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Les musées madelinots s’appuient sur la cocréation pour innover

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Le créneau d’excellence Récréotourisme a accompagné en 2016 le Réseau muséal des Îles de la Madeleine dans une démarche de cocréation afin d’élaborer une nouvelle expérience touristique. Ce projet leur a mérité une place parmi les finalistes du concours de la 2000e analyse du Réseau de veille. Voici les détails.

Plusieurs rencontres inspirées des principes du design d’expérience auxquelles ont pris part une centaine de participants (membres du Réseau muséal, entreprises du secteur des nouvelles technologies, résidents et visiteurs des Îles de la Madeleine) ont eu lieu à l’été 2016. Avec l’aide du Living Lab en innovation ouverte, la démarche s’est déroulée en trois étapes :

  • Découverte et inspiration : il s’agissait de cadrer le mandat de design d’expérience, de définir le parcours client, d’initier les participants au concept d’expériences touristiques enrichies par la technologie, d’identifier des pratiques inspirantes et finalement, de préparer les questions et mener les entrevues auprès des touristes et des Madelinots.
  • Définir : analyse des 25 entrevues réalisées à la première étape pour identifier les thèmes et les principes de design qui guideront les participants pour la suite de la démarche.
  • Idéation et prototypage : une vingtaine de participants se sont réunis durant trois jours pour le sprint MuséoZ’Îles, une série d’activités participatives (voir la vidéo ci-dessous). L’objectif était de cocréer des expériences touristiques en s’aidant des dix principes de design identifiés précédemment. Les idées ont germé sous forme de projets qui se sont ensuite transformés en prototypes. Des deux expériences présentées aux visiteurs et aux résidents, une seule a été retenue.

Le projet choisi est le « Carnet de visite du Réseau muséal des Îles de la Madeleine », un outil en ligne pour la planification de visites muséales et un dispositif pour cumuler des privilèges. Encore en cours d’élaboration, le projet sera testé lors de la saison touristique 2018 dans les trois musées partenaires que sont le Centre d’interprétation du phoque, le C.A.M.I. (Council for Anglophone Magdalen Islanders) et le Musée de la Mer.

Un projet aux multiples retombées

Comme l’explique Jason Bent, directeur du créneau d’excellence Récréotourisme, cette démarche de cocréation a permis aux parties prenantes de s’initier aux nouvelles approches de design de service et d’expérience, de valider la pertinence d’utiliser la technologie pour enrichir cette expérience et d’intégrer les résidents et les visiteurs dans le renouvellement de l’offre touristique. Elle a aussi fait l’objet d’une couverture dans les médias régionaux et a été présentée dans le cadre de l’événement Digital Tourism Think Tank Global 2017 à Bruxelles en décembre dernier.

Grâce à une aide financière de 108 136 $ provenant du ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation et du ministère de la Culture et des Communications, le Réseau muséal des Îles de la Madeleine embauchera un animateur culturel ainsi qu’un coordonnateur pour chacun des trois partenaires, et lancera une campagne de promotion.

Enfin, l’outil numérique améliorera l’expérience muséale des visiteurs, qui pourront planifier leurs visites et leurs activités selon leurs intérêts.

Avez-vous mené une démarche de cocréation au sein de votre entreprise ? Partagez votre expérience dans la section commentaires !

 

Source de l’image à la une : © Créneau d’excellence Récréotourisme

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L’offre culturelle peut-elle s’exporter ?

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L’offre culturelle d’une ville participe à son attractivité touristique, qu’elle soit liée aux arts de la scène ou aux musées. Certains produits suscitent un tel engouement de la part des visiteurs et des résidents que les gestionnaires de ces attraits ou d’autres villes y voient un potentiel d’exportation. Ils tentent alors de reproduire le concept et espèrent remporter le même succès. Mais quels sont les facteurs de succès d’une telle opération ?

 

L’effet Bilbao

Cette démarche, ayant porté ses fruits à plusieurs reprises, aspire à créer « l’effet Bilbao » ou « l’effet Guggenheim », qui font référence au musée d’art contemporain Guggenheim construit il y a 20 ans dans cette ville espagnole. À l’époque, le gouvernement local qui s’était lancé dans une stratégie globale de revitalisation de la région avait convaincu la fondation américaine du même nom d’ouvrir un musée dans cette ville. Avec près d’un million de visiteurs chaque année, l’institution muséale a contribué à faire de Bilbao une véritable destination touristique.

Guggenheim-Bilbao Source : Guggenheim Bilbao

Ce phénomène suppose ainsi qu’une «  franchise  » d’une institution culturelle de renommée internationale peut apporter un dynamisme et une attractivité à la ville hôte. Mais la reproduction de modèles existants ne garantit pas que les résultats seront les mêmes. Plusieurs autres facteurs interviennent dans la réussite de ces projets.

Les limites des modèles dupliqués

Si l’ouverture d’une nouvelle version d’un musée renommé est alléchante pour une destination, reproduire un festival populaire l’est aussi. Le réputé festival belge Tomorrowland a étendu son concept à six destinations en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. Mais le succès n’était pas garanti, comme le démontre l’annulation de deux de ses répliques après seulement une édition ; celles d’Atlanta aux États-Unis et de Sao Paulo au Brésil. La première en raison d’une mauvaise organisation menant à la faillite de l’organisme responsable du festival, et la deuxième à cause du contexte économique du pays.

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Source : Tomorrowland

Interrogé à ce sujet, Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme, constate que les cas d’exportation de festivals qui fonctionnent sont rares ; ils n’atteignent que rarement la popularité du modèle original. Il mentionne les exemples de North by Northeast à Toronto, inspiré de South by Southwest au Texas ou encore de Luminato à Toronto, bâti sur le modèle de Montréal en Lumière.

South by Southwest, festival de musique, de cinéma et de médias interactifs, a acquis au cours de ses 23 années d’existence une notoriété planétaire, son impact économique est considérable pour la ville. Les autres localités qui ont reproduit le modèle ne sont jamais parvenues à un succès équivalent. Selon Euromonitor, cela s’explique par le fait que SXSW est unique à Austin, qu’il est devenu un exemple de réussite grâce à l’implication des gens du milieu et de leur vision à long terme.

Copier, non, adapter, oui !

