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Quelles sont les stratégies tarifaires des attractions?

tarification attractions

Après des décennies à fixer un prix d’entrée unique et à le maintenir toute l’année, les grands joueurs du secteur des parcs à thème s’approprient des modèles de gestion des revenus répandus dans l’aérien et l’hôtellerie, tels que la tarification dynamique et les programmes de fidélisation. Cette analyse lève le voile sur ces tendances applicables à l’ensemble des attractions, tout en présentant préalablement les principales stratégies tarifaires des attractions québécoises.

 

Stratégies tarifaires des attractions québécoises

En 2017, la Société des Attractions Touristiques du Québec (SATQ) a réalisé un état des lieux des pratiques tarifaires de ses 177 attractions membres. Selon elle, 41 % recouraient à une tarification pour l’admission et à une autre pour des activités ou des services supplémentaires. À l’inverse, seules 11 % d’entre elles n’exigeaient aucuns frais.

Parmi les stratégies tarifaires (hors le tarif simple) des attractions qui exigent un coût d’admission, la vente de forfaits est la plus répandue (57 %), suivie des passeports saisonniers (35 %). Les coupons de réduction et les tarifs réduits en prévente sont les moins privilégiés. Comme le note la SATQ, plus le budget de fonctionnement des attractions est élevé, plus celles-ci ont recours à de telles stratégies.

S’inspirer des grands

Parmi les types d’attractions, les grands parcs thématiques font preuve d’innovation en ce qui a trait aux stratégies tarifaires. Ces changements se constatent particulièrement chez les groupes internationaux. Toute attraction, peu importe sa taille et son type d’offre, peut s’en inspirer et adapter ces stratégies à son contexte.

Disney, d’un tarif saisonnier…

Depuis 2016, Disneyland Resort et Walt Disney World proposent une structure de prix saisonniers pour les billets à la journée. La compagnie offre trois gammes de tarifs selon la période de l’année, basées sur un modèle de prévision de l’achalandage des parcs. Par exemple, la gamme la plus élevée est utilisée pour les journées les plus fréquentées.

Six Flags Entertainment Corporation, qui possède 18 parcs en Amérique du Nord, y compris La Ronde à Montréal, pratique cette stratégie depuis 2012 dans la plupart de ses parcs. Elle offre, pour les réservations en ligne, des rabais valables lors des journées les moins achalandées de la semaine.

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Source : Six Flags

Le but de cette stratégie, outre l’augmentation des revenus, est de mieux répartir le volume de visiteurs dans les parcs tout au long de l’année et de réduire la surfréquentation aux périodes de pointe (lire aussi : Planifier et gérer une augmentation significative de visiteurs). Cette méthode permet également aux clients de connaître les journées moins achalandées afin de profiter davantage de leur expérience. De plus, en réduisant l’attente pour embarquer dans les manèges, les visiteurs ont davantage de temps pour dépenser dans les différents points de vente du parc.

Dans une étude publiée en 2018, Atout France, l’Agence de développement touristique de la France, recommande aux parcs de loisirs de modifier en permanence la tarification. Selon elle, cette stratégie permet souvent des gains en chiffre d’affaires compris entre 5 et 8 %.

… à un tarif dynamique

En octobre dernier, Disney a dévoilé une stratégie basée sur une tarification dynamique faisant fluctuer ses tarifs selon la journée d’arrivée et la durée du séjour. Voici une vidéo présentant cette nouvelle manière de réserver.

Selon la firme en intelligence d’affaires Skift, il est probable que la compagnie continue de s’inspirer des pratiques du secteur aérien en augmentant les prix à mesure que la date d’arrivée approche. En encourageant les visiteurs à réserver longtemps avant leur arrivée ou bien la veille, un parc planifie plus facilement ses activités.

La tarification dynamique n’est pas sans danger. Une hausse des prix peut susciter du mécontentement chez la clientèle, en particulier chez les plus fidèles clients.

Programmes de fidélisation : une stratégie gagnant-gagnant

Un autre changement entrepris par les grands parcs d’attractions concerne l’ajout d’un programme de fidélisation payant, qui remplacerait de façon éventuelle les abonnements et les passeports de saison. Celui de Six Flags comprend quatre niveaux, pour un tarif variant de 5,99 $ US à 16,99 $ US par mois. Il permet d’accumuler des points afin de profiter d’avantages tels que le stationnement gratuit, un accès plus rapide aux manèges, des rabais aux différents points de vente dans le parc ou encore des laissez-passer pour un ami. La compagnie a récemment rehaussé son programme en donnant la possibilité de gagner des points en embarquant dans un manège, en assistant à un spectacle, en répondant à un sondage ou encore en partageant une publication sur les réseaux sociaux.

Avec cette stratégie tarifaire, Six Flags accède à de multiples informations sur le comportement d’achat et de visite des clients, ce qui lui permet d’offrir plus d’outils pour favoriser leur rétention. Un autre avantage mentionné par l’entreprise est le fait que les membres sont moins réticents à voir les prix augmenter que le reste de la clientèle.

Des exemples à suivre pour le Québec

Experts et médias spécialisés s’entendent pour dire que ces nouvelles stratégies seront de plus en plus présentes. Il est certain que cela nécessite des investissements, d’autant plus que la technologie qui permet d’affiner ces tactiques et d’atteindre de meilleurs résultats peut s’avérer coûteuse pour certaines attractions. Mais celles-ci peuvent emboîter le pas à mesure que ces innovations deviennent plus accessibles.

Il existe de nombreuses autres tactiques tarifaires qui méritent d’être testées. Par exemple, à certains moments de l’année, le Zoo de Granby offre un abonnement saisonnier au prix d’un billet. Ces types d’initiatives attirent inévitablement l’attention des visiteurs et peuvent augmenter la fréquentation tout comme la fidélisation!

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Source : Facebook

 

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Créer une politique touristique culturelle efficace

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Début 2018, l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) a publié un rapport sur les synergies nouvelles entre le tourisme et la culture. Après avoir sondé ses États membres, ainsi que des experts internationaux, l’OMT a pu formuler des recommandations pour appuyer l’élaboration de politiques futures.

Définir et mesurer le tourisme culturel

En 2017, l’OMT a adopté la définition suivante du tourisme culturel :

 « Le tourisme culturel est un type d’activité touristique pour lequel la motivation essentielle du visiteur est d’apprendre, de découvrir, d’expérimenter et de consommer les attractions et produits culturels tangibles et intangibles d’une destination touristique. 

