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Technologies en hôtellerie: le mouvement s’accélère

De la biométrie à la télé 3D en passant par les codes QR, nombreuses sont les nouvelles technologies qui permettent à la clientèle de profiter d’un meilleur divertissement dans une chambre d’hôtel ou d’améliorer son confort. Les attentes du visiteur étant particulièrement élevées, les gestionnaires du secteur de l’hôtellerie doivent continuellement se questionner quant aux possibilités d’investissement afin de renouveler les équipements technologiques. Voici un survol des dernières avancées en la matière.

Nous avons divisé les technologies en deux grandes sphères. Cette analyse présente les tendances et les nouveautés observées sur le plan du service à la clientèle dans le secteur de l’hôtellerie. L’analyse «Technologies en hôtellerie: regard sur les systèmes de gestion» aborde les technologies associées à la gestion des activités et aux systèmes de distribution.

Écrans performants

Selon le magazine Hotelier, déjà 40% de la population américaine possède la télévision haute définition. Comme on s’attend souvent à ce que les hôtels offrent un peu plus que le standard résidentiel, les hôteliers font face à une forte pression pour faire installer ces appareils dans les chambres. Selon le sondage annuel mené auprès des membres de l’American Hotel & Lodging Association (AHLA), la moitié des établissements disposaient de tels équipements en 2010, comparativement à 36% deux ans auparavant.

Source: Microsoft

Les télévisions tactiles et interactives ont aussi fait leur apparition dans les lobbys d’hôtels, notamment à l’intérieur des Courtyard de Marriott. D’ici la fin de l’année, plus de 300 établissements de la chaîne au Canada et aux États-Unis seront équipés de ces écrans de 57 po utilisés par la clientèle pour visionner et imprimer de l’information sur les attraits locaux, les cartes, la météo, les restaurants des environs, etc. Le groupe Intercontinental a également commencé à se procurer ces écrans; les concierges s’en servent comme outils de support.

Récemment, les télévisions 3D ont pénétré le marché et l’industrie hôtelière évalue ses options à propos de ce nouveau produit. Même si certains établissements, comme le Tropical Villa Vacations à Hawaï, ont déjà choisi de faire le saut dans la technologie 3D, les chaînes sont encore hésitantes à effectuer un tel investissement.

Et que dire des télévisions intégrées dans un miroir de la salle de bain, nouveau concept offert au Trump International Hotel.

Source:  Blogue Abetholiphint

Avantages de la mobilité

Offrir Internet sans-fil haute vitesse n’est plus suffisant pour impressionner le visiteur, c’est devenu un service de base. De plus, l’utilisation massive des téléphones intelligents et des tablettes Internet entraînera un changement important en matière de besoin de la clientèle. Celle-ci deviendra plus autonome grâce à la technologie mobile, mais exigera une connexion Internet et un signal cellulaire de première qualité.

Plusieurs chaînes hôtelières ont déjà lancé des versions mobiles de leur site Web, alors que certains établissements ont plutôt choisi de développer des applications particulières. C’est le cas par exemple de Holiday Inn qui a innové grâce à la technologie NFC (near-field communication), qui permet d’acheminer un message chiffré au client par le biais de son téléphone intelligent. Lorsque ce dernier reçoit un message l’avisant que sa chambre est prête, il obtient également le signal qui lui servira ensuite à déverrouiller la porte sans être obligé de passer par la réception.

L’arrivée des tablettes Internet et plus particulièrement de l’iPad a suscité un véritable engouement de la part des consommateurs et certains hôteliers ont tenté d’exploiter ce filon. Par exemple, le St. Regis à Vancouver offre ces appareils en location à sa clientèle au coût de 25$ par jour.

Source : Blogue Thehscg

Fluidité et agrément

Tout comme dans les aéroports, les terminaux pour l’enregistrement libre-service commencent à apparaître dans les lobbys d’hôtels. Ces bornes munies d’un écran tactile permettent à la clientèle de s’identifier avec un numéro de réservation ou une carte de crédit et d’obtenir directement la clé de la chambre. Le même processus mènera à la transaction finale à la sortie. Selon l’enquête de l’AHLA, 10% des établissements offrent actuellement ce service.

Dans la même veine, on prévoit que les codes QR, déjà homologués par la Transport Security Administration (TSA) à titre de cartes d’embarquement électroniques, joueront un rôle grandissant en hôtellerie, tant pour l’enregistrement de la clientèle que pour des fins de marketing et de sécurité.

Grâce à la technologie de pointe offerte par l’entreprise Control4, la clientèle est en mesure de prendre le contrôle complet de sa chambre. Une télécommande multifonction actionne la télévision, les lumières, la chaîne stéréo, les thermostats ou le climatiseur, les rideaux et même la mention de «ne pas déranger». C’est ce qu’offrent par exemple trois hôtels de Las Vegas (Aria, Vdara et Mandarin Oriental) afin de rehausser la qualité de l’expérience du visiteur.

Source: ITWeb

Un nouveau besoin s’est aussi créé par la récente «Apple mania», soit l’utilisation des stations permettant d’accueillir le iPhone et le iPod. Environ le tiers des hôtels aux États-Unis propose ce service.

Source: OLX

Quant aux téléphones dans les chambres, ils sont progressivement remplacés par les téléphones IP qui offrent beaucoup plus que leur fonction première. Certains modèles permettent de lire les courriels, de consulter l’actualité et la météo ou de sélectionner une option du service aux chambres. Selon le sondage de l’AHLA, 45% des établissements sont désormais munis d’un tel système.

Les technologies liées à la biométrie semblent aussi très prometteuses. Elles jouent un rôle d’identification de la personne, grâce notamment à la reconnaissance de l’empreinte digitale ou à la lecture de l’iris. La biométrie offre la possibilité d’accélérer le processus d’enregistrement de la clientèle, évite l’utilisation des clés de chambre et procure un cadre parfaitement sécuritaire. On estime que les revenus liés à la biométrie croîtront à un rythme annuel de 20% pour atteindre les 11 milliards USD en 2017.

Sur le plan de la sécurité, certains hôteliers ont mis en place des systèmes afin de répondre à certains besoins de la clientèle. C’est le cas par exemple du Eden Resort au Portugal qui offre un outil de surveillance des enfants. Lorsque ceux-ci s’approchent d’une zone à risque comme la piscine, les parents sont immédiatement avertis.