« On ne doit pas exporter une pâle copie d’un produit qui fonctionne, mais plutôt l’adapter à la réalité de la ville hôte » 

Les gestionnaires des destinations doivent être conscients que de franchiser la culture et d’internationaliser un modèle unique peut nuire à la culture locale. Selon M. Arseneault, on ne doit pas exporter une pâle copie d’un produit qui fonctionne, mais plutôt l’adapter à la réalité de la ville hôte en y ajoutant une touche locale et en créant une mise en scène inspirée de l’histoire du lieu. C’est d’après lui l’une des raisons pour lesquelles les déclinaisons de Foresta Lumina à travers le Québec et la venue des Géants de la troupe française Royal de Luxe à Montréal, ont si bien fonctionné. Enfin, un projet doit se développer en étant à l’écoute du milieu pour faire en sorte que celui-ci y adhère et se l’approprie.

les-geants-mtl Source : Société des célébrations du 375e anniversaire de Montréal

Exporter le savoir faire québécois 

Des avenues telles que le partage d’une expertise propre à une entreprise ou à une destination peuvent être envisagées

Quoique « l’exportation de la culture » ait ses limites, des avenues telles que le partage d’une expertise propre à une entreprise ou à une destination peuvent être envisagées. Dans le domaine culturel, le Québec a développé un savoir-faire technique et artistique unique. C’est la raison pour laquelle Alexandre Taillefer, personnalité bien connue du monde des affaires au Québec, a créé en 2016 le collectif Mishmash. Ce regroupement d’entreprises des secteurs de la culture, des médias et du divertissement oeuvre à faire rayonner la créativité québécoise à l’échelle internationale. Avec un investissement de base se chiffrant entre 15 et 20 millions de dollars, Mishmash servira de levier pour ses membres qui souhaiteront mener des projets à l’étranger. Le collectif les accompagnera en leur offrant conseils et ressources en matière de financement, de marketing et d’exportation.

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Source : Mishmash

Ce type d’initiative est encouragé par le gouvernement québécois qui, dans le cadre de la Stratégie québécoise de l’exportation 2016-2020, favorise et soutient le déploiement international de l’industrie culturelle québécoise.

 

Le concept de modèle unique reproductible semble utopique. Il suffit de constater les limites de l’hôtellerie standardisée. Il est essentiel de donner une empreinte locale aux répliques pour ainsi offrir une expérience qui reflète l’image de la destination hôte.

Source de l’image à la une : © Guggenheim Bilbao

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Le repreneuriat : passer le flambeau à la prochaine génération

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Une précédente analyse a démontré que la prochaine décennie est cruciale pour les PME au Québec. En effet, entre 60 et 70 % des propriétaires atteindront l’âge de la retraite d’ici 2022. Qui plus est, en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise selon une étude effectuée en 2014 par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

en raison d’un manque de relève ou d’acheteurs potentiels, 40 % des entrepreneurs âgés de 65 ans et plus ont l’intention de fermer leur entreprise

La relève se trouve parfois au sein même de la famille. Néanmoins, la transmission peut s’avérer longue et ardue. Le processus peut durer de 2 à 10 ans. Il est donc essentiel de s’outiller adéquatement et de prendre le temps nécessaire pour que tous les partis — le cédant et le repreneur — y trouvent leur compte.

Cassis Monna et Filles : une longue route vers un transfert réussi

L’histoire de Cassis Monna et Filles est issue d’une longue tradition familiale. Venant d’une lignée de liquoristes français, Bernard Monna fonde son entreprise en 1992 à l’île d’Orléans. D’abord destinée à son fils, elle est reprise par ses deux filles en 2004. Catherine et Anne étaient déjà impliquées dans l’ouverture de l’aire de dégustation et de restauration de l’entreprise lorsque leur père a tâté le terrain pour valider leur intérêt. Il faudra 11 ans avant que le transfert soit officiel et qu’elles deviennent actionnaires majoritaires en 2015.

Si les relations entre les deux parties se sont avérées faciles, les aspects légaux ont causé des retards et des embuches. La motivation et la patience se sont effritées au fil des années. L’aide est finalement venue de l’Union des producteurs agricoles. Une conseillère s’est occupée du suivi des ententes et des accords permettant ainsi d’accélérer le processus avec les autres professionnels impliqués dans le transfert d’entreprise.

Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise

Avec du recul, Catherine Monna estime que sa famille aurait dû rencontrer un expert dès le début du processus pour gagner du temps. Pour sa part, Anne s’accorde à dire que le travail en famille est une grande force, mais qu’il constitue aussi un grand défi. Après avoir vécu le syndrome de l’imposteur, les deux sœurs se sont approprié les lieux et donnent leur propre vision à l’entreprise. 

Cidrerie Michel Jodoin : la pomme ne tombe jamais loin de l’arbre

Les produits de la cidrerie Michel Jodoin se trouvent un peu partout au Québec et plus de 42 000 personnes visitent leurs installations chaque année. Le propriétaire Michel Jodoin implique depuis plusieurs années ses deux enfants, Philippe et Marie-Pier, afin d’assurer la relève de son entreprise. Il s’agit maintenant de la 5e génération à travailler à la cidrerie.

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Source : Cidrerie Michel Jodoin

Selon Michel Jodoin, le transfert d’une entreprise comporte plusieurs défis. Il s’agit principalement d’apprendre à lâcher prise et à laisser la chance à ses enfants de commettre des erreurs. Chacun joue un rôle déterminé et n’empiète pas sur le terrain de l’autre. Marie-Pier s’occupe de l’administration et du marketing, tandis que Philippe travaille au verger.

la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées

Pour sa part, Marie-Pier a suivi une formation à l’École d’Entrepreneurship de Beauce qui lui a permis de gagner en maturité et d’apprendre de plusieurs cas de réussite. Cette étape a influencé son choix de s’impliquer dans la compagnie et lui a offert les outils nécessaires à la passation. Elle prend maintenant sa place tout en assurant une continuité dans les méthodes. Selon elle, la clé dans le transfert d’une entreprise familiale est d’assumer ses idées et d’avoir une bonne communication avec la personne qui cède sa place.

Hôtel Château Laurier : partir pour mieux revenir

Situé à proximité du Vieux-Québec, l’hôtel Château Laurier est géré depuis 1975 par la famille Girard. Lui-même repreneur de l’entreprise de son père, Alain Girard est bien conscient des défis que peut apporter le transfert de la PME familiale. C’est sa fille Aude qui a pris la relève.

À la suite de sept ans d’études et de travail dans le milieu hôtelier à Montréal, Aude revient au bercail en 2013. Elle occupe divers postes pour finalement succéder à sa tante comme directrice des opérations. En 2015, Aude a suivi une formation complémentaire à l’École d’Entrepreneurship de Beauce afin de développer son style de leadership et sa confiance en tant que jeune entrepreneure.