Ces attractions et produits sont liés à un ensemble de caractéristiques matérielles, intellectuelles, spirituelles et émotionnelles d’une société qui englobent les arts et l’architecture, le patrimoine historique et culturel, le patrimoine culinaire, la littérature, la musique, les industries créatives et les cultures vivantes avec leurs styles de vie, leurs croyances et leurs traditions. »

L’évaluation de données de qualité est nécessaire pour cartographier correctement les synergies du tourisme et de la culture et pour guider les politiques et les opérations. La première étape est de clarifier ce qui doit être intégré à la mesure : le nombre de voyageurs uniquement motivés par la culture (calcul basé sur la motivation) ou plus largement, tous les visiteurs qui entreront en contact avec la culture dans le cadre d’une expérience touristique globale (calcul basé sur l’activité). Idéalement, ces deux indices devraient être considérés, car ils évaluent des dimensions différentes, mais complémentaires. D’autres indicateurs sont aussi à considérer, comme les dépenses touristiques, le niveau de diversité du marché, ainsi que le poids du tourisme culturel intérieur. L’OMT encourage le développement de destinations intelligentes comme solution pour mesurer le tourisme culturel et améliorer l’expérience globale de tous les acteurs, visiteurs compris.

Mettre en place une politique spécifique

La mise en place d’une politique de tourisme culturel favorise l’augmentation des flux touristiques et assure une meilleure répartition des bénéfices entre les différents acteurs, sur l’ensemble du territoire. Toute politique culturelle efficace repose sur une vision dont l’élaboration est précédée de l’identification de la culture de la destination, du sens qu’elle revêt pour les locaux et de la façon dont ses atouts devraient être partagés avec les touristes. Le développement d’une telle vision doit tenir compte de la diversité culturelle des groupes visités et des visiteurs afin d’inspirer le respect et de stimuler la communication interculturelle.

Un des volets de la politique touristique de la Malaisie vise à positionner le pays comme une destination culturelle privilégiée, mais aussi à renforcer l’unité nationale. La campagne issue de cette vision, Malaysia : Truly Asia, affirme qu’avec la plus grande diversité ethnique du continent, le pays concentre toutes les spécificités culturelles de l’Asie pour qui voudrait découvrir ce patrimoine.

tourisme_malaisieSource : Tourism Malysia 

Favoriser la communication entre les secteurs

L’échange de points de vue et d’informations entre les parties prenantes est essentiel pour maximiser les synergies. Les destinations devraient donc envisager d’établir des forums et des réseaux pour identifier les enjeux, proposer des solutions et influencer l’élaboration des politiques. Tous les ans, l’événement Cultural Tourism Fair Mexico présente aux professionnels les produits culturels locaux les plus innovants. C’est l’occasion pour le gouvernement de clarifier le rôle de chacun des deux secteurs, basé sur leurs compétences respectives : alors que le tourisme assure la promotion et le marketing ; la culture se dévoue à la conservation et à la protection du patrimoine.

Cibler la bonne clientèle

Loin d’être un marché homogène, le tourisme culturel comprend de nombreux segments, niches et groupes d’intérêts spéciaux qu’il est important de bien identifier pour plus d’efficacité. De plus, au sein d’un même segment de marché, on constate des variations considérables dans les attentes des voyageurs et de nombreux consommateurs combinent désormais différentes formes de culture (culture classique, populaire, de tous les jours) en un seul voyage, voire en un seul jour.

Le tourisme culturel représente un aspect clé de la stratégie marketing de la République tchèque. La politique actuelle, dont l’objectif est de mieux positionner le pays comme une destination culturelle et d’accroître la diffusion régionale du tourisme, cible différents segments (familles, couples ou célibataires sans enfants, voyageurs éduqués, etc.) et promeut diverses thématiques pour les rejoindre (villes chargées d’histoire, paysages culturels, routes culturelles, tourisme culinaire, etc.), toutes regroupées sous la notion de traditions.

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Source : Czech Tourism

Assurer la protection de la culture

La protection des biens culturels représente un défi particulier pour certaines destinations émergentes, où une croissance rapide du tourisme ne s’accompagne pas toujours d’une réglementation définie. L’OMT souligne l’importance de la participation de la communauté en tant que moyen de sensibilisation, à la fois parmi les résidents et les touristes. Les communautés locales engagées dans la valorisation de leur propre culture sont plus susceptibles de la respecter et de la protéger. De même, les destinations devraient envisager des moyens d’impliquer plus directement les touristes, en tant que cocréateurs de l’expérience ou de citoyens temporaires dans la localité.

En Tanzanie, le tourisme culturel adopte une approche communautaire à travers le programme Cultural Tourism Entreprise (CTE). Le ministère du Tourisme a participé à la création d’une quarantaine d’entreprises où les résidents participent directement à la conception, à l’organisation de visites et à la présentation aux touristes de leur mode de vie à travers une gamme complète d’expériences distinctives. Depuis la mise en place du CTE, la Tanzanie a accueilli 20 % de touristes en plus annuellement. Autre avantage, le programme assure une meilleure répartition des bénéfices entre les secteurs du tourisme et de la culture, le premier étant souvent mieux nanti que le second dans les assiettes budgétaires gouvernementales.

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Source : Tanzania Cultural Tourism Programme

Ces recommandations, formulées à un niveau gouvernemental, peuvent être appliquées plus localement, voir même à l’échelle des exploitants afin de renforcer les synergies entre le tourisme et la culture.

 

Image à la Une : Pexels

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Comment générer des revenus grâce à l’intelligence artificielle ?

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Lors de la conférence Smart Travel Data Summit North America d’EyeforTravel, qui s’est tenue à Miami les 27 et 28 février dernier, plusieurs intervenants ont partagé leur vision en ce qui a trait à la gestion des revenus.

Par la personnalisation

L’accroissement des revenus passe par la personnalisation. Choisir le produit, le réseau de distribution et le prix, toutes ces décisions doivent être prises ensemble pour chaque client, pour chaque voyage.

41 % des clients ont abandonné une marque l’an dernier en raison d’une mauvaise personnalisation.

« Au cours des cinq prochaines années, la minorité d’entreprises (15 %) qui excelle dans la personnalisation verra son chiffre d’affaires s’accroître d’environ 800 milliards de dollars », a mentionné Stuart Greif, un ancien dirigeant de Microsoft qui conduit maintenant les activités voyage et hospitalité d’Amperity, une plateforme intelligente de données client. Les enjeux sont élevés, car selon M. Greif, 41 % des clients ont abandonné une marque l’an dernier en raison d’une mauvaise personnalisation. « La majorité des voyageurs (57 %) s’attendent à ce que les entreprises adaptent leur offre en fonction de leurs comportements passés », renchérit Will Coleman, partenaire voyages, transport et logistique pour le cabinet-conseil McKinsey & Co.

Par l’évolution technologique

Pendant ce temps, la technologie s’avère de plus en plus complexe. La reconnaissance faciale se développe à vitesse grand V. Le nouvel iPhone X par exemple, qui intègre cette technologie, « réalise 600 milliards de calculs par seconde et c’est la première puce d’intelligence artificielle produite en série », a déclaré Abhijit Pal, responsable de la recherche pour le Groupe Expedia. La rapidité du réseau 5G de Verizon, qui permet de télécharger un film complet en haute définition en moins d’une seconde, ouvre aussi la porte à un tout autre niveau de collecte et d’analyse de données clients, a souligné M. Pal.

