’entreprise – Il surveille ce qui se dit sur l’entreprise et ses produits, répond, réajuste le tir, fait des mises au point.

Espionner la concurrence – Il étudie les tactiques de la concurrence et ce que l’on dit sur elle.

Recruter de la main-d’œuvre – Il utilise les outils Web 2.0 pour recruter des travailleurs (lire aussi: Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement»!).

Ses autres missions

Les médias sociaux s’insèrent dans une stratégie marketing globale, dont font partie l’optimisation du site Internet, les fonctions de recherche, les campagnes par courriel, les liens stratégiques, les commandites et la publicité.

Il actualise le site Internet de l’entreprise pour le rendre Web 2.0: blogue, commentaires des gens, cartographie, expérience visuelle, fil RSS, échange d’information avec les amis, brochures dynamiques, création d’une communauté, jeu-concours, microsite, etc.

Il mesure la performance du site et le succès des actions marketing. Il ne suffit plus de comptabiliser les clics sur le site. Il y ajoute le nombre d’amis dans Facebook, ceux qui le suivent sur Twitter, qui souscrivent au fil RSS, qui viennent d’autres liens externes, la présence sur les blogues, etc. Il se sert même d’outils pour faire le suivi de sa réputation.

Il s’aventure sur la technologie mobile en créant des interfaces spéciales pour faciliter le visionnement du site et en y développant des applications.

Mission accomplie!

Si cet agent remplit ses missions avec brio et tact, votre entreprise sera perçue comme cool, dynamique et avant-gardiste par les internautes.

Avec ses millions d’utilisateurs, le Web 2.0 et les médias sociaux sont en pleine ébullition et commencent à prouver leur potentiel marketing. Ce monde en émergence bénéficiera dans les prochaines années d’investissements majeurs.

Sources:
– Barras, Colin. «Innovation: How social networking might change the world», NewScientist.com, 27 février 2009.
– Cherecwich, Rich. «4 points to consider when tackling Twitter», iMedia Connection, 27 février 2009.
– Ducas, Marie-Claude. «Steve Rubel: Google change tout», Infopresse, 12 novembre 2008.
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Enjeux Faits et chiffres Gestion Tendances

Rien ne va plus… tour d’horizon de la situation

Les temps sont durs, particulièrement pour nos voisins du Sud. On le sait, on l’entend tous les jours… Dans l’industrie touristique, comment se traduit ce marasme? Plusieurs experts se sont penchés sur la question et y vont de leurs prévisions. Bien qu’elles puissent changer rapidement, au gré des aléas de l’économie, nous vous en présentons quelques-unes.

La dégringolade malgré des hausses

L’année 2008 a pourtant bien débuté. Les indicateurs étaient pratiquement tous à la hausse, puis la demande a commencé à s’effriter, surtout à cause de l’augmentation fulgurante du prix du pétrole, jusqu’à ce qu’éclate la fameuse crise, à l’automne, soit l’effondrement des marchés financiers.

Le nombre de touristes internationaux en 2008 s’élève à 925 millions selon l’Organisation mondiale du tourisme (OMT). C’est 2% de plus qu’en 2007. On a d’abord assisté à une hausse de la demande, puis à une stagnation et, enfin, à un recul. Ce ralentissement suit une série de quatre années de croissance historique: 7% par an de  2004 à 2007.

Le transport aérien a connu une augmentation de 1,6% du trafic de passagers en 2008, selon l’International Air Transport Association (IATA). Mais pour le seul mois de décembre, l’IATA enregistre une chute de 4,6%. Le nombre de voyageurs en première classe sur les vols internationaux – en grande partie une clientèle d’affaires – a baissé de 8% en 2008. Aux États-Unis, le secteur de l’hébergement ressent également les contrecoups de cette crise dès 2008. C’est ce que soutient la firme PricewaterhouseCoopers avec ses données (Tableau 1).

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L’année 2009: tous les marchés sont en baisse

L’OMT, qui demeure très prudente dans ses prévisions, estime que le tourisme international devrait stagner ou même décliner (0 à 2%) durant l’année 2009. Mais si l’économie démontre des signes hâtifs de rétablissement – dans les 6 premiers mois de 2009 -, le tourisme international pourrait croître légèrement en 2009. Inversement, si l’économie se détériore, les données prévisionnelles seront revues à la baisse. Les Amériques et l’Europe constitueront les deux régions du monde les plus touchées par cette crise. Selon la US Travel Association, les voyages domestiques aux États-Unis subiront une baisse de 1,9%.

Le marché corporatif sera plus touché que celui de l’agrément, car de nombreuses entreprises ont diminué le budget qu’elles allouent aux voyages d’affaires (Lire aussi: Le tourisme d’affaires en temps de crise). Dès lors, ces voyageurs se déplaceront plus en classe économique et se logeront plutôt dans des hôtels moins coûteux. Selon un sondage de l’Association of Corporate Travel Executives (ACTE), 71% des gestionnaires américains couperont dans les dépenses en 2009. Déjà, avec les pertes d’emplois massives aux États-Unis, des milliers de voyageurs d’affaires cesseront leurs déplacements habituels. Les autres favoriseront, autant que possible, la vidéoconférence, surtout dans le cas des réunions internes.