Appuyés par un cabinet-conseil, Alain Girard et ses collaborateurs en sont venus à la conclusion, lors de la mise en place du nouveau plan stratégique, qu’il s’agissait d’un bon moment pour céder la direction générale à Aude. M. Girard demeure président de l’entreprise afin de laisser la gestion des opérations à sa fille et lui permettre de développer toutes ses aptitudes et qualités dans le domaine de l’hôtellerie.

il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés

Pour la nouvelle directrice générale, il est primordial que l’équipe adhère au changement et reste à ses côtés. Elle continue à développer son propre style de gestion dans l’entreprise en misant sur plusieurs modifications organisationnelles axées sur une approche collaborative. Ces changements et l’adaptation des employés et des partenaires représentent ses principaux défis.

Des outils pour le transfert d’entreprise

Il existe plusieurs outils et ressources pour le repreneuriat. En voici quelques-uns :

Avez-vous d’autres conseils ou des exemples de réussite ?

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Quand la destination mise sur les résidents

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Le trépas

Wonderful Copenhagen (WoCo), l’organisation de gestion de destination (OGD) de Copenhague partageait dernièrement sa stratégie 2020. Il s’agit également d’un manifeste dont le titre The end of tourism as we know it donne le ton sans équivoque : le tourisme tel qu’on le connait est mort et les façons de faire doivent être adaptées. L’organisme pressent la fin du tourisme de masse et des segmentations affaires ou agrément, urbain ou nature, culture ou cyclisme. Il fait ses adieux au tourisme en tant que secteur isolé opérant en silo, ainsi qu’au marketing d’images parfaites. Enfin, il reconnait l’expiration du rôle de l’OGD en tant que star de la promotion de la destination.

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Source : Wonderful Copenhagen

La vie après la mort

WoCo embrasse aujourd’hui de nouvelles réalités. Par exemple, le voyageur est désormais un résident temporaire qui ne cherche pas la photo parfaite, mais plutôt une émotion liée au partage spontané d’expériences basées sur les intérêts, les relations et l’authenticité. Les citoyens jouent un rôle crucial dans l’expérience. L’OGD se dédie désormais à favoriser les rencontres entre les touristes et la population, à faire reconnaitre l’impact économique et sociétal du secteur et à promouvoir l’innovation.

Le marketing change de paradigme : WoCo passe de la promotion classique à la promotion à travers les citoyens et les partenaires de divers secteurs. L’organisme souhaite faciliter la création d’expériences autour d’une vision commune : un sens partagé de la vie locale (localhood). Ils inviteront plus de résidents et de visiteurs à engager la conversation à propos de Copenhague.

Une stratégie qui s’appuie sur quelques tendances :

  • L’expérience d’être un résident temporaire, la recherche d’immersion ;
  • Les citoyens sont la destination, un attrait majeur ;
  • L’image de marque ne vient plus forcément du marketing, mais de ce que chacun pense de la destination et communique ;
  • L’OGD a un nouveau rôle de facilitateur du partage d’expériences, au bon endroit et au bon moment, autour de thèmes caractéristiques de la destination ;
  • Des voyageurs aux profils multiples et changeants ; chaque personne doit être abordée individuellement ou en micro-segment ;
  • Le fort potentiel du tourisme urbain où il faut tenter de trouver l’équilibre afin de respecter la qualité de vie des citoyens ;
  • Au-delà du numérique – qui est omniprésent –, on vise la connaissance stratégique à travers de nouvelles données ou le big data.

Nouvelle vie, nouvelle approche concertée

Tel que mentionné par Signe Jungersted, directrice du développement de WoCo lors de la conférence de Destinations International en juillet à Montréal, les parties prenantes de l’industrie ont été consultées pour la réalisation de ce plan. Le plus grand défi a été de leur faire prendre conscience que le tourisme a déjà changé. Autre gain, elles ont accepté de ne plus mesurer la performance touristique qu’en termes de nuitées.

WoCo a également invité les résidents à participer au dialogue. Il importe d’avoir l’assentiment de la population pour cette démarche et de stimuler la fierté qu’ils éprouvent envers leur ville. Considérant que celles-ci représentent la principale attraction, la réussite repose sur la capacité à trouver l’équilibre et l’harmonie dans les interaction entre les citoyens et les visiteurs.

Cinq axes stratégiques vitaux

Le plan repose sur des orientations stratégiques (coordinates). Pouvant mener l’OGD bien au-delà de 2020, ces axes sont accompagnés de quelques stratégies qui seront constamment remises en question en fonction du contexte changeant. Les efforts seront orientés vers le partage d’information (shareability is king), la fidélisation de la clientèle, l’investissement aujourd’hui pour attirer de nouveaux marchés demain, la co-innovation avec les partenaires et une croissance qui s’appuie sur des individus (people-based growth).

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Source : Wonderful Copenhagen

Pour chacun des axes, le plan précise également ce qui ne sera pas ou cessera d’être fait. On mentionne enfin quelques actions concrètes pour 2017 et l’avis des parties prenantes sondées précédemment. On note ainsi l’appui de l’industrie sur ces aspects, mais aussi les éléments d’inquiétude à prendre en considération.

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Source : Présentation de Signe Jungersted, directrice du développement de WoCo lors de la conférence Destinations International

Prenons l’exemple du partage d’information (shareability is king). Dans le contexte où les médias sociaux augmentent la force et la portée du bouche-à-oreille dans le positionnement d’une destination, WoCo souhaite favoriser les conversations pertinentes. Pour ce faire, il entend notamment :

  • Développer l’intelligence d’affaires pour comprendre la situation et optimiser l’appropriation de la vision localhood : l’appréciation des visiteurs, la nature et la qualité de leur engagement ;
  • Aider les partenaires à créer des moments partageables ;
  • Encourager et diriger un storytelling continu au cours de l’année.

Les professionnels de l’industrie sondés appuient l’organisation dans l’abandon de sa fonction de superstar du marketing. Ils hésitent cependant à approuver son rôle exclusif de facilitateur. La démonstration de résultats concrets demeure à faire.

Puisque l’expérience authentique dépend des interactions avec la population, l’OGD vise aussi une croissance orientée autour des individus (People-based growth) et non seulement basée sur l’augmentation du nombre de touristes. Pour y arriver, WoCo souhaite, entre autres :

  • Assurer la collecte et l’analyse de données sur l’état d’esprit des visiteurs et des citoyens ainsi que des interactions entre eux ;
  • Impliquer davantage de parties prenantes (acteurs publics, planificateurs urbains, etc.) dans cette forme de croissance afin de réduire les irritants pour les touristes ;
  • Favoriser les moments de partage entre la population et les visiteurs.

On ne vise donc pas la croissance pour la croissance, mais plutôt un équilibre et une harmonie entre les citoyens et les visiteurs. Les intervenants et les résidents sondés ne perçoivent pas encore la destination comme saturée ou dans un contexte de tourisme de masse et souhaitent que l’OGD continue à attirer davantage de touristes.

