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Tourisme durable

Capsule – Quand un problème de stationnement peut changer le monde!

Difficile à croire que résoudre un problème de stationnement pourrait avoir des répercussions positives aussi importantes. À l’occasion du Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques tenu à Québec en novembre dernier, Patrice Cordeau, conseiller en environnement et en développement durable à l’Université de Sherbrooke, est venu présenter comment la direction de l’établissement a osé sortir des sentiers battus.

Ayant atteint la pleine capacité de son parc de stationnement, l’Université de Sherbrooke a choisi d’explorer de nouvelles avenues pour trouver une solution à son problème et de privilégier une approche de développement durable. Au lieu d’investir des sommes importantes pour aménager des espaces supplémentaires, ce qui l’aurait obligée à construire un stationnement souterrain ou à déboiser de grands secteurs, la direction a décidé, en 2004, d’offrir le transport en commun gratuit aux étudiants.

Conséquences? De multiples retombées positives et rentables:

  • diminution de la demande d’espaces de stationnement;
  • désengorgement et amélioration de la circulation automobile qui était déjà problématique à l’époque;
  • diminution du nombre de voitures sur le campus, donc réduction des émissions de gaz à effet de serre;
  • amélioration du système de transport de la ville de Sherbrooke;
  • accessibilité pour les étudiants à des logements moins chers dans des secteurs plus éloignés de l’université;
  • revitalisation des activités économiques du centre-ville.

Et, aujourd’hui, en raison de la diminution de la demande, on se prépare à réduire les places de stationnement en y aménagement des espaces verts.

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Source:
– Cordeau, Patrice. «Comment établir une politique de développement durable», Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques. «Gérer pour durer», Québec, 21 novembre 2008.

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Tourisme durable

Le développement durable, il faut le faire pour les bonnes raisons! (Compte rendu de conférences)

Les entreprises sont condamnées à prendre le virage durable. Le développement durable (DD) est inéluctable parce que la planète l’exige, les clients l’exigent, les employés l’exigent et, de plus en plus, les bailleurs de fonds et les entreprises elles-mêmes l’exigeront de leurs partenaires. Même les destinations se mettent de la partie et souhaitent miser sur une étiquette verte. Et en plus… nous sommes tous capables!

ML_2009-01_congres_DD_conf_img1À l’occasion du Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques, les différents conférenciers ont présenté les multiples facettes et enjeux du développement durable.

Les planètes sont alignées!

L’économie sociale se développe. Le greenwashing est dénoncé. Le commerce équitable a la cote. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est le sujet de l’heure. Des compagnies se disent carboneutres. Le métier d’écoconseiller possède un brillant avenir. La sensibilisation des entreprises au DD s’intensifie et plusieurs sentent l’urgence d’agir.

Mais le DD, c’est beaucoup plus que le recyclage et l’écotourisme. Il est de trois ordres: économique, social et environnemental. Il s’applique à toutes les formes de tourisme et à toutes les destinations.

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Parce que la planète en a besoin

Pierre-Marc Johnson souligne que nos façons de faire actuelles ne tiennent plus la route: en 2050, la population mondiale devrait atteindre 9 milliards d’habitants et il faudra alors deux ou trois planètes pour supporter notre rythme de croissance et de consommation. Les statistiques alarmantes s’accumulent: toutes les trois secondes, un enfant meurt à cause de la pauvreté; depuis la dernière guerre mondiale, la terre a perdu 40% de sa biodiversité; 18% des réserves de poissons sont surexploitées et 47% ont atteint leur niveau de saturation; surconsommation d’eau, dégradation des sols, pollution…

Parce que le consommateur l’exige

La pression sociale pousse les entreprises à changer, à agir (lire aussi: Le consommateur éthique, du vert foncé au vert pâle).

Un hôtelier propose de réutiliser les serviettes? Bravo! Le client se dira qu’il essaie de sauver de l’argent et il voudra en connaître davantage sur le sérieux de la démarche environnementale de l’établissement avant de lui accorder une étoile verte et sa confiance.

Sylvain Morisset, de Morisset Événements inc., gère une entreprise qui offre la location de parcs de jeux et d’activités pour toute la famille. Ses équipements sont fabriqués à partir de matériaux recyclés et ne génèrent pas de pollution à l’installation et à l’opération. M. Morisset mentionnait que, dans les années 1990, l’utilisation de matières recyclées aurait été qualifiée de cheap, alors qu’aujourd’hui c’est l’inverse. Les gens apprécient l’initiative et la trouvent très sensée.

Même s’il ne fait aucun doute que le DD doit s’appliquer au tourisme, la demande actuelle en la matière est difficile à évaluer. Malgré les nombreuses statistiques citées, la plupart des données présentent seulement des preuves anecdotiques, puisque le comportement du voyageur recoupe plusieurs dimensions telles que la façon de voyager, le choix du type de produits et de services, le prix à débourser et la sélection d’une entreprise responsable.

Parce que cela comporte des avantages pour l’entreprise

Selon Emmanuelle Gehin, écostratège et présidente d’Ozone, l’entreprise peut retirer certains bénéfices de l’adoption d’un comportement responsable:

  • attirer une clientèle sensible à la démarche;
  • gagner la confiance des bailleurs de fonds et entraîner de nouveaux commanditaires;
  • renforcer son image de marque et sa notoriété;
  • accroître son leadership sur le marché;
  • profiter d’un avantage concurrentiel;
  • rehausser le sentiment de fierté des employés;
  • faciliter le recrutement de la main-d’œuvre;
  • développer une meilleure relation avec d’autres intervenants – gouvernements, population locale, partenaires, fournisseurs, bénévoles.

Un nombre grandissant d’entreprises établissent des politiques de développement durable et des critères de sélection à l’égard de leurs fournisseurs. Par conséquent, adopter un comportement responsable, c’est obtenir une longueur d’avance sur la compétition et devenir une entreprise avec qui clients et partenaires veulent faire des affaires.

Parce que nous sommes tous capables

«Faire du développement durable, c’est valorisant et c’est l’fun», mentionnait Sylvain Morisset. Nous sommes tous capables. C’est comme offrir un cadeau. Cela nous donne la possibilité de jouer avec l’environnement et de retirer une fierté à trouver des solutions.

Faire du développement durable, c’est une loi… une loi du futur, du gros bon sens, de la nature! Après tout, nous n’avons qu’une seule planète!

Quand commence-t-on?

Le développement durable (DD) devrait rythmer l’évolution et la dynamique de tout ce qui bouge sur terre. On ne le fait pas de prime abord parce que c’est payant, mais plutôt parce que cela interpelle les valeurs mêmes de l’entreprise, celles qu’un gestionnaire doit intégrer. Il faut être convaincu!

Même si, pour le moment, planète, clients, employés, bailleurs de fonds, partenaires et destinations réclament ce virage de façon inégale et parfois chaotique, il faut tout de suite faire partie de la chaîne et surtout ne pas la briser. Ne vous inquiétez pas, cela n’a rien de pyramidal ni d’illégal!

De bonnes nouvelles… c’est moins compliqué qu’il n’y paraît et vous n’êtes pas seul.

À lire prochainement: Une fois que l’on a compris que l’avenir est à ceux qui sauront montrer «patte verte»…

Lire aussi: Virage vert: certains mythes ont la vie dure

Sources :
Congrès 2008 des festivals, événements et attractions touristiques. «Gérer pour durer», Québec, 19 au 21 novembre 2008.
– Arseneault, Paul. «Est-ce payant d’être socialement responsable ?».
– Durand, Luc. «Qui est le consommateur éthique?».
– Gehin, Emmanuelle. «Comment communiquer le développement durable».
– Johnson, Pierre-Marc. «En quoi le développement durable vous concerne».
– Morisset, Sylvain. «Pourquoi je fais du développement durable».