Les voyageurs d’agrément chercheront eux aussi les bas prix en choisissant, entre autres, d’acheter leur billet d’avion à la dernière minute au cas où les prix chuteraient. Ils étudieront également les aubaines avant de sélectionner leur lieu d’hébergement. Le marché sera au voyageur! Par ailleurs, la croissance de l’offre diminuera, en raison de l’accès et du coût du financement ainsi que de la baisse de la demande.

Une dure année en vue pour le transport aérien

L’année 2009 risque d’être l’une des années les plus difficiles que l’aviation internationale ait jamais connue. Les compagnies aériennes luttent pour tenter d’ajuster la capacité à la demande qui chute. L’IATA prévoit une baisse des revenus de l’industrie (passagers et cargo) de 35 milliards USD en 2009. À cet égard, l’Association estime que l’industrie subira des changements structurels importants.

L’hébergement essuiera des pertes

Les firmes de consultation PKF Hospitality Research et PricewaterhouseCoopers présentent quelques prévisions sur la performance hôtelière en 2009. Comme elles concernent les États-Unis, observons-les avec une certaine réserve puisque la situation y est beaucoup plus dramatique qu’au Québec, jusqu’à présent du moins.

Selon leurs calculs, le RevPAR chutera de 7,8 à 11,2% en 2009. Il n’augmentera pas avant le deuxième trimestre de 2010. Le taux d’occupation sera d’autant plus touché étant donné l’augmentation de l’offre prévue de 2,9% par rapport à 2008. Le prix quotidien moyen sera maintenu par certains hôteliers en raison des ratés de la stratégie des baisses de prix au lendemain du 11 septembre 2001. Mais globalement, il baissera tout de même de 2,7 à 5,2%.

Au Québec, qu’est-ce qui nous attend?

Jusqu’à maintenant, le Québec ne semble pas trop touché par cette turbulence. La crise est-elle simplement retardée? Les répercussions seront-elles aussi fortes que celles prévues aux États-Unis? Difficile à dire. Mais des signes traduisent une crainte quant à l’avenir. Pensons notamment à Montréal et aux projets hôteliers reportés, voire annulés; à Mont-Tremblant, sur le Versant Soleil où un casino ouvrira ses portes cet été, mais sans hôtel ni centre de congrès.

La suroffre en matière d’hébergement en milieu urbain, la baisse du tourisme d’affaires et de la demande internationale, dont celle en provenance des États-Unis, entraîneront certainement un ralentissement du tourisme. Mais les voyages de proximité seront sûrement favorisés.

Profitons-en!

Un ralentissement des activités est parfois nécessaire pour qu’une entreprise prenne le temps de revoir ses façons de faire et innover. N’attendons pas d’être en pleine crise pour devenir plus performant, il sera peut-être trop tard! Pensons notamment à:

  • prendre le virage vert et ainsi réaliser des économies;
  • valoriser les employés par des formations, des ateliers de consolidation d’équipe (team building);
  • améliorer la performance de l’entreprise en réévaluant les processus;
  • remettre en question l’image de l’entreprise en nous demandant ce que nous faisons de mieux et pourquoi;
  • s’assurer que nos finances sont en ordre et à protéger nos liquidités;
  • être proactif, les gagnants seront ceux qui sauront se positionner avantageusement au moment de la reprise.

À quand la reprise…

Des analystes prévoient une reprise lente à partir de la fin de 2009 alors que d’autres tablent sur une reprise en 2010 qui pourrait se révéler étonnamment robuste. Cette forte reprise serait poussée par une recrudescence de la demande et l’injection sans précédent de stimuli gouvernementaux dans l’économie. Les fournisseurs de services devraient ainsi se préparer à ce rebond en saisissant les occasions qui se présentent dès maintenant.

Sources:
–    Business Travel News. «PKF Predicts Depth Of Hotel Revenue Drop», 10 décembre 2008.
–    Craft, Lester. «Preview 2009: It’s not too early to prepare for the 2010 rebound», Northstar Travel Media LLC., 2008.
–    Euromonitor International. «Trend Watch: Travel Predictions for 2009», 30 janvier 2009.
–    Evans, Robert. «Airlines face worst crisis in 50 years», Reuters, décembre 2008.
–    International Air Transport Association. «Le fret plonge de 22,6% en décembre», communiqué de presse, 29 janvier 2009.
–    Organisation mondiale du tourisme. «Baromètre OMT du tourisme mondial: le tourisme international malmené par la détérioration de l’économie mondiale», communiqué de presse, 27 janvier 2009.
–    «Pisa Forum confirms that recovery could start within 12 months», [http://www.hotelexecutive.com/newswire/pub/_32733.asp], 17 novembre 2008.
–    Grossman, David. «Business travelers may catch a price break in 2009», Usa today, 2 janvier 2009.
–    «PKF Predicts Depth Of Hotel Revenue Drop», [http://www.allbusiness.com/travel-hospitality-tourism/lodging-lodging-industry/11728725-1.html], 10 décembre 2008.
–    «PricewaterhouseCoopers Forecast a Significant Reduction in Hotel RevPAR in 2009», [http://www.hotelnewsresource.com/article36856.html], 2 février 2009.
–    PricewaterhouseCoopers, «Hotels: managing in a downturn», novembre 2008.
–    «PwC Forecasts 11% Drop In U.S. RevPAR», [http://www.hotelsmag.com/article/CA6632412.html], 27 janvier 2009.
–    The Associated Press. «World’s airlines lost $5 billion in 2008, group says», Usa today, 29 janvier 2009.