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Source : Visit Copenhagen

Pour la majorité de ces orientations, la connaissance est une stratégie clé de WoCo. Il ne s’agit pas de colliger les données menant seulement aux indicateurs habituels, mais plutôt de comprendre l’état d’esprit des visiteurs et leurs interactions avec les citoyens. Le suivi des perceptions et des sentiments des résidents est pour eux essentiel afin de favoriser l’harmonie et l’envie de partager.

 

Source de l’image à la une : Unsplash

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Analysez-vous les données sur votre clientèle?

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Un très grand nombre de données numériques sur le profil et le comportement de la clientèle sont générées automatiquement, ou monnayant peu d’efforts, de diverses façons, c’est ce qu’on appelle le Big Data. Il faut néanmoins savoir colliger ces données et les analyser adéquatement pour en tirer un énorme bénéfice. Les petites entreprises comme les grandes ont tout intérêt à s’y mettre.

Un sondage réalisé en 2017 par la firme EyeforTravel auprès de 453 répondants à travers le monde dévoile un portrait de l’utilisation des données numériques par les entreprises touristiques.

Les entreprises analysent-elles leurs données?

La majorité des entreprises affirment avoir une personne ou une équipe dédiée à l’analyse des données concernant leur clientèle. Cette proportion s’élève à 65 % pour les établissements d’hébergement et à 50 % parmi les organismes de gestion de la destination (DMO). La plupart ont une équipe formée de cinq employés ou moins. Les trois quarts des répondants estiment que le budget lié à l’analyse des données sera à la hausse à court terme. En Amérique du Nord, cette proportion est de 67 %, moins qu’en Asie-Pacifique (80 %). Avec des budgets prévus à la hausse, il devrait y avoir davantage de personnes assignées à la tâche de récolter et d’analyser des données.

Quelles données?

Tel que l’illustre le graphique suivant, les sources de données sont nombreuses. L’adresse courriel est souvent la première information utilisée pour concevoir un profil de clientèle. Il s’agit d’une donnée facile à obtenir auprès des clients. À cet égard, les auteurs de l’étude sont étonnés qu’il n’y ait pas plus de 57 % des entreprises qui colligent cette information. Quelque 55 % ont recours à celles collectées grâce à la gestion de la relation client (GRC ou CRM). La moitié (51 %) des répondants utilisent les informations tirées des moteurs de recherche. Les autres sources sont utilisées par moins de la moitié des organisations. Un grand nombre de celles-ci gagnerait pourtant à analyser davantage les données qu’elles ont sous la main

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Quel type d’analyse?

Une fois les données colligées, une analyse doit être réalisée pour en tirer des informations. L’étude de EyeforTravel propose quatre types d’analyses : 

  • Descriptive: synthèse des données métriques comme l’évolution de la fréquentation des lieux;
  • Diagnostique: en plus de la synthèse des données, on ajoute des explications en établissant certaines corrélations;
  • Prédictive: la modélisation permet de faire des projections à partir de données historiques;
  • Prescriptive: l’analyse la plus élaborée qui va jusqu’à identifier une marche à suivre pour obtenir les résultats souhaités en fonction d’un grand nombre d’informations et de données historiques et actuelles. Ce type d’analyse poussée fait référence à l’intelligence artificielle.

Sur les quatre types d’analyse, les deux plus simples sont les plus répandus. Comme l’illustre le graphique ci-dessous, parmi les organisations qui récoltent des données 60 % font de l’analyse descriptive et 68 % de l’analyse diagnostique. Néanmoins, l’analyse prédictive, qui permet de faire des prévisions, est pratiquée par plus de la moitié des répondants (58 %). Les analyses prescriptives, qui exigent des investissements en technologies et en ressources humaines, sont réalisées par plus du tiers des répondants, une forte proportion selon les auteurs.

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Améliorer l’expérience client

Les organisations sondées devaient chacune identifier le principal objectif visé par l’analyse des données. L’amélioration de l’expérience client rassemble la plus forte proportion avec près de 17 % des réponses. Par ailleurs, les auteurs de l’étude rappellent qu’une enquête précédente avait révélé que les entreprises remportant le plus grand succès sont celles ayant misé sur l’expérience client. Développer un avantage compétitif, améliorer le taux de conversion et identifier de nouveaux clients potentiels figurent aussi parmi les objectifs les plus courants (voir le graphique ci-dessous).

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Objectifs atteints? Ça dépend…

La plupart des organisations (98 %) estiment avoir atteint une partie ou l’ensemble de leurs objectifs liés à l’analyse des données de leur clientèle. Néanmoins, seules 6 % affirment avoir satisfait tous leurs objectifs, près du tiers en ont atteint la plupart et 60 % n’ont honoré que quelques-uns des objectifs fixés. Il reste donc du travail à faire, soit en matière de collecte et d’analyse de données, soit sur le plan du réalisme des objectifs.

Enjeux

La disponibilité d’une grande quantité de données laisse supposer d’énormes possibilités, mais certaines corrélations peuvent s’avérer inexactes ou encore certaines données peuvent être imprécises et mener à de fausses conclusions. Une forte proportion (46 %) des organisations ayant pris part à l’étude ont d’ailleurs identifié la qualité des données comme étant l’un des principaux enjeux d’une stratégie d’analyse de données. Le fait qu’il s’agisse d’informations souvent qualitatives, parfois subjectives, portant sur le comportement humain exacerbe ce risque.

Par ailleurs, le recrutement d’experts en collecte et analyse de données et la formation des employés à cet égard constituent également un défi identifié par plusieurs organisations (32 %). Attribuer la tâche d’analyser les données à des employés non formés peut mener sur de fausses pistes et s’avérer dangereux si ces résultats servent à nourrir les décisions stratégiques de l’entreprise.

Développer une culture de la donnée

Bien qu’il faille demeurer vigilant et informé quant aux façons de procéder pour analyser les données, l’inaction ou l’attente d’une solution parfaite n’est pas souhaitable. Certaines entreprises misent sur la rigueur liée à la collecte de données et cette pratique s’inscrit dans la culture de l’organisation, tant au sein de l’équipe des gestionnaires qu’au sein du personnel rattaché aux opérations. Il s’agit là d’un bon départ pour établir une stratégie d’analyse de données efficace permettant d’améliorer l’expérience client et la performance de l’entreprise.