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Tendances

De quoi sera fait le tourisme de demain?

Il semble loin le temps où les voyages étaient l’apanage des gens riches et célèbres. Ian Yeoman, futurologue spécialisé en tourisme, révèle dans son livre Tomorrow’s Tourist ce que sera le tourisme en 2030 – pas de changements radicaux, mais plutôt la poursuite des tendances déjà amorcées. De quoi ce parcours sera-t-il ponctué et que cela signifie-t-il pour le tourisme?

Le contexte en mots-clés…

Difficile de jeter un regard sur le tourisme sans prendre en compte les multiples facteurs qui sont à la source de la mutation de ce secteur.

  • Un monde d’incertitudes et d’insécurité – terrorisme, cataclysme, crise économique, conflit géopolitique…
  • Les forces économiques – les États-Unis, les blocs européen et asiatique, les puissances économiques en émergence (Brésil, Russie, Inde, Chine, etc.).
  • Un monde des affaires en mutation – mondialisation, décentralisation des industries vers les pays en voie de développement, changements dans le monde du travail, nouveaux marchés de consommateurs, nouveaux modèles d’affaires.
  • L’éducation et la richesse – augmentation de l’écart entre les riches et les pauvres, accès à l’éducation, croissance de la richesse et de la classe moyenne.
  • Le changement des valeurs –  progression des valeurs sociales et environnementales, remise en question de la société de consommation, démocratie.
  • La société locale et globale – croissance des zones urbaines et de l’immigration, mixité ethnique, désertion des milieux ruraux, augmentation de la connectivité et réduction des distances, rôle des médias.
  • Le vieillissement de la population – ralentissement de l’activité économique, pénurie de main-d’œuvre, mouvement migratoire des travailleurs, coût des soins de santé, situation financière précaire, coûts liés au versement des pensions.
  • La santé – préoccupation de la santé, augmentation de l’espérance de vie.
  • Les sources énergétiques – épuisement des réserves de pétrole, prix de l’énergie, développement des énergies renouvelables, formes plus durables des transports.
  • Les ressources naturelles et les changements climatiques – développement durable, environnement, biodiversité, perturbation des climats, eau, agriculture, nourriture, conscientisation, action.
  • L’accès aux connaissances – communication, information, facilité, rapidité, infrastructures technologiques, croissance de la richesse.
  • Les nouvelles technologies – moléculaires, nano, bio, info…

Le voyageur de demain en vrac…

  • Le tourisme est le reflet de la prospérité croissante chez les consommateurs. Les vacances ne sont plus le privilège de quelques-uns, mais un besoin fondamental de la société occidentale. La propension à voyager n’a jamais été aussi grande.
  • Avec le boom dans les économies émergentes, de nouvelles destinations et de nouveaux marchés de touristes avec des langues et des cultures différentes colorent le paysage touristique. Ainsi, le touriste de demain sera issu des économies émergentes – Chine, Inde, Russie, Europe de l’Est, Mexique. Il sera toujours plus éduqué, informé et exigeant.
  • Le voyageur a accès à un plus grand choix de produits et de destinations. Aidé par la technologie et Internet, il est en mesure d’acheter ses vacances sur demande.
  • L’économie de l’expérience atteint son niveau de maturité – le voyageur recherche l’authenticité, des expériences réelles plutôt que du faux et du «manufacturé».
  • Des traditionnelles deux semaines à la plage, les vacances sont passées à une multiplicité d’expériences et de destinations, de l’escapade à six mois autour du monde. Le temps constitue toujours un facteur critique. Soucieux de son incidence sur l’environnement et curieux de découvrir de nouvelles cultures, le voyageur devient plus respectueux, reste plus longtemps et visite plus en profondeur. Les différentes formes de tourisme durable gagnent en importance. Malgré l’empreinte environnementale des voyages, les destinations lointaines et les environnements vierges continuent d’attirer le qui reste tout de même partagé entre son désir de voyager et celui de protéger l’environnement.
  • Issu de la «Snack culture» où la culture de la consommation rapide et de l’éphémère prime, le touriste aime aussi vivre diverses expériences au lieu d’une longue période de vacances. Relaxation ou activités excitantes, il souhaite s’offrir des vacances qui lui permettent de recharger ses batteries et de se libérer l’esprit en un court laps de temps.
  • La demande pour le luxe s’accentue. En raison de l’écart qui se creuse entre les riches et les pauvres, on assiste à une hausse des lieux de vacances enclavés. Le luxe devient immatériel. Il est lié à la richesse de l’expérience et à l’épanouissement que cette dernière apporte. Les nouveaux riches, eux, s’attachent plus au tape-à-l’œil.
  • Il est en meilleure santé et vit plus longtemps. Préoccupé par la santé et la sécurité, il veut minimiser les risques et ces facteurs guident ses choix. Bien que les actes terroristes et autres catastrophes puissent avoir un effet dissuasif, leurs conséquences négatives sont parfois de courte durée.
  • La croissance de la richesse et de l’éducation fait en sorte que la culture devient un facteur important dans le choix de la destination. Les capitales culturelles ont la cote. Les baby-boomers et la nouvelle génération de retraités favorisent eux aussi les activités culturelles. Ils voyagent davantage et optent pour des vacances plus aventureuses que cette même génération par le passé. Toutefois, le vieillissement de la population avec tous les coûts que cela implique pourrait changer la donne.
  • Les familles font plus d’activités ensemble. Les vacances deviennent du temps de qualité en famille, qui diminue dans le quotidien.
  • Les voyages d’affaires fluctuent au gré de l’économie. Les téléconférences et les rencontres virtuelles évitent les déplacements et réduisent les coûts. Le marché global amène le développement de nouvelles routes et le déclin d’autres.
  • Les touristes ont des styles de vie et des intérêts différents. Ils requièrent des produits adaptés à leurs besoins. Devant la richesse de l’offre, ils n’ont que l’embarras du choix et ils recherchent le meilleur rapport qualité-prix.
  • Le grand défi: répondre à la diversité des goûts, des intérêts, des demandes.

Le tourisme de demain en résumé…

  • Compétitivité et transport constituent les grands enjeux de 2030.
  • Les flux touristiques se déplacent vers les pays de l’Est et l’Asie en raison de leur croissance économique et du coût des prestations.
  • Le monde est plus facilement accessible – accès à l’information et accès physique (transports et connectivité). L’ouverture sur le monde signifie plus de choix de destinations et donc une augmentation de la concurrence. Et qui dit augmentation de la concurrence dit valeur ajoutée. Les destinations sont soumises aux effets de mode. La marque devient un outil de marketing important afin de se démarquer. Elle prend de l’importance, car le choix de la destination est lié aux valeurs du consommateur. L’image de marque d’une destination devra être éthique, durable et digne de confiance.
  • Les pays renforcent leurs mesures de sécurité – passeports biométriques et restrictions de visas. La force des devises continue d’influencer les déplacements.
  • Pour satisfaire le voyageur, les marchés de niche se multiplient, l’offre se diversifie.
  • La technologie modifie les modèles d’affaires. On observe un transfert de la communication de l’entreprise vers le consommateur. La rétroaction de celui-ci devient plus accessible et immédiate.
  • Les nouvelles technologies et l’avancement de la science rendent possibles les vols commerciaux dans l’espace.
  • À cause de l’immigration, la mixité des différentes cultures réduit l’authenticité de certaines destinations.