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Marketing Tourisme durable

Gare au greenwashing, votre réputation est en jeu! (Compte rendu de conférence)

Bien que le marketing vert séduise les consommateurs, il importe de communiquer sur des acquis et non sur des actions isolées. Les consommateurs ne sont plus dupes, vous avez affaire à des clients aguerris. «Une démarche de développement durable n’est pas une opération de relations publiques», souligne Emmanuelle Gehin. Alors, attention avant de vous «péter les bretelles»!

Emmanuelle Gehin, écostratège et présidente d’Ozone, une agence de communication-marketing spécialisée en environnement et développement durable, nous a entretenus de la communication et du développement durable lors du Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques, Québec, tenu en novembre dernier.

Le marketing vert a la cote

Le marketing vert séduit les consommateurs, car ces derniers veulent s’impliquer, faire partie de la solution en ce qui a trait aux  grands enjeux sociaux et environnementaux. Les entreprises qui leur proposent des outils pour le faire, par le biais de leurs produits et de leurs actions, peuvent donc se démarquer et en tirer un avantage concurrentiel.

Un consommateur de plus en plus averti et critique

Le consommateur est bombardé de publicités qui vantent les mérites des produits écologiques, des programmes environnementaux et des actions humanitaires des compagnies. Une multitude d’entreprises surfent sur la vague écolo et n’hésitent pas à surhausser la qualité de leurs produits ou à miser sur des caractéristiques bien minces ou des actions isolées… fréquemment par malice et parfois par ignorance.

La population a souvent de la difficulté à départager le vrai du faux, la compagnie qui est crédible de celle qui se drape de vert sous de fausses représentations. Cependant, beaucoup de consommateurs sont de mieux en mieux informés et de plus en plus sceptiques quant aux réelles vertus des produits verts sur le marché. Les gens, les médias, la communauté scientifique questionnent davantage et il devient plus compliqué de leur raconter n’importe quoi. Avec Internet, les consommateurs possèdent un canal privilégié pour dénoncer les imposteurs. En ce qui concerne les médias, ils se font un plaisir de tenter de vous démasquer en cherchant la petite bête noire qui se dit verte.

Attention, c’est votre crédibilité qui est en jeu!

Les «À ne pas faire»

Le greenwashing, souvent traduit par mascarade verte ou écologique, maquillage vert ou encore écoblanchiment, consiste à repeindre la réalité en vert. Il induit en erreur le consommateur à l’égard des bénéfices environnementaux d’un produit, d’un service ou des pratiques d’une entreprise. On pourrait même ajouter: le greenwashing, c’est quand l’entreprise investit plus d’argent dans sa campagne marketing que dans ses actions responsables.

En 2007, une enquête de TerraChoice s’est penchée sur 1018 produits qui avançaient 1753 arguments verts. Résultat? On pouvait classifier les arguments de 99% des produits parmi les six fautes liées au greenwashing (graphique 1):

  • Compromis caché. Le produit est dit vert alors qu’il n’y a qu’un seul des composants qui est vert et qu’on ignore ses facteurs négatifs – utilisation de papier recyclé dont le procédé de fabrication est polluant, produit suremballé.
  • Absence de preuve. L’argument est impossible à prouver ou à vérifier – produit non testé sur les animaux, lampe moins énergivore sans certification.ML_2009-02_greenwshg_img2
  • Imprécision. Le propos est très large ou reste très vague – all natural (le mercure, l’uranium, l’arsenic sont naturels mais toxiques), recycled content (dans quelle proportion, moins de 0,1 %?), écologiques, respectueux de l’environnement.
  • Non-pertinence. On dit du produit qu’il est bénéfique pour l’environnement, mais sa référence se révèle être non pertinente – sans CFC (ils sont interdits par la loi depuis plusieurs années).
  • Affabulation. On raconte des faussetés ou avance des affirmations «non fondées» – un shampoing certifié biologique mais sans certification reconnue.
  • Moindre des deux maux. L’argument fourni ne fait pas contrepoids à l’effet négatif – des cigarettes biologiques, des insecticides verts.

Apprenez de ces six péchés et évitez-les si vous ne souhaitez pas figurer parmi les America’s Ten Worst Greenwashers sur le site suivant: www.greenwashing.net.