L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique constituent l’épine dorsale de nombreuses plateformes de voyages innovantes

Actuellement, Expedia consacre 1,3 milliard USD par an au développement technologique. Cela englobe l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et l’utilisation de la technologie vocale avec Amazon Echo. L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique constituent l’épine dorsale de nombreuses plateformes de voyages innovantes, y compris celle d’Airbnb, a déclaré Theresa Johnson, chef de produit chez Airbnb, où « ils sont utilisés à chaque étape de l’expérience utilisateur ». 

Par le revenue management

Qu’est-ce que le « revenue management » ? Selon la définition de l’Office de la langue française, le « revenue management », qui se traduit par la gestion de la recette unitaire, est un « principe de maximisation des revenus totaux, employé principalement en hôtellerie, dans les compagnies d’aviation, de location de véhicule, etc., qui consiste à atteindre, à l’aide de diverses stratégies commerciales, le meilleur équilibre possible entre le prix moyen unitaire et le taux d’occupation. Il se fonde sur l’analyse des données en temps réel de manière à optimiser les revenus en jouant sur les prix, les capacités disponibles (chambres), et la demande ».

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Source : Pexels

Diverses entreprises ont proposé des stratégies de gestion des revenus et de tarification personnalisée, y compris Allegiant Air, qui a longtemps pratiqué une stratégie de prix personnalisée. Au milieu des années 2000, la compagnie aérienne a été parmi les premières à tarifer séparément les divers éléments liés à l’itinéraire de vol. Elle a commencé en facturant les affectations de sièges et, plus tard, les bagages enregistrés et les bagages à main. Aujourd’hui, Allegiant tire 40 % de ses revenus des services complémentaires.

Évolution du rôle du gestionnaire de revenus 

L’exemple de Southwest Airlines 

À ses débuts en 1971, Southwest n’était qu’un tout petit transporteur aérien du Texas qui effectuait quelques vols entre trois destinations sur la côte ouest américaine (San Antonio, Houston et Dallas). Aujourd’hui, ses avions effectuent 4000 vols quotidiennement dans 100 destinations, principalement aux États-Unis, mais aussi à travers le monde. Cela représente 850 000 sièges en inventaire à tout moment. Compte tenu de cette évolution, mais aussi de la compétition accrue qui a mené à plusieurs guerres de prix, « le rôle du gestionnaire a dû se transformer grandement au fil des ans pour permettre à l’entreprise de demeurer rentable 45 ans d’affilée », a déclaré Matt Louis directeur principal, gestion des revenus chez Southwest Airlines. 

Complètement inexistant en 1971, le « revenue management » a commencé sous la forme de règles de tarification (un seul prix dépendamment de la journée et de l’heure de la semaine), pour ensuite se normaliser afin d’assurer une meilleure gestion du surclassement. À cette époque, le gestionnaire de revenus faisait partie de l’équipe des réservations. Le rôle a rapidement évolué vers la prévision de la demande pour chaque classe tarifaire, puis vers l’étude des tendances du marché et vers l’analyse, ce qui a nécessité une plus grande habileté technique (travailler dans des bases de données relationnelles, automatiser des tâches simples, etc.).

Aujourd’hui, Southwest peut compter sur une équipe multidisciplinaire comprenant scientifiques de données, analystes et informaticiens. Ces gens incorporent des modèles prédictifs et d’autres techniques de la science des données. « Le département de gestion des revenus construit maintenant des machines pour comprendre les subtilités des différents marchés qui, à leur tour, interagissent avec la machine », rapporte M. Louis.

Le mot de la fin revient à Lucio Bustillo, gestionnaire, Gestion des revenus, Science et Innovation chez Air Canada : « la gestion des revenus vise à maximiser notre valeur actuelle en vendant le bon siège (expérience) au bon client (personne) au bon moment, au bon prix et avec la bonne argumentation. »

Source image à la Une : Unsplash 

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Gestion Tourisme durable

Quand le sociofinancement appuie l’agrotourisme

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Le financement participatif (crowdfunding) fait appel au grand public pour soutenir monétairement et collectivement des projets. Comme l’explique une précédente analyse, il existe plusieurs bénéfices à recourir à cette méthode.

Développée en 2014, la plateforme française MiiMOSA est le premier site de financement participatif dédié exclusivement aux acteurs de l’alimentation et de l’agriculture, incluant l’agrotourisme. C’est aussi un lieu d’échange, de partage et de solidarité entre les membres d’une communauté passionnée du terroir.

MiiMOSA propose deux types de financement participatif :

  1. Don avec contrepartie : le public soutient un projet en échange de produits, d’avantages exclusifs, de services ou d’expériences.
  2. Prêt rémunéré : le public soutient un projet en échange d’un remboursement avec intérêts.

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Source : MiiMOSA

Plusieurs projets en agrotourisme sont en cours de campagne ou sont passés par MiiMOSA pour financer leur idée. Par exemple, la Vinaigrerie balsamique ardéchoise désire agrandi ses installations et créer une vinaigrerie-cuisine pour accueillir des groupes et faire de la transformation. Le financement a déjà dépassé l’objectif de 10 000 euros. La réalisation du projet se fera en 2018 et 2019.

En 2015, la brasserie artisanale Ouche Nanon désire accueillir un atelier de distillation et produire les premiers whiskys du Berry et de la région Centre en France. L’objectif était de 9 000 euros. L’entreprise a reçu 16 722 euros. Ainsi, le financement reçu a permis d’acheter des barriques, d’aménager une cave et l’ensemble du matériel nécessaire. Selon le montant investi, les gens qui ont contribué au projet ont reçu des produits développés par la brasserie.

Les responsables de la plateforme se sont associés à deux partenaires majeurs pour soutenir les projets en agrotourisme : Airbnb et Bienvenue à la ferme, premier réseau de ventes directes et d’accueil à la ferme en France. Parmi les agriculteurs qui auront proposé un projet d’accueil à la ferme cet hiver (séjour dans une ferme ou une exploitation agricole, expérience ou découverte autour de la ferme, etc.), dix d’entre eux seront sélectionnés pour accélérer leur développement. Airbnb leur octroiera une aide financière allant jusqu’à 5 000 euros par projet. Bienvenue à la ferme accompagnera les gagnants avec ses conseillers locaux des Chambres d’agriculture dans la mise en place de leur projet d’accueil, et leur accordera une remise sur l’adhésion à la marque.

Ainsi, le sociofinancement est une bonne occasion pour les producteurs d’accroître leur notoriété et leur activité commerciale tout en valorisant leur travail et leurs produits.

Une idée pour le Québec?