Et si les changements climatiques changeaient aussi les plans de vacances?

En 2030, terminées les vacances sur les plages des Maldives et le ski dans les Alpes! Scénario catastrophe ou réaliste?

En 2030, il y aura 1,9 milliard de voyages internationaux. La planète est-elle en mesure de supporter cette importante croissance du tourisme? Le virage vert aura-t-il été adopté par la majorité, entreprises et voyageurs, ou sera-t-il toujours le lot d’une minorité?

La boule de cristal n’a pas encore révélé ses secrets!

Source:
– Yeoman, Ian. «Tomorrow’s Tourist: Scenarios & Trends», Elsevier, 2008, 357 pages.
[www.tomorrowstourist.com]

Ian Yeoman, professeur associé à l’Université de Victoria en Nouvelle-Zélande et à l’Université d’Édimbourg en Écosse et futurologue spécialisé en tourisme, a déjà aussi été planificateur stratégique à VisitScotland et responsable des modèles économiques, de l’analyse des tendances et de l’élaboration des scénarios.

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Enjeux Produits et activités

Quand le paysage prend une valeur économique!

Le paysage est sans conteste un argument de développement et de promotion économique et touristique. À l’heure où la question du paysage oppose développement et préservation dans les grands dossiers de l’aménagement du territoire (projets éoliens, développement durable, etc.), quelle est son importance? Quelle valeur y accorde-t-on? Une démarche s’impose afin de mieux connaître les paysages, les spécificités qui les caractérisent et les possibilités qu’ils génèrent en matière de développement local et régional durable.

Le paysage est beaucoup plus qu’une simple carte postale

Le paysage, c’est…

… un parc industriel, les maisons et les commerces qui se côtoient, l’affichage le long des routes, les terres agricoles, l’exploitation forestière, un cours d’eau, un parc, un centre historique;

… ce qui accueille le voyageur qui arrive dans une nouvelle destination;

… ce qui fait la réputation d’un lieu, qu’il soit beau ou laid;

Le paysage, c’est un lieu qui raconte son histoire.

Le paysage, un concept intégrateur

David Belgue, président du Conseil du paysage québécois, souligne que la notion de «paysage» est le résultat des interactions entre les populations, leurs activités et les éléments naturels qui les accueillent. L’homme transforme sans cesse son milieu et crée des paysages humanisés avec les paysages ruraux, villageois et urbains. Il faut donc reconnaître son caractère évolutif, car il se métamorphose selon l’évolution des valeurs et des usages résidentiel, agricole, industriel et touristique.

Générateur de retombées économiques souvent majeures, le paysage se compose d’une mosaïque d’éléments, et son analyse ne peut se limiter au seul aspect visuel mais bien à l’ensemble du territoire.

Il constitue un enjeu important de développement durable qui implique à la fois des actions de préservation, de mise en valeur, de gestion et de développement du territoire en relation avec les valeurs et les préoccupations des collectivités. N’étant la chasse gardée d’aucune profession, le paysage doit faire l’objet de concertation et se construire sur la base d’une entente collective.

Reconnaître la valeur publique des paysages

Intervenir pour améliorer la qualité des paysages requiert du temps et constitue un défi de taille dans un contexte où le rythme de la prise de conscience est plus lent que celui du développement et de l’évolution des pratiques en matière d’évaluation et de gestion des paysages.

Selon la Chaire en paysage et environnement de l’Université de Montréal, les phases de mise en œuvre sont les suivantes:

  • Reconnaissance publique des enjeux du paysage – indissociable d’un travail d’éducation et de sensibilisation des populations et des acteurs locaux.
  • Diagnostic des paysages – jeter un regard multiple (identitaire, historique, économique, visuel, social, politique, utilitaire, etc.) qui requiert plusieurs expertises différentes, déterminer les caractéristiques et les potentiels d’un territoire afin de dresser un bilan global des possibilités et des contraintes.
  • Énoncé du projet public de paysage – déterminer de manière concertée les objectifs à atteindre en matière de préservation, de mise en valeur, d’aménagement et de développement des territoires; doit traduire une vision commune de tous les acteurs intéressés (population, autorités locales et régionales, autres acteurs concernés par les politiques du paysage).
  • Cadres d’action et de mise en œuvre – outils législatifs et réglementaires, outils de valorisation (diffusion, sensibilisation, reconnaissance, etc.), projets (chartes paysagères, atelier, concours, mesure d’accompagnement d’initiative locale).
  • Suivi et audit – prise en compte de l’évolution des caractéristiques physico-spatiales, évaluation de la cohérence et de la pertinence des politiques, des programmes, des outils publics et interventions, et de l’adéquation des objectifs.

Des actions concrètes, un pas dans la bonne direction

Incorporé en 1994, le Conseil du paysage québécois a pour objectif de susciter un véritable partenariat en faveur du paysage. Il regroupe associations et ordres professionnels, intervenants régionaux et nationaux. En s’inspirant de l’expérience européenne, cet organisme a élaboré la Charte du paysage québécois qui se veut un outil de sensibilisation et de consensus auprès des citoyens, des décideurs publics et privés et des professionnels de l’aménagement. La Charte vise à promouvoir la valeur des paysages, à les protéger, à les mettre en valeur et à s’assurer qu’ils fassent également partie des considérations d’ordre économique, social ou environnemental lors de l’élaboration des orientations régionales et locales.

Ayant établi un lien direct entre l’accroissement des activités touristiques et de villégiature et la qualité des paysages, la Municipalité régionale de comté (MRC) de Memphrémagog fait figure de pionnière dans la prise en compte des dimensions paysagères (milieu rural, culture, patrimoine, forêt, tourisme, villégiature) à l’intérieur de son tout premier schéma d’aménagement – catégorisation selon quatre types (paysages naturels d’intérêt supérieur, vues panoramiques, routes pittoresques et panoramiques, paysages champêtres), protection et mise en valeur, etc.

La région des Cantons-de-l’Est possède sa Charte des paysages estriens, et la Réserve internationale de ciel étoilé du mont Mégantic témoigne de l’importance d’un ciel sans pollution lumineuse.

La MRC de Lotbinière a décidé de miser sur le paysage pour relever le défi du déclin démographique et pour rehausser son offre touristique. La réalisation du diagnostic paysager a permis d’élaborer des cartes thématiques et interprétatives dans plusieurs domaines (agricole, forestier, etc.). En se fondant sur les qualités et les particularités des paysages, la MRC a conçu des circuits découvertes – itinéraires à vélo – pour les touristes désireux d’explorer la région.

Déjà au début des années 1990, l’Association touristique des Laurentides faisait partie des organismes qui déploraient la dégradation du paysage et qui soulignaient l’urgence d’agir. Le projet Opération paysages a voulu mobiliser les acteurs sur l’importance des questions paysagères, avec comme argumentaire «L’argent pousse dans les arbres». Un sondage auprès de la population a jeté un éclairage sur sa perception à l’égard de la qualité des paysages dans la région. Ces démarches ont mené à l’adoption de la Charte des paysages naturels et bâtis des Laurentides visant à favoriser l’engagement régional et à préserver l’intégrité des paysages des Laurentides.