Vous pouvez consulter le document Déclarations environnementales: Guide pour l’industrie et les publicitaires. Il présente de bons exemples à suivre ou non.

Rendre compte de ses bons coups auprès des différents publics cibles

L’organisation doit adapter ses communications en fonction des attentes des différents publics cibles. Par exemple, pour un événement, elle ne s’adresse pas à la population locale de la même manière qu’aux bailleurs de fonds, qu’à la clientèle ou aux travailleurs qu’elle désire recruter.

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Communiquer avec la communauté locale devient primordial pour qu’elle ne se sente pas bousculée et ait une meilleure compréhension de l’événement et de ses répercussions (notoriété de la région, aspects socioéconomiques). Il convient alors de tisser des liens avec la population, de l’impliquer, de lui faciliter l’accessibilité à l’événement.

En ce qui a trait aux visiteurs, l’entreprise a le devoir de les sensibiliser et de favoriser l’adoption d’un comportement responsable: en limitant les déplacements, en assurant la sécurité, en instaurant une signalisation claire (ex. pour le recyclage des déchets), etc.

Si une charte a été établie à l’égard des fournisseurs, il faut leur expliquer cette démarche, les consulter pour trouver des solutions ou pour créer une communauté verte.

Ce qui intéresse principalement les médias, ce sont la nouveauté et… les mauvaises nouvelles. Bien souvent, les journalistes n’ont pas le temps de fouiller et ils souhaitent des faits mesurables, des chiffres, un porte-parole crédible (informé et motivé par les enjeux). Il faut leur parler du «vert», mais aussi leur décrire la stratégie mise de l’avant.

Ne pas communiquer sur des actions isolées

Il importe de développer une image d’entreprise responsable qui ne repose pas sur une seule action ou une composante isolée, mais plutôt sur des acquis et la démarche. La communication requiert transparence, crédibilité et humilité, sinon il peut en résulter une perte de confiance.

Lire aussi: Voici pourquoi il est payant d’être socialement responsable!

Sources:
– Association canadienne de normalisation et Bureau de la concurrence. «Déclarations environnementales: Guide pour l’industrie et les publicitaires», juin 2008.
– Gehin, Emmanuelle. Communication et développement durable «Faire et faire savoir», allocution au Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques. «Gérer pour durer», Québec, 21 novembre 2008, [www.ozone-rp.com/].
– Terra Choice Environmental Marketing Inc. «The “Six Sins of Greenwashing” – A Study of Environmental Claims in North American Consumer Markets», novembre 2007, [www.terrachoice.com/files/6_sins.pdf].

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Marketing

Clin d’œil – De jeunes consommateurs responsables disent NON à de la publicité

Des publicités ont été retirées des murs du campus de Rouyn-Noranda du cégep de l’Abitibi-Témiscamingue à la suite des protestations des étudiants. Marie-Christine Bruneau, vice-présidente aux affaires externes de l’association des étudiants, souligne qu’«il est temps qu’on arrive au XXIe siècle. Au XXIe siècle, on souhaite un virage plus vert, plus écologique, faire attention à notre planète. Donc, peut-être lâcher (sic) l’image des années 1990 qui faisait la promotion d’une surconsommation». La direction souhaite plutôt faire la promotion de valeurs qui correspondent plus à l’établissement, soit adopter de saines habitudes de vie, être écoresponsable, réaliser des achats responsables, etc.ML_2009-01_non_pub_img1

Source:
– Radio-Canada.ca. Régions – Abitibi, 21 janvier 2009.
[www.radio-canada.ca/regions/abitibi/2009/01/21/003-cegep-affiches.shtml?ref=rs]

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Enjeux Gestion

Les entreprises touristiques au milieu de la tourmente: menaces versus opportunités – Comment y faire face?

Quatre personnalités de l’industrie touristique: le gestionnaire de portefeuille, le propriétaire de centre de villégiature, le dirigeant d’hôtellerie et le voyagiste sont venus nous faire part de leur point de vue quant à la tourmente économique actuelle. Certains éléments semblent faire l’unanimité: éviter de réduire les prix, ne pas diminuer la qualité du service et du produit, revoir les façons de faire en innovant, cibler les possibilités et se rendre à l’évidence que, dans un tel contexte, cash is King!

Cette conférence s’est déroulée le 26 janvier dernier, à l’occasion d’une édition spéciale des Gueuletons touristiques de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM au Bistro Beaver Hall de Montréal.

Jacques Marchand, directeur corporatif, Développement des Affaires, Transat A.T.

M. Marchand établit trois grands thèmes qui pourraient expliquer pourquoi Transat A.T. est en mesure de traverser cette crise.

La résilience du tourisme international. Les chiffres de l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) démontrent bien que depuis les quelque 50 dernières années, le nombre d’arrivées de touristes internationaux n’a cessé de croître, à l’exception de la seule année 2001. De nombreuses autres situations défavorables auraient pu influer sur la croissance globale du tourisme au cours de toutes ces années, mais ce ne fut jamais le cas.