Source: This Next

On le constate, les nouvelles options technologiques apparaissent tellement rapidement qu’elles deviennent souvent obsolètes avant même d’être entièrement implantées dans l’industrie. Par crainte de choisir la mauvaise technologie, les gestionnaires se contentent la plupart du temps d’une option minimaliste. Pour eux, le statu quo, moins risqué, semble une solution acceptable. Or, prendre le temps d’évaluer les nouvelles avenues vaut la peine, même lorsqu’elles sont coûteuses, car elles pourraient plus tard s’avérer un choix rentable.

Sources:

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Gestion Hébergement

Technologies en hôtellerie: regard sur les systèmes de gestion

Avec des besoins technologiques grandissants, les hôteliers font face à de nouveaux défis, dont celui d’investir dans des systèmes de gestion performants. C’est dans un souci de compétitivité que l’interconnectivité entre les différentes interfaces prend de l’importance, même si la tâche peut s’avérer ardue. La justification de tels investissements demeure néanmoins un perpétuel défi pour les gestionnaires.

L’omniprésence des systèmes de gestion

Bien que la plupart des établissements hôteliers utilisent aujourd’hui des systèmes de gestion, ceux-ci sont presque tous dotés de fonctionnalités basiques comparativement à ce qui existe dans d’autres secteurs d’activité. Aujourd’hui, il existe de nouveaux outils appelés à devenir de véritables leviers de compétitivité des établissements hôteliers. On peut diviser les principaux systèmes de gestion en cinq catégories:

  • base de données centrale: Property Management System (PMS);
  • réservations: Central Reservation System (CRS);
  • revenus: Revenue Management System (RMS);
  • points de vente: Electronic Point of Sale (EPOS);
  • marketing: Customer Relationship Management (CRM).

Pour la gestion des opérations hôtelières, chaque département fonctionne avec un système différent. Le système PMS utilisé à la réception permet de gérer les activités quotidiennes (voir image ci-dessous), soit les arrivées et les départs des clients, la facturation, la gestion des chambres, etc. On s’en sert comme une centrale pour les systèmes des autres services afin de collecter toutes les informations des clients, notamment les factures du restaurant, des services aux chambres et des appels téléphoniques. Les systèmes PMS, CRS, RMS et CRM sont généralement connectés entre eux, ce qui permet de suivre les nouvelles réservations et de communiquer la disponibilité et les tarifs en temps réel.

Source: Micros

Quant au système EPOS, il est utilisé pour les points de vente de l’hôtel (restaurant, bar, service aux chambres, spa). La cuisine et l’organisation des banquets comptent aussi sur leur propre support technologique: Kitchen Display System (KDS) et Catering & Banqueting (C&B).

D’autres systèmes de gestion facilitent le fonctionnement de l’hôtel, notamment en matière de comptabilité, de main-d’œuvre et de la paie. Finalement, des outils remplissent un rôle de marketing en gérant les bases de données de la clientèle (p. ex. Customer Relationship Management).

Vers des systèmes de gestion intégrés

L’utilisation de multiples systèmes technologiques peut comporter un défi d’intégration dans la gestion globale d’un établissement hôtelier. L’achat d’une solution dont toutes les interfaces proviennent du même fournisseur constitue une avenue intéressante lorsqu’on veut augmenter la productivité et maintenir une seule base de données client. C’est ce qu’offre, par exemple, le système Opera PMS de Micros, interopérable avec plusieurs autres interfaces, notamment celles de la gestion des revenus, des banquets, de la qualité, des réservations et des bases de données clients.

De telles solutions existent aussi pour l’intégration des interfaces de gestion des tâches internes. On peut par exemple mesurer la productivité de chaque département selon le nombre d’heures travaillées par les employés. L’apport d’une source unique de données permet aux gestionnaires d’être mieux outillés pour définir leur stratégie d’affaires grâce à une vision instantanée du taux d’occupation, des prévisions de la demande, des préférences de la clientèle et des comportements par canal de vente.

En plus d’aider les hôteliers à fournir un meilleur service personnalisé, les systèmes PMS peuvent aussi être utilisés pour traiter les budgets. En effet, les créateurs de logiciels ont récemment développé de nombreux outils décisionnels pour les entreprises. Considéré comme la veille stratégique (business intelligence) de l’hôtel, ce système informatique permet de fragmenter les données dans le système PMS, ce qui aide les gestionnaires à analyser leur productivité, à prendre de meilleures décisions concernant les ventes, les budgets et les prévisions d’occupation. L’application Cognos de IBM (voir image ci-dessous), l’une des plus utilisées dans l’industrie, compile les données internes et celles des principaux concurrents, procurant à l’hôtelier une vue d’ensemble de ses performances et de sa compétitivité.

Tableau de bord de Cognos

 

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Source: Hotel Online

Les obstacles d’adoption

Selon un sondage 2010 réalisé par Smith Travel Research (STR) auprès des membres de l’American Hotel & Lodging Association, seulement 74% des hôtels économiques utilisent un système PMS, comparativement à 96% pour l’hôtellerie haut de gamme et à 86% pour les hôtels indépendants. Même si ce système compte un nombre élevé d’usagers, certains gestionnaires considèrent cette solution comme coûteuse, complexe, peu fiable et mal adaptée aux activités d’un hôtel. L’adéquation entre le choix du PMS et le modèle d’affaires constitue un enjeu, puisque 81% des hôteliers estiment que la mise en place de ces systèmes est limitée par une offre inappropriée des fournisseurs et une trop grande variation des coûts selon l’emplacement géographique de l’hôtel.

La justification des investissements technologiques est demeurée jusqu’à très récemment un défi permanent pour le secteur. Les directeurs d’hôtels étaient réticents à consacrer du capital pour l’acquisition de ces systèmes. Néanmoins, Charles Guyonnaud, directeur des revenus de l’Intercontinental Montréal, explique que l’on assiste à un changement de la part des chaînes hôtelières. En effet, elles investissent à présent des sommes considérables dans de nombreux systèmes, générant des coûts importants de maintien des interfaces.

Les dernières avancées

Soulignons l’arrivée d’une technologie récente: l’Hotel Technology Next Generation (HTNG), qui propose une interface globale standardisée pour les différents systèmes de communication. Il s’agit d’harmoniser chaque système aux standards de l’interface HTNG, leur permettant de devenir compatibles entre eux. Sous l’impulsion de l’OpenTravel Alliance, une telle initiative a déjà fait ses preuves au sein du réseau de distribution.

Source: Hotel Technology next generation

C’est avec HTNG que s’est associé Gaming Standards Association pour la création d’une base de données clients standardisée au sein des systèmes hôteliers et du secteur du jeu. Cet arrimage procurera une connaissance complète de la clientèle, de ses comportements de dépenses, de ses itinéraires, etc. Ce partenariat fusionne plusieurs systèmes: PMS, EPOS, Player Tracking, Spa, Concierge, Show Ticketing, etc.

