Auteur/autrice : Amélie Racine

Amélie est diplômée d’un baccalauréat en gestion du tourisme de l’UQAM (2001). Elle a débuté sa carrière en occupant différents postes qui lui ont permis de mieux comprendre la réalité de l’industrie : préposée aux renseignements (Tourisme Québec), coordonnatrice aux relations de presse (Tourisme Montréal), auxiliaire de recherche (ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport de l’Ontario), assistante marketing et événements (Parcs Canada – Lieu historique nationale du Canal-de-Lachine). En 2005, elle collabore avec la Chaire de tourisme et réalise une étude sur le cyclotourisme en Suisse, en Allemagne et aux Pays-Bas. En 2007, elle lance sa start-up avec deux associés et gagne plusieurs prix en entrepreneuriat.

Depuis 2010, Amélie travaille à la Chaire de tourisme à titre d’analyste en veille stratégique. Elle a produit plus de 170 analyses diffusées sur le site Web du Réseau de veille en tourisme. Elle a collaboré à divers mandats de recherche et coordonné de nombreux bulletins de veille stratégique.

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Enjeux Tourisme durable

Des poubelles plus performantes et plus intelligentes

Trop petites, trop pleines, peu nombreuses voire absentes, nauséabondes et souvent même réservées à un cercle restreint de déchets, les poubelles font jaser. Le paysage urbain ne peut faire abstraction des détritus abandonnés par ses citoyens et visiteurs. Même s’ils sont indésirables, les villes doivent s’en occuper, car ils affecteront plusieurs premières ou dernières impressions.

Les poubelles BigBelly Solar 

Les problématiques relatives à la gestion des déchets ont incité des entreprises à créer des solutions innovantes. Par exemple, la compagnie BigBelly Solar s’est donné le défi de compacter les ordures et de rendre les poubelles plus intelligentes. Plus spécifiquement, la compression de détritus fait en sorte que l’équivalent de cinq poubelles peut être inséré en une seule. Ainsi, une ville comme Philadelphie, où près de 790 000 tonnes de déchets sont collectées annuellement, a pu réduire le nombre de collectes hebdomadaires de 17 à 5. Cette performance se mesure aussi par une économie évaluée à 13 millions de dollars américains pour 10 ans. La diminution des déplacements effectués par les véhicules lourds engendre de surcroît une réduction d’émissions de gaz à effet de serre de 80%.

La technologie employée pour rendre la poubelle intelligente lui permet d’envoyer un message texte lorsqu’elle est pleine. Son réseau sans fil intégré à sa structure ainsi que son système mécanique disposé à l’intérieur afin de compresser les déchets sont alimentés par un panneau solaire, ce qui lui permet d’être autonome et de se trouver tant dans un parc que sur un boulevard. Enfin, en plus des ordures, un compartiment est prévu pour collecter les matières recyclables.

 

Source: BigBelly Solar

Ingénieuses, écologiques, économiques et efficaces, les bonnes initiatives en matière de gestion de déchets peuvent aussi faire jaser!

 

Site Web:

– BigBelly Solar

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Villes culturelles mondiales – panorama de quatre métropoles internationales

Depuis l’époque de Shakespeare, la vie culturelle de Londres vibre au diapason de ses activités artistiques pluridimensionnelles. Paris est reconnue mondialement comme centre de création par excellence, où l’art de vivre prend tout son sens. La vitalité de New York ainsi que ses modèles de partenariat entre les secteurs public et privé contribuent à la renommée de cette grande ville américaine. De façon générale, la vie culturelle de Sydney est influencée par son climat et ses sites naturels exceptionnels. Voici quatre villes mondiales où rayonnent les arts et la culture.

Cette analyse se base sur le rapport «World cities culture» mené par le maire de Londres, Boris Johnson, et coordonné par la firme BOP, qui examine l’importance de l’offre culturelle de douze villes mondiales. Le rapport a été déposé au cours d’un sommet qui se tenait à Londres lors des Jeux olympiques et paralympiques de l’été 2012. Pour les fins de cette analyse, quatre villes seront étudiées: Londres, Paris, New York et Sydney.

Ville mondiale

Une ville mondiale, de par sa taille, son dynamisme et sa diversité, représente un lieu auquel on associe entre autres une forte concentration d’activités culturelles. Véritable plaque tournante dans sa région, voire son pays, la ville mondiale partage avec ses homologues des quatre coins du monde de nombreux points, mais demeure avant tout unique grâce à son caractère culturel, qui lui est propre. Elle possède un vaste public composé de résidants et de touristes et constitue le berceau de nombreuses entreprises privées œuvrant dans le milieu des affaires. Ce secteur d’activité est d’ailleurs une source de financement pour les arts et la culture et se traduit aussi par un marché de consommateurs intéressés par des services et des produits dits «créatifs».

La population d’une ville mondiale est en perpétuel changement. Avec ses antennes rivées sur l’international, elle favorise les échanges de connaissances et suscite l’effervescence de nouvelles idées. Plus que toutes autres, les villes mondiales peuvent se permettre de se consacrer à la culture, d’investir dans leurs équipements, leurs infrastructures, leurs réseaux de distribution et leurs ressources humaines, qu’elles soient créatives ou professionnelles.

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Quatre villes sous les projecteurs

New York est le lieu de résidence de 3% des Américains et est peuplée par plus de 8 millions d’habitants. De l’autre côté de l’Atlantique, Londres accueille près de 8 millions d’Anglais, soit 13% de la population du pays, alors que Paris compte une population de près de 12 millions d’habitants, soit 19% des Français. Enfin, un Australien sur cinq habite Sydney; la population y atteint un peu plus de 4,5 millions d’habitants.

Les attraits culturels correspondent bien souvent à l’héritage qu’une ville a reçu des générations précédentes; ils reflètent d’une certaine façon l’histoire de la ville. Paris regorge de galeries d’art, Sydney possède de nombreux parcs et jardins et Londres compte plus de musées que les autres. Sans surprise, les villes qui se trouvent sur de plus jeunes continents comptent moins de sites historiques (voir le tableau 1).

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Les arts de la scène sont en quelque sorte l’essence même de la culture urbaine; ils prennent vie là où se rassemblent des artistes, des ressources humaines qualifiées et un auditoire susceptible d’aller voir des spectacles. New York fait partie de ces villes où une culture de spectacle s’est développée. Les New Yorkais vont d’ailleurs davantage au théâtre qu’au musée (voir les tableaux 2 et 3).

Grandes_metropoles_tableau2 

 

La culture d’une ville mondiale repose aussi sur une variété d’éléments qui lui permettent de définir son caractère: ses boîtes de nuit et discothèques, ses restaurants et cafés, ses boutiques de musique, ses bibliothèques, ses équipes sportives, etc. (voir le tableau 3). New York possède le plus de bars et de discothèques, tandis que Londres se démarque pour sa forte concentration de restaurants, soit 478 pour 100 000 habitants. Paris est le lieu de prédilection des festivals, mais c’est à New York que la population participe le plus aux événements les plus populaires. Paris et Londres accueillent le plus de touristes internationaux; 13 millions et 15 millions, respectivement. Enfin, Paris compte le plus faible pourcentage de population née à l’étranger.

Grandes_metropoles_tableau3

Les défis et des principes stratégiques

Le rapport «World cities culture» illustre trois principaux défis auxquels font face les villes mondiales culturelles:

  1. Établir un équilibre entre le traditionnel et le moderne;
  2. Maintenir le caractère local de la ville dans un contexte de globalisation;
  3. Synchroniser la construction ou la revitalisation d’infrastructures avec la participation des citoyens et des visiteurs.