Image à la une: Pexels

 

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Gestion Produits et activités

Outils d’aide au développement de l’offre touristique

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Bien que parfois développés à l’attention d’autres destinations, les guides et kits de soutien présentés ici comportent des éléments susceptibles d’aider n’importe quelle organisation. Ils constituent aussi des exemples pour la création d’autres outils d’aide au développement de l’offre.

Développer des produits touristiques

La création d’offres touristiques innovantes et le renouvèlement du produit actuel sont des thèmes récurrents dans les enjeux du tourisme au Canada, mais également ailleurs.

Destination New South Wales, en Australie, a publié Tourism Business Toolkit. Ce guide compte deux volets : un premier pour bien comprendre l’industrie et un autre pour développer un produit touristique. Il s’agit d’une ressource d’accompagnement pour les entreprises en phase de création ou existantes.

  • Processus à suivre pour créer une entreprise (Steps to success) ;
  • Mieux comprendre sa clientèle ;
  • Distribuer son produit touristique ;
  • Établir la bonne tarification ;
  • Et quelques éléments en lien avec la mise en marché et la promotion.

L’Irlande du Nord rappelle aux entreprises touristiques que les voyageurs d’aujourd’hui ne souhaitent plus seulement voir des lieux, mais également se sentir engagés et s’immerger dans la destination visitée. À travers cinq étapes, chacune dotée d’un guide et de conseils, la destination souhaite mieux travailler avec ses partenaires pour planifier et offrir des expériences exceptionnelles aux visiteurs.

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 Source : Tourism Northern Ireland

L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) réitère l’importance des produits touristiques pour une destination. Ceux-ci doivent répondre aux besoins et aux attentes des touristes. L’OMT offre un Manuel sur le développement de produits touristiques qui précise les éléments essentiels à prendre en considération pour la planification et le développement.

S’arrimer aux expériences globales de la destination

Être en harmonie avec les choix de développement et de marketing de la destination à plus grande échelle permet de non seulement surfer la vague de campagnes de promotion, mais aussi de s’inscrire dans une offre présentant une plus grande cohérence pour le visiteur. Voici trois exemples de destinations proposant des kits de soutien pour développer des expériences dans la lignée des stratégies nationales ou provinciales.

Tourism Nova Scotia a développé le document Experience Nova Scotia : a toolkit. Le document présente les six expériences principales de la marque Nouvelle-Écosse ainsi que le profil et les motivations des visiteurs dans la province. Il propose également des outils et des feuilles de travail pour évaluer les opportunités des différentes régions. Une section est dédiée à la création d’expériences à travers des feuilles de travail amenant à se pencher sur la planification, la logistique, l’évaluation des coûts, la forfaitisation, la tarification et les partenariats. Le document est truffé d’exemples de bonnes pratiques.

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Extrait d’une feuille de travail. Source : Experience Nova Scotia : a toolkit.

Destination Canada propose aux PME une boîte à outils Expériences expliquant le tourisme axé sur les expériences et les possibilités commerciales. Les objectifs sont de susciter l’innovation et la créativité dans l’élaboration de nouveaux produits. Le document revient donc sur la marque canadienne Explorez sans fin, le concept de tourisme expérientiel ainsi que la catégorisation des clientèles à l’aide d’un autre outil, le Quotient explorateur. On y explique ensuite le processus de création d’une expérience touristique mémorable et suggère des conseils marketing. Enfin, cinq études de cas sont présentées.

Dans le même esprit, Newfoundland and Labrador Tourism a publié Creating Experiences – A toolkit for the tourism industry en 2015. Le guide Boosting your bottomline développé par Tourism Australia offre quant à lui des conseils sur la personnalisation de l’offre et la création d’expériences passionnantes afin d’améliorer la rentabilité des entreprises. Cet outil est davantage axé sur le positionnement et la promotion, mais il s’arrime également aux axes nationaux en plus de présenter des cas à succès.

Développer des produits en particulier

Certains outils visent le soutien au développement d’un type d’expérience précis et apportent des conseils adaptés au secteur.

Bien que moins récent, Stimulating local cultural and heritage products est un guide à l’attention de l’industrie touristique sud-africaine pour soutenir le développement du tourisme culturel et patrimonial. Les conseils stratégiques amènent les entreprises à se poser les bonnes questions et à considérer divers aspects pertinents quant à la concurrence, la segmentation de la clientèle ou l’ancrage dans la communauté. Si certaines informations concernent l’Afrique du Sud spécifiquement, la majorité des renseignements sont susceptibles de rejoindre n’importe quelle entreprise ou communauté touristique.

L’Association touristique autochtone du Canada souhaite inspirer l’excellence dans le tourisme culturel autochtone en proposant un outil d’auto-évaluation et de référence pour faciliter le développement de 

produits. Le guide contient des bonnes pratiques, des directives ainsi que des listes de contrôle afin que les lecteurs puissent évaluer la situation de leur entreprise.

Le tourisme gourmand est au cœur du positionnement de l’Irlande. L’organisme responsable du tourisme, Failte Ireland, met une série d’outils à la disposition de son industrie, notamment :

  • Un guide pour développer un circuit gourmand, étape par étape ;
  • Différentes informations pour développer les festivals et les événements culinaires ;
  • Un outil particulièrement intéressant pour aider les entreprises ou les communautés à se créer une identité culinaire unique.

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Source : Failte Ireland

Sur le même thème, le ministère du Tourisme, conjointement avec celui de l’Agriculture et de l’Alimentation du Pays de Galles, propose un guide pour aider au développement ou à l’amélioration des festivals culinaires.

En plus des conseils sur la création d’expériences mentionnés précédemment, la section Toolkits et Resources du site Web de Northern Ireland recèle aussi plusieurs autres outils, notamment pour aider les entreprises en marketing et en développement durable. Enfin, puisque 2016 a été décrétée l’année du tourisme gourmand en Irlande du Nord, trois guides abordent ce thème.

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Source : Tourism Northern Ireland

Que vous gravitiez dans le secteur du plein air, des événements, de la villégiature, des attractions ou autres, l’offre touristique doit être revisitée constamment. Explorez ces outils pour découvrir des nouvelles façons de faire, vous poser de bonnes questions et favoriser l’innovation !

Source de l’image à la une : Destination New South Wales, Tourism Business Toolkit

 

 

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Mesurer le tourisme à l’échelle régionale

Mesurer impact economique tourisme

Dans un rapport publié en 2016, l’OCDE a recensé de nombreuses bonnes pratiques de mesure du tourisme au niveau régional. Le Réseau de veille en a sélectionné deux qui, au-delà de leur fiabilité et leur transférabilité à d’autres pays, se distinguent par leur méthodologie, leur utilité, le territoire étudié, les indicateurs retenus et leur accessibilité. Au Québec, le baromètre touristique régional est un outil qui suscite l’intérêt des associations touristiques régionales. Ces projets orchestrés sur le plan national garantissent une comparabilité des résultats d’un point de vue géographique et historique.