Selon la firme 4Hoteliers, l’informatique en nuage (cloud computing) est la stratégie technologique numéro un à surveiller en 2011. Cette nouveauté donne accès à distance à des logiciels-services (software as a service), à des serveurs et à des espaces de stockage, tous reliés par le Web.

Plusieurs chaînes hôtelières optent pour un logiciel-service plutôt que d’acheter la licence. On commence à utiliser cette stratégie pour les PMS surtout, mais aussi pour les systèmes de gestion des banquets. Hilton a adopté une telle approche avec la solution OnQ, qui intègre les systèmes de comptabilité et de gestion des revenus et les PMS de tous les établissements du groupe au sein d’une seule base de données. Chaque transaction apparaît instantanément dans le système centralisé. La solution Amadeus Hotel Platform repose aussi sur ce modèle (voir image ci-dessous).

Source: Amadeus Hotel Platform

L’interconnectivité des systèmes de gestion constitue l’un des principaux défis du milieu hôtelier. L’intégration de plusieurs interfaces et des systèmes entre eux permettra aux gestionnaires d’améliorer leur compétitivité. La formation des employés fait toutefois partie intégrante de ces remaniements, sans quoi le potentiel de ces systèmes ne pourra être exploité de manière optimale.

Sources:

– American Hotel & Lodging Association. «2010 Lodging Survey», 2010.

– Fast Future Research. «Hotels 2020: Beyond Segmentation», Amadeus, 2010.

– Gartner, Inc. «Strategic Technologies for 2011 Identified», 4hoteliers.com, 8 décembre 2010.

– Kirby, Adam. «A different Kind of Doorbell», Hotels Mag, janvier-février 2010.

– Lombardi, Rosie. «System upgrade», Hotelier Magazine, vol 22, no 1, janvier-février 2010, p. 43-46.

– O’Connor, Peter. «Hotel Technology – International», Travel & Tourism Analyst, Mintel, no 10, juin 2010.

– Troutman, Cam. «Business Intelligence: How Dashboards Drive Profitability», Hotel-online.com, juin 2007

– Vermillion, Len. «Monitoring Distribution», Lodging Magazine, mai 2010.

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Hébergement Tourisme durable

Tirer des leçons du concept d’écolodge

Il n’est pas nécessaire de prétendre au statut d’écolodge pour se laisser inspirer par sa philosophie, que ce soit pour l’harmonie avec l’environnement, l’ancrage dans la communauté ou l’éducation des clientèles. Comprendre le concept constitue la première étape d’un cheminement vers l’écohébergement, repenser sa façon de faire, la deuxième et, qui sait, en récolter fierté et bénéfices par la suite.

En quoi consiste le concept d’écolodge ?

La construction d’écolodges un peu partout à travers le monde vient du fait que les communautés autochtones considèrent l’écotourisme comme une façon durable de promouvoir leur mode de vie et de préserver leur culture ainsi que la biodiversité. Il s’agit d’un concept plutôt récent (environ dix ans), mais bien défini, même s’il n’existe pas encore de certification reconnue pour ce type d’établissement. Une définition généralement acceptée est celle de Hitesh Mehta, auteur du livre International Ecolodge Guidelines:

«Un écolodge est une infrastructure d’accueil, de 5 à 75 chambres, financièrement durable, construite dans un souci d’harmonie avec la nature et dont l’impact sur l’environnement est par conséquent minime. Il contribue à protéger les espaces environnants fragiles, implique les communautés locales et leur permet de générer des bénéfices, offre aux touristes une expérience interprétative et interactive, et s’avère propice à une communion spirituelle entre nature et culture. L’écolodge est pensé, conçu, construit et exploité en accord avec des principes environnementaux et sociaux responsables.»

Atout France cite encore cet auteur, selon qui l’écolodge doit respecter trois principes fondamentaux:

  • la conservation patrimoniale;
  • les retombées positives pour les communautés locales;
  • l’interconnaissance entre le visiteur et la population d’accueil.

Voici d’autres critères de reconnaissance d’un écolodge qui peuvent être applicables à n’importe quel lieu touristique:

  • la participation à la conservation de la faune et de la flore;
  • la collaboration avec la communauté locale;
  • les programmes d’interprétation éducatifs pour les employés et les touristes liés à la richesse naturelle et culturelle de l’environnement;
  • l’utilisation de solutions de rechange pour la consommation économique de l’eau;
  • les dispositifs de réduction et de recyclage des déchets;
  • l’utilisation de ressources renouvelables en énergie;
  • la construction privilégiant matériaux et techniques traditionnels ou leur contrepartie contemporaine;
  • la réduction maximale des répercussions sur l’environnement pendant la construction;
  • l’immersion dans l’environnement physique et culturel et le respect de l’architecture traditionnelle;
  • la contribution au développement durable des communautés locales à travers des programmes d’éducation et de recherche.

En fait, l’objectif dans plusieurs cas est que le site soit en meilleur état après la construction. Pour ce, on procède de plusieurs manières: on reboise, on améliore la qualité de l’eau, on enrichit les sols, on protège la faune, on instaure des programmes de restauration, etc.

Puisque la construction des écolodges est en lien avec les contextes économique et touristique du pays, les enjeux ne sont pas les mêmes s’ils se trouvent au Canada ou en Amazonie, par exemple. Pour les pays en voie de développement, l’écolodge permet une valorisation et le développement des communautés locales. Alors que pour les pays comme le Canada, les États-Unis et l’Australie, il représente davantage un mode de séjour «alternatif» respectueux de l’environnement.

Deux concepts aux antipodes, deux clientèles distinctes

Hector Ceballos-Lascuráin, un réputé auteur sur le sujet, consacre une section sur le concept d’écolodge dans son avant-propos du livre L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux: entre conservation, participation et marché. L’hébergement à forfait peut prendre diverses formes et le tableau suivant présente les principales différences entre un établissement de villégiature traditionnel et un écolodge.

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Source: Hector Ceballos-Lascuráin, «L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux: entre conservation, participation et marché», p. XIII – adapté de Hawkins et al. «The Ecolodge Sourcebook for Planners and Developers», 1995.

Le concept d’écolodge est plus répandu dans d’autres régions du monde comme le Costa Rica ou l’Australie. Plus près d’ici, deux établissements mettent ces principes en valeur.

– Le Cree Village Ecolodge reflète les valeurs culturelles et morales de la nation crie de l’Eeyou; il est situé sur l’île de Moose Factory, en Ontario, et est géré par des membres de la communauté.