Les solutions à ces défis varient selon les circonstances. Voici deux principes stratégiques visant à guider celles-ci dans un sens large:

  • valoriser le rôle de la culture comme source de renouvellement; par exemple un bâtiment industriel jouissant d’une nouvelle vocation culturelle ou des initiatives artistiques revitalisant un quartier;
  • insister sur l’importance de créer des partenariats entre les secteurs public et privé; ce type de stratégie a connu du succès notamment auprès de grandes institutions culturelles telles que le Metropolitan Museum of Art et le MoMa de New York.

Grandes_metropoles_tableau3 

 

L’an prochain, la firme BOP prévoit publier une seconde édition du rapport «World cities cultures» et vise à inclure deux métropoles canadiennes: Toronto et Montréal. C’est donc un sujet à suivre…

 

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel.

Source:

• Mayor of London. «World cities culture report», 2012

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Marchés géographiques

Davantage de voyageurs d’outre-mer au Québec en 2011: les Chinois et les Allemands se distinguent

En 2011, le Québec a connu les meilleurs résultats des cinq dernières années en termes d’arrivées de voyageurs d’outre-mer. Les marchés chinois et allemand ont affiché les plus importantes hausses de l’année, soit 26% et 25% respectivement. Bien que leur croissance soit d’ordre plus modeste (près de 8%), les Français triomphent toujours au palmarès des arrivées avec plus de 315 000 visiteurs et représentent ainsi près de 30% de tous les voyageurs d’outre-mer de la province.

Cette analyse s’appuie sur des données issues d’un traitement spécial effectué à partir de l’Enquête sur les voyages internationaux de Statistique Canada. Elle se concentre sur les visites-province provenant de 13 marchés d’importance au Québec.

Variation et répartition des voyageurs d’outre-mer

Selon l’Organisation mondiale du tourisme, le nombre d’arrivées de touristes internationaux dans le monde a joui d’une croissance de près de 5% en 2011. Pour cette même période, au Québec, ce sont près de 1 137 000 touristes d’outre-mer qui ont été accueillis, soit une augmentation de 9% par rapport à 2010 (voir le graphique 1).

Des 13 pays à l’étude, neuf affichent une croissance des arrivées dans la province par rapport à l’an dernier. De surcroît, quatre des cinq principaux marchés d’outre-mer pour le Québec atteignent le plus important nombre d’arrivées des cinq dernières années: la France, l’Allemagne, la Suisse et la Chine.

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Les Allemands, résidants de la plus grande puissance économique de l’Union européenne, n’ont jamais autant voyagé et dépensé à l’étranger qu’en 2011. Selon ReiseAnalyse, ils ont effectué près de 70 millions de voyages et dépensé plus de 60 milliards d’euros au cours de l’année. Au Québec, cette euphorie allemande se traduit par une hausse importante de 25% des arrivées. Il est toutefois surprenant qu’au cours de cette même période, le nombre d’entrées directes au Québec ait diminué de 5,72%. Durant leur visite, d’une durée moyenne de 7,47 nuitées, ils ont dépensé 732$ dans la province. Au cours de cette même période, on note une diminution de 8% de voyageurs allemands au Canada et une croissance de 6% aux États-Unis.

Le marché chinois gravit encore une fois les échelons, passant du 8e au 5e rang en seulement un an. Un peu plus de 40 000 Chinois ont voyagé seuls (58,5%) ou accompagnés d’une autre personne (33,9%) dans la province. Ils passent en moyenne quatre nuitées et dépensent près de 460$ au cours de leur visite. La croissance de ce marché se perçoit également dans le reste du Canada. Le pays enregistre une hausse de 22% par rapport à 2010, une augmentation légèrement plus faible que celle du Québec, mais tout de même la plus haute de tous les autres marchés cibles de la Commission canadienne du tourisme. Au cours de cette même période, les États-Unis connaissent une progression impressionnante de 36% vis-à-vis ce marché.

 

La baisse la plus significative est celle du marché italien (-29,2% par rapport à 2010); l’Italie glisse ainsi du 4e au 6e rang. La fragilité de l’économie italienne et la force du dollar canadien pourraient en partie expliquer cette diminution.

Indicateurs selon le but du voyage

Les voyageurs d’outre-mer choisissent principalement le Québec pour des raisons d’agrément (voir le graphique 4). On remarque une croissance de chaque segment de voyageurs, tous buts de voyage confondus. L’augmentation la plus importante consiste en les visites de parents et d’amis (11,6%). Malgré une hausse des voyageurs d’agrément, les résultats de l’année 2011 n’atteignent toujours pas ceux de 2007 et de 2008.

 

Les touristes d’outre-mer voyagent généralement seuls (42,5%) ou à deux (35,7%) et demeurent en moyenne 8 jours (affaires), 11 jours (agrément) et 18 jours (parents et amis). Bien qu’ils séjournent dans la province pour une plus courte période, les voyageurs d’affaires dépensent plus que les autres au cours de leur passage (1288$).

 

Fréquentation des régions

Les deux régions qui connaissent les plus importantes hausses de visiteurs d’outre-mer par rapport à l’année 2010 sont le Bas-Saint-Laurent (40%) et l’Outaouais (47%). À l’inverse, celles qui affichent les plus imposantes baisses s’avèrent Charlevoix (-41%) et Laval (-39%).

 

Montréal connaît une très bonne année 2011 avec une hausse de 8,1% de voyageurs d’outre-mer (voir le graphique 6). Porte d’entrée pour une majorité de visiteurs, plusieurs s’y attardent avant de se diriger vers d’autres régions, mais sont aussi nombreux ceux qui la perçoivent comme unique destination. Ainsi, la métropole est fréquentée par 78,2% des touristes d’outre-mer.

 

Québec, quant à elle, profite d’une hausse de fréquentation (14,5%) encore plus importante que celle de Montréal, lui permettant de retrouver une popularité allant même au-delà de celle éprouvée lors des célébrations de son 400e anniversaire en 2008. Mentionnons enfin que près d’un voyageur d’outre-mer sur deux (45,2%) l’a visitée lors de son séjour dans la province.

 

Saisonnalité

Parmi les marchés non européens, les Australiens et les Mexicains visitent davantage le Québec au printemps alors que les Brésiliens, les Chinois et les Japonais choisissent l’été (voir le graphique 8).

 

Les voyageurs européens profitent davantage de l’été pour venir au Québec (voir le graphique 9). Au total, 305 700 d’entre-eux sillonnaient la province au cours de cette période, alors qu’ils étaient 86 500 durant l’hiver, 173 800 au printemps et 100 800 à l’automne.

 

En somme, le Québec a bien performé sur ses principaux marchés d’outre-mer en 2011. Même s’il importe de courtiser les nouveaux marchés porteurs tels que la Chine, il ne faut pas minimiser nos efforts envers ceux plus traditionnels comme la France, car ils demeurent très dynamiques et enregistrent de bonnes performances. Rappelons-nous que dans le contexte actuel, où règne une très forte concurrence, rien n’est assuré pour les prochaines années.

 

Sources:

– Commission canadienne du tourisme. «Tourisme en bref, bilan de l’année 2011», 6e édition.

– Organisation mondiale du tourisme. «UNWTO world tourism barometer». Volume 10, juillet 2012.

– ReiseAnalyse 2012

– Statistique Canada. «Enquête sur les voyages internationaux», traitement spécial, 2010.