Importance de la mesure du tourisme

L’utilisation d’indicateurs pertinents est primordiale pour tous les décideurs de l’industrie touristique. Ils sont utiles pour justifier de nouveaux investissements publics ou privés, planifier le développement de la destination ou encore orienter les campagnes de marketing. Dans le cadre de son Symposium sur les mesures de performance et les contributions du tourisme en 2012, la Chaire de tourisme Transat a rédigé un document de réflexion qui présente les différents moyens de mesure du tourisme et leur utilité. L’étude de l’OCDE constitue un complément d’information. Elle démontre l’intérêt d’appréhender le rôle du tourisme en tant que catalyseur du développement régional.

Autriche : visualiser la demande touristique grâce à des cartes interactives

Le tourisme fait partie des thèmes présentés dans les cartes interactives i.MAP de Statistics Austria, l’office national de statistique d’Autriche. Les données proviennent principalement des 67 000 hébergements commerciaux et privés, situés dans des municipalités qui génèrent plus d’un millier de nuitées par année et regroupées dans 101 régions touristiques.

Méthodologie

Statistics Austria travaille en collaboration avec les municipalités pour recueillir les données, fournies mensuellement ou annuellement selon le type de statistiques, qui permettent de mesurer la demande touristique. Les indicateurs utilisés sont les suivants :

  • le nombre d’arrivées selon le pays d’origine (environ 70 marchés, incluant les pays étrangers, les provinces autrichiennes et sept régions allemandes) ;
  • le nombre de séjours avec nuitées et la durée moyenne du séjour selon le pays d’origine ;
  • la part de marché selon le pays d’origine ;
  • le taux moyen de progression des séjours avec nuitées selon le pays d’origine sur les cinq dernières périodes (une période pouvant être un mois, un trimestre, une saison, une année, voire une décennie) ;
  • la part des hôtels 4 et 5 étoiles dans l’ensemble des séjours avec nuitées au sein d’une destination ;
  • l’intensité touristique selon la période (part des touristes parmi la population totale) ;
  • le taux net d’occupation des lits.

Avantages de cet outil

Les cartes interactives permettent d’obtenir les données qui répondent aux besoins de chacun puisqu’il est possible de les ventiler à l’échelle régionale, municipale ou du district, selon le type d’hébergement, le pays d’origine ou la période (mensuelle, estivale ou hivernale et annuelle). Les régions touristiques peuvent comparer leur performance, visualiser l’évolution de la demande ou encore identifier l’importance de chaque marché. Par exemple, la carte ci-dessous indique la part des visiteurs allemands parmi l’ensemble des arrivées. On s’aperçoit que les régions de l’Ouest et du Sud-Ouest sont fortement dépendantes de ces touristes puisqu’à certains endroits, plus de 80 % des touristes sont Allemands.

iMAP Outil de mesure du tourisme

Source : Statistics Austria

De par son échelle géographique précise, cet outil de visualisation est utile tant pour la planification touristique d’une région que pour la mise en marché et la promotion de son territoire.

Finlande : mesurer l’impact socioéconomique des aires protégées

Parks & Wildlife Finland, une unité gouvernementale finlandaise qui gère l’ensemble des parcs nationaux et autres aires protégées détenus par l’État, en collaboration avec l’agence publique Finnish Forest Research Institute, mesure l’impact de la dépense des visiteurs des aires protégées sur l’économie locale. Au Québec, certains parcs, comme les parcs régionaux des Laurentides, utilisent une méthode similaire pour évaluer leur impact sur la communauté locale.

Méthodologie 

La réussite de ce projet tient du fait que Parks & Wildlife Finland a utilisé un système standardisé de suivi de la fréquentation déjà existant, l’ASTA (système de bases de données recensant des informations sur les visiteurs), pour y intégrer un nouveau calcul. Trois variables sont utilisées : le nombre de visites, les dépenses des visiteurs et un ensemble de multiplicateurs qui rendent compte de la manière dont ces dépenses circulent et se multiplient dans l’économie locale.

Résultats 

En 2016, l’organisme estime que les retombées économiques locales des dépenses des visiteurs de parcs nationaux (39 aires au total) s’élevaient à 178,9 millions d’euros et ont généré 1774 emplois à temps plein. Lorsque Parks & Wildlife Finland investit un euro d’argent public dans les services de randonnées, plus de 10 euros en moyenne reviennent à l’économie locale et 14 euros pour les parcs à proximité des stations de ski. Les données disponibles pour chacun des parcs ont permis de démontrer que les répercussions économiques sont plus importantes pour les parcs situés près des centres touristiques.

Avantages de cet outil

Les politiciens, les décideurs locaux et les bailleurs de fonds ont pu constater des retombées positives des investissements publics dans les aires protégées. Le secteur privé a été sensibilisé au potentiel commercial offert par ces lieux. Autre avantage, celui de pouvoir identifier les aires protégées les plus performantes pour appliquer les facteurs de réussite sur celles qui le sont moins.

Parks & Wildlife Finland ne s’est pas arrêté là puisque l’organisme a récemment mis en place une méthode de mesure des bienfaits perçus de la fréquentation des aires protégées en termes de santé et de bien-être.

Au Québec : le baromètre touristique régional

Le modèle intersectoriel de l’Institut de la statistique du Québec est un outil souvent utilisé par les acteurs touristiques pour élaborer des études d’impact économique à l’échelle du Québec, mais aussi d’une région ou d’une municipalité. Depuis 2014, il existe un nouvel outil spécifique à l’industrie, le baromètre touristique régional. Il a été créé à l’initiative du Réseau de connaissances stratégiques du ministère du Tourisme du Québec et a été mis en place par la Chaire de tourisme Transat, en collaboration avec l’Alliance de l’industrie touristique du Québec.

Voici, à titre d’exemple, les résultats d’un profil de clientèle dans la région Chaudière-Appalaches pour la saison d’été 2015. Ils présentent le profil et le comportement des visiteurs avant et pendant le séjour, leur niveau de satisfaction et leurs intentions de visites.

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Source : Tourisme Chaudière-Appalaches

Pour la période 2016-2017, le baromètre (qui comprend le panier d’indicateurs et le sondage en continu auprès de la clientèle touristique) a été déployé en partie ou entièrement dans 20 associations touristiques régionales, ce qui démontre que cet outil répond à un réel besoin de l’industrie. 

Quels sont les outils et les indicateurs que vous utilisez pour mesurer votre performance touristique ?