 

Source de l’image à la une : Reshot

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Agilité en entreprise : matière à réflexion

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Depuis 10 ans, les penseurs, créateurs et innovateurs conférenciers à la conférence USI (Unexpected Sources of Inspiration) s’interrogent sur l’avenir et explorent de nombreux sujets. Lors de l’édition 2017, Bjarte Bogsnes, vice-président de Statoil et président de Beyong Budgeting Institute, présentait sa vision de l’agilité des entreprises. Cet article se base sur deux comptes rendus et un livre blanc du conférencier.

Bien que l’exposé ne s’adressait pas spécifiquement à l’industrie touristique, la vision de M. Bogsnes porte à réfléchir sur cette notion d’agilité dont tout le monde parle, mais que peu arrivent à mettre en pratique. Il s’agit pourtant d’une avenue qui permet à des entreprises d’améliorer leur performance et de devenir plus concurrentielles.

Pour en savoir plus sur l’agilité avant d’entrer dans le vif du sujet, nous suggérons la lecture des conditions et des principes qui la caractérisent expliqués par l’École de Management de Grenoble dans le cadre d’un programme d’études.

Remise en question du processus budgétaire

Bjarte Bogsnes estime que pour gagner en agilité et ultimement en performance, il importe de remettre en question certains outils de gestion actuels, inefficaces et inadaptés, à commencer par le processus budgétaire. Ce dernier, avec prévisions et révisions, est une méthode inventée il y a 50 ans. Depuis, les entreprises évoluent dans un monde beaucoup plus mouvant et cet outil d’aide à la performance est devenu une barrière plus qu’un atout. M. Bosgnes interroge : sommes-nous les esclaves du budget ?

Le budget vise à définir des objectifs, faire des prévisions et répartir les ressources. D’abord, il y a opposition entre un objectif, qui devrait être ambitieux, et le budget qui se doit d’être réaliste. Il entérine des décisions prises trop tôt et n’inclut pas des occasions qui se présenteraient spontanément. De plus, son rôle de mesure de performance ne donne pas les meilleurs résultats. Sur cette question, la comparaison de Bjarte Bosgnes avec les feux de circulation et les ronds-points est éloquente.

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence

Dans le premier cas, le conducteur obéit à un ordre. Cette commande n’est basée sur aucun élément en temps réel, mais sur une programmation reposant sur des observations passées. Dans le cas des ronds-points, on fait appel au jugement du conducteur et à la confiance entre les automobilistes. Les décisions se prennent en fonction des éléments en place à ce moment. Le déroulement s’avère plus incertain, mais les résultats sont probants : il est démontré que la gestion du trafic est plus performante avec un rond-point qu’avec un feu de circulation. Plutôt que contrôler, il s’agit de mettre en place les conditions de réussite.

Dans un contexte managérial, chacun s’entend pour dire qu’une gestion rigide avec des budgets prédéfinis, des mécanismes de contrôle, des décisions centralisées et une performance basée sur la récompense est de plus en plus dépassée. Mais combien appliquent encore ces principes bien ancrés ?

Une entreprise visant l’agilité — et ainsi une meilleure performance — devra plutôt faire confiance aux employés et instaurer des valeurs d’autonomie et de transparence.

Transparence et autorégulation

En fait, M. Bosgnes énonce que plus l’entreprise privilégie les valeurs, moins elle a besoin de règles. Et si les gestionnaires ont peur de perdre le contrôle, ou l’illusion du contrôle, la transparence a un pouvoir très efficace. On peine à imaginer une gestion sans budget, pourtant de plus en plus d’entreprises le font avec succès. La banque suédoise Handelsbanken a supprimé le processus de budget traditionnel depuis 1972 et affiche des résultats bien supérieurs à tous ses concurrents.

Il cite aussi une entreprise qui a éliminé toutes les règles concernant les déplacements de ses employés. Chacun peut désormais dépenser ce qu’il souhaite. Tous doivent cependant faire état à leurs collègues des frais encourus. La conséquence : les coûts liés à ces déplacements ont chuté. De plus, l’entreprise ne consacre plus de ressources à la gestion de ces allocations de dépenses et à l’organisation des voyages.

La même logique est observée à la firme de conseil technologique norvégienne Miles. L’entreprise n’a pas de budget, pas de cible. Elle mise plutôt sur un recrutement basé sur les valeurs et l’attitude, estimant que les bonnes ressources effectueront le bon travail. L’autorégulation est aussi appliquée pour les déplacements, l’achat d’ordinateurs ou de fournitures de bureau. La firme est performante et en croissance, sans mentionner qu’elle fait partie des meilleures entreprises où travailler en Europe.

L’entreprise technologique montréalaise Gsoft carbure aux mêmes valeurs. Elle mise beaucoup sur sa culture organisationnelle axée sur le bonheur des employés et la passion pour l’innovation. Des horaires flexibles, l’absence d’une politique de vacances, le travail à distance, les bons outils et des éléments favorisant la satisfaction et la création (excellent programme d’aide aux employés, bureau satellite à Barcelone, remboursement d’activités sportives, espaces de travail agréables, etc.) sont autant de conditions de réussite mises en place, à l’instar de l’exemple du rond-point.

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Source : Gsoft

Une approche pour plus d’agilité

Le tableau suivant présente 12 principes qui résument l’approche de l’institut Beyond Budgeting.

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Source : Beyond Budget Institute

L’agilité des start-ups

On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise

Peu importe la taille de l’organisation, il est possible de structurer le travail en petites équipes associées à des projets particuliers. Ces équipes doivent jouir de suffisamment d’autonomie et de flexibilité pour atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. On tente de recréer l’esprit flexible et agile des start-ups, au sein de l’entreprise. Cette dernière doit communiquer clairement sa mission, sa vision et ses valeurs afin d’agir plus comme guide que comme commandant en chef.

Sur cette organisation du travail, visionnez une entrevue d’Éric la Bonnardière, cofondateur d’Evaneos, une plateforme qui met en relation voyageurs et agences locales ou encore cet article du journal Les Affaires.

 

Enfin, ne vous méprenez pas : si les exemples mentionnés concernent des organisations différentes ou plus grandes que la vôtre, les principes présentés sont tout aussi susceptibles d’y être appliqués, peut-être même plus facilement !

 

Source de l’image à la une : Unsplash

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Gestion Ressources humaines

Encadrer efficacement les bénévoles

Gestion des bénévoles, quoi de nouveau ?

Au printemps 2017, Points of Light, la plus grande organisation au monde dédiée au bénévolat organisait la « Conference on Volunteering and Service » dans l’optique de fournir aux organismes des outils pour développer des programmes de gestion efficaces. Cinq tendances se sont dégagées des discussions pendant l’événement.