Un projet-pilote en Gaspésie baptisé «paysage humanisé»

Voulant revitaliser et dynamiser son territoire, la municipalité de Mont-Saint-Pierre a fait appel à la Chaire multifacultaire de recherche et d’intervention sur la Gaspésie et les Îles-de-la-Madeleine de l’Université Laval (MRIGIMUL) pour l’aider à concevoir et à mettre en place un village-parc (Agenda 21) qui prolongerait le Parc de la Gaspésie jusqu’à la mer en enclavant Mont-Saint-Pierre.

Le modèle envisagé s’apparente à celui des parcs naturels régionaux et n’exclut pas la présence humaine: le territoire à protéger s’étend sur 600 km2 et compte environ 3000 citoyens, englobant les quatre villages côtiers de l’Estran (municipalités de Rivière-Madeleine, Grande-Vallée, Petite-Vallée et Cloridorme).

La relance de l’Estran mise sur plusieurs moteurs économiques, et le tourisme y joue un rôle de premier plan. Fonds de vallée avec leurs mosaïques agricoles, contraste entre la mer et la montagne, architecture élaborée des maisons de certains rangs, l’Estran possède l’un des plus beaux paysages aménagés par l’humain. Son but: faire de ce coin de pays une destination de séjour et non pas seulement un lieu de passage pour se rendre à Forillon et à Percé.

Voici un projet-pilote inspirant pour d’autres régions du Québec.

Le constat de la Chaire en paysage et environnement de l’Université de Montréal

À l’heure actuelle, la prise en charge des préoccupations paysagères demeure davantage le fruit d’initiatives locales et ponctuelles que le résultat d’un cadre global et intégré par le gouvernement, et ce, malgré la reconnaissance explicite de l’importance du paysage dans certaines lois.

Lire aussi: Protection des paysages québécois… Urgence!

Sources:
– Andréas, Vanessa, Gérard Beaudet, Sabine Courcier et Marie-Odile Trépanier. «Prise en considération des préoccupations paysagères dans la fusion des lois sur l’affichage», études et recherches en transport, ministère des Transports du Québec, 2004.
– Belgue, David. «Les agents locaux de tourisme, des gardiens du paysage?», souper conférence de la Fédération québécoise des organisations locales de tourisme, Québec, 16 avril 2008.
– Guéricolas, Pascale. «Des professeurs de l’Université ont décidé de parier sur la Gaspésie en s’associant à des projets innovateurs, dont les Gaspésiens sont partie prenante. Espoir à l’horizon», Magazine Contact, Université Laval, printemps 2007.
– Lemieux, Denis. «Paysages, demande sociale et actions des instances publiques», Urbanité, juin 2008, p. 21-22.
– Paquette, Sylvain et Philippe Poullaouec-Gonidec, Gérald Domon. «Guide de gestion des paysages au Québec – Lire, comprendre et valoriser le paysage», Chaire en paysage et environnement de l’Université de Montréal, 2008.
– Ruelland , Jacques, Josée Froment et Agnès Grondin. «Laurentides – Une charte comme catalyseur du projet de paysage régional», Urbanité, juin 2008, p. 26-28.
– Vaillancourt, Linda. (2007). «L’Agenda 21e siècle local de l’Estran. Un projet territorial aux couleurs du Paysage humanisé», dans GAGNON, C. (Éd) et E., ARTH (en collab. avec). Guide québécois pour des Agendas 21e siècle locaux: applications territoriales de développement durable viable, [En ligne], http://www.a21l.qc.ca/9549_fr.html (page consultée le 9 octobre 2008).

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Ressources humaines

Les clientèles non traditionnelles, la nouvelle relève de travailleurs! (Compte rendu de conférence)

Lors de la 8e Journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), quatre panélistes sont venus présenter des expériences réussies avec des clientèles non traditionnelles de travailleurs. Le mot d’ordre: laissez tomber vos préjugés! Vous découvrirez ainsi de nouvelles avenues très intéressantes.

Jeunes et «vieux», un duo hors pair!

Un simple communiqué de l’Association touristique régionale des Cantons-de-l’Est, annonçant un projet pilote visant à recruter des gens de 50 ans et plus pour des postes en accueil et information touristique, a déclenché une vague de CV. «Il a fallu gérer le succès», soulignait Sylvie Vandal, commissaire au tourisme à CommercETourisme Granby et région.

Ayant postulé ces postes par choix, les 50 ans et plus se présentaient avec une ouverture et un plaisir évidents. Cette attitude a séduit les jeunes, et une complicité s’est développée entre les deux groupes: échange, égalité, partage de connaissances et d’expériences, ambiance de travail agréable et changement réciproque de perceptions.

Mais que recherchent ces 50 ans et + réputés pour leur service à la clientèle hors pair?

  • Une expérience enrichissante
  • Un emploi qui rejoint leurs valeurs
  • La mise à profit de leur expérience en rendant service aux autres
  • Le plaisir du contact avec le public
  • Un horaire flexible
  • Un poste qui ne leur impose pas de responsabilités

Autres arguments qui nous obligent à mettre certains préjugés de côté : la gent masculine a été plus nombreuse à postuler (90%) et les sites Internet constituent un excellent moyen pour recruter cette main-d’œuvre (association de retraités, citeboomers.com, etc.).

Une expérience heureuse et concluante!

Faire briller les yeux de jeunes décrocheurs

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Des jeunes travailleurs issus de l’aide sociale ont la chance de voir la lumière au bout du tunnel. Brian Aubé, directeur général de l’Association hôtelière de la région de Québec (AHRQ), a décidé de financer les études de certains d’entre eux par l’intermédiaire de l’organisme de réinsertion sociale Le Piolet et de les jumeler avec des équipes d’établissements hôteliers qui ont bien voulu s’ouvrir à ce type de clientèle. «Il fallait voir les yeux de ces jeunes briller lorsqu’ils préparaient des petites bouchées avec un grand chef».

Que dire de plus!

Faire tomber les préjugés envers les personnes handicapées

Une personne ayant des problèmes de santé mentale au poste de femme de chambre.
Une personne ayant une déficience neurologique au poste d’agent de promotion (Musée du chocolat).
Une personne ayant une déficience auditive au poste de préposé à l’entretien ménager (Restaurant du Vieux Fort).

ML_2008-11_cltlnontradrelvtravallr_img2Les barrières à l’embauche de personnes handicapées sont trop souvent liées aux préjugés et aux limites perçues par les employeurs. Il suffit de discuter quelques minutes avec Martin Prévost du Regroupement des organismes spécialisés pour l’emploi des personnes handicapées (ROSEPH) pour constater que les possibilités d’embauche sont nombreuses et que le support de cet organisme joue un rôle déterminant dans l’intégration de cette clientèle au marché du travail.

Les membres du ROSEPH offrent aux employeurs une gamme de services professionnels:

  • session d’information et de sensibilisation auprès du personnel de l’entreprise;
  • identification des postes et analyse de tâches;
  • présélection des candidats;
  • adaptation des postes de travail et accès aux diverses mesures d’accommodement;
  • accompagnement individualisé et entraînement de l’employé(e) à son poste de travail;
  • suivi individuel en emploi durant plusieurs mois.

Il faut comprendre que pour une multitude de tâches, les handicaps ne font pas obstacle à leur réalisation. Est-ce que le fait qu’une personne soit en fauteuil roulant le rend inapte à répondre au téléphone? Il suffit parfois de solutions bien simples, comme quelques morceaux de bois, pour hausser un bureau afin de résoudre un problème d’accessibilité.

Sachez voir au-delà des apparences!