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Enjeux Gestion Ressources humaines

Stimuler l’entrepreneuriat, prévoir la relève et procéder au transfert d’entreprise

Le Québec, à l’instar d’autres pays industrialisés, voit vieillir sa population. Ce phénomène soulève de grandes préoccupations pour le milieu de l’emploi et plus particulièrement pour l’entrepreneuriat. L’industrie touristique québécoise regorge de petites et moyennes entreprises (PME); 83% des entreprises comptent moins de 20 employés. La prochaine décennie pourrait être cruciale pour bon nombre d’entre elles puisque de 60 à 70% des propriétaires de PME atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qu’adviendra-t-il de ces entreprises? Qui portera le flambeau? Des questions qui méritent beaucoup de réflexions, mais surtout, un solide plan d’action.

Développer une culture entrepreneuriale

On prévoit au Québec, tous secteurs confondus, un déficit de plusieurs milliers d’entrepreneurs au cours des prochaines années. Afin de contrecarrer cette tendance, on observe de plus en plus de mesures visant à stimuler la fibre entrepreneuriale, notamment auprès des jeunes, par la création de programmes d’aide aux entreprises. Voici l’exemple d’une vidéo de la campagne «Foncez! Tout le Québec vous admire».

 

Source: Chaîne du MDEIE sur YouTube

La Stratégie québécoise de l’entrepreneuriat, qui est orientée autour de cinq axes (voir le Tableau 1), vise l’atteinte d’objectifs ambitieux d’ici 2020. En voici deux exemples: une augmentation de 20 000 nouveaux propriétaires et un taux de transferts d’entreprises réussis, après trois ans, d’au moins 75%.

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Le programme d’appui au développement des attraits touristiques du gouvernement du Québec

Le Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020, présenté lors des Assises du Tourisme en mai 2012, prévoit la mise sur pied d’outils de financement en vue de soutenir les entreprises du secteur et ultimement de stimuler l’investissement privé. Le programme d’appui au développement des attraits touristiques du gouvernement du Québec, qui sera géré par la nouvelle division Investissement Québec Tourisme (IQ Tourisme), disposera d’une enveloppe de 85 millions de dollars, dont 60% servira à offrir des prêts et 40% des garanties de prêts.

Le transfert d’entreprise

Pour réussir leur transmission, les propriétaires d’entreprise devront s’y prendre d’avance. Le processus de transfert s’échelonne normalement sur plusieurs années; de nombreux experts recommandent une période de deux à dix ans, sans toutefois négliger le développement de leur entreprise. Cependant, on ne cède pas le flambeau sans provoquer de heurts. S’entourer de ressources compétentes (avocat, fiscaliste, comptable, expert fournissant des services d’accompagnement, etc.) amoindrit les risques d’échec et permet au dirigeant ainsi qu’à ses successeurs d’être mieux équipés pour faire face aux défis.

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Source: Centre de transfert d’entreprises

Plusieurs ressources existent pour encadrer les dirigeants d’entreprise dans leurs démarches. Le processus de transfert peut sembler laborieux; Emploi Québec et le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation l’ont décortiqué en sept étapes:

  1. Portrait de la situation, visions et interactions;
  2. Mobilisation des acteurs stratégiques;
  3. Analyse des besoins financiers et des capacités financières;
  4. Planification stratégique;
  5. Aspects fiscaux de la transaction;
  6. Recherche de financement;
  7. Mise en place du transfert.

Outre ces éléments, il ne faut pas perdre de vue l’aspect humain et le caractère émotif que suscite la transmission. La passion qui pousse certains entrepreneurs à fonder leur entreprise, l’énergie investie à son développement et la fierté ressentie d’avoir concrétisé leur idée, voire leur rêve, rendent le transfert d’autant plus délicat. Nombreux sont ceux qui souhaitent alors voir leur entreprise demeurer entre les mains d’un membre de la famille. Mais est-ce un choix vraiment judicieux pour assurer sa pérennité? Voilà une question que plusieurs entrepreneurs se posent. Parmi les scénarios possibles se trouve également l’option de vendre à un tiers comme à un membre clé du personnel. La relève familiale s’avère néanmoins le choix le plus fréquent, mais également celui qui cause le plus de problématiques: choix du successeur lorsqu’il y a plus d’un enfant, perception des aspects financiers par les autres membres de la famille, etc. La figure 1 illustre des comportements et des caractéristiques favorisant une succession réussie.

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Atteindrons-nous les objectifs fixés par le gouvernement? Seul l’avenir nous le dira. À ceux qui cherchent depuis des années une idée d’entreprise, avez-vous songé à prendre le relais d’une entreprise existante?

 

Sources:

– Auclair, Kim. «7 leçons à retenir du processus de transmission d’entreprise», Les Affaires.com, 17 mai 2012.

– Champagne, Stéphane. «Trouver la bonne formule», La Presse, 29 mai 2012.

– Gaignaire, Anne. «Une relève réussie en cinq étapes», Les Affaires, 19 mai 2012.

– Greenberg, Jeff. «Le transfert d’une entreprise familiale», CA magazine, août 2010.

– Koffi, Vivi. et Lorrain, Jean. «Comment des femmes à la tête de PME réussissent-elles leur succession?», Gestion, volume 36, numéro 1, printemps 2011.

– Laprade, Yvon. «Passer le flambeau, mais à qui et comment?» , Le Devoir, 14 septembre 2011.

– Le Breton-Miller, Isabelle. «Les Facteurs clés de la réussite des successions au sein des entreprises familiales», Gestion, volume 36, numéro 1, printemps 2011.

– Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. «Stratégie québécoise de l’entrepreneuriat».

– Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. «Le renouvellement de l’entrepreneuriat au Québec: un regard sur 2013 et 2018» .

– Ministère du Tourisme. «Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020».

Sites Web:

– Association des conseillers en transmission d’entreprises et relève du Québec

– Centre de transfert d’entreprises

– Relève

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Tendances

La ludification s’invite dans les congrès: l’importance d’un bon design de jeu

Les organisateurs de réunions et de congrès usent de créativité pour favoriser les échanges avec et entre les participants en intégrant des jeux à leur événement. Transportés dans un univers fictif, il devient possible de réinventer le monde, de tenter l’impossible pour atteindre ses objectifs et de mettre de côté la peur de se tromper. Un bon design de jeu peut aider à mettre en pratique de nouvelles théories, à exploiter des solutions hypothétiques et peut-être même à tirer des conclusions bien réelles.

On peut définir le terme ludification (gamification) par l’application d’une dynamique de jeu à une activité normalement non afférente au jeu et visant l’atteinte d’objectifs précis. Ce type d’usage semble faire ses preuves pour résoudre des problèmes, susciter l’engagement et accroître la loyauté de ses clients, inciter ses employés et ses partenaires à mieux performer et influencer ou motiver des individus et des groupes.

La ludification dans un contexte de conférence | Le cas de l’événement GMIC

Dans le cadre de l’événement GMIC Sustainable Meetings conference qui avait lieu du 22 au 25 avril 2012, Elizabeth Henderson a présenté les points saillants de la stratégie et du design de Game On!, un jeu étrenné lors de la conférence qui se déroulait à Portland en 2011, puis de nouveau cette année à Montréal. Cette initiative consistait à incorporer une dynamique ludique à la conférence afin de favoriser l’engagement et l’apprentissage des participants.

Le jeu

En équipe, les participants étaient invités à travailler sur une étude de cas simulant l’organisation d’un événement écoresponsable tout en respectant des critères et des objectifs précis. Pour réussir leur défi et cumuler des points, les joueurs devaient assister à des conférences et mettre en commun des informations clés, poser des questions lors des sessions, identifier des solutions durables, rencontrer les exposants sur le site, rédiger des tweets ou du contenu sur un blogue et bien sûr compléter leur étude de cas. Les points se comptabilisaient à l’aide d’une application iPad, ce qui permettait aux équipes de mesurer leur rendement par rapport aux autres.