  1. Le bénévolat : facteur de succès… ou d’échec. Dans un rapport publié peu avant l’évènement, Points of Light a identifié la gestion des bénévoles comme étant la première difficulté des organisations sans but lucratif. Cependant, lorsque ces structures décident de s’atteler humainement et financièrement à l’encadrement des volontaires, le retour sur investissement s’avère considérable. Il semblerait même que les entreprises qui font appel à des bénévoles soient mieux dirigées, mieux gérées, plus aptes à l’adaptation et à l’expansion.
  2. Tout le monde a un rôle à jouer. Des membres du conseil d’administration aux employés saisonniers, chaque intervenant de l’organisation doit participer activement à l’accueil, à l’encadrement et à la fidélisation des bénévoles. Leur degré de participation à l’activité d’une organisation est étroitement lié à l’enthousiasme du personnel à leur égard, mais également à l’implication des salariés dans le processus de sélection, de formation et de rétroaction.
  3. Le paradigme du bénévolat est en train de changer. Si par le passé, les individus percevaient le volontariat comme une alternative à une activité professionnelle, il est aujourd’hui plus généralement associé à une pratique de loisir. Pour rejoindre efficacement ces nouveaux bénévoles, les gestionnaires devraient les considérer davantage comme des consultants avec des missions ponctuelles que comme des employés non rémunérés.
  4. Les capacités des bénévoles peuvent être augmentées en valorisant les impacts de leur implication. De ces nouveaux profils de bénévoles émanent de nouvelles attentes. Les altruistes d’aujourd’hui cherchent moins l’appartenance à une organisation que leurs prédécesseurs. Ils sont bien plus sensibles à l’impact et aux résultats de leur engagement. Les discussions de la conférence ont mis en lumière le fait que bien souvent, les gestionnaires confient aux bénévoles des tâches qui ne sont pas à la hauteur de leur potentiel et de leur volonté réelle d’implication.
  5. La technologie n’est pas une solution miracle, mais c’est un outil puissant. Les ressources ne manquent pas pour faciliter la communication interne, le recrutement, la connaissance de ses bénévoles, augmenter leur rétention et calculer le retour sur investissement de ces efforts. Gary Bagley, directeur exécutif de New York Care a expliqué comment le recours au programme Google Ad Grant, qui permet aux OBNL d’avoir accès gratuitement aux services de Google AdWords, a favorisé l’amélioration de leur référencement, la réorganisation de leur processus de recrutement des bénévoles, l’automatisation de la communication et l’augmentation de 14 % des nouvelles inscriptions de volontaires.

Quelques exemples inspirants

Favoriser les échanges intergénérationnels de compétences

Pour la première fois dans l’Histoire, nombre d’organisations sans but lucratif sont devenues des milieux où se côtoient cinq générations de bénévoles. Des seniors à la retraite, aux Z à la recherche d’expériences, le spectre des profils de bénévoles est plus étendu que jamais. Bien que cette situation puisse engendrer des défis de gestion, une approche inclusive constitue une formidable occasion de mentorat à double sens. Le Tom & Ethel Bradley Center de la California State University a mis sur pied un programme qui épouse cette tendance. Des étudiants du secondaire reçoivent une formation en archivistique pour numériser les photographies de la collection du centre, alors que les seniors les aident à comprendre le contexte des images et à identifier des personnages et des lieux. L’aisance des jeunes avec les technologies est associée aux connaissances des anciens et assure un enrichissement mutuel.

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Source : Tom & Ethel Bradley Center

Cultiver une ambiance chaleureuse

Récipiendaire du Prix Excellence Tourisme 2017, catégorie Gestion des bénévoles, le FestiVoix de Trois-Rivières connaît un taux de fidélisation de 80 % de ses volontaires. Pour les encadrer, le festival s’est doté d’une politique de ressources humaines, et à l’occasion de l’édition 2017, une formation ludique et interactive a été dispensée aux quelque 420 bénévoles. Ceux qui participent au succès de l’événement depuis plus de 5 à 10 ans ont vu leur fidélité récompensée grâce à des macarons d’ambassadeurs qui les identifient comme des personnes-ressources. Une page Facebook tient lieu d’outil de communication interne et de rétroaction. L’accent est mis sur la convivialité et pour les récompenser de leur implication, le festival offre à tous les bénévoles des chandails, une gourde, des repas équilibrés gratuits, deux passeports pour l’événement, et une grande fête est organisée pour les remercier.

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Source : FestiVoix

Étendre son réseau de bénévoles grâce à la technologie

Grâce à un projet de production participative unique en son genre, la Smithsonian Institution s’appuie sur des bénévoles du monde entier pour effectuer un travail de transcription colossal. Plus de 9 950 volunpeers ont rejoint le Transcription Center et déjà transcrit près de 350 000 documents (archives historiques, lettres de personnalités, carnets de recherche, etc.) préalablement numérisés par les employés de l’institution. La plateforme collaborative favorise une gestion des bénévoles axée sur l’autonomie totale des participants. Le processus est le suivant : les volunpeers retranscrivent un document de leur choix, un autre bénévole vérifie la transcription qui est finalement certifiée par un expert de l’institution. Comme le recrutement, la formation et le travail des bénévoles se déroulent uniquement sur le site Web, les employés n’interviennent qu’à la toute fin du processus, au moment de la validation des transcriptions, assurant à l’institution un important retour sur investissement.

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Source : Smithsonian Digital Volunteers: Transcription Center

Les bénévoles sont plus que jamais des collaborateurs à choyer, car ils sont bien souvent, de par leurs centres d’intérêts et leur relation aux structures, le miroir des clientèles que les organisations tentent d’attirer.

 

Source de l’image à la une : FestiVoix

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Gestion

La stratégie d’Internet de séjour de Médoc Atlantique

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L’organisme de gestion de la destination (OGD) Médoc Atlantique œuvre depuis deux ans à la mise en place d’une stratégie d’Internet de séjour. Voici un compte rendu d’un entretien avec son directeur, Nicolas Jabaudon.

La stratégie se divise en deux volets :

– La conciergerie de séjour « humaine » ;

– Un dispositif Web divulguant des « secrets locaux », développé par les Agitateurs de destinations numériques.

 

Précisons que Médoc Atlantique est une communauté de communes située dans le département de la Gironde, en Nouvelle-Aquitaine, et issue d’une récente fusion territoriale. Il s’agit d’une destination prisée pour ses plages, ses lacs et ses vignobles.

Le précieux contact humain

Constatant la diminution de l’achalandage (en personne et téléphonique) à l’office de tourisme, le directeur Nicolas Jabaudon et son équipe ont entrepris de modifier leurs façons de faire pour être présent là où se trouve le client, avec une réactivité rapide. Les conseillers en séjour se rendent donc disponibles à travers une série de plateformes (messageries texte, Facebook et site Web, courriels et téléphone) de 9 h à 20 h, et garantissent une réponse dans un délai de 15 minutes. M. Jabaudon témoigne que l’équipe a bien adhéré à cette nouvelle approche qui implique notamment de travailler selon un horaire irrégulier. Chacun assume à tour de rôle la responsabilité des communications. Il peut s’agir de réponses très courtes et factuelles comme de conseils et de conversations très personnalisés.