Une incursion du côté des travailleurs étrangers temporaires

Vous devez faire face à une pénurie de main-d’œuvre ou de compétences spécifiques? Mario Lauzon, conseiller régional à Service Canada (SC), est venu expliquer comment son organisme peut faciliter l’admission des travailleurs étrangers au Canada.

La procédure débute généralement par l’approbation par Service Canada de l’offre d’emploi faite à un travailleur étranger. Plusieurs facteurs sont alors considérés, par exemple la disponibilité de citoyens canadiens et de résidents permanents pouvant pourvoir au poste, les efforts déployés par l’entreprise pour recruter des Canadiens. Par la suite, la candidature du travailleur étranger est évaluée par Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) afin de lui délivrer un permis de travail. Au Québec, la décision de confirmer une offre d’emploi temporaire est prise conjointement par le ministère de l’Immigration et des Communautés culturelles du Québec (MICC) et Service Canada.

Service Canada possède un bureau au 715, rue Peel à Montréal (sans frais 1-866-840-0222) pour aider les employeurs dans leurs démarches.

Vous avez des ressources, consultez-les!
http://www.rhdsc.gc.ca/fr/competence/travailleurs_etrangers/travailtemp_quebec.shtml

Sources:
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «L’entrepreneuriat et l’innovation au secours de la pénurie de main-d’œuvre», 8e Journée RH tenue le 25 octobre 2008 à Orford.
– Panel «Recruter et retenir. Mise à jour sur les clientèles non traditionnelles de travailleurs»:

  • Aubé, Brian. «Les travailleurs issus de l’aide sociale», Association hôtelière de la région de Québec (AHRQ).
  • Lauzon, Mario. «Les travailleurs étrangers temporaires», programme des travailleurs étrangers, Service Canada, région du Québec.
  • Prévost, Martin. «Les travailleurs handicapés», Regroupement des organismes spécialisés pour l’emploi des personnes handicapées (Roseph).
  • Vandal, Sylvie. «Les travailleurs de 50 ans et plus, une expérience pilote dans les bureaux d’information touristique des Cantons-de-l’Est», CommercETourisme Granby et région.
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Ressources humaines

Capsule – Des façons de courtiser les travailleurs sur le Web (Compte rendu de conférence)

Vous avez besoin d’idées pour revamper la section Carrières/Emplois de votre site Internet? À l’occasion d’une des Grandes Conférences les affaires, plusieurs gestionnaires d’entreprises sont venus présenter leurs bons coups et parler de l’importance de définir une identité visuelle, de s’assurer de la cohérence de tous les outils de communication, d’adopter une même image et un même message.

Voici des exemples inspirants:

À votre tour d’imaginer et de traduire votre univers en visuel, à votre échelle.

Source:
– Les Grandes Conférences les affaires. «Méthodes innovatrices de recrutement: mode d’emploi», Montréal, 17 et 18 juin 2008.

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Marketing Ressources humaines

Ressources humaines et marketing, mariage obligé! (Compte rendu de conférence)

Difficile d’imaginer, il y a quelques années, que le service des ressources humaines travaillerait en étroite collaboration avec le service du marketing dans le but de peaufiner l’image de marque de l’entreprise et de séduire ainsi les travailleurs. Une réputation ça se prépare, n’attendez pas d’être en situation de crise! Voici des méthodes innovatrices pour devenir un recruteur hors pair.

Image de marque et ADN

Séduire un travailleur implique la même démarche que celle utilisée pour séduire un client. Il devient nécessaire d’appliquer les principes marketing à la gestion de la main-d’œuvre comme de connaître les méthodes de recrutement des concurrents et des secteurs d’activité connexes. L’élaboration du plan marketing consiste non seulement à attirer les candidats, mais aussi à retenir les employés en poste.

Pour se vendre et se démarquer de la concurrence, il faut se bâtir une image de marque claire et «colorée». L’ADN de l’entreprise constitue l’essence même de cette image. C’est la vision des dirigeants, la mission de l’organisation, ses valeurs, sa culture, son style de gestion, son milieu de vie, c’est ce qui la caractérise. Définir son ADN permet de capitaliser sur ses forces et sert à découvrir si les candidats possèdent les «gènes» recherchés et compatibles avec la culture de l’entreprise.

«The vast majority of the retention drivers have more to do with an organization’s culture than its specific programs.» (Towers Perrin, WorldatWork Journal 2006)

L’image de marque n’est pas un coup de pub. Elle définit la proposition de l’employeur, la promesse unique et différenciatrice de l’expérience faite aux candidats et aux employés, ce qui les incite à embarquer dans l’aventure. La force de la marque, c’est la livraison concrète de cette promesse, sinon les employés déserteront à leur tour.

Les employés sur tous les fronts

Pour définir l’image de marque, un sondage à l’interne constitue un bon moyen. Il permet de valider la vision de la direction avec la perception des employés, de déterminer ainsi  s’il existe un écart entre ce qu’on leur a promis lors de l’embauche et leur regard actuel et, enfin, de définir ce qui peut être «vendeur».

Pour promouvoir l’entreprise, le meilleur outil marketing demeure le personnel en poste. Trouvez ce qui rend les employés fiers de travailler pour l’organisation et faites d’eux des ambassadeurs par le biais d’une campagne médiatique.

Pour recruter les travailleurs, les employés peuvent s’impliquer de multiples façons: par du bouche-à-oreille auprès de leur réseau de contacts; en faisant vivre l’expérience de l’entreprise aux postulants; en participant à l’entrevue ou de façon plus informelle (ex. lunch avec le candidat) afin de vérifier s’il y a une chimie entre l’équipe de travail et le futur employé.

Quand l’annonce classée ne suffit plus

Le bassin de chercheurs d’emplois se rétrécit et tout indique que cette tendance se poursuivra. Quand la petite annonce dans le quotidien ne suffit plus à trouver des candidats, il faut dénicher d’autres avenues de recrutement. Voici quelques pistes pour devenir un agent recruteur hors pair:

  • Lorgnez sur la concurrence où il existe tout un bassin d’employés qui ne consultent pas les offres et ne cherchent pas activement d’emplois, mais qui seraient probablement ouverts à des propositions intéressantes.
  • Étendez votre territoire de chasse en ne vous confinant pas à votre secteur d’activité. Les compétences recherchées peuvent se trouver  dans d’autres types d’organisations.
  • Utilisez des méthodes branchées et passez à l’action avec des concerts, des conférences, des activités sportives, des événements-bénéfice et associatifs, des 5 à 7 qui permettent de côtoyer les employés et les patrons, des campagnes d’attraction avec une série de portraits d’employés (de métiers), des bourses aux étudiants, des cadeaux promotionnels qui démontrent vos valeurs (ex. produits équitables ou faits de matériaux recyclables), des activités de bénévolat pour aider la communauté. Même si les salons de l’emploi constituent un moyen traditionnel de recruter, il est possible d’y retenir l’attention avec un kiosque qui sort de l’ordinaire, qui étonne!
  • Séduisez les plus jeunes en allant au-delà des bancs d’universités et de cégeps et donnez-leur le goût d’envisager une carrière dans votre secteur d’activité en instaurant des camps de jour durant la période d’été, ou simplement en participant à ceux-ci.
  • Soignez votre image de marque. Souvent, elle est aussi importante aux yeux des candidats que le salaire et les avantages sociaux. Qui n’a jamais rêvé de travailler pour le Cirque du Soleil?
  • Maximisez l’utilisation des réseaux.  Utilisez le marketing relationnel par le biais de collègues, d’amis, d’associations, de réseaux sociaux sur Internet comme LinkedIn spécifique aux gens d’affaires ou FaceBook.
  • Utilisez le Web, le Web et encore le Web! qui constitue une vitrine stratégique. La section carrière/emploi de votre site Internet doit être attrayante, dynamique et convaincante. Plus qu’une simple description de poste, elle vend la chimie de l’équipe, la culture de l’entreprise, le style de gestion. Faites-y témoigner vos employés, instaurez un blogue d’employés.
  • Préparez-vous bien à répondre au candidat. Lors de l’entrevue, il vous bombardera probablement de questions sur votre vision, votre politique de responsabilité sociale, etc.
  • Raccourcissez le processus d’embauche,  sinon le candidat s’impatientera ou il aura filé chez un concurrent.
  • Segmentez et ne ségrégez pas, mais misez sur les valeurs du candidat, ses attentes face à son travail, ses motivations.