Les marchés traditionnels de Transat moins touchés. Selon le Conference Board of Canada, les voyages expéditifs d’agrément du Canada vers les États-Unis devraient subir des baisses respectives de 4,9% et 1,8% en 2009 et 2010, alors que ceux à destination d’autres pays devraient augmenter de 4,3% et de 5,1% pour ces mêmes années. À titre comparatif, ces voyages à destination des États-Unis pour l’année 2008 ont crû de 8,7% et de 9,2% vers les autres pays.

Construit pour affronter les crises. Presque chaque année connaît une situation de crise: septembre 2001, SRAS, guerre en Irak, ouragans, tsunami, hausse faramineuse du baril de pétrole, etc.

M. Marchand estime que l’état de crise offre certaines possibilités aux entreprises performantes qui ont les reins suffisamment solides, comme c’est le cas de Transat A.T. Voici les trois aspects positifs qu’il retient:

  • Elle oblige les entreprises à revoir leur modèle d’affaires, à réévaluer les façons de faire et à devenir plus efficaces.
  • Ceux qui passeront au travers s’en sortiront plus forts.
  • Elle crée des occasions d’acquisition.

Charles Désourdy, président de Ski Bromont

M. Désourdy évoquait la crise et l’effet de «spirale» du spectre de la récession provoqué par les médias. Il s’agit en fait du sujet bénéficiant de la plus grande couverture médiatique, devançant même Barak Obama. Ainsi, la peur d’une récession et de ses répercussions engendre un réel ralentissement. Certains sont plus réticents à consommer, alors qu’au Québec on ressent encore peu les effets véritables de cette crise.

La tarification des abonnements de saison entraîne des débats houleux année après année. Dans un contexte où l’économie se porte plutôt mal, il peut apparaître audacieux de prévoir la hausse de certains tarifs. C’est pourtant ce qu’a décidé l’équipe de Ski Bromont pour ses abonnements 2009-2010. Un maintien ou une baisse des tarifs pourrait entraîner une réduction du personnel, une baisse de la qualité du service, le mécontentement de la clientèle, une perception négative du produit, et donc peut faire plus de mal qu’une hausse minimale mais régulière. Selon M. Désourdy, on ne devrait jamais baisser les prix réguliers affichés. Il est préférable d’offrir des rabais que les consommateurs peuvent se procurer sur le site Web, par exemple, et de les appliquer à l’achat d’un billet. Ainsi, des rabais sont disponibles pour le client sensible au prix, mais il doit faire l’effort de se les procurer. Et du même coup, on conserve le client prêt à payer le plein prix.

Enfin, il ajoutait que les attraits près des grands centres, tels le Zoo de Granby ou le Parc Safari, tireraient probablement leur épingle du jeu, puisqu’une plus grande part de voyageurs devraient choisir des destinations de proximité.

Louis-Robert Handfield, vice-président Québec de SilverBirch Hotels & Resorts et directeur général du Hilton Montréal Bonaventure

D’abord, M. Handfield rappelle la base. Dans l’expectative d’une conjoncture économique défavorable, deux types de comportement se distinguent: on peut réagir ou être prêt parce qu’on est proactif. Dans le premier cas, on parle de mesures applicables à court terme et les options sont plutôt limitées. Elles se concluent souvent par des compressions qui influent sur la qualité du service. Dans le cas du comportement proactif, qui suggère une vision à long terme, l’entreprise sera davantage préparée à une période plus creuse et elle sera en mesure de poser un regard positif sur la situation afin d’y déceler les occasions favorables.

Cela est possible en adoptant un comportement d’ouverture. Il faut être flexible, créatif, agile et déterminé à faire face au changement. À l’interne, les occasions d’innovations et les possibilités se manifestent sur le plan des technologies (10%), des méthodes (30%) et des processus (60%). Ainsi, en ciblant les pertes de temps à éliminer et en remédiant au manque d’outils et de formation, on peut apporter de nombreuses améliorations à l’entreprise. Une période plus morose est le moment idéal de revoir nos façons de faire et d’innover pour les rendre plus efficaces. Une erreur à éviter à tout prix: couper dans ce qui pourrait nuire à la perception du produit.

Louis Aubuchon, directeur de portefeuille Récréotouristique au Fonds de solidarité FTQ

Les actionnaires du Fonds de solidarité FTQ visent la pérennité des entreprises et leur croissance. Ainsi, l’entreprise qui souhaite obtenir du financement doit être en mesure de démontrer la pérennité de ses activités malgré un contexte plutôt défavorable. Il faut donc avoir de l’argent pour obtenir de l’argent!

Une période de ralentissement économique est propice à la révision de son plan d’affaires. Une entreprise performante, qui détient un bon bilan, a évidemment une longueur d’avance sur les autres moins bien pourvues. Dans un tel contexte, cash is King! Cette force sera déterminée par:

  • la capacité financière des actionnaires;
  • la capacité financière de l’entreprise;
  • l’accès à du financement (aujourd’hui versus plus tard);
  • le coût du financement;
  • l’incidence sur le rendement.