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Source : Océanesque.fr

Après une période d’essai d’automatisation des réponses aux questions, l’équipe a décidé de revenir à la formule entièrement humaine. Les réponses personnalisées s’avèrent plus informelles et sympathiques et la gestion de ce processus convient bien dans le cas de Médoc Atlantique.

Considérant que la messagerie est un nouveau mode de communication de l’OGD, le nombre de contacts réalisés en 2017 est déjà considérable :

  • Téléphone : 8732
  • Courriels : 1632
  • Messageries Web : 561
  • Messagerie texte : 121

(Total : 11 046)

Depuis la mise en place de la stratégie d’Internet de séjour, les conseillers en séjour jouent un rôle, si ce n’est plus important, du moins plus visible et personnifié. Ils sont mis de l’avant dans les communications de l’office et par des prestataires partenaires qui les recommandent davantage. Cette nouvelle « notoriété » a pour effet de valoriser le métier et d’augmenter l’engagement.

Le secret bien gardé, par l’entremise d’un algorithme

Le second volet de la stratégie consiste à dévoiler les conseils et coups de cœur des locaux aux touristes sur la base de leurs envies, du moment de la journée, de la météo et des heures d’ouverture (lire l’analyse précédente). À travers une série d’ateliers avec les prestataires touristiques de la région, quelque 800 bons plans ont été récoltés. Ceux-ci ont été intégrés à une base de données et associés à des mots clés très précis. Il s’agit d’une étape qui requiert beaucoup de temps, mais elle est cruciale. Par exemple, telle activité se pratique-t-elle lors d’une météo ensoleillée ou pluvieuse ? De plus, les informations de la majorité des bons plans doivent être complétées. Tel restaurant offre une belle vue, mais vers quoi ? Et à quel moment de la journée ? C’est néanmoins ce travail de qualification humaine de l’information qui rendra l’algorithme pertinent et permettra de suggérer la bonne activité à la bonne personne au bon moment.

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Source : Médoc Atlantique, maquette du site Web en construction

Quelques défis 

L’implantation de ce dispositif n’est pas sans défis pour la région Médoc Atlantique. D’abord, comme pour tout le territoire français, 2017 fut une année de fusions territoriales, ce qui a ralenti le déploiement de la stratégie. Bien que testée en 2016 et au début de l’année 2017, l’implantation a été mise en pause pour adapter la solution à la nouvelle destination. D’autres ateliers ont été réalisés dans ce contexte bonifiant ainsi la base de données. Ensuite, des ajustements techniques ainsi que l’enjeu d’offrir le Wi-Fi sur l’ensemble du territoire ont également fait partie des premières étapes.

Enfin, il demeure un questionnement sur le modèle économique de l’office de tourisme ; les propositions d’activités et de lieux ne correspondent pas toujours à des partenaires de l’OGD. Il faudra donc éventuellement trouver l’équilibre entre la promotion des prestataires officiels et ceux qui ressortent comme de bons plans.

À venir, le déploiement auprès des prestataires touristiques du territoire

Une étape subséquente de cette stratégie d’Internet de séjour sera l’offre de la version en marque blanche de ce dispositif de suggestions d’activités ou de lieux. C’est-à-dire que les hébergeurs et autres prestataires touristiques pourront l’inclure au sein de leurs propres plateformes Web, selon leur visuel. Que ce soit pour faire connaître l’outil ou pour inciter les partenaires à l’utiliser, un travail de promotion et de pédagogie sera aussi nécessaire.

Enfin, le site Web en construction prévoit une place de choix pour ses prestataires touristiques qui deviennent également des conseillers.

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Source : Médoc Atlantique, maquette du site Web en construction

L’implantation de cet outil est donc encore en phase de construction. Il est tôt pour dresser un bilan ou pour en tirer des indicateurs de performance. Observation intéressante : les tests effectués jusqu’à maintenant indiquent que les visiteurs préparent le plus souvent leurs activités de l’après-midi, le matin même. Cette connaissance nouvelle a un impact sur la façon de travailler et de communiquer.

Le directeur de Médoc Atlantique croit que l’OGD a un rôle important à jouer dans l’Internet de séjour et que ces suggestions de résidents, uniques et amenées adéquatement, appuyées de plus par une conciergerie personnalisée et réactive répondront bien aux besoins des visiteurs. Cette proposition est toute autre que celle des Google et OTA de ce monde. La mission d’hospitalité d’un office de tourisme prend ici tout son sens et sa valeur.

 

Source de l’image à la une: Médoc Atlantique

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Comment impliquer les résidents dans le tourisme (Partie 2)

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La Mission des Offices de tourisme de la Nouvelle-Aquitaine (MONA), en France, vient de publier une boîte à outils pour les organisations touristiques locales désireuses de mettre sur pied des stratégies ciblant la population. L’analyse Les résidents : acteurs du tourisme local détaille la méthodologie proposée. Pour illustrer chacun des objectifs, la MONA a également procédé à un étalonnage de bonnes pratiques. En voici quelques-unes déployées en France, ainsi qu’une sélection du Réseau de veille. Elles sont présentées en fonction de chacun des objectifs identifiés pour cibler les résidents.

Informer les résidents du rôle de l’organisation touristique locale

L’Office de Tourisme de l’Ouest Var s’adresse aux résidents par l’intermédiaire de son site Web, où une section leur est dédiée. En plus de les inspirer pour leurs sorties, la page répertorie des services qui pourraient leur être utiles : une billetterie disponible dans trois points de vente, des lieux où organiser une réception, des adresses pour fêter un anniversaire d’enfant, etc. Des brochures thématiques sont également téléchargeables en ligne.

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Source : Office de Tourisme de l’Ouest Var

Améliorer la qualité d’accueil sur le territoire

Issue d’une collaboration entre Tourisme Mont-Tremblant, la municipalité, la chambre de commerce et quelques acteurs touristiques, la formation CRÉER vise à améliorer l’expérience client dans la destination. Depuis janvier 2017, elle a permis de mieux faire connaître le territoire à 625 employés et cadres et de les fédérer autour d’une vision commune afin de les convertir en ambassadeurs.

L’implication des bénévoles est chose courante dans les centres d’informations touristiques des États-Unis. Nombre d’entre eux sont des retraités qui y travaillent à l’année. Mais certaines initiatives se démarquent, notamment celle de l’office de tourisme et des congrès Destination Cleveland, en Ohio, qui gère une plateforme de bénévolat en ligne. Les résidents désirant s’impliquer dans les activités d’accueil des visiteurs peuvent y consulter les offres disponibles. Il s’agit avant tout de répondre aux demandes des voyageurs à l’aéroport, dans les hôtels ou dans les congrès. Les organisations touristiques peuvent solliciter ponctuellement ces bénévoles. Par exemple, lors du rassemblement annuel de l’American Bus Association, les membres de l’équipe, tous vêtus du même chandail, étaient présents à différents points de la ville, dans le centre de congrès et dans les hôtels pour guider et donner des renseignements touristiques aux 3500 participants.