Tant les chercheurs d’emploi que la concurrence scruteront à la loupe votre image et vos promesses. Il faudra alors savoir vous démarquer et, surtout, tenir vos engagements.

Lire aussi:
– Nouveau marché du travail: union de cœur ou de raison?
– Employeurs de choix ou l’art d’avoir la cote (Compte rendu de conférence)
– Êtes-vous «out» en matière de recrutement? (Compte rendu de conférence)
– Soyez cool, mettez-vous en mode «cyber-recrutement»!

Sources:
– Le Hirez, Carole. «Huit méthodes innovatrices pour recruter les meilleurs candidats», Journal les affaires, 24 mai 2008.
– Le Hirez, Carole. «L’art de se vendre en tant qu’employeur», Journal les affaires, 7 juin 2008.
– Le Hirez, Carole. «Recruter à l’heure de la grande séduction», Journal les affaires, 14 juin 2008.
– Les Grandes Conférences les affaires. «Méthodes innovatrices de recrutement: mode d’emploi», Montréal, 17 et 18 juin 2008.

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Enjeux Gestion Ressources humaines

Quand la crise éclate!

Tenez-vous bien: jusqu’à 83% des entreprises seront confrontées à une crise au cours des cinq prochaines années. Le tiers ne s’en sortira pas dans les deux ans. Voilà ce qu’avance Oxford Metrica, une firme-conseil en stratégie des affaires. Une autre source indique que seulement le quart (25%) des entreprises détient un plan d’action en cas de crise. Est-ce votre cas? Voyons quels sont les principaux terrains de crise, deux exemples de crises bien gérées et une moins bien contrôlée.

Terrains de crise

Selon le journal Les Affaires, les sources d’éclosion d’une crise sont nombreuses; en voici quelques-unes:

  • catastrophe naturelle,
  • virus informatique,
  • grave accident de travail,
  • décès, maladie prolongée, démission ou destitution d’un dirigeant important,
  • scandale ou rumeur portant atteinte à la réputation de l’organisation,
  • activité illégale d’un dirigeant,
  • défaut de qualité d’un produit,
  • grève,
  • poursuite judiciaire,
  • problème financier, d’approvisionnement ou de distribution,
  • fermeture d’entreprise,
  • fusion ou acquisition d’entreprise.

Pour voir venir la crise, l’identification des risques constitue déjà un bon point de départ. À cet effet, la Commission canadienne du tourisme publiait, en 2003, un Guide de gestion des risques. On y trouve, entre autres, l’illustration suivante, qui identifie les domaines de risques prévisibles pour lesquels on peut prévoir des actions. À l’aide de cet éventail de risques, l’entreprise peut établir son propre profil en identifiant les catégories liées à ses activités et, ensuite, s’en servir pour élaborer un programme de gestion de risques efficace.

 

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© RM Solutions

Bien que le plan de gestion de risques couvrant les différents aspects de l’exploitation de l’entreprise devrait permettre de prévenir et d’éviter la crise, toute entreprise consciencieuse doit élaborer un plan d’urgence dans le cas où la crise est inévitable. Celui-ci devrait inclure deux volets: la gestion de la crise et la gestion de la communication de la crise. C’est souvent le second aspect qui est négligé.

Des crises bien gérées

Les exemples présentés ici ont fait les manchettes; c’est d’ailleurs pour cette raison qu’on peut en parler. Mais lorsqu’une crise interne éclate, il faut la résorber avant que les médias ne s’en emparent ou l’image de l’entreprise en souffrira, ce qui peut lui être fatal.

Gaz Métro
Alors que le boulevard Saint-Laurent venait tout juste de sortir d’une longue période de rénovations majeures, que des marchands ont dû fermer leurs portes faute de clientèle, Gaz Métro annonce, en avril dernier, qu’elle doit éventrer la chaussée à nouveau en une quarantaine d’endroits pour effectuer des travaux. Les commerçants sont en colère. Les médias transmettent vite la nouvelle en véhiculant des propos peu flatteurs sur l’entreprise.

Gaz métro réagit très rapidement, dans ce cas-ci du moins… Le mot d’ordre: mea culpa. «On s’excuse, on a fait une erreur». Elle reconnaît ses torts et promet de réaliser les travaux le plus rapidement possible et de tout remettre en état, ce qu’elle fait huit jours avant l’échéance. De plus, l’entreprise conclut une entente avec la société de développement du boulevard Saint-Laurent pour en promouvoir les activités. Cette alliance est bien accueillie par les commerçants.

Jack in the Box
En 1993, sept personnes mouraient des suites d’une intoxication alimentaire à la bactérie E. coli après avoir consommé de la viande dans un restaurant de la chaîne américaine Jack in the Box. La compagnie fait face à plusieurs poursuites, qui se règlent rapidement. Elle choisit de nouveaux fournisseurs de viande, entraîne ses employés à une préparation des aliments et une cuisson sécuritaires et baisse ses prix.
Mais, pour véritablement reconquérir sa clientèle, la chaîne joue la carte de la nostalgie, stratégie qui, selon une étude de Cornell University sur la publicité affective (affective advertising), peut s’avérer très efficace en temps de crise, lorsqu’elle est intégrée judicieusement. Elle fait revenir Jack, le personnage fondateur du restaurant, bien connu dans les années 1970 avec ses publicités humoristiques. Ce retour ramène la clientèle ainsi que les volumes de ventes. Aujourd’hui, Jack in the Box est devenu un leader en matière de sécurité alimentaire dans la restauration rapide.

Exemple à ne pas suivre

En 1999 à l’aéroport de Détroit, lors d’une grosse tempête de neige, le transporteur Northwest Airlines garde ses passagers «prisonniers» dans un appareil au sol pendant huit heures et demie. Un ensemble de facteurs humains – manque de communication, mauvaises décisions et absence de plan d’urgence – et climatiques est à l’origine de cet événement.

L’entreprise choisit de ne pas faire d’excuses publiques. Outre les considérations légales, Northwest Airlines, par sa stratégie du silence, souhaite éviter de rappeler l’événement à la clientèle, surtout à celle qui n’en avait pas entendu parler. En tentant de faire oublier cette affaire, le transporteur anime plutôt les frustrations à son égard. Dans ce cas-ci, la crise et la communication de cette dernière sont mal gérées. À la suite de cet incident, l’entreprise met sur pied un plan d’urgence pour intervenir dans des cas semblables. On présume que la stratégie de communication a aussi été revue…

Par ailleurs, l’étude de Cornell University citée plus haut vient contredire le mythe qu’il est préférable d’éviter les communications pendant un moment à la suite d’une crise afin que cette dernière tombe dans l’oubli. Au contraire, il faut informer rapidement le public et faire preuve de transparence. Il faut aussi éviter de paniquer, de mentir ou d’essayer de camoufler la crise.