Source de l’image à la une : © Pexels.com

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Gestion Hébergement

Un outil de gestion du revenu pour les campings

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Système de gestion tarifaire très utilisé par les secteurs aérien et hôtelier, le yield management est à présent utilisé dans certains campings dans le but de maximiser les revenus et le taux d’occupation. À l’aide d’un algorithme reposant sur une dizaine de critères, l’outil proposé par Camping-and-co permet de définir le tarif idéal des sites de camping pour chaque période. Les critères choisis et paramétrés par les établissements eux-mêmes tiennent compte de facteurs tels que les prix des concurrents de la région, l’historique des ventes, le taux de disponibilité ou encore la rapidité à laquelle les sites sont réservés. De ce fait, les gestionnaires de campings peuvent effectuer une veille tarifaire et appliquer ou non les recommandations générées par l’outil.

Selon les tests de la startup française, la solution accessible par Internet serait susceptible d’engendrer une augmentation de 10 à 15 % du chiffre d’affaires.

Et vous, comment définissez-vous vos tarifs ?                                               

Source de l’image à la une : ©Unsplash

 

Cet article a été rédigé en collaboration avec Kathleen Murphy. 

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Gestion Technologies

14 outils pour améliorer sa présence en ligne

Référencement

Google propose une solution adaptée aux petites entreprises pour créer des annonces publicitaires locales. Adwords Express est une version simple et automatisée d’Adwords et ne nécessite pas de site Web. Ces annonces sont uniquement visibles aux internautes qui effectuent une recherche à proximité de l’établissement ou qui ajoutent le nom de la ville à leur recherche. Elles figurent à côté des résultats de recherche effectuée sur Google sur le Web et sur mobile, sur Google Maps et sur des sites Web partenaires pertinents. L’image ci-dessous illustre qu’une chambre d’hôtes, ou Bed & Breakfast, à Montréal peut rivaliser avec Booking, Trivago et Airbnb sur le plan de la visibilité.

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Source : Google

La pertinence de Adwords Express se démontre aussi sur Google Maps, où apparaissent seulement les annonces situées dans la zone géographique des voyageurs.

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Source : Google

L’entreprise choisit seulement un titre, une description et un budget pour chacune des annonces, le reste se fait automatiquement. Lors de la haute saison touristique, elle peut augmenter son budget pour être plus visible, ou bien le réduire durant la saison basse.

Cette stratégie payante ne devrait intervenir qu’en complément de l’optimisation du référencement organique (Search Engine Optimisation ou SEO). Or, puisqu’il n’est pas facile de maîtriser les rouages du SEO, il existe des outils d’aide. Par exemple, ceux qui utilisent le système de gestion de contenu WordPress peuvent installer l’extension WordPress SEO by Yoast afin de bien référencer leur site dans les pages de résultats de recherche et sur les réseaux sociaux. Elle guide l’utilisateur dans la configuration du titre SEO, de la méta description et du mot clé pour chaque page de son site. Plusieurs conseils sont aussi offerts pour la rédaction du contenu.

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Source : Wordpress

Google Analytics, le service d’analyse d’audience de site Web de Google, offre depuis 2016 une nouvelle fonctionnalité, la Search Console. Celle-ci permet de contrôler et de maintenir la présence du site dans les résultats de recherche Google grâce à des rapports, des outils et des ressources pédagogiques.

Création de contenus

Buzzsumo est un outil qui indique les contenus les plus partagés sur les réseaux sociaux selon un sujet précis. Cela permet, entre autres, de guider l’entreprise dans le choix de ses billets de blogue. Voici par exemple les articles les plus partagés sur les activités en famille au Québec.

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Source : Buzzsumo

Dans une volonté de rendre les vidéos publicitaires accessibles aux entreprises de petite taille, YouTube a lancé récemment l’outil YouTube Director. Il permet de créer facilement des vidéos publicitaires à partir d’un téléphone mobile et de les diffuser ensuite sur sa plateforme. Il conseille l’internaute sur le type de contenu à privilégier et le guide dans le montage en proposant plusieurs modèles, des musiques et des outils d’édition.

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Source : Adweek

Il existe aussi de nombreux outils d’édition pour créer facilement des visuels attrayants, que ce soit pour le site Web, les réseaux sociaux ou des impressions sur papier. Le Réseau de veille en tourisme utilise Canva, qui a l’avantage de proposer des formats prédéfinis (bannière du compte Facebook, photo de profil Twitter, publication Pinterest, etc.).

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Source : Canva

Quant aux infographies, des sites tels que Easel.ly et Piktochart proposent des thèmes gratuits où le design peut être personnalisé.

Gestion des réseaux sociaux

L’animation et la gestion des réseaux sociaux d’une entreprise peuvent être chronophages. Heureusement, il existe des outils qui permettent d’automatiser les publications, d’assurer une veille constante de sa réputation et de générer des statistiques pour mesurer l’efficacité des actions. En 2015, la firme G2 Crowd a analysé des centaines de témoignages d’utilisateurs des principaux outils de gestion des réseaux sociaux. Parmi les quatre gagnants (Hootsuite, AgoraPulse, Sendible et Sproutsocial) évalués selon huit critères, AgoraPulse est celui qui a obtenu le plus de satisfaction de la part des utilisateurs. Il se démarque par son éventail de fonctionnalités et par sa capacité à répondre aux besoins de l’entreprise.

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Source : AgoraPulse

L’abonnement mensuel est offert à partir d’environ 70 $ par mois. Il existe des sites avec une tarification plus accessible, mais disposant d’une offre moins complète. Buffer propose une version à 10 $ par mois pour un maximum de six comptes de réseaux sociaux et de 100 publications par mois.

Réputation en ligne

Il est souvent difficile de suivre ce qui se dit sur le Web à son propos. La quantité d’interactions, de mentions de l’entreprise, ainsi que la rapidité à laquelle il faut parfois répondre, nécessite un outil de gestion de la réputation. Talkwalker et Mention ont une version gratuite qui permet de créer des alertes par mot clé, envoyées quotidiennement par courriel. Les versions payantes offrent une solution très complète de suivi et d’analyse. Elles permettent de surveiller l’ensemble des médias sociaux, d’identifier les influenceurs et de mesurer leur efficacité ou encore d’assurer une veille concurrentielle.

Performance du site Web

La Banque de Développement du Canada propose un outil gratuit pour tester la performance d’un site Web. Il suffit de fournir l’adresse d’un site pour générer automatiquement un rapport de plusieurs dizaines de pages avec des notes d’un à dix pour évaluer différents aspects : l’accessibilité, l’expérience utilisateur, le marketing et la technologie. Des conseils sont offerts afin de résoudre les problèmes et de faire les ajustements appropriés. L’entreprise peut alors les transmettre au responsable de la maintenance de son site Web.