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Source: Cree Village Ecolodge

– L’ÉCOlodge Matagami est situé près du 50e parallèle; il offre un hébergement conçu selon des normes environnementales élevées, tout en misant sur le confort et la qualité des infrastructures.

Les principaux attraits de l’écolodge résident dans la qualité de l’environnement immédiat, son emplacement naturel, la possibilité de pratiquer des activités dans la nature et d’établir un contact rapproché avec la culture locale. Son intégration comporte un minimum d’effets négatifs sur le milieu. À l’inverse, l’hébergement traditionnel présente principalement des aménagements et des activités artificiels. Ce dernier ne devrait-il pas s’inspirer davantage des principes de l’écolodge?

Sources:

  • Atout France – Grand Angle. «L’hébergement en espace sensible: les écolodges», numéro 18, janvier 2010.
  • Blangy, Sylvie et Mehta, Hitesh. «Ecotourism and ecological restoration», Journal for Nature Conservation, volume 14, mai 2008.
  • Collectif. «L’écotourisme visité par les acteurs territoriaux: entre conservation, participation et marché», sous la direction de Christiane Gagnon, Presses de l’Université du Québec, Collection tourisme, Québec, 2010, 259 p.

Sites Web:

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Hébergement

Café dans les hôtels: les goûts de la clientèle se raffinent

Au cours des dernières années, on a observé une croissance de la demande pour un café de bonne qualité. Les ventes pour des cafés spécialisés grimpent de 20% chaque année et représentent aujourd’hui un marché de 18 milliards de dollars américains. Le temps où le voyageur se contentait d’un café régulier, sans saveur ni odeur, semble en voie d’être révolu. Cette tendance concerne directement les hôteliers, qui doivent alors être en mesure de satisfaire les attentes de leur clientèle en matière de caféine. Une importante proportion des visiteurs appartient à la catégorie des connaisseurs et espère compter sur une sélection qui comblera leurs préférences.

Lorsqu’un client quitte sa chambre pour aller vers un commerce extérieur tel que Starbucks, l’hôtel subit une perte de revenus et rate une occasion de permettre à ce visiteur d’apprécier son séjour à l’intérieur de l’établissement. C’est pour cette raison qu’un nombre grandissant de lieux d’hébergement ont choisi de rehausser leurs services de café en utilisant des machines de type «K-cup». Celles-ci offrent un intéressant choix de saveurs, en plus de produire des breuvages de grande qualité (image). Selon Michelle Crocker de la firme Amenity Services, la réaction de la clientèle est extrêmement positive par rapport à ce type de produits et ce n’est qu’une question de temps avant que la majorité des chaînes n’emboîtent le pas.

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Source: Colonnadehotel.com

Certains hôtels ont pris le virage : ils ont recréé l’atmosphère d’un véritable café dans les chambres. Des chaînes telles que Hilton et Hyatt offrent souvent, à même leur hall d’entrée, un service complet assuré par une concession de Starbucks. D’autres, comme le JW Marriott, ont ouvert un authentique bar à café italien, signé Espressamente Illy, le seul du genre à Los Angeles (image).

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Source: Lalivemarriott.com

L’offre d’un café de qualité servi à l’hôtel, en plus d’une agréable atmosphère, ne peut qu’améliorer l’expérience du visiteur. De plus, ce service permet à certains établissements de devenir une destination locale pour la clientèle qui habite ou travaille à proximité.

Source:

– Gimini, Marla. «Catching the next wave», Lodging Magazine, juillet 2010.

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Hébergement Tourisme durable

Des hôtels qui ont pris le virage durable

La responsabilité environnementale et sociale d’une entreprise n’est pas une mode; malgré les fluctuations économiques, les clients sont sensibilisés au développement local et durable des organisations. Des hôtels l’ont compris et redoublent d’astuces pour verdir leurs services et soutenir la communauté. Voici quelques exemples de bonnes pratiques observées dans le secteur de l’hôtellerie.

L’offre verte s’organise

La U.S. General Services Administration (GSA) a annoncé en septembre 2010 un plan pour réduire de 25% les émissions de gaz à effet de serre provenant de la permutation de ses employés et des voyages d’affaires. Les agences fédérales planifient également faire séjourner leurs employés uniquement dans les établissements certifiés LEED.

Des agences de voyages en ligne commercialisent les hôtels engagés dans une démarche environnementale. Par exemple, Orbitz met de l’avant les hôtels adhérents à Energy Star aux États-Unis en plus de critères ecofriendly, tels que l’utilisation d’énergie renouvelable, de produits non toxiques, et l’appui à des organisations environnementales. En outre, elle indique sur son site Eco les hôtels certifiés LEED. Travelocity affiche plus de 1900 hôtels sous sa bannière écoresponsable et travaille conjointement avec plusieurs programmes de certification.

De petites et grandes actions en hôtellerie

Les initiatives ponctuelles se multiplient et les programmes plus englobants aussi. Le projet pilote «Hotel Energy Solutions», soutenu entre autres par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), le Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE) et l’Association internationale des hôtels et restaurants (IH&RA) en est un exemple. Il a comme objectif d’accroître la compétitivité du secteur de l’hébergement en Europe en misant sur l’efficacité énergétique. Quatre destinations figurent dans ce projet: Palma de Mallorca (Espagne), Bonn (Allemagne), Strandja (Bulgarie) et la « destination montagne » de Haute-Savoie. Un service-conseil, du soutien technique et des outils sont proposés aux participants.

Plusieurs établissements d’hébergement montrent la voie au secteur en instaurant un programme environnemental complet tandis que d’autres cumulent les initiatives pour s’engager dans une démarche responsable. Voici des exemples de bonnes pratiques d’ici et d’ailleurs.

  • La Tablée des Chefs mobilise des chefs, cuisiniers et traiteurs du Québec dans des causes sociales et environnementales. L’organisme offre un service de courtage en alimentation durable pour les organismes communautaires locaux accrédités par les Banques alimentaires Québec. Concrètement, il récolte les surplus alimentaires dans les hôtels et les restaurants ou lors d’événements. Il les redistribue ensuite, de façon ponctuelle ou sur une base régulière, aux personnes dans le besoin.
  • Le Bristol, à Paris, traite les déchets des cuisines à l’aide d’un déshydrateur thermique afin d’obtenir de l’eau (lavage des planchers) et de la matière sèche (engrais).
  • Le site Internet Echo de Vail Resort, au Colorado, présente les efforts environnementaux de l’entreprise, ses actions de charité et le bénévolat des employés sur le centre de villégiature et dans la communauté. Une section dédiée aux employés les informe des possibilités de bénévolat et sert de plate-forme collaborative sur le sujet.