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Source : PCMA Convene

Promouvoir l’offre touristique du territoire auprès des résidents…

… pour en faire des relais de l’information touristique et les inciter à l’expérimenter

L’Office de tourisme et des congrès de Dunkerque Dunes de Flandre a créé le club ambassadeur tourisme  pour ceux qui veulent partager leur passion pour leur ville. Les adhérents reçoivent des bulletins d’information et de la documentation, sont conviés à des rendez-vous surprise, obtiennent des invitations et des rabais. Le club compte aujourd’hui 900 ambassadeurs qui, en contrepartie, font connaître l’offre touristique autour d’eux.

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Source : Club ambassadeur tourisme

Pour un autre exemple de bonne pratique, découvrez la campagne See Your City de l’organisme de promotion touristique New York City & Company, sur le site Web du Réseau de veille : New York à la conquête de ses résidents.

Faire des résidents des prescripteurs…

… et développer un sentiment d’appartenance au territoire

L’office de tourisme de Brive s’est inspiré de l’identité de la ville pour concevoir son image de marque, Brive 100 % Gaillarde. Cette stratégie marketing repose avant tout sur le partage auprès de la population locale dans le but de susciter l’adhésion du plus grand nombre de personnes et de les transformer en ambassadeurs. L’organisation a créé le slogan «  Réveillez le gaillard qui est en vous  ». Le message se reflète dans l’animation des réseaux sociaux avec une nouvelle page Facebook et le mot-clic #tousgaillards. Parmi les actions entreprises, les fans de la communauté sont invités à partager leurs photos prises à travers le monde, vêtus d’un vêtement à l’effigie de la marque.

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Source : Brive Tourisme

Relisez notre analyse Pourquoi créer un réseau d’ambassadeurs pour découvrir d’autres exemples.

Enrichir et diversifier l’offre touristique grâce aux résidents

Le festival de musique Hellfest, qui se tient chaque année dans la petite ville de Clisson, accueille environ 150  000 personnes. Les organisateurs proposent gratuitement une plateforme d’hébergement en ligne où les résidents peuvent publier une annonce pour louer une chambre, une maison, un appartement ou un emplacement de camping. Le site n’est pas transactionnel, mais un contrat est téléchargeable pour ceux qui le souhaitent. Ce service permet ainsi de diversifier l’offre d’hébergement pour les festivaliers.

À l’office de tourisme de West Sweden, l’ensemble de l’offre de l’économie collaborative ainsi que les services des résidents ont été agrégés sur le site Web. Relisez notre clin d’œil pour plus de détails : La destination vous présente l’offre de ses résidents.

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Source : West Sweden

Les résidents sont aussi amenés à enrichir l’offre d’un attrait. C’est le cas du musée d’histoire naturelle de Chicago qui les a sollicités afin qu’ils prêtent leur voix à leur audioguide. Voyez notre clin d’œil pour plus de détails : Quand les résidents donnent leur voix au musée.

Impliquer les résidents dans l’action touristique locale

L’ATR des Cantons de l’Est a créé le label Cœurs Villageois pour améliorer l’attractivité touristique de ses municipalités, tout en renforçant leur identité. Pour obtenir cette appellation, chacune des localités doit compter sur l’adhésion de la population puisque celle-ci est amenée à jouer un rôle dans l’accueil des visiteurs. De plus, l’implication citoyenne et la qualité du bénévolat sont des prérequis, en particulier dans le domaine culturel. L’ATR souhaite qu’un geste d’accueil soit posé pour chaque visiteur, une tâche qui n’incombe pas uniquement aux acteurs touristiques, mais à l’ensemble de la population.

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Source : Tourisme Cantons de l’Est

PLANED est une association du Pays de Galles dont la mission est d’appuyer des projets de développement local. Elle encourage l’implication du plus grand nombre de résidents et leur donne la possibilité de jouer un rôle décisif dans l’amélioration de leur qualité de vie. L’association vise à susciter un sentiment d’appartenance en incitant la population à mieux connaître ses atouts patrimoniaux. Cela a notamment permis de créer de manière collaborative des guides touristiques et de nombreuses activités dans les municipalités (randonnées thématiques, activités d’interprétation, expositions, etc.).

les résidents prennent conscience de leur importance au sein de l’écosystème touristique

Grâce à ces initiatives, les résidents prennent conscience de leur importance au sein de l’écosystème touristique. Les organismes locaux leur permettent d’exercer une influence sur l’attractivité de la destination et cela a un impact direct sur leur qualité de vie. Tout le monde en sort gagnant.

Avez-vous des projets qui impliquent les résidents ? Partagez-les ci-dessous dans l’espace commentaires, nous serons très heureux de vous lire !

 

Source de l’image à la une : © Brive Tourisme / @feedebeauxreves et @monsieurpop

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Les résidents, acteurs du tourisme local (Partie 1)

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Face à la demande croissante des voyageurs pour des expériences «locales», certaines organisations de gestion de la destination tissent des liens avec les résidents afin de les intégrer à l’activité touristique. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre ce virage, mais s’interrogent encore sur la manière de cibler cette clientèle. Une association française, la Mission des Offices de tourisme de la Nouvelle-Aquitaine (MONA), vient de publier une méthodologie pour planifier des projets en collaboration avec la population locale, dont les grandes lignes sont présentées ici.

Cinq profils de résidents

La MONA, responsable de l’animation et de la professionnalisation de ses adhérents, a créé une boîte à outils et des formations afin de faciliter la mise sur pied de projets ciblant la population locale. Cinq profils de résidents ont été définis selon leur contribution touristique ; plusieurs rôles pouvant être endossés par une même personne :

  • Offreur : il propose une offre touristique (payante ou non). Exemples : hôteliers, loueurs sur Airbnb, chauffeurs de taxi, greeters, etc. ;
  • Consommateur : il est un utilisateur potentiel de services de l’office de tourisme et de l’offre globale du territoire. Exemples : retraités accueillant leurs petits-enfants, nouveaux résidents, etc. ;
  • Influenceur : il fait la promotion de son lieu de vie et peut influencer son entourage ou sa communauté en ligne à visiter la destination. Exemples : blogueurs, expatriés, clients ambassadeurs, etc. ;
  • Accueillant : il est un élément indissociable du territoire. Qu’il soit en contact direct ou non avec les touristes, il participe à « l’ambiance » d’une destination. Exemples : commerçants, chauffeurs d’autobus, artistes, étudiants, etc. ;
  • Citoyen : il s’implique dans la vie locale. Exemples : bénévoles d’une association, militants, membres de comités, etc.