Google propose un service similaire pour mesurer l’expérience de navigation et la rapidité de la version mobile d’un site, Test My Site with Google.

Cette panoplie d’outils permet aux TPE et PME de mettre toutes les chances de leur côté pour rivaliser avec les entreprises aux budgets plus imposants. Les utilisez-vous? Nous sommes curieux de connaître votre appréciation!

 

Source de l’image à la une : © Pexels

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Pour ou contre les pourboires?

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Le salaire horaire minimum des employés à pourboire au Québec s’élève à 9,20 $ (alors que le taux général est de 10,75 $). Le pourboire est parfois partagé entre les employés, pour réduire les iniquités au sein du personnel, et cela soulève bien des débats. En fait, c’est tout le concept du pourboire qui est parfois remis en question.

Aux États-Unis, la situation est particulièrement sensible, du moins pour un grand nombre d’États. Le gouvernement fédéral impose un salaire de base de 2,13 $ US. Bien que la plupart des États proposent des taux plus élevés, près d’une vingtaine ont choisi ce tarif horaire, laissant ainsi entre les mains du consommateur une grande part de responsabilité dans le revenu du serveur.

Michael Lynn, chercheur et expert en matière de pourboire à l’Université Cornell, énonce cinq questions afin de mieux cerner les enjeux concernant le pourboire dans les restaurants et tente d’y répondre à l’aide de résultats de sondages et d’enquêtes. Voici un aperçu de ses conclusions.

1. Les employés à pourboire sont-ils sous-payés? 

En fait, la question est plutôt de savoir s’il existe une équité entre les employés à pourboires et ceux qui travaillent en cuisine, par exemple. Les études analysées par M. Lynn démontrent que les employés à pourboire gagnent au final des revenus plus élevés, parfois de beaucoup, que leurs collègues qui ne bénéficient pas de pourboires.

Pour corriger la situation, ce constat exige des restaurants qui éliminent le pourboire qu’ils bonifient le salaire de leurs serveurs afin de compenser cette perte. La solution consiste souvent en une augmentation des prix au menu ou un ajout de frais de services à taux fixe. Ces revenus supplémentaires permettent de hausser le salaire des serveurs et de bonifier aussi celui des employés en cuisine, par souci d’équité.

2. Le concept de pourboire contribue-t-il à attirer les meilleurs travailleurs? 

La rétribution à la performance semble en effet attirer des travailleurs qui se démarquent en matière de service, mais pas de façon très marquée. Le même constat est observable en ce qui concerne les serveurs plus expérimentés. Ces derniers cumulent, en moyenne, des pourboires plus élevés que ceux qui débutent. Aussi, les serveurs qui gagnent des pourboires plus élevés sont également ceux qui aiment le plus leur emploi et qui ont l’intention de rester en poste longtemps. Toutefois, le fait de travailler à pourboire implique des revenus variables, ce qui peut paraître rebutant pour certains travailleurs.

Comme le souligne le chercheur, bien qu’elle existe, cette relation entre le pourboire et l’attrait de travailleurs expérimentés est plutôt faible, trop faible pour justifier seule le recours aux pourboires.

3. Le concept de pourboire permet-il d’augmenter la satisfaction du client? 

Des sondages démontrent que la majorité des consommateurs affirment donner du pourboire en fonction de la qualité du service reçu. Ils estiment donc que la variation du pourboire stimule le serveur à donner un bon service. Cette hypothèse semble se confirmer avec les enquêtes menées par M. Lynn et son collègue, Rob Kwortnik. L’une d’entre elles indique que le pointage des avis en ligne du croisiériste Carnival Cruises était plus élevé (4,0 vs 3,7) avant que ce dernier ne remplace le pourboire volontaire par des frais de services fixes. Le même phénomène est observable pour un groupe de restaurants de Miami qui performait mieux sur la plateforme d’avis en ligne Zagat avant l’abolition du pourboire (19,5 vs 18,5). Toutefois, il s’agit de faibles baisses. De plus, de nombreux autres établissements qui fonctionnent sans pourboire obtiennent des cotes élevées sur ces portails Web. Le pourboire n’est donc pas nécessaire à la satisfaction de la clientèle, mais il semble bien qu’il puisse y contribuer.

4. Le concept de pourboire permet-il d’augmenter la demande dans les restaurants en donnant la perception d’un coût réduit? 

La question pourrait très bien se poser à l’inverse. Selon Michael Lynn, plusieurs restaurateurs craignent de remplacer le pourboire par des frais de services ou par des prix plus élevés parce qu’ils donneront ainsi l’impression au consommateur que manger dans leur restaurant coûte plus cher qu’ailleurs. Les recherches leur donnent raison.

Les témoignages recueillis à travers diverses expérimentations révèlent que l’abandon du pourboire pourrait entraîner une hausse du coût perçu d’un repas au restaurant et une baisse de la demande d’une part importante d’un sous-groupe de consommateurs. L’effet devrait être plus marqué si le pourboire est remplacé par une augmentation des prix que s’il est présenté comme des frais de services.

5. Le concept de pourboire accroît-il les coûts pour le restaurateur? 

L’idée que le pourboire réduit les coûts pour le restaurateur est généralement la perception qui est véhiculée. Plusieurs facteurs sont pris en ligne de compte ici par le chercheur Lynn comme les systèmes de paye et les aspects légaux concernant l’impôt ou encore les considérations comptables. Tout compte fait, le recours aux pourboires peut réduire certains coûts, mais en augmenter d’autres. En fait, tout dépend de l’État dans lequel le restaurant se trouve et du salaire minimum y ayant cours.

Indiqué pour les restaurants haut de gamme

Enfin, les établissements les plus propices à tirer avantage (pour les employés comme pour les restaurateurs) de l’abolition du pourboire sont les restaurants haut de gamme. En effet, les employés en cuisine y sont souvent désavantagés par rapport aux serveurs qui cumulent d’importants pourboires. De plus, la majoration des prix au menu ou l’ajout de frais de service ne sont pas des irritants majeurs pour cette clientèle peu sensible au prix.

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Source : Union Square Hospitality Group

Michael Lynn ajoute qu’il est aussi très important pour les restaurateurs qui prennent la décision d’abolir le pourboire d’interdire aux employés d’en accepter. Il ne faut pas donner au consommateur l’option d’en laisser. Sinon, le geste se multipliera et les consommateurs se sentiront graduellement obligés (socialement) d’en laisser. Certains établissements comme The Radler à Chicago ou encore le Bar Marco de Pittsburgh l’énoncent clairement.

  

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