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Source: Vailresortsecho.com

  • Grâce à l’instauration d’un programme de gestion de l’eau, chaque chambre de l’hôtel Andaluzau Nouveau-Mexique consomme seulement 93 gallons d’eau par jour comparativement à 200 gallons, soit la moyenne par chambre selon la Florida Department of Environmental Protection.
  • Le centre de villégiature Equinoxe au Vermont s’est engagé dans une voie marginale d’énergie de remplacement en s’associant avec le programme « Cow Power », un regroupement de six fermes à travers le Vermont qui produit du biogaz à partir de fumier. Le centre de villégiature subvient ainsi partiellement à ses besoins énergétiques en alimentant deux de ses établissements.
  • Le Meurice, un hôtel de luxe parisien, a découvert grâce à son premier bilan carbone (outil pour comptabiliser les émissions de gaz à effet de serre) que 40% de sa consommation énergétique était liée à ses achats de produits rares et importés en cuisine. Ainsi, les propriétaires devront réfléchir à une façon de garder les mêmes standards en réduisant leur impact environnemental.
  • Au Solar Hôtel à Paris, le bilan carbone est effectué annuellement en même temps que le bilan financier. Parmi les actions entreprises, on compte l’installation de panneaux solaires photovoltaïques sur la façade, de trois récupérateurs d’eau de pluie pour arroser les jardins et le trottoir ainsi que pour alimenter quelques toilettes, le prêt de vélos, l’offre de déjeuners 100% biologiques, l’affichage de cartes explicatives dans les chambres des clients, l’utilisation de réducteurs de débit d’eau, la collecte sélective des déchets dans les corridors et la mise sur pied d’un programme de soutien aux jeunes et aux artistes.

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Source: Solarhotel.fr

  • Le Comfort Inn and Suites à Boston a entamé un processus écologique qui consiste à recycler des débris de construction, à remplacer des bouteilles en distributeurs de savon, à sensibiliser la clientèle au compostage en les incitant à trier eux-mêmes leurs déchets, à installer un système de nettoyage ionisé dans la piscine, à choisir des plantes indigènes pour réduire l’apport d’eau et à fournir une navette fonctionnant au gaz naturel pour transporter les clients de l’aéroport à l’hôtel.
  • L’hôtel boutique Stadthalle à Vienne s’alimente exclusivement en énergies renouvelables et offre un rabais vert de 10% aux clients arrivant en vélo ou en train ainsi qu’aux clients fidèles.

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Source : Hotelstadthalle.at

Un changement opérationnel se produit grâce à un changement comportemental. Les dirigeants qui croient aux innovations durables apporteront des modifications opérationnelles structurantes, transmettront leur vision aux employés qui les transmettront à leur tour aux clients. Plusieurs hôteliers québécois affichent une longueur d’avance dans ce domaine, mais on constate que les actions liées à la responsabilité environnementale ne sont pas systématiquement mises en œuvre dans l’ensemble du secteur.

Sources:

A. Mc Neill, Laura. «A Green Transformation», Lodging Magazine, juillet 2010.

Hôtel boutique Stadthalle. «Le premier hôtel urbain au monde avec une consommation énergétique nulle» Hotelstadthalle, 2010.

Chevalley, Sarah. «Labels et certifications vertes, le nouvel engagement», L’Écho touristique Hors-série, juin 2010, p.18.

Good Planet, «Du Palace au gîte, l’hôtellerie se met au vert», GoodPlanet.info, 3 juillet 2010.

Eco Green Hotel «Hotel Cuts Water Use Nearly 80%», EcoGreenHotel.com, 2010.

Echo Vail Resorts

Environmental Leader. «Vermont Resort Cuts Carbon Footprint with “Cow Power”», Environmentalleader.com, 28 juillet 2010.

Hotel Energy Solutions

La Tablée des Chefs

Rufus, Anneli, «Cash-Crunched Resorts and Hotels Find That Going Green is a Good Way to Scrimp on Money», AlterNet, 12 août 2010.

Solar Hotel

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Gestion Hébergement

Cadre aujourd’hui, préposé à la réception demain!

Hilton Worldwide lançait tout récemment un programme d’immersion conçu pour faire participer la plupart des cadres supérieurs de l’entreprise dans les activités quotidiennes de l’hôtel et pour favoriser leur engagement auprès des employés qu’ils dirigent. Ainsi, pendant trois jours, chaque directeur effectue les tâches liées aux divers services de l’hôtel aux côtés des membres du personnel permanent, notamment ceux affectés aux banquets, à la réception, à l’entretien ménager, au service des repas aux chambres, à la blanchisserie ou à la sécurité. Au cours des trois prochains mois, tous les cadres supérieurs auront l’occasion de se plonger dans les activités au jour le jour des hôtels Hilton du monde entier. Une expérience sûrement très constructive qui devrait en inspirer plus d’un.

Source:
– Hotelworldnetwork.com . «Hilton Worldwide starts « immersion » program for senior execs, 17 septembre 2010.

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Hébergement – L’évolution par la créativité et la technologie (récapitulatif 2000-2010)

La dernière décennie n’a pas été de tout repos dans le secteur de l’hébergement où les transformations ont été nombreuses. On est passé, entre autres, de la standardisation à la personnalisation, de la banalisation à la diversification, du luxe chargé au chic épuré, de la réservation par téléphone à celle en ligne sur le cellulaire, de la carte de commentaires aux médias sociaux, d’un accès Internet limité à celui WiFi haute vitesse gratuit, de la piscine au spa, de la réutilisation des serviettes au virage vert. Bref, les dix dernières années ont été riches en bouleversements. Voici un tour d’horizon.

Les grands groupes demeurent

En 2000, un vent de fusions et d’acquisitions vient de balayer l’industrie hôtelière: des grands groupes comme Cendant Corporation, Marriott International, Accor et Choice se partagent les bannières. Le rythme des acquisitions connaît ensuite un ralentissement, mais les groupes hôteliers se relèvent plutôt bien des crises qui ont frappé au fil des années. Du moins, ce sont sensiblement les mêmes groupes qui occupent les premiers rangs, malgré quelques transactions. Les trois acteurs majeurs sont aujourd’hui InterContinental Hotel Groups PLC, Wyndham Hotel Group et Marriott International.

L’éclatement

Les années 2000 ont donné lieu à une forte segmentation de l’offre hôtelière, l’hôtel boutique en tête. Popularisé par Ian Schrager à New York au milieu des années 1980, l’hôtel boutique connaît un réel boum à la fin des années 1990. Ces petits hôtels de luxe se caractérisent alors par leur localisation urbaine, leur architecture unique, leur design recherché et leur service personnalisé.