Source: GMIC

Game On! visait à plonger l’auditoire dans un univers «fictif» d’événements écoresponsables et à favoriser la mise en pratique de leurs nouvelles connaissances dans un contexte se rapprochant de la réalité.

Ce que les organisateurs retirent de l’expérience de Game On! pourrait s’appliquer à d’autres événements qui choisiraient de faire appel à la ludification. Voici cinq conseils:

  1. Les organisateurs ont tout avantage à clarifier et à se concentrer sur le type de comportements ou de notions qu’ils espèrent renforcer, car le design du jeu repose sur ces objectifs.
  2. Le succès du design passe par une bonne connaissance des participants cibles.
  3. L’usage d’outils technologiques est incontournable; ils permettent aux individus de participer, de collaborer et de conserver des traces des résultats.
  4. L’implication de leaders est essentielle au succès du jeu. Ceux-ci doivent être compétents, posséder et expliquer les informations nécessaires au bon déroulement de l’activité, être à l’aise pour animer un groupe, ouverts aux idées des autres et flexibles.
  5. Il est impossible de tout prévoir, c’est pourquoi il vaut mieux être prêt à toute éventualité.

Quelques notions à propos du design d’un jeu

Provoquer puis maintenir la motivation des participants est primordial au succès d’un jeu. Selon les auteurs du livre «Gamification by design», l’engagement des joueurs suit un cycle (voir le graphique 1). Le processus d’intégration doit débuter par une émotion positive telle que le plaisir, la confiance, la fierté, la curiosité, qui motivera le joueur à poser une première action. Ensuite, si rien n’incite le participant à s’engager davantage, il est probable qu’il quitte le jeu. Par contre, plusieurs incitatifs pourraient amener le joueur à réintégrer la partie, par exemple l’accès à un niveau supérieur, une mission ou un encouragement. Enfin, le cycle se complète lorsque le joueur atteint les objectifs fixés au départ. Les jeux utilisent normalement un système de pointage, d’écusson ou de succession d’étapes permettant d’atteindre un niveau supérieur, c’est-à-dire un système qui illustre ou chiffre le progrès.

Le design du jeu doit tenir compte du cycle de l’engagement, sans quoi on risquerait de perdre le focus sur l’essentiel: la participation des joueurs. Outre cet élément, d’autres notions peuvent s’intégrer au design du jeu, dont voici les principales:

  1. Prévoir une personne ressource (un leader) qui intervient auprès des joueurs de son équipe afin de définir une vision, de développer des stratégies et de faire le lien entre chacun ou entre les étapes du jeu.
  2. Attribuer des rôles aux membres de l’équipe.
  3. Établir une ligne directrice qui permet à chacun de comprendre les étapes du jeu.
  4. Établir différents niveaux pouvant être atteints en réalisant des tâches spécifiques.
  5. Favoriser les rétroactions afin de permettre aux joueurs de changer leur comportement ainsi que leurs tactiques et d’ainsi accroître leur engagement et leur apprentissage.
  6. Définir des règles essentielles au bon déroulement du jeu. Celles-ci rendront possible l’identification d’un gagnant.
  7. Limiter la durée du jeu afin de susciter un sentiment d’urgence et d’excitation.
  8. Faire un retour sur l’activité une fois le jeu terminé afin de faire ressortir les éléments importants.

L’utilisation de la ludification dans divers contextes en tourisme

Certains utilisent le jeu dans le but de recruter de nouveaux employés. D’autres l’emploient afin de promouvoir leur destination, leur produit ou leur service. Les touristes peuvent s’en servir comme guide pour découvrir une ville, une région, un nouveau territoire. On joue en ligne, sur les réseaux sociaux, individuellement ou en équipe. La ludification est un concept qui est pris très au sérieux et qui s’utilise dans divers contextes, y compris celui des événements et des congrès.

 

Sources:

• Amber. «Gamification: What is it and how it will change the tourism game», consulté le 20 mai 2012.

• Chang, Tim. «Gamification: insights and emerging trend», 11 mai 2012.

• Fryatt, Jenise. «Game On! Designer shares how GMIC’s innovative format was created», 2 mars 2011.

• Hübe, Simon. «Quand les musées se mettent sérieusement à jouer!», Club innovation & Culture France, 17 février 2012

• Meeting Change. «Game On! Revisited», 1er mai 2012.

• Shiao, Dennis. «Adding Game mechanics to your event», 29 août 2011.

• Woods, Dan. «Gamification grows up to become a CEO’s best friend», 14 avril 2012.

• Zichermann, Gabe et Cunningham, Christopher. «Gamification by design», O’Reilly Media, août 2011, p. 208

 

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Ailleurs dans le monde Tendances

Des tendances culinaires qui font le tour de la terre

Plus que jamais, la nourriture est photographiée, analysée, critiquée, célébrée dans le cadre d’événements, partagée sur les réseaux sociaux, respectée pour ses bienfaits et étudiée sous tous ses angles. On la consomme dans des lieux branchés, sur le bout d’un trottoir ou parfois même directement chez le fermier. Voici trois tendances culinaires accompagnées d’exemples d’ici et d’ailleurs.

1. Des événements qui sortent de l’ordinaire

On explore, on innove, on revoit les classiques. Des chefs et des restaurateurs créent des événements ou se joignent à ceux existants pour faire vivre de nouvelles expériences aux consommateurs, partager leur amour de la cuisine et pousser leur art à un second niveau. Ainsi, les initiatives toujours plus originales se multiplient, par exemple un restaurant pop-up en plein métro de New York ou un menu 16 services inspiré par la couleur noir chez les foodies de Chicago. Au Québec, La Cabane joint une touche de modernité aux traditions québécoises des sucres, la cuisine de rue se rallie aux grands festivals extérieurs et le Foodlab transforme le marché urbain en véritable laboratoire d’expériences culinaires.

Pour plusieurs épicuriens et passionnés de la bonne «bouffe», si les activités culinaires sont considérées avec sérieux, c’est dans le but d’y retirer un maximum de plaisir. Pour ajouter un peu de piquant, on remarque un engouement pour les événements dits «secrets». Par exemple, depuis un peu plus d’un an, le club québécois Tripes and Caviar organise des soirées gastronomiques dans des lieux dévoilés uniquement 24 heures à l’avance par le biais d’un message texte. À plus grande échelle, mentionnons le Dîner en Blanc, qui connaît un vif succès dans plus d’une vingtaine de villes du monde, dont Montréal et Québec.

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Sources: New York Times

Partout à travers le monde, des clubs voient le jour, rassemblant des individus intéressés par les dernières tendances culinaires, mais également avides de rencontrer leurs semblables lors d’événements exclusifs. En France, par exemple, le club Le fooding illustre bien cet enthousiasme (voir la vidéo de la fête des prix Fooding).

Source: Le fooding

2. L’alimentation et les enjeux environnementaux

Améliorer la qualité des ingrédients, diminuer l’usage de produits chimiques dans la production et minimiser le transport des aliments; voilà des préoccupations qui se perçoivent dans l’industrie de la restauration. Selon un sondage mené aux États-Unis à l’automne 2011 par la National Restauration Association auprès de 1791 membres, les ingrédients produits localement s’insèrent parmi les plus grandes tendances de 2012. Pour diminuer la quantité de gaz à effet de serre qui sont émis lors de leurs déplacements ainsi que pour s’assurer d’une plus grande fraîcheur des aliments, plusieurs chefs interrogés vont jusqu’à posséder un jardin, traditionnel ou sur leur toit.