La meilleure façon d’éviter une crise est de la prévenir. Et le pire moment pour se préparer à une crise, c’est quand on est dedans!

Lire aussi:
– La gestion du tourisme en temps de crise: Toronto, un an après le SRAS. Quelles leçons retenir?
– Haro sur les titres alarmistes et sensationnalistes

Sources :
– Braun-Latour, Kathryn A., Michael S. Latour et Elizabeth F. Loftus. «Is that a Finger in my Chili?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 47, no 2, mai 2006.
– Descôteaux, David. «Êtes-vous prêt à affronter une crise», Les affaires, 24 mai 2008.
– Fitzgerald, Paul, RM Solutions. «Guide de gestion des risques à l’usage des exploitants d’entreprises touristiques», Commission canadienne du tourisme, 2003.
– MacMillan, Susan. «Êtes-vous prêts à faire face à une catastrophe?», Tourisme Magazine Commission canadienne du Tourisme, juin 2005.

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Tendances

Pourquoi les clients sont-ils de plus en plus exigeants?

Qui aurait pensé, à la création de la machine à laver, que le client exigerait aujourd’hui qu’elle lave tous les types de tissus, qu’elle soit silencieuse, peu énergivore et produite par une entreprise socialement responsable? Avec en prime, un détergent écologique qui lave plus blanc! Aujourd’hui, les «standards» augmentent tant pour les produits que les services et les expériences. Qu’est-ce qui contribue à alimenter ce phénomène et qui rend le client toujours plus exigeant?

La spirale de l’amélioration et de l’innovation

Du côté de l’offre, la technologie évolue et les entreprises innovent. Certaines révolutionnent leur industrie et changent les règles du jeu. Devenue un modèle de croissance économique, l’innovation procure un avantage «temporaire» jusqu’à ce que tout le monde fasse pareil et que quelqu’un d’autre fasse encore mieux. Cette dynamique rehausse constamment les normes de l’industrie et des entreprises qui souhaitent accroître leur part de marché et satisfaire leurs clients.

Voilà pourquoi tout hôtel qui se respecte aujourd’hui se doit d’être design, techno, branché, écolo et d’offrir des soins de santé.

Un consommateur averti

Du côté du consommateur, on observe le concept de l’«économie des attentes» (expectation economy). Les consommateurs avisés ont une longue liste d’attentes basées sur leur entraînement à consommer, sur la flopée de nouveaux produits qui émergent constamment et sur la facilité d’accès à toutes sortes de données. Par conséquent, ils deviennent des experts dans la course à l’information afin de toujours obtenir le nec plus ultra. En outre, les produits sont disponibles partout dans le monde; une nouvelle entreprise – petite ou grande – devient un joueur potentiel (lire aussi: PME, attention, grâce au phénomène «long tail», la célébrité vous guette!); le bouche-à-oreille parcourt la planète à la vitesse de l’éclair; une performance exceptionnelle est rapidement saluée et suscite un intérêt immédiat.

Conséquence de tout cela, pourquoi s’en tenir à des standards de base quand le consommateur n’a que l’embarras du choix et qu’il peut réussir à trouver le best of the best?

Tout le monde s’en mêle!

Autre pièce du puzzle, tout le monde s’ingénie à faire connaître les produits, les services et les expériences qui valent le coup.

De nombreux sites répertorient le meilleur, le moins cher, le plus original, le dernier cri, le plus tendance et font découvrir au consommateur une multitude de produits nouveaux ou améliorés. (Lire aussi: La Top 10 mania!) À titre d’exemples, Concierge.com rend accessible la liste des plus beaux hôtels design, des restaurants les plus romantiques, des destinations les plus controversées, des piscines d’hôtel les plus sexys…; The Coolhunter traque les dernières tendances dans une foule de domaines; le site Kiwi Collection trie sur le volet les meilleures expériences haut de gamme et hors du commun; le métamoteur de recherche Kayak parcourt des centaines de sites de voyages afin d’aiguiller le touriste vers les meilleurs prix.

Les médias de masse ne sont plus seuls dans la course à l’opinion, le consommateur entre dans la compétition et développe sa propre intelligence de marché. Il s’en donne à cœur joie à chercher, à analyser la concurrence, à prodiguer son opinion et à en débattre sur les blogues et les différentes tribunes d’expression (lignes ouvertes à la radio, sites Internet comme TripAdvisor).

Comment, après toutes ces avalanches d’informations, le voyageur ne rechercherait pas la destination qui a le plus à lui offrir, l’hébergement qui lui propose le meilleur rapport qualité/prix et le transporteur aérien le mieux coté, commentaires à l’appui!

Segments de clientèles éclatés

Pour ajouter à la complexité du phénomène, les consommateurs sont d’autant plus difficiles à satisfaire qu’ils sont loin d’être homogènes. Non seulement ils comportent de multiples visages, mais, en plus, plusieurs profils sommeillent à l’intérieur de chacun d’eux, selon qu’ils veulent se reposer, découvrir de nouveaux horizons ou goûter les plaisirs de la vie. Célibataire urbain branché, petite famille à la campagne, couple à la retraite, femme d’affaires qui parcourt la planète ou nouvel immigrant…, si l’on croise âge, sexe, situation sociale, lieu de résidence, revenu, goûts, valeurs, on obtient des segments presque à l’infini.

Il devient alors impossible de développer un produit unique car il en faut pour tous les goûts. Les entreprises n’ont d’autre choix que d’essayer de satisfaire le plus grand nombre, soit en ajoutant plusieurs composantes à leurs produits, soit en créant différentes versions adaptées à chaque segment de clientèle.

Tendances en consommation des plus diversifiées

Finalement, les phénomènes de société font en sorte que le consommateur évolue et que ses goûts changent. En voici quelques exemples.

De plus en plus de consommateurs carburent à l’expérience, à la découverte plutôt qu’aux produits de consommation tangibles. Il devient plus grisant pour eux d’aller faire de la plongée dans une mer turquoise que de posséder une voiture de l’année.

Vous connaissez le masstige? Contraction des mots masse et prestige, il s’agit des produits de luxe à des prix abordables. (Lire aussi: Soyez tendance, soyez no-frills chic!) Aucune industrie, aucun secteur, aucun produit n’y échappe. L’eau, les chocolats, la poussette pour bébé, la gastronomie, les produits de beauté, les services aériens… tous développent leur ligne haut de gamme abordable et personnalisée. Avant, le consommateur disposant d’un revenu moyen consommait des produits «moyens». Aujourd’hui, il les déserte et oscille entre les produits peu coûteux et les plus haut de gamme, selon l’importance qu’il accorde au produit, le bien-être qu’il lui apporte et le besoin à satisfaire. Par conséquent, le produit «moyen», sans caractéristiques particulières, perd du terrain.

En ligne et mobile, pas de répit pour ces deux technologies. Elles sont en constante évolution et prennent des proportions phénoménales. Un nombre incalculable de gens ne peuvent pas vivre sans! Aussitôt le iPhone commercialisé, des centaines d’applications s’y greffaient.