L’intérêt pour le design, l’approche par «expérience», les technologies, l’influence des générations X et Y, de même qu’une nouvelle conception du luxe, entre autres, engendrent une grande diversification du produit d’hébergement par des idées très créatives tout au long des années 2000. En voici des exemples:

  • une nouvelle mouture d’auberges de jeunesse, axée sur le confort, la sécurité, le design et les technologies;

Les formules de gestion, les formes de location et les modes d’hébergement se multiplient aussi. Pensons aux condotels, à l’hôtellerie de long séjour, à la location de résidences de tourisme, au camping en VR ou encore au couchsurfing. Et on segmente pour les femmes, les familles, les animaux de compagnies, etc.!

Des stratégies pour traverser les crises

Les crises de 2001 (11 septembre), 2003 (SRAS) et 2008 (économique) ont marqué l’industrie. Des stratégies de toutes sortes pour stimuler la demande ont alors vu le jour. Au lendemain des attentats du 11 septembre, les hôtels des grandes chaînes acceptent que des agences en ligne comme Expedia et Travelocity écoulent pour eux d’importants lots de chambres. Cependant, les marges bénéficiaires des hôteliers se mettent à fondre, ainsi que leur contrôle sur les tarifs. Au fil du temps, les hôteliers réussissent à négocier de meilleures ententes avec les intermédiaires et reprennent en partie le contrôle en incitant les internautes à réserver directement sur leur site, où ils leur garantissent le meilleur prix.

La stratégie consistant à baisser les tarifs s’avère aussi un échec. Malgré l’inefficacité d’une telle manœuvre et les difficultés des hôteliers à retrouver les tarifs d’avant la crise, la pression est parfois trop forte et l’effet domino entraîne les établissements à baisser leurs prix à nouveau, comme ce fut le cas en 2008. Mais cette dernière crise a aussi donné lieu à des stratégies créatives plus efficaces, dont le but était de faire parler de l’établissement, en mettant par exemple des chambres aux enchères ou encore en s’adressant à la clientèle locale. Rappelons qu’au cours des dix dernières années, les hôtels de classes intermédiaire et économique se sont mieux tirés d’affaire que les établissements de luxe.

Les hôtels prennent le virage vert

Avec la signature du protocole de Kyoto en 1997 et son entrée en vigueur en 2005, la prise de conscience du réchauffement climatique et de la lourde empreinte écologique laissée par le voyageur semble inévitable. L’industrie touristique entreprend alors des actions pour améliorer sa performance environnementale. Certains établissements d’hébergement, comme la chaîne Fairmont, s’inscrivent en précurseurs et affichent une politique de développement durable dès le début des années 1990. Puis, de nouveaux labels et certifications permettent à des établissements de mieux se positionner à cet égard. Au Canada, le Programme de cotation écologique Clé verte est inauguré en 1997, alors que son pendant québécois, RéserVert, voit le jour dix ans plus tard, en 2007.

Le spa prend sa place

Déjà, en 2000, l’industrie des spas et des centres de santé est en pleine effervescence en Amérique du Nord. Bien que la population québécoise soit encore peu accoutumée au produit, on dénombre, en 2003, une centaine d’établissements, dont plus d’une soixantaine sont rattachés à des hôtels ou à des centres de villégiature. Trois ans plus tard, le Québec compte 390 spas, une croissance de 280%! Dans la dernière décennie, le spa est ainsi passé d’un produit marginal à une composante courante de l’offre d’hébergement.

Une industrie en ligne, transparente et techno

En 2001, les réservations en ligne (hébergement et autres) comptaient pour 5,4% de l’ensemble des transactions touristiques aux États-Unis selon eMarketer. Au cours des années suivantes, elles augmentent de façon marquée; en 2009, plus de 55% de toutes les réservations aux États-Unis s’effectuent par l’entremise d’Internet dont 45% de toutes les réservations d’hôtel.

Cette même période traduit l’entrée dans l’ère de la transparence, par les prix, les commentaires et l’excellence. Depuis 2000, le site de commentaires TripAdvisor permet à chacun d’émettre son avis sur un hôtel, un restaurant ou tout autre service touristique. Le consommateur se fait sa propre idée, au-delà des étoiles. Dix ans plus tard, de nombreux autres sites de commentaires occupent une place importante dans le processus de décision du voyageur pour le choix d’un établissement d’hébergement.

Enfin, il y a dix ans, bien des technologies étaient pour ainsi dire absentes du paysage hôtelier. Pensons aux télévisions à écran plat, à Internet sans fil ou encore aux plateformes de jeux dans les chambres. Les dernières années ont aussi donné naissance à une panoplie d’outils, dont ceux associés à la technologie mobile.

Dans la mesure où l’hébergement continue sur sa lancée vers de nouveaux concepts créatifs, où les voyageurs exigent de plus en plus des expériences originales et de qualité, où la technologie nous amène toujours plus loin, imaginons un peu où nous en serons en 2020!

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Ailleurs dans le monde Hébergement Marketing

La semaine du troc dans les gîtes italiens

Payer une chambre avec autre chose que de l’argent n’est pas monnaie courante. Pour une deuxième année, l’Association des gîtes touristiques d’Italie organise la Settimana del baratto (la Semaine du troc), durant laquelle les voyageurs peuvent échanger un bien ou un service contre un séjour.

Sur le site de l’événement, les gîtes communiquent leur liste de souhaits, c’est-à-dire des suggestions pour lesquelles ils offriraient l’hébergement. Le client peut donc effectuer une recherche, soit par produit ou service ou encore par lieu. L’an passé, les échanges les plus courants étaient des produits maison, des performances musicales ou des traductions de sites Internet.

Source: www.settimanadelbaratto.it

L’édition 2009 a attiré plus de 12 000 fans sur la page Facebook de l’événement (18 000 aujourd’hui). Cette semaine originale remporte un succès immense, à tel point que certains gîtes offrent désormais cette option de paiement tout au long de l’année!

La Settinama del baratto est un bon exemple de concertation sectorielle qui offre le «wow» tant recherché!

Sources:
Springwise. «During “Barter Week” Italian B&Bs accept swaps as payments», Springwise.com, 10 novembre 2010
www.settimanadelbaratto.it
Italian Bed and Breakfast Association

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Hébergement Segments de clientèles

Sécurité et discrétion au service des clients VIP

Quel hôtelier ne rêve pas de recevoir des célébrités et des invités de marque dans son établissement? De tels clients apportent une aura d’excellence à un hôtel, en plus de revenus considérables, mais demandent une qualité de service hors pair et des mesures de sécurité importantes. Remplir ces conditions peut s’avérer bénéfique pour l’ensemble de la clientèle, mais faillir peut engendrer des conséquences désastreuses. Il faut donc trouver le juste équilibre entre un service discret et la protection des clients.