Pour plusieurs consommateurs, c’est dans les marchés qu’on se procure des produits locaux. Pour les touristes, fréquenter ces lieux représente l’occasion de goûter aux saveurs de la région, de rencontrer des producteurs et des résidents dans leur quotidien et de vivre ainsi une immersion culturelle. Des activités et des événements contribuent au rayonnement de quelques marchés, si bien que certains deviennent de véritables attraits touristiques, par exemple le Borough Market de Londres, le marché flottant Damnoen Saduak de Bangkok, La Boqueria de Barcelone , le Pike Place Market de Seattle ou le Queen Victoria Market de Melbourne.

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Depuis quelques années au marché du Vieux-Port de Québec, l’événement Toques et Terroir célèbre les récoltes de la saison en réunissant des producteurs et des chefs. En équipe, ils créent des bouchées ensuite vendues au public afin d’amasser des fonds pour une fondation. Cet événement est également l’occasion de présenter des ateliers culinaires et de faire découvrir des produits locaux.

3. L’omniprésence de la technologie et la popularité des médias sociaux

Selon la National Restauration Association, les principales technologies utilisées par leurs membres sont les applications mobiles (26% adressées au consommateur et 11% au personnel du restaurant) et les tablettes électroniques (25%) — voir le graphique 1.

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Les sites de recommandations ainsi que leurs applications telles que Foodspotting, Urbanspoon ou Yelp transforment la façon dont les usagers choisissent un restaurant. Le consommateur devient critique et collabore au bouche à oreille des restaurants visités. Même le fameux guide Michelin ouvre la porte aux recommandations du public sur son tout nouveau site Web.

 

Source: Foodspotting 

Dans un document de travail publié par le Harvard Business School concernant les répercussions du site de recommandations Yelp dans l’État de Washington, on mentionne les observations suivantes:

  1. Une étoile supplémentaire sur le site engendre de 5 à 9% d’augmentation des revenus pour un restaurant indépendant;
  2. Les franchisés ou affiliés d’une grande chaîne récoltent moins de parts de marché lorsque le taux de pénétration de Yelp croît;
  3. Les consommateurs réagissent davantage lorsque l’évaluation contient un plus grand nombre de commentaires et que ceux-ci proviennent de membre Yelp «élite».

 

Tendances_culinaires_image3

©Jean-François Frenette

En plus des sites axés sur les recommandations, d’autres visent à outiller les consommateurs afin de choisir un restaurant sur mesure. Par exemple, sur le site Hoppit l’usager procède à une recherche selon des critères tels que l’atmosphère du lieu, le type de cuisine, les personnes qui l’accompagnent; des critères qui personnaliseront les résultats de la recherche.

Bien sûr, les réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, Instagram ou Pinterest regorgent de commentaires, de photos et d’échanges à propos d’expériences culinaires, mais servent également de tribune pour mettre de l’avant les stratégies marketing des restaurateurs.

Tendances_culinaires_image4

Source: Hoppit

Sans plus d’élaboration, plusieurs autres tendances marquent le début de cette décennie, dont la cuisine de rue, les aliments santé et l’approche «faites-le vous-même» (Do it yourself-DIY). Même sur mer ou dans les airs on revoit les façons de faire et on use de créativité. Et vous, quelles expériences culinaires vous ont le plus marqué récemment?

 

Sources:

• Amauger, Christian. «Les médias sociaux et la restauration: un lien qui se développe», 5 mars 2012.

• Chicago Foodies. «The unique dinner series at Moto with 16 courses of black: Recap», 16 février 2012.

• Dumas, Ève. «La restauration mobile déménage», 6 mai 2012.

• Elton, Sarah. «Locavore: From farmers’ fields to rooftop gardens – how Canadians are changing the way we eat».

• JWT. «What’s cooking? Trends in food», février 2012.

• Luca, Michael. «Reviews, reputation and revenue: the case of Yelp.com», Harvard Business School, 16 septembre 2011.

• National Restaurant Association. «Chef survey: What’s hot in 2012»

• Ryzik, Melena. «Aboard the L Train, luncheon is served», 3 may 2011.

• Weinstein, Jeff. «Into the wild: 2012 food trends, part 1», Hotelsmag.com, 19 octobre 2011.

• Weinstein, Jeff. «Into the wild: 2012 food trends, part 2», Hotelsmag.com, 20 octobre 2011.

 

Sites Web:

• Association des marchés publics du Québec

• Borough Market

• Chicago Foodies

• Corporation de gestion des marchés publics de Montréal

• Équiterre

• Hoppit

• Le Fooding

• National Restaurant Association

• Pike Place Market

• Queen Victoria Market

• Tourisme Cantons-de-l’Est

• Trip and Caviar

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Ailleurs dans le monde Marketing

Les pratiques de gestion des médias sociaux par le secteur événementiel

L’importance accordée aux médias sociaux par les organisateurs d’événements se confirme; en effet, d’après une étude menée par la firme Amiando, 78% prévoient même accentuer leur implication. Cette forme de marketing relationnel permet à un festival, notamment, de maintenir la communication avec les visiteurs tout au long de l’année. Elle semble même s’harmoniser avec les activités sociales en ligne de plusieurs festivaliers. Qu’est-ce que les visiteurs publient en ligne lorsqu’ils sont sur le site d’un festival? Comment faire partie de la conversation? Et si on structurait les pratiques de gestion pour mieux mesurer les retombées?

Les médias sociaux comme outil de marketing

Amiando a interrogé près de 1000 organisateurs de festivals et d’événements de tous genres provenant d’Europe (70%), des Amériques (10%) et d’ailleurs dans le monde (20%). Selon le sondage, une majorité d’organisateurs considère que l’usage des médias sociaux est assez important (37%), voire très important (35%) pour des fins de marketing (voir le graphique 1). De tous les réseaux, les plus utilisés sont Facebook (84%) et Twitter (61%), suivis par Xing (46%), YouTube (42%) et LinkedIn (41%). La popularité de Facebook et de Twitter se ressent aussi par la volonté de plus du tiers des répondants à vouloir approfondir leurs connaissances de ces plateformes. Bien qu’il se classe au sixième rang des plus employés, Google+ semble un peu moins connu; 36% y sont actifs et 40% souhaiteraient obtenir plus d’information à son sujet.

 

 

Les objectifs des organisateurs en ce qui concerne les médias sociaux couvrent différents aspects. La notoriété de l’événement et de la marque figuraient en tête des priorités de 70% des organisateurs (voir le graphique 2) et plus de 50% estiment avoir déjà atteint ces objectifs.

 

Le manque de temps constitue la principale raison qui freine la majorité des organisateurs d’événements (54%) à utiliser tout le potentiel des médias sociaux. Le manque de personnel ainsi que les difficultés à mesurer les résultats sont également pointés par le tiers de ceux-ci.