Par ailleurs, mieux vaut se préparer en élaborant des budgets en conséquence. Évidemment, tout ça devrait être fait avant qu’une véritable crise survienne. Lorsque l’entreprise est bien organisée et suffisamment performante pour affronter des baisses de revenu, la crise peut entraîner des occasions d’acquisition, la possibilité de se positionner sur de nouveaux marchés et de s’adapter au changement en innovant, tout en réévaluant ses façons de faire.

Et le développement durable?

Le tourisme durable en temps de crise s’inscrit-il toujours dans les préoccupations des entreprises? Jacques Marchand soutient que le développement durable est devenu un élément distinctif pour Transat A.T. et qu’il crée même une mobilisation des employés. Il n’est donc pas question de réduire les efforts en ce sens. Pour Monsieur Désourdy de Ski Bromont, les mesures pour un développement durable seront probablement mises de côté à court terme, mais à son avis il ne faut surtout pas les perdre de vue. Quant à Monsieur Handfield, du Hilton Montréal Bonaventure, il estime plutôt qu’il ne faut en aucun cas atténuer ces efforts qui correspondent aux valeurs des générations X, Y et suivantes.

Enfin, après chaque crise s’amorce un nouveau cycle de croissance. Les signes à surveiller: la situation dans le transport aérien, les taux d’occupation de l’hébergement, le coût du financement et… une baisse de la couverture médiatique de la récession!

Lire aussi: Comment doit-on conjuguer crise économique et ressources humaines

Sources:
Présentations à l’occasion d’une édition spéciale des Gueuletons touristiques de la Chaire de tourisme Transat ESG-UQAM en collaboration avec les étudiants en Gestion du tourisme et de l’hôtellerie de l’UQAM. «Les entreprises touristiques au milieu de la tourmente : menaces versus opportunités. Comment y faire face ?», Montréal, 26 janvier 2009.

– Aubuchon, Louis. Directeur de portefeuille Récréotouristique au Fonds de solidarité FTQ.
– Désourdy, Charles. Président de Ski Bromont.
– Handfill, Louis-Robert. Vice-président Québec de SilverBirch Hotels & Resorts et directeur général du Hilton Montréal Bonaventure.
– Marchand, Jacques. Directeur corporatif, Développement des Affaires, Transat A.T.

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Ressources humaines

Comment doit-on conjuguer ralentissement économique et ressources humaines?

La crise financière a miné la confiance des consommateurs et plongé la planète dans un marasme économique. L’industrie touristique devant faire face à un ralentissement de ses activités, quelle approche devrait-elle adopter par rapport à ses ressources humaines? Le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) a voulu connaître les stratégies déployées par quatre dirigeants.

Mme Jocelyna Dubuc, présidente-directrice générale du Spa Eastman

La crise financière actuelle constitue un moment propice à l’analyse de son produit et à l’adoption du virage qualité en offrant aux employés une formation sérieuse. Récession ou non, le client est toujours plus exigeant et la qualité recherchée passe par la formation.

La mise à pied du personnel devrait être une stratégie de dernier recours, car il faut chiffrer ce qu’il en coûte de remercier une personne que l’on a formée par rapport aux coûts de recrutement de nouveaux travailleurs. Il convient plutôt d’engager le dialogue avec les employés pour le réaménagement des vacances et la réduction volontaire des heures de travail. En général, le personnel se montre très réceptif à ces propositions.

Finalement, après la tempête, l’offre n’en sera que rehaussée et l’entreprise sera en meilleure position pour répondre adéquatement à la pression de la demande, tant régionale qu’internationale.

M. François Pellerin, vice-président, chef exécutif des Restaurants Fourquet Fourchette

Le ralentissement des activités représente un moment opportun pour investir dans les ressources humaines qui ont un potentiel prometteur en actualisant leur formation.

Offrir des stages stimulants ailleurs au Québec et à l’étranger, organiser des formations en partenariat avec d’autres employeurs et Emploi Québec, prôner la mobilité des employés entre les entreprises constituent autant d’actions à mettre de l’avant.

La formation permet de motiver les employés, de tenir en éveil leur passion, de développer leurs talents, d’assurer la relève et, par conséquent, de contribuer à la réputation de la région et de donner le goût aux jeunes de faire carrière dans l’industrie.

M. Jean-Yves Milot, propriétaire et directeur général de l’Hôtel & Suites Le Dauphin

Lorsque l’on considère toute la difficulté de se monter une équipe aguerrie, l’entreprise ne peut se départir de son expertise. Plusieurs stratégies sont mises de l’avant pour garder les travailleurs en emploi.

On assigne le personnel à d’autres tâches dans divers départements, ce qui permet de créer une meilleure synergie et d’accroître la flexibilité au sein du personnel. Les heures de travail sont réparties à l’intérieur de l’équipe, donnant ainsi la possibilité aux employés qui le souhaitent de réduire leurs heures. Les vacances sont concentrées dans les périodes creuses. Certains services donnés en impartition sont rapatriés à l’interne. On profite aussi de l’occasion pour investir dans une formation plus pointue.