Des clients en or

Certaines grandes conférences comme le dernier G20 de Toronto, des événements majeurs tels que les Jeux olympiques de Vancouver, des concerts de musique ou encore des tournages cinématographiques sont autant d’occasions où célébrités et clients VIP sont hébergés dans les établissements hôteliers. Il peut s’agir de périodes clés, mais ce type de clientèle est tout de même susceptible de voyager à n’importe quel moment. Les besoins de chacun sont différents et comme le mentionne le directeur de l’hôtel Sutton Place de Vancouver, certains grands dirigeants se révèlent plus exigeants que des vedettes hollywoodiennes. Les célébrités de la scène culturelle tiennent avant tout à la discrétion et voyagent généralement avec leur entourage et leurs employés. Les athlètes de haut niveau demandent également la tranquillité, l’intimité, la sécurité et l’isolement par rapport aux autres clients et bien sûr, aux médias.

La clientèle VIP génère du bouche à oreille et de la publicité qui seront positifs si l’expérience est réussie, mais très néfastes si l’hôtel n’assure pas bien la sécurité ou ne satisfait pas le client.

Sécurité cinq étoiles

La tendance est au développement de technologies permettant d’augmenter la protection des clients, tout en étant de plus en plus discrètes.
Voici quelques exemples de mesures de sécurité:

  • Les ascenseurs sont souvent dotés de lecteurs de cartes ne permettant l’accès qu’à son propre étage. Auparavant utilisés uniquement pour les étages exécutifs, les lecteurs de cartes sont maintenant parfois utilisés dans tout l’établissement.
  • Internet mobile permet de faciliter certaines étapes comme les réservations à l’aide de téléphones intelligents qui devient la clé, évitant ainsi aux clients VIP de passer par le hall de l’hôtel.
  • Le Brookstreet Hotel à Ottawa offre l’enregistrement aux étages exécutifs pour faciliter l’accès aux invités VIP.
  • De plus en plus d’établissements se dotent de caméras de surveillance haute définition.
  • La présence d’agents de sécurité, généralement en sous-traitance, comporte des avantages et des inconvénients. Elle peut être essentielle à la quiétude des lieux, mais elle peut aussi s’avérer intimidante pour la majorité des clients ou encore attirer l’attention des curieux.
  • Pour la sécurité d’abord, et également pour une qualité de service optimale, certains hôtels comme le Royal York de Toronto fournissent des bracelets ou des épinglettes équipés de puces RFID émettant un signal. Il est possible de savoir exactement où se trouve le client pour accroître la sécurité et aussi offrir un service plus personnalisé et plus rapide.
  • Les hôtels de certaines villes, comme c’est le cas de Vancouver, se dont dotés d’un réseau de communication pour partager des vidéos, des images ou des informations concernant des individus qui perturbent les clients.

Outre ces mesures, du personnel bien formé et attentif demeure la clé de la sécurité d’un établissement. Les meilleures caméras de surveillance n’aideront en rien s’il n’y a pas quelqu’un de vigilant pour visionner les vidéos! De plus, des processus doivent être mis en place afin d’optimiser la gestion d’une situation problématique.

Ajoutons que permettre aux clients VIP de profiter des services de l’hôtel en toute quiétude peut être un défi. Pour une soirée au restaurant, par exemple, le client peut être isolé dans une pièce séparée ou encore par des rideaux, mais il est ainsi coupé de l’ambiance de la salle à manger.

Le Fairmont Royal York de Toronto a reçu à quelques reprises la visite de la Reine Elizabeth et de Bill Clinton. Cet hôtel, comme plusieurs autres, s’est doté de systèmes intégrés regroupant les communications, la vidéosurveillance et le contrôle des accès. À Montréal, l’Hôtel St-James est reconnu pour sa popularité auprès des vedettes. Cela dit, les méthodes employées par ces hôtels de renom peuvent servir d’exemples à tout établissement plus modeste.

Source: Hotel St-James

Dépasser les attentes

La sécurité d’un établissement peut être de trois niveaux:

  • passive: répond aux exigences des autorités publiques (détecteurs, plans d’évacuation, extincteurs de feu, etc.);
  • active: inclut la vidéosurveillance, le contrôle des accès, un système d’alarme en cas d’intrusion;
  • haute sécurité: signifie des systèmes pouvant éviter ou aider à gérer des menaces graves comme des attaques terroristes.

La majorité des hôtels s’en tiennent au premier niveau, c’est-à-dire ce qui est requis par la loi, généralement pour des raisons financières. Néanmoins, des mesures de sécurité accrues et un service exceptionnel, d’abord mis en place pour les clients VIP, se répercutent sur tous les visiteurs.

En matière de service à cette clientèle particulière, laissez-vous inspirer par la lecture des analyses suivantes:

Sources:
– Goh, Carey K.L. et Robert Law. «Applying the “cloak of invisibility” technology to security and privacy in the hotel industry», International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 19, no 7, 2007.
– Hartmann, Michael. «Hotel Security demands more investment in the latest integrated systems», www.sourcesecurity.com.
– Lombardi, Rosie. «Keys to the VIP», Hotelier Magazine, juillet-août 2010.

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Gestion Hébergement

Proposez des expériences de qualité à vos clients!

Plus qu’une chambre, un lit, ou un repas, vous vendez de la qualité et des expériences; vous essayez de créer de la valeur pour vos clients.  Vos clients satisfaits vous ont acheté des expériences valorisantes, positives, et mémorables.  Vos efforts de commercialisation ne porteront leurs fruits, à long terme, que si vous pouvez créer de la valeur et de la satisfaction à vos clients.

Depuis la fin des années 1990, on comprend l’importance de créer des expériences mémorables pour les clients, en général, et les touristes, en particulier.  Le touriste veut du plaisir, de l’authenticité, et des souvenirs; on se doit de les fournir en créant des opportunités qui répondront aux attentes (ou les dépasseront) en matière de divertissement, d’évasion, de relaxation, d’éducation, et d’esthétisme – les motivations de base des touristes.

Il faut donc créer du plaisir en stimulant leurs cinq sens, leur intellect, leurs émotions, leur besoin de créer des relations et des liens, et leurs besoins d’agir, de faire, de bouger.

Offrir dans vos hôtels des expériences uniques et mémorables contribuera à augmenter la satisfaction des touristes, encouragera des visites multiples ou des recommandations positives à d’autres voyageurs.  Cela pourra augmentera la durée de visite de vos clients, et vous aidera, si vous le communiquez, à attirer de nouveaux clients.  En conclusion, c’est un outil à ne pas négliger si vous désirez accroître vos revenus.