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Source : MONA

Six objectifs possibles

Après avoir établi ces cinq profils, la MONA s’est demandé en quoi les résidents seraient utiles pour dynamiser le tourisme, mais aussi comment les organisations locales pouvaient répondre à leurs besoins. Elle a alors formulé six objectifs pouvant être sélectionnés selon le ou les profils de résidents ciblés :

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Une boîte à outils et des formations

Comprendre les différents rôles des résidents et les objectifs à atteindre permet de définir plus facilement une stratégie. Cette méthodologie guide l’organisme dans sa démarche et facilite la mise en place d’actions concrètes.

La MONA propose des fiches de travail pour aider les organisations touristiques à se poser les bonnes questions, telles que « Pourquoi travailler avec cette personne ? », « Pour quel type d’actions ? ». Par exemple, une organisation peut vouloir collaborer avec un chauffeur de taxi afin de s’assurer de la qualité de l’accueil offert. Plusieurs actions peuvent être mises en place, comme celle de lui offrir une formation ou encore déposer une brochure d’information touristique dans son véhicule.

Pour accompagner ses adhérents dans cette démarche, la MONA organise des formations collectives. Un accompagnement sur-mesure et un service-conseil peuvent éventuellement être proposés. Enfin, de bonnes pratiques provenant de l’industrie complètent la boîte à outils. Une seconde analyse présente une sélection de cas concrets, étayée d’exemples du Réseau de veille.

Impliquez-vous les résidents dans votre planification stratégique ?

 

Source de l’image à la une : © Québec Original/Lafond, Dominique

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Mesures pour favoriser le départ en vacances des seniors

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Un rapport de M. Christophe Bouillon, député de Seine-Maritime et vice-président de la Commission du développement durable et de l’aménagement du territoire de l’Assemblée nationale, relève 17 mesures pour rendre la France plus attractive pour les touristes seniors. Parmi ces mesures, certaines sont liées à l’investissement, dont celle de « créer un dispositif IMSERSO à la française ». On y présente aussi en annexe des mesures phares mises en place par d’autres destinations.

 

IMSERSO, le précurseur espagnol

Le Programme de Vacances pour les Personnes Âgées et pour le Maintien de l’Emploi dans les Zones Touristiques de l’Instituto de Mayores y Servicio Sociales (IMSERSO) a été lancé en 1985 par le ministère espagnol des Affaires sociales. Son but principal : augmenter le taux de départ en vacances des personnes âgées à faible revenu en basse saison afin de réduire les effets négatifs de la saisonnalité, et maintenir les emplois touristiques en prolongeant la saison. Ce programme est cofinancé par l’État, les acteurs des secteurs du transport et ceux de l’hébergement qui octroient une réduction de 70 % de leurs tarifs aux personnes de plus de 65 ans, à celles qui bénéficient du système public de retraite ou encore aux préretraités de plus de 60 ans. Le gouvernement finance quant à lui le programme à hauteur de 20 %. Pour chaque euro investi par l’État espagnol, celui-ci récupère 1,8 euro. Près de 900 000 personnes ont bénéficié de ce programme, selon les données fournies dans le rapport annuel d’IMSERSO.

Dans son rapport remis au premier ministre, M. Bouillon souhaite mettre sur pied un programme économique semblable à celui d’IMSERSO, dont l’objectif serait de renforcer l’attractivité de la France auprès des seniors retraités voyageant en basse saison. Il serait cofinancé par les acteurs publics et privés du tourisme en complémentarité avec le programme social de l’Agence Nationale pour les Chèques-Vacances (voir ci-après). 

Seniors en vacances, un programme de l’ANCV française

Depuis 2007, Seniors en Vacances (SEV) permet aux personnes âgées françaises de s’offrir des séjours touristiques. Initié par l’Agence Nationale pour les Chèques-Vacances (ANCV), ce programme est soutenu par le Secrétariat d’État au Tourisme. Il propose aux seniors en situation de précarité économique ou sociale des voyages tout compris (sauf le transport), en solitaire ou en groupe, hors des périodes de pointe de juillet et août, à des tarifs préférentiels. En novembre 2016, le Comité interministériel du Tourisme est venu appuyer ce programme en y injectant 5,7 millions d’euros afin de susciter le départ en vacances de 30 000 retraités à faible revenu additionnels. Depuis 2007, plus de 290 000 personnes âgées de 60 ans et plus ont bénéficié de ce programme.

Fondation INATEL s’associe à IMSERSO

Il y a un peu plus de vingt ans, INATEL dont la mission est de promouvoir les loisirs des jeunes Portugais, des travailleurs et des seniors, a créé deux programmes pour les personnes du 3e âge : « tourisme » et « santé et le thermalisme ». Les séjours sont organisés en dehors de la haute saison et les coûts varient en fonction des revenus. INATEL a conclu un accord de partenariat avec IMSERSO pour des échanges entre les deux pays ainsi que des accords avec le Brésil. De 1995 à 2014, plus de 700 000 personnes âgées de 65 ans et plus ont bénéficié du programme de tourisme. Pour chaque euro investi dans le programme tourisme, 1,7 euro est généré en bénéfices directs ou indirects.

En Amérique du Sud

Deux pays de ce continent se distinguent par leurs programmes destinés à favoriser le départ en vacances des seniors : le Chili et le Brésil. S’inspirant d’IMSERSO, Vacaciones Tercera Edad, un programme du Service national du Tourisme du Chili, subventionne de 33 % à 74 % du coût total du séjour incluant le transport, l’hébergement, les activités et l’assurance. Le programme connaît un bon succès puisque le nombre annuel de bénéficiaires a augmenté de plus de 350 % entre 2001, année de sa création, et 2013. Plus de 400 000 personnes ont pu partir en vacances, hors saison, grâce à ce programme.

Au Brésil, la première édition (2007-2010) du Viaja Mais Melhor Idad, une initiative du ministère du Tourisme visant à faciliter l’inclusion sur le marché du voyage des personnes de plus de 60 ans, a permis la vente de 600 000 forfaits touristiques et généré des recettes de 208 millions de dollars canadiens. Le pays a enregistré une augmentation du taux d’occupation de plusieurs prestataires de services touristiques et réduit les effets de la saisonnalité. À la fin de la 2e édition (2013-2015), le portail proposait 500 offres dans 95 destinations brésiliennes et avait enregistré 485 000 visites.

Au Québec, plus d’une personne sur six est âgée de 65 ans et plus. En 2013, environ 3 % de la population aînée québécoise était en situation de faible revenu. Nul doute que des programmes d’aide favorisant le départ en vacances de ces personnes seraient bénéfiques tant sur le plan social qu’économique.

 

Source de l’image à la une : Unsplash