Cinq tactiques sur les médias sociaux pour promouvoir un festival

  1. Structurer les plateformes utilisées pour mieux mesurer les retombées: créer une page sur Facebook et sur Twitter ainsi qu’un hashtag (le symbole #), de même qu’une page sur d’autres réseaux pertinents pour le festival. Choisir et configurer un outil analytique (par exemple Google Analytics) avec votre blogue, votre site Web et vos pages sur les médias sociaux.
  2. Miser sur un contenu de qualité et mettre en ligne du matériel que le lecteur voudra partager à son tour: information exclusive, photos, vidéos, jeux, concours, invitation à un événement spécial, etc.
  3. Se concentrer sur les éléments de la programmation suscitant le plus d’intérêt: des numéros hors du commun, des artistes de renom, un moment clé du festival. Créer un buzz autour des points forts de l’événement.
  4. Faire durer la conversation, avant, pendant et après l’événement: sortir graduellement la programmation, mettre en ligne des campagnes interactives afin d’échanger avec la communauté, publier des extraits de vidéos et des photos suite au festival, répondre aux commentaires, etc.
  5. Incorporer des composantes sociales mobiles sur le site du festival: intégrer des codes QR sur le matériel promotionnel permettant d’accéder à du contenu pertinent (billetterie en ligne, information sur les lieux de spectacles, etc.), identifier le site ainsi que des lieux clés du festival sur Foursquare afin que les participants puissent «s’enregistrer», offrir une zone sans fil dans laquelle les festivaliers pourront par exemple mettre en ligne des photos prises sur le site ou mettre à jour leur statut.

Le cas du festival Oxegen en Irlande

Le festival Oxegen est un important événement musical européen. Suite à son édition 2011, la firme O’Leary Analytics a mesuré l’impact de la présence de ce festival irlandais sur les médias sociaux pendant la période du 1er au 12 juillet 2011. Au total, les activités de près de 200 000 fans ont été examinées sur Facebook et 34 000 mentions ont été analysées.

La journée ayant connu la plus forte présence en ligne fut celle du 6 juillet (voir le graphique 3), soit deux jours avant le début officiel du festival; cela s’explique par la diffusion d’un concours sur les ondes d’une chaîne de radio de Dublin. Pour gagner des billets, le public devait «retweeter» (RT): «I want to go to Oxegen this Friday with the number 1 Oxegen station #spin1038 – RT».

 

Twitter a sans contredit été la plateforme la plus utilisée pour parler du festival (voir le graphique 4); près de trois conversations sur quatre se sont déroulées en moins de 140 caractères. Au cours de la période évaluée par O’Leary Analytics, les administrateurs de la page Facebook ont publié du contenu à 114 reprises, soit moins de dix fois par jour. En moyenne, chaque élément publié a suscité 31 commentaires et 117 mentions «J’aime».

 

Les commanditaires ont également fait l’objet de mentions, principalement ceux ayant commandité une scène, tels que 2FM, Vadafone, Heineken, Red Bull et Hot Press. L’application pour iPhone a aussi favorisé l’usage des médias sociaux une fois sur le site.

 

 

Source: iTunes

Enfin, être actif sur les médias sociaux ne signifie pas uniquement d’y avoir un profil. Cela implique le développement et l’animation d’une communauté, la mise sur pied et l’application d’une stratégie et enfin, l’ajustement des pratiques basées sur une analyse des résultats. Ne négligez pas cette dernière, elle pourrait bien orienter vos prochaines actions et devenir un argument de taille lors de vos futures négociations avec vos partenaires et commanditaires!

Commentaire – Dr Peter Bolan

Dr Peter Bolan, Directeur de l’International Travel and Tourism Management à l’Université d’Ulster, Irlande du Nord.

Dr Peter Bolan est titulaire d’un baccalauréat spécialisé en géographie, de maîtrises en gestion du tourisme et en tourisme électronique et d’un doctorat sur la motivation, l’authenticité et le déplacement dans le tourisme lié à l’industrie cinématographique. Ses domaines d’intérêt et ses spécialités incluent le tourisme lié à l’industrie du cinéma et des médias, le commerce électronique, les médias sociaux et les applications mobiles dans le secteur touristique. Dr Bolan participe actuellement à un projet financé par l’Union européenne qui vise à créer la prochaine génération d’applications mobiles qui fourniront de l’information sur différentes attractions touristiques.

Médias sociaux et festivals/événements

La technologie est en constante évolution et a une énorme incidence sur le monde des affaires. Elle joue un rôle primordial dans le secteur du tourisme où les gens s’attendent à être en mesure d’utiliser la dernière technologie pour réserver leurs vols, leur hébergement, leurs places au restaurant ou acheter des billets et des laissez-passer pour des attractions et des événements. Le seul fait de faciliter cette façon de faire par Internet et sur les sites Web traditionnels ne suffit plus. Selon Weber (2009, 3) « Apprendre à commercialiser des produits sur le Web social exige l’adoption d’une nouvelle façon de communiquer avec un auditoire dans un environnement numérique ». Cela pose des défis aux personnes intéressées du secteur des festivals et des événements, mais crée également d’innombrables possibilités. Les planificateurs et organisateurs d’événements dans le secteur du tourisme doivent faire appel aux médias sociaux populaires s’ils désirent réussir dans le marché concurrentiel d’aujourd’hui.

De plus en plus, le succès exige d’interagir dans les médias sociaux avec les festivaliers et les participants aux événements et même de créer des applications mobiles (apps) que les touristes peuvent utiliser depuis leur téléphone intelligent. La commercialisation sur les médias sociaux (Facebook, Twitter, etc.) est désormais une excellente façon de maximiser la visibilité d’un festival ou d’un événement à peu de frais, et même gratuitement. Toutefois, il s’agit d’un modèle d’affaires et d’une méthode qui diffèrent de la commercialisation sur les sites Web traditionnels. Dans le domaine des sites Web traditionnels, on accorde souvent la même importance à la conception et au contenu. Dans les médias sociaux, la conception n’a que peu d’importance, c’est le contenu qui compte et la participation du consommateur. Les sites Web traditionnels sont conçus pour «attirer l’attention» du consommateur, alors que les médias sociaux visent à «prêter une attention» au client. Il est primordial de prendre conscience de ces différences fondamentales sur le plan de la commercialisation et des affaires en ligne.

Pour ce qui est de mesurer le succès généré grâce aux médias sociaux, de nombreuses entreprises commettent la même erreur. Elles utilisent souvent le nombre de fans ou de followers comme principal indicateur. En fait, cela est plutôt inutile. À moins qu’ils ne publient régulièrement, commentent et soient présents sur le média social et que l’entreprise réponde également et fasse participer le client, rien ne nous permet d’établir que ces fans et ces followers font une différence importante. Les internautes peuvent devenir fans de la page Facebook d’une entreprise et ne plus jamais la consulter. On peut alors affirmer que ce ne sont pas les fans qui comptent, mais plutôt ce que vous faites avec eux.

Un autre facteur important est de ne pas se limiter à une seule forme de média social. Combiner une page Facebook avec Twitter, utiliser Flickr, diffuser des vidéos en temps réel et télécharger une courte vidéo sur YouTube peut mener à un véritable succès et procurer une expérience multidimensionnelle et une plateforme de communication aux festivaliers et participants à un événement. C’est la combinaison de ces différents médias sociaux plutôt que l’utilisation d’un seul ou de deux médias de façon isolée qui peut véritablement permettre de maximiser le succès et de bien exploiter le paysage Web 2.0.

Ouvrage de référence:

Weber, L. (2009) Marketing to the Social Web: How Digital Customer Communities Build Your Business, 2e édition, Londres, Wiley. F
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Ailleurs dans le monde Transport

Se déplacer à pied serait plus rapide que l’on pense

Le département municipal des transports publics de Londres, Transport for London (TFL), a créé la campagne «It’s quicker than you think», dont l’objectif est d’encourager la marche lors des déplacements cet été. Avec l’arrivée de milliers de personnes en raison des Jeux olympiques, dont des athlètes, des médias et des touristes, on a voulu éviter la surfréquentation du Tube, le réseau de métro londonien.