De l’éco à l’icône, le mouvement «verdure» étant bien installé, cette sphère gagne toujours plus d’adeptes. On est passé du éco… laid (peu esthétique, hors de prix, alternative à faible performance) à l’éco… chic (écolo, beau et cool) et, maintenant, à l’éco… icône (audacieux, marquant, crédible et racoleur). Les 4R – réduire, réutiliser, recycler, renouveler – seront de tous les discours et de toutes les actions. Vantez vos actions vertes et pointez du doigt la concurrence qui pollue!

Dans un tel contexte, il devient important de se renouveler, de créer des «wow» afin de surprendre ces consommateurs qui en ont vu d’autres, de se tenir au courant des tendances, de comprendre le comportement de la clientèle, de la segmenter, de surveiller la concurrence et d’ajuster son offre au fil du temps.
Lire aussi:
– La Top 10 mania!
– Le «Customer-Made», vous connaissez?
– PME, attention, grâce au phénomène «long tail», la célébrité vous guette!
– Soyez tendance, soyez no-frills chic!

Sources:
– Trendwatching.com. «The Expectation Economy», février 2008.
– Trendwatching.com. «8 Important Consumer Trends for 2008», décembre 2007/janvier 2008.
– Trendwatching.com. «Top 5 Trend Watching Tips», septembre 2007.
– Industrie Canada. «Rapport sur les tendances en consommation», novembre 2004, [www.consommateur.ic.gc.ca/tendances].
– Silverstein Michael J. et Neil Fiske. «Luxury for the Masses», Harvard Business Review, avril 2003.

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Ailleurs dans le monde Marketing

Atlantic Canada: l’histoire d’une union qui dure!

Il était une fois, dans l’est d’une vaste contrée, quatre petites provinces qui se sentaient peu influentes individuellement pour courtiser les visiteurs d’autres pays à côté de leurs puissants voisins, le Québec et l’Ontario. Voici l’histoire du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, de Terre-Neuve-et-Labrador et de l’Île-du-Prince-Édouard, qui se sont regroupés pour former Atlantic Canada et réaliser des actions marketing sur les marchés internationaux. Découvrez leurs aventures et leurs conquêtes!

La trame de fond

Le tourisme est un élément important de l’économie des provinces de l’est du Canada. Le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse, Terre-Neuve-et-Labrador ainsi que l’Île-du-Prince-Édouard forment une zone touristique naturelle tant par leur panorama que leur culture. Jusqu’en 1993, les quatre provinces luttaient individuellement pour concurrencer les autres provinces afin d’attirer des touristes américains et d’outre-mer. Leur succès était limité en raison du faible poids de leurs investissements marketing et les provinces se concurrençaient entres elles. De l’évidence du potentiel touristique et de la nécessité de regrouper les efforts est issue, en 1994, une entité marketing pour les provinces de l’est du Canada, le Partenariat du tourisme du Canada atlantique (PTCA).

Le PTCA regroupe donc les ministères provinciaux responsables du tourisme de ces quatre provinces, les quatre associations provinciales de l’industrie touristique ainsi que l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), une instance fédérale.

Le montage

Un élément clé de la création de ce partenariat est l’engagement de l’APECA d’investir à parité avec les investissements provinciaux pour l’établissement d’ententes triennales. Le tableau 1 présente l’évolution du budget et sa composition.

 

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Le graphique suivant illustre la répartition de la contribution provinciale ainsi que celle des acteurs de l’industrie touristique.

 

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Depuis 2000, le PTCA se concentre uniquement sur les activités marketing auprès des marchés internationaux. L’organisme mise d’abord sur le marché américain et 84% de son budget y est alloué. Les régions visées sont la Nouvelle-Angleterre (Connecticut, New Hampshire, Maine, Massachussetts, Rhode Island et Vermont), suivie de l’Atlantique Centre (New York, New Jersey et Pennsylvanie). Le deuxième marché d’importance est l’Europe (13% du budget) et quelques actions visent également le Japon. Même si le volume de touristes outre-mer dans les provinces de l’Atlantique est faible, il s’agit tout de même d’un marché considéré avec sérieux en raison du haut niveau de dépenses de ces visiteurs.

Les résultats

Au cours des dernières années, Atlantic Canada a connu des résultats très intéressants. Plusieurs objectifs ont été atteints, même si d’autres restent à réaliser.

Le tableau 2 présente l’évolution de quelques indicateurs liés au marché américain pour la période 2000-2007. La principale mesure de performance utilisée pour évaluer les actions de promotion est le ROI (return on investment ou retour sur le capital investi). L’objectif initial de ROI 10:1 (chaque dollar investi rapporte dix fois plus en recettes touristiques) a non seulement été atteint rapidement, mais il a plus que doublé avec les années. Il est important de noter qu’il s’agit de la mesure des actions sur lesquelles Atlantic Canada a un effet direct, c’est-à-dire la conversion des demandes d’information en réservations effectives, et non l’ensemble des visiteurs et des revenus sur le territoire.

MtL_2008-08_budget_PTCA_tbl2

 

De façon globale, les résultats en termes de visites-personnes comportent quelques faiblesses. En effet, non seulement il y a eu un déclin des visites en provenance de la Nouvelle-Angleterre vers les provinces de l’Atlantique, mais celui-ci est en outre plus important que dans les provinces du Québec et de l’Ontario. Néanmoins, on note que la chute des revenus générés par ces touristes est plus dramatique au Québec et en Ontario que celle du regroupement des provinces de l’Est.

En ce qui concerne les marchés outre-mer, particulièrement le Royaume-Uni, l’Allemagne et le Japon, le nombre de visiteurs a augmenté au cours des dernières années, exception faite d’une légère baisse en 2006. Les actions marketing d’Atlantic Canada lui ont permis de conserver ses parts de marché par rapport au reste du pays. Son principal défi marketing auprès des marchés outre-mer est d’accroître le degré de notoriété de cette région du Canada et de ses attraits. Leurs sondages indiquent une progression à cet égard.

MtL_2008-08_budget_PTCA_grphq2

Les enseignements

Parmi les bons et les moins bons coups d’Atlantic Canada au cours des dernières années, il est possible de retenir certaines leçons en ce qui concerne un partenariat marketing similaire.

  • Établir un partage équitable des contributions.
  • Identifier des objectifs de mesure de performance simples à utiliser et appropriés.
  • Créer une structure de gestion efficace. Le PTCA compte trois comités (marché américain, marché outre-mer et communication) composés d’intervenants de chaque palier (industrie, provincial, fédéral).
  • Mettre en place une stratégie multimédia intégrée.
  • Savoir s’adapter aux aléas conjoncturels.
  • Établir des directives claires en ce qui concerne l’allocation du budget.
  • Prendre chaque décision en gardant en tête les buts globaux du partenariat.
  • Baser les décisions marketing sur de la recherche pertinente, des objectifs et des critères prédéterminés.
  • Structurer et gérer avec précaution la participation de l’industrie.

Il s’agit donc d’un bel exemple de partenariat entre plusieurs acteurs de différents paliers. Le PTCA a été en mesure de développer de saines relations avec de multiples partenaires internationaux et il s’est créé un esprit de coopération entre les provinces qui n’existait pas initialement et qui était essentiel pour se faire connaître et attirer des visiteurs.

Sources:
– MacKellar Cunningham & Associates LTD. «Evaluation of the Atlantic Canada Tourism Program, Year 2: 2007-2008», février 2008.
– Reid, Laurel J., Stephen L.J. Smith et Rob McCloskey. «The Effectiveness of Regional Marketing Alliances: A Case Study of the Atlantic Canada Tourism Partnership, 2000-2006», Tourism Management, no 29, 2008.

Site Web:
– www.actp-ptca.ca/french/index.html