Qu’est-ce qu’une expérience?

On peut dire qu’une expérience comprend l’une, ou une combinaison des cinq dimensions suivantes:

  • Les cinq sens (la vue, l’ouïe, le toucher, l’odorat, et le goût)
  • L’affectif (les émotions)
  • L’intellect (notre aptitude à réfléchir, que ce soit de façon analytique ou imaginative)
  • Le comportement moteur (agir, bouger)
  • Le social (notre relation avec d’autres personnes, cultures, ou avec nous-même)

Nous devons donc nous efforcer à créer des expériences pour nos clients en jouant sur ces cinq dimensions. Chacune d’entre elles contribue à créer du plaisir, de l’intérêt, de la satisfaction, et des souvenirs.

Quoi faire?

  1. Changer votre façon de penser votre métier.  Vous n’êtes pas «que» des hôteliers; vous êtes les ambassadeurs de votre destination et des facilitateurs d’expérience.  Vous vendez la destination et de la satisfaction autant que des services hôteliers.  Pensez à créer de la valeur pour vos clients, d’abord dans vos hôtels, puis dans votre destination.
  2. Comprendre pourquoi vos clients viennent dans votre destination et dans votre hôtel.  Que ce soit votre équipe commerciale ou la réception, tous doivent connaître les raisons pour lesquelles vos clients sont chez vous.  Quel type de client?  Affaires ou loisir?  De passage ou pour plusieurs nuits?  Si vous connaissez les raisons pour lesquelles ils sont là, vous saurez susciter et recommander des expériences qui les intéressent.
  3. Mettre en place une base de données des expériences que vous offrirez ou suggérerez à vos clients, selon leurs motivations et attentes.  Recensez les bonnes tables, les visites à faire, les possibilités de transport en commun pour découvrir un quartier ou une région, les possibilités de faire du shopping et d’acheter des spécialités locales, etc.  Montrez leur que votre service va au-delà du service hôtelier de base.
  4. Adapter vos produits et votre communication pour répondre aux intérêts, aux attentes et aux désirs de vos clients; engager leurs sens; leur permettre d’établir des connections avec des personnes (les locaux mais aussi d’autres visiteurs) et la destination; créer des souvenirs.
  5. Mettre «l’humain» au devant.  Malgré le Web, les kiosques check-in, et autres avancées technologiques qui contribuent à améliorer votre commercialisation et vos services, n’oubliez pas que rien ne remplace la qualité de l’accueil, le sourire, le bonjour sincère, le regard dans les yeux du client, et le partage d’informations. . .  C’est cet accueil qui constitue la première expérience de qualité!  N’hésitez donc pas à communiquer cette valeur à vos employés et à recruter des personnes qui ont ce talent: la relation humaine.

Une bonne expérience, c’est d’abord la qualité!

Pour beaucoup de voyageurs, la satisfaction est basée sur la qualité.  Assurez-vous que les cinq éléments essentiels de qualité sont bien sans failles dans votre hôtel:

  • Les éléments tangibles – l’état physique de votre hôtel et de ses abords, la propreté, le bon fonctionnement des équipements, l’apparence de vos employés (propreté, costumes).
  • La fiabilité de vos services – votre capacité à vendre/rendre des services de qualité égale ou standard; la conformité aux promesses (le client peut compter sur vous et votre hôtel!).
  • La disponibilité et la réactivité – votre capacité à répondre promptement aux demandes de vos clients; votre volonté à les aider et à répondre à leurs besoins dès que possible.
  • L’assurance – la compétence et la sécurité que dégagent l’hôtel et ses employés en contact avec la clientèle; cela peut s’exprimer par le nombre d’étoiles de votre établissement ou autres accréditation/classement/charte.
  • L’empathie – Les efforts que vous déployez pour offrir une attention individualisée à vos clients; votre gentillesse; votre volonté d’écouter et de comprendre vos clients.

Quand toutes ces conditions de base à la qualité sont bien présentes et contrôlées, vous pouvez ensuite vous consacrer à créer des expériences supplémentaires; celles qui feront la différence dans la vie de vos clients.

Communiquez et créez des expériences sur le Web

De la chambre d’hôte au cinq étoiles, les clients s’attendent maintenant à trouver des sites Web dynamiques, qui évoluent et qui proposent des idées et des solutions. . .  c’est-à-dire de l’animation qui déjà, offre une expérience.  Permettez à vos clients de communiquer avec vous et avec d’autres, vous en retirerez des bénéfices.  Les médias sociaux sont maintenant incontournables parce qu’ils créent des expériences pour les utilisateurs, que ceux-ci soient jeunes ou vieux, touristes d’affaires ou de loisirs.

On sait aussi qu’avec les nouvelles technologies, les expériences ne sont plus limitées au temps de visite.  Votre client est déjà dans une relation active avec la destination et ses prestataires de service dès qu’il entreprend de chercher, choisir, décider, et d’anticiper ces expériences (visite de sites Web institutionnels ou privés, discussion sur réseaux sociaux, lecture de commentaires écrits par d’autres touristes, etc.).  Cette relation se poursuit bien sûr pendant la consommation des produits et des services (lors du voyage) avec la mise en ligne de témoignages et photos, vidéos, ou commentaires sur des blogues, ou sites (comme TripAdvisor) qui permettent de partager des expériences, ou encore de rencontrer de nouveaux amis de voyage, et elle continue après le retour (commentaires, partage de photos et vidéos, etc.).

Aux professionnels du tourisme de créer des expériences qui engagent les touristes avant, pendant, et après la visite ou le voyage, sur le terrain mais aussi en ligne. Certes, de bonnes expériences ne peuvent exister que si le cœur du service répond aux attentes: qualité de la literie, calme, service adéquate – c’est le minimum.  Mais il faut aller plus loin.

En conclusion

Quels que soient vos efforts de commercialisation, le succès à long terme de votre hôtel et de votre destination ne viendra que si vous offrez de la qualité et des expériences satisfaisantes et mémorables à vos clients.  Prenez le temps de comprendre les besoins de vos clients; ne faites pas de compromis sur la qualité de base; utilisez les nouvelles technologies et les réseaux sociaux; innovez en proposant à vos clients des expériences inattendues qui ne manqueront pas de les toucher et de les satisfaire.

 

Frédéric Dimanche, professeur et directeur, Centre de Management du Tourisme, SKEMA Business School (Nice, France)
 

 

Champs d’expertise:

  • Marketing touristique
  • Systèmes d’information en tourisme

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