L’idée mise de l’avant par la campagne consiste à faire réaliser aux Londoniens et aux visiteurs que plusieurs déplacements peuvent être plus rapides à pied, tout en contribuant à la dépense de calories (voir le tableau 1). 

Selon une recherche menée par TFL, 53% des voyages effectués en métro au centre-ville seraient plus rapides à la marche. Au total, 47 circuits par métro prendraient moins de 10 minutes à pied. Et si on laissait l’effervescence olympique transformer les courts trajets en déplacements actifs?

Sources:

Site Web:

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Marketing Technologies

Utilisation de Pinterest comme outil marketing en tourisme

Pinterest a particulièrement retenu l’attention du public lorsque Time Magazine l’a classé parmi les 50 meilleurs sites Web de 2011. Au cours des deux premiers mois de 2012, la croissance fulgurante du nombre d’utilisateurs l’a rapidement hissé parmi les plus importants médias sociaux selon ComScore et Hitwise. En mai dernier, le groupe Rakuten, le plus important site de ecommerce au Japon, a investi 100 millions de dollars dans Pinterest. Depuis cet investissement majeur, on évalue Pinterest à 1,5 milliard de dollars. Bien que son rythme de croissance ait considérablement ralenti depuis mars dernier, Alexa le positionnait au 38e rang des portails les plus visités au monde en juin 2012 et soulignait sa grande popularité notamment auprès des Américains.

L’ABC de Pinterest

Pinterest est un média social qui utilise les images pour rallier ses membres autour de leurs champs d’intérêts. Le site joue sur l’organisation visuelle du contenu, classé par thématique et présenté sur des tableaux de liège (Pin board) virtuels. Tout comme c’est le cas dans plusieurs autres médias sociaux, tant les individus que les entreprises y circulent et y interagissent. Axé entre autres sur l’art de vivre, le site accorde à l’univers du voyage une place qui mérite qu’on s’y attarde.

Profil individu «consommateur»

Tout le monde a accès aux images présentes sur Pinterest. Cependant, seuls les membres possèdent le privilège de se créer un profil, d’organiser son contenu et d’interagir. Le profil ci-dessous illustre bien le concept. Chaque profil se compose de tableaux thématisés (par exemple: Montréal, Rome, Art, etc.) qui rassemblent des images, des vidéos ou des graphiques. Le contenu des tableaux est cliquable et peut ultimement diriger les utilisateurs vers le site Internet du propriétaire de ce contenu.

 

En cliquant sur le tableau Montréal, on accède à tout le contenu appartenant à cette catégorie.

 

En choisissant une photo, l’utilisateur peut en consulter le détail. Puis enfin, en cliquant sur l’image, il est dirigé sur le site Internet à l’origine de ce contenu.

 

Qu’est-ce qu’un individu «consommateur» peut retirer de Pinterest d’un point de vue touristique?

  • S’inspirer, rêver et s’informer: visiter les tableaux publiés par d’autres membres ou par des offices de tourisme, des hôteliers, des restaurateurs, etc.
  • Planifier et préparer son voyage: utiliser la plateforme pour gérer ses projets de voyage. Par exemple, si quelqu’un désire visiter le Québec, il peut créer un tableau et y greffer les images référant à tous les sites utiles qu’il trouvera sur le Web, comme les images d’hôtels où il souhaite séjourner, les attraits qu’il aimerait visiter, l’office de tourisme pour des idées d’activités, etc. Étant reliées à leur site Internet d’origine, les images servent d’aide-mémoire et permettent à l’utilisateur de retrouver ses informations en un coup d’œil.
  • Partager ses bons coups: une fois de retour, il est possible de rassembler les bonnes adresses découvertes ainsi que les images des lieux visités et d’y inscrire des commentaires.

Profil «entreprise»

En comprenant bien ce que les individus recherchent sur Pinterest et ce qu’ils y font, les entreprises peuvent adapter leur présence sur ce média social.

Quels sont les bénéfices possibles pour une entreprise ou une organisation touristique?

  • Rendement sur Google: Le contenu se trouvant sur Pinterest est indexé par Google et peut contribuer à optimiser votre présence sur ce moteur de recherche.
  • Liens et référencement: Générer du trafic sur votre site.
  • Présence Web et branding: Les images exposées sur Pinterest sont visibles et cliquables auprès d’un nombre important de personnes.

Une entreprise qui considère n’avoir aucun avantage à utiliser Pinterest et qui ne souhaite pas que le contenu de son site soit épinglé peut insérer le code suivant au haut de chacune de ses pages Web.

 

Par contre, celles qui jugent que ce média cadre avec leurs stratégies marketing devraient s’assurer que le contenu visuel (photos, vidéos, graphiques) de leur site soit suffisamment intéressant pour que les membres de Pinterest veuillent l’épingler sur leurs tableaux. Munir son site Web des touches «Pin it» et «Follow me on Pinterest» pourrait aussi favoriser le partage des visuels.

Comment maximiser sa présence sur Pinterest et en retirer des bénéfices?

  • Inscrire du texte pertinent et concis sous chaque élément affiché, par exemple une brève description ou une histoire s’y référant (lire aussi: Le pouvoir du storytelling dans une approche marketing) et penser à inclure des mots clés;
  • Épingler et aimer des images provenant d’autres membres et émettre des commentaires pour susciter des interactions;
  • Suivre des personnes qui semblent influentes ou qui démontrent un intérêt pour votre produit ou service;
  • Ajouter des contributeurs avec qui vous construirez un tableau collectif;
  • Partager le contenu de vos tableaux à travers vos autres comptes de réseaux sociaux, tels que Facebook ou Twitter;
  • Ajouter un bandeau affichant le prix des produits ou services que vous vendez. Si votre attrait possède une boutique de souvenirs, pourquoi ne pas lui créer un tableau pour les mettre en vitrine?

4 exemples de profils

Musée

Source: Metropolitan Museum of Art

Hôtel

Source: Four Seasons Hotel New York

Croisière

Source: Norwegian Cruise Line 

Destination

Source: Tourisme Gaspésie

Le futur de Pinterest

Les fonds investis par Rakuten en mai dernier serviront à poursuivre la croissance de Pinterest sur les marchés internationaux et à doter l’entreprise d’un solide modèle d’affaires. Pour l’instant, tout porte à croire que Pinterest demeurera un joueur actif dans le paysage des médias sociaux, du moins pour les mois à venir. Bien que les avis soient encore partagés quant à son intégration dans une stratégie marketing, il ne faut pas négliger l’importance que continuera de prendre le contenu visuel sur le Web dans le futur. Maintenant, à vous de juger si l’investissement en vaudra la chandelle!

 

 

Sources:

• Adviso. «7 façons créatives d’utiliser Pinterest», 1 mai 2012.

• Bladier, Cyril. «E-commerce: Pinterest ou Facebook?», 11 mai 2012.

• BlogHer Inc. «Women and social media in 2012», consulté le 4 juin 2012.

• Drell, Lauren. «How Pinterest boosted Jetsetter’s traffic by 150%», Mashable, 23 mai 2012.

• Emarketer.com. «Is Pinterest really leading to product purchases?», 31 mai 2012.

• Fouts, Janet. «8 strategies for Pinterest for business», SocialMediaToday, 12 juin 2012.

• Gillum, Scott. «5 reasons Pinterest is a must for business marketers», 4 juin 2012.

• Hennigan, Andrew. «Making Pinterest work for your travel brand», EyeFor Travel, 6 juin 2012.

• Jain, Jitendra. «Pinterest for hoteliers – A guide to Pinterest for hotels, resorts and restaurants», ehotelier, 29 février 2012.