M. Louis Lessard, président-directeur général de l’Auberge le Baluchon

Surmonter le ralentissement qui s’annonce exige créativité, planification, communication, transparence et un regard tourné vers l’avenir; pas question de mettre en veilleuse l’ébauche de projets de développement et l’amélioration continue des produits et des services.

Il importe de conserver une attitude positive. Grâce à la gestion participative, les gestionnaires assurent un suivi plus serré des indicateurs de performance (ratios, tableau de bord…), font circuler l’information, et les solutions viennent des employés. Ce sont eux qui suggèrent les façons d’optimiser les opérations – offensive marketing, réaménagement des tâches et des horaires sans perte d’avantages, polyvalence, etc. Donnez aux gens la liberté de s’exprimer et vous verrez toute la richesse de leurs idées.

Un même son de cloche chez nos voisins du Sud

Même si les mises à pied ont atteint des sommets aux États-Unis, certains employeurs ont essayé de changer la dynamique de la crise en trouvant d’autres solutions à la réduction de personnel: semaine de quatre jours, horaire de travail flexible, congé volontaire et vacances non payées, gel ou baisse des salaires, réduction des heures de travail, départ volontaire, partage des tâches, etc. Plusieurs entreprises ont choisi de réduire les dépenses pour sauver des emplois.

La communication et la transparence envers les travailleurs réduisent leur incertitude.

Alors qu’elle a investi dans la formation des employés et qu’elle peut compter sur la compétence de ses équipes, la direction des ressources humaines tente par tous les moyens d’éviter la perte de l’expertise de son personnel. De plus, ces stratégies contribuent à renforcer la loyauté des travailleurs à long terme. Elles évitent aussi de plonger l’entreprise dans une situation précaire, l’obligeant alors d’engager de nouveaux travailleurs et de les former lors du retour à la normalité, d’autant plus que le contexte d’embauche restera difficile.

P.-S. La Commission des partenaires du marché du travail offre aux entreprises touchées par le ralentissement économique l’occasion d’utiliser la réduction des heures de travail afin de développer les compétences de leur personnel. Les différentes régions se partageront une somme de 25 millions CAD provenant du Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (le Fonds). Les conseillers aux entreprises d’Emploi-Québec seront mis à contribution pour accueillir les projets et octroyer les subventions. Consultez les critères d’admissibilité!

Un grand merci aux dirigeants qui ont bien voulu partager avec nous leurs stratégies.

Sources:
– Accenture. «Expense Management Strategies for an Economic Downturn», en collaboration avec American Express, 2008.
– Mayock, Patrick. «Four things to do before layoff», Hotel News Now.com, 14 janvier 2009.
– Richtel, Matt. «More Companies Are Cutting Labor Costs Without Layoffs», The New York Times, 22 décembre 2008.

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Tourisme durable

Une fois convaincus que l’on doit montrer «patte verte», par où commence-t-on?

Tout comme le site Internet il y a quelques années, on se demande, devant l’ampleur de la tâche, par quel bout commencer lorsqu’il s’agit de s’attaquer au développement durable (DD)? Critère de succès: une direction convaincue. Critère d’approche: rester réaliste avec un brin de folie. Critère d’efficacité: mesurer. Critères de garantie: la certification et la reconnaissance. Le DD, c’est une démarche à long terme qui demeure un processus continu. Rien ne sert de courir, il faut partir à point… c’est-à-dire tout de suite! Et surtout pas d’argumentation… nous vous fournissons une liste des références.

Le plan de match initial

La première condition de succès: la direction doit être convaincue et offrir son soutien. Il faut que la notion de DD s’intègre à la culture de l’organisation et s’inscrive dans une volonté de prise en charge.

Le processus débute par l’établissement d’un plan d’action:

  • discuter des principes de DD, des enjeux, des pistes d’action;
  • s’informer de ce qui se fait ailleurs;
  • établir un diagnostic de l’empreinte de l’organisation sur la communauté;
  • recenser les actions déjà entreprises – cet exercice peut mener à des résultats surprenants;
  • mobiliser les employés – poste d’agent de développement, comité de consultation, boîte à idées, formation;
  • penser autrement, agir différemment, oser – bousculer les idées reçues, s’interroger sur ses façons de faire, modifier ses comportements;
  • établir une politique de développement durable – objectifs réalistes et mesurables;
  • fixer un échéancier réaliste;
  • nommer une ou des personnes responsables de la mise en œuvre;
  • communiquer les plans à l’interne – dans le but de bien expliquer la démarche;
  • communiquer les résultats à l’externe.

Il existe certains pièges à éviter:

  • ne pas s’investir par manque de vision ou d’insécurité;
  • ne pas établir de plan;
  • vouloir aller trop vite;
  • voir trop grand et ne pas évaluer les coûts des projets;
  • tenir pour acquis que les employés y croient.

Les champs d’action

Sur quoi peut reposer l’élaboration d’une politique de DD? En voici quelques pistes.