• LaRiviere, Krista. «8 SEO Benefits of Pinterest in your Web presence», 24 mai 2012.

• Lunden, Ingrid. «Rakuten CEO on the $100M Pinterest Round: we want Pinterest users to pin images and buy using our ID», TechCrunch, 17 mai 2012.

• Messieh, Nancy. «Everything you need to know about Pintrest», The Next Web’s, 15 janvier 2012.

• Miles, Jason. «5 ways to tell if Pinterest is right for your business», Social Media Examiner, 4 juin 2012.

• Moritz, Donna. «The 10 commandments of using Pinterest for business (Infographic)», Entrepreneur, 7 juin 2012.

• Reed, Jared. «Pinterest: Top 9 ways to be a responsible pinner», Marketing Profs, 6 avril 2012.

• Suhendra, Ahmad. «How to use Pinterest for marketing strategies», 4 juin 2012.

• Thompson, Troy. «Why Pinterest works in the travel industry (especially destination)», Tnooz, 5 mars 2012.

• Vaughan, Pamela. «8 questions to evaluate if that new social network is worth your company’s time», HubSpot Blog, 8 juin 2012.

Sites Web:

• Alexa

• Pinterest

• Rakuten

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Produits et activités Tendances

Les musées en 2012: trois tendances sous les projecteurs

Le milieu muséal ne cesse d’innover dans ses pratiques et sa gestion. D’une exposition d’œuvres d’art aménagée temporairement en plein air aux quatre coins de la ville à des collectes de fonds virtuelles, la créativité se perçoit et se vit au sein de nombreuses communautés. Que ce soit pour séduire de nouvelles clientèles ou pour renouveler et adapter leurs contenus, des gestionnaires explorent les possibilités qu’offrent les tendances actuelles et tentent de les exploiter au mieux.

L’American Association of Museums (AAM) a assemblé dans un document les sept principales tendances observées au cours des dernières années. En voici trois, accompagnées chacune d’un exemple de musée américain.

1. Le musée sort de ses murs

S’inspirant de la tendance des espaces éphémères (pop-up) notamment adoptée par la cuisine de rue et les boutiques extérieures temporaires, les musées sortent à leur tour de leurs murs. Cette pratique leur permet entre autres de séduire de nouvelles clientèles, de tester des expositions inédites et de servir de laboratoire pour innover ou expérimenter des projets inhabituels.

Exemple: l’initiative Inside/Out

Le projet Inside/Out, élaboré par le Detroit Institute of Arts, consiste en l’utilisation de différents espaces de la ville comme lieu de diffusion. Au total, 80 reproductions de chefs-d’œuvre du musée ont été exposées dans les rues et les parcs de la grande région métropolitaine de Détroit, entre septembre et décembre 2011, puis à nouveau du 1er avril au 30 juin 2012.

Les résidents et les visiteurs des quartiers peuvent télécharger les cartes en ligne avant d’effectuer le circuit à pied ou à vélo. Le succès de cette initiative a été rendu possible par une étroite collaboration entre le musée et les communautés locales, qui ont accepté d’exposer les œuvres sur leurs terrains et de porter plus loin l’expérience en offrant des visites guidées ainsi que des activités éducatives.

 

Source: Detroit Institute of Arts

Cette tendance rappelle aussi la tradition des performances artistiques extérieures que l’on trouve encore aujourd’hui dans plusieurs quartiers touristiques urbains.

2. Des visiteurs participatifs

Les échanges entre les musées et les visiteurs se multiplient, et l’usage des médias sociaux y est pour quelque chose. Le public d’aujourd’hui tend à quitter son rôle d’observateur pour celui de collaborateur. Outre la participation de bénévoles dans certains volets des activités, qui nécessitent parfois une forme d’engagement plus structurée, on compte davantage de projets ponctuels qui font appel à l’implication spontanée du public (lire aussi : Comment attirer les jeunes adultes dans les musées). Ce type de mobilisation s’inscrit de plus en plus dans les stratégies marketing des institutions muséales, qui ont saisi les avantages pouvant découler de telles actions.

Exemple: choisir le contenu d’une exposition

L’équipe du Smithsonian American Art Museum (SAAM) de Washington a invité son public à collaborer à l’une des étapes de création de son exposition The Art of Video Games, en lui demandant de l’aider à en choisir le contenu. Entre le 14 février et le 17 avril 2011, le public avait la tâche de choisir les jeux vidéo qui feraient partie de l’exposition prévue du 16 mars au 30 septembre 2012.

Afin de diriger le choix des participants, un groupe de spécialistes incluant des développeurs, des concepteurs, des journalistes et des pionniers de l’industrie du jeu vidéo a effectué une présélection de 240 jeux selon des critères précis. À partir de cette liste, le public prenait le relais pour restreindre ce nombre à 80. Au total, le musée a reçu 3,7 millions de votes provenant de 119 000 personnes de 175 pays. En plus de contribuer à la sélection du contenu, les participants ont fait rayonner l’exposition au-delà des frontières américaines.

Source: Smithsonian American Art Museum

3. Un financement alternatif

Pour financer leurs activités, des musées mettent en pratique des méthodes innovantes alliant la philanthropie, la mobilité et les médias sociaux. On observe d’ailleurs de plus en plus de plateformes Web qui offrent des services de crowdfunding, c’est-à-dire de financement privé collecté auprès de particuliers pour la réalisation de projets précis (lire aussi: Le financement privé en culture), dont les principaux acteurs sont Kickstarter, Indiegogo et Peerbackers.

 

Source: Kickstrater

Le microfinancement intègre également les médias sociaux à travers des applications. L’une des particularités de cette forme de collecte de fonds privés est l’intérêt qu’accordent les donateurs envers les projets qu’ils financent. Ultimement, certains participeront à la création d’une communauté qui soutiendra le projet, une fois que ce dernier aura été mis sur pied.

Si le financement volontaire sur Internet prend de l’ampleur aux États-Unis, ce phénomène demeure pour l’instant illégal au Canada. Ce n’est probablement qu’une question de temps avant que les autorités canadiennes approuvent ce mouvement déjà bien en place chez nos voisins ainsi que dans plusieurs autres pays.

Exemple: l’application FundRazr

Le Museum of Science de Boston a lancé, à l’hiver 2011, un défi à ses fans Facebook dans le but de faire commanditer collectivement l’un des sièges du planétarium Hayden, à la suite de ses rénovations. À l’aide de l’application FundRazr, accessible directement sur la page Facebook du musée, les fans devaient cumuler la somme de 2 500 dollars américains, en faisant des dons de 1$ à 50$, en échange desquels ils obtenaient des avantages tels que des entrées privilégiées pour des événements et des laissez-passer. Bien que l’objectif financier n’ait pas été atteint, en portant la collecte de fonds sur Facebook, le musée a donné au projet une visibilité non négligeable et a contribué à la sensibilisation du public envers ses besoins.

 

Source: Facebook – Museum of Science

L’usage croissant des technologies révolutionne graduellement le milieu muséal et se traduit par l’emploi d’outils et de procédés conçus tant pour les gestionnaires que pour les visiteurs. Et vous, quels sont les exemples qui vous ont le plus marqué, au cours de la dernière année?

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel.

 

Sources:

• American Association of Museums. «TrendsWatch 2012: Museums and the Pulse of the Future», 2012.

• McKenna, Alain. «Le financement par internet à la Kickstarter encore illégal au pays», La Presse, 9 mai 2012.

Sites Web:

• American Association of Museums

• Americans for the Arts

• Center for the Future of Museums