Le volet économique

  • Établir une politique d’achats responsables – sélectionner les fournisseurs en fonction de leur démarche de DD, prioriser les fournisseurs locaux, les produits équitables, écologiques, certifiés.
  • Encourager l’économie locale – recruter des travailleurs de la région, établir des partenariats avec les acteurs socioéconomiques.

Le volet social

  • Développer des liens avec la communauté et gérer les problématiques découlant de ses activités.
  • Embaucher des jeunes en réinsertion sociale, des immigrés, des personnes à capacité réduite.
  • Faire des dons à des organismes de charité.
  • S’impliquer dans des actions communautaires.
  • Sensibiliser et éduquer les clients, les employés, les partenaires, le public.
  • Respecter ses employés – offrir des conditions d’emploi décentes et équitables, donner de la formation afin de leur permettre de se développer tant sur le plan professionnel que personnel.

Le volet environnemental – réduire, réutiliser, recycler, compenser

  • Réduire sa consommation de papier – développer un environnement «sans papier», utiliser du papier recyclé.
  • Réduire sa consommation d’énergie – instaurer un programme d’efficacité énergétique (éclairage, chauffage, utilisation de l’énergie renouvelable – panneaux solaires, éoliennes).
  • Réduire sa consommation d’eau, gérer les eaux polluées et usées, réutiliser l’eau de pluie.
  • Réduire les déchets – p. ex. utiliser de la vaisselle, des verres, des tasses en vitre ou recyclables.
  • Réduire l’utilisation des matières dangereuses et polluantes – p. ex. acheter des produits d’entretien ménager biodégradables.
  • Réduire les gaz à effet de serre, gérer la qualité de l’air – p. ex. utiliser les transports en commun, réduire les livraisons.
  • Réduire le bruit.
  • Réutiliser des matériaux pour leur donner une deuxième vie.
  • Revaloriser les matières – p. ex. composter les feuilles mortes pour fertiliser les plates-bandes.
  • Recycler le papier, le verre, le plastique et le métal de même que les matières dangereuses  –  p. ex. ordinateur, imprimante, cellulaire, batterie.
  • Planifier l’aménagement du territoire, améliorer l’environnement physique des lieux de travail.
  • Protéger et conserver les écosystèmes et la biodiversité.
  • Compenser les émissions polluantes – acquérir des crédits de compensation d’émissions de carbone, planter des arbres, intégrer un toit vert au bâtiment, aménager des espaces verts.

En somme, il faut passer en revue et décortiquer chacun de ses produits, de ses services, de ses processus, de ses actions et s’interroger sur la façon de faire mieux (lire aussi: Capsule – Quand un problème de stationnement peut changer le monde!).

Mesurer, mesurer et mesurer

Une entreprise se targue d’avoir réduit ses émissions polluantes, une autre sa quantité de déchets. Bravo mais… dans quelle proportion? Comment suivre la progression des actions d’une entreprise vers l’atteinte de ses objectifs si celles-ci ne font pas l’objet d’une évaluation quantifiable?

Pour mesurer les efforts de l’entreprise et les progrès réalisés, il importe de déterminer les indicateurs de mesure et de performance les plus pertinents et significatifs en fonction de ses objectifs et de ses activités.

Un processus continu

Le DD est un processus d’amélioration continu qui se traduit par une recherche constante d’idées, de solutions, de partenaires, de changements…

Certification et reconnaissance: un guide, une garantie

Obtenir une certification reconnue constitue un bon moyen de démontrer la crédibilité et le bien-fondé de ses actions. Elle devient un sceau d’approbation et éclaire le choix du consommateur indécis. En outre, le programme de certification permet d’accompagner l’entreprise dans sa démarche de DD. Participer à des concours pour obtenir une reconnaissance de ses engagements s’avère une autre avenue possible.

Ne pas réinventer la roue

Les entreprises peuvent s’inspirer de ce qui a été fait avant. Il existe des solutions et des programmes déjà établis. De plus, pourquoi ne pas coopérer et partager ses connaissances? On le prône souvent, mais on le fait très peu. À cet effet, le ministère du Tourisme, en collaboration avec la Chaire de tourisme Transat, organise le Symposium international sur le développement durable du tourisme qui se tiendra les 17, 18 et 19 mars 2009 au Centre des congrès de Québec. Ce symposium sera un lieu privilégié pour échanger sur cette voie d’avenir, pour proposer des solutions concrètes et des exemples de bonnes pratiques.

Références et liens utiles

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Lire aussi:
– S’outiller pour organiser des événements responsables
– Récupération, réutilisation et recyclage… du patrimoine!
– Les hôtels passent au vert!
– Les tendances en matière d’adhésion à des labels écologiques dans les hôtels canadiens

Sources:
Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques. «Gérer pour durer», Québec, 19 au 21 novembre 2008.
– Arseneault, Paul. «Est-ce payant d’être socialement responsable?».
– Cordeau, Patrice. «Comment établir une politique de développement durable».
– Gehin, Emmanuelle. «Comment communiquer le développement durable».
– McMahon, Kevin et Marc Paquin. «Comment passer du concept à l’application?».