Étiquette : enjeux

Catégories
Ressources humaines

Nouveau marché du travail: union de cœur ou de raison?

Bienvenue dans le nouveau monde du travail! Le marché bascule du côté des travailleurs. Ces derniers font passer des entrevues aux employeurs. L’entreprise adopte l’«approche client» pour recruter la main-d’œuvre. Changer d’emploi n’est plus preuve d’instabilité. L’engagement des employés devient un avantage concurrentiel. Quelle est la différence entre les employés de cœur et les employés de tête? L’engagement, la valeur ajoutée qui fait toute la différence. Lors de sa conférence au Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, tenu à Montréal en novembre dernier, Alain Samson, de Formatout inc., analysait la situation qui prévaut sur le marché de l’emploi.

La mutation du monde du travail

La dénatalité, le vieillissement de la population, la pénurie de main-d’œuvre, les pratiques de gestion et les changements de valeurs au sein de la société malmènent sérieusement le marché de l’emploi traditionnel. Dans le jeu de l’offre et de la demande, les rôles se sont inversés. C’est maintenant le travailleur qui a l’embarras du choix et non plus l’employeur.

La mutation de l’employé

Il est révolu le temps où changer d’emploi était preuve d’instabilité. Il suffit de mentionner les compressions budgétaires et les congédiements massifs au nom de la restructuration et de la rentabilité, les coupures de postes au profit de la technologie et la disponibilité des emplois sur le marché pour comprendre que la loyauté des travailleurs envers l’entreprise s’est grandement amenuisée.

L’homme de Cro-Magnon…

  • ne comptait pas ses heures,
  • était prêt à se sacrifier pour l’entreprise,
  • obéissait aux ordres sans poser de questions,
  • faisait abstraction de ses problèmes familiaux,
  • voyait son salaire augmenter en fonction de son ancienneté, sans égard à sa performance,
  • appréciait la stabilité,
  • était confiant en l’avenir,
  • affichait une ambition passive.

Le néo-sapiens…

  • sonne le glas de la culture du sacrifice,
  • trouve qu’il y a plus amusant que la routine métro-boulot-dodo,
  • est plus instruit,
  • priorise la qualité de vie,
  • souhaite être évalué au rendement et pour son apport à l’entreprise,
  • compose facilement avec l’instabilité,
  • n’aime pas être dirigé, préfère être «coaché»,
  • affiche une ambition active,
  • considère la démission comme un processus et non pas comme un événement.

L’employé n’est plus une ressource, c’est un client

L’attraction et la rétention de la main-d’œuvre constituent deux enjeux qui peuvent freiner la croissance économique de l’entreprise et lui faire perdre son avantage concurrentiel. En raison des conditions qui prévalent dans le marché de l’emploi, il devient nécessaire d’appliquer les principes marketing à la gestion de la main-d’œuvre.

  • Étude de marché – analyser la disponibilité de la main-d’œuvre, étudier la concurrence (salaires offerts, avantages sociaux, etc.).
  • Positionnement – soigner son image de marque, devenir un employeur de choix.
  • Publicité et promotion – séduire les travailleurs.
  • Accueil des nouveaux employés – présenter l’entreprise (objectifs, etc.), les intégrer dans l’équipe, expliquer les tâches.
  • Fidélisation – faire en sorte que l’employé soit heureux et satisfait.
  • Recrutement – transformer l’employé en recruteur actif, en agent de promotion.
  • Réduction des barrières à la rétention.
  • Reconquête – analyser les motifs de départ et développer des stratégies de reconquête.

Les employés de cœur et les employés de tête

Côté tête, c’est l’engagement rationnel envers l’entreprise, lequel est stimulé par les conditions de travail – salaire, avantages sociaux, ancienneté, horaire de travail. Cet engagement assure une certaine stabilité à l’entreprise.

Côté cœur, c’est l’engagement intellectuel et émotif envers l’entreprise, l’attachement à l’organisation, lequel est stimulé par la relation avec l’employeur – communication, reconnaissance du travail, etc. Un employé engagé veut contribuer au succès de l’organisation pour laquelle il travaille. Par conséquent, ce type d’engagement augmente la performance de l’entreprise – satisfaction de la clientèle, productivité, profitabilité.

Un salaire concurrentiel doit faire partie d’une stratégie de rétention, mais ne constitue pas à lui seul une pratique de rétention. On peut retenir un employé avec des incitatifs rationnels – combien de fois a-t-on entendu «si ça n’était pas du salaire, je changerais d’emploi»? –, mais cela n’est pas garant de son engagement.

Tout comme les clients, il existe des employés insatisfaits qui néanmoins sont fidèles et nombreuses sont les raisons qui les motivent à rester dans l’organisation: ils ont trop à perdre s’ils changent d’entreprise (salaire, avantages sociaux, ancienneté), ils ont peur du changement, ils n’ont pas le temps de chercher, il n’y a aucun emploi intéressant en vue, ils veulent terminer leurs études. Leur désengagement influence le degré de productivité de l’organisation.

Quand il s’agit de susciter l’engagement du personnel, la «gestion» des ressources humaines prend tout son sens. Il suffit de jeter un coup d’œil au tableau suivant pour comprendre.

tableau-depart-et-retention.jpg

Soyez toujours gentil envers les gens qui quittent votre organisation

Pourquoi? Parce que l’employé qui quitte…

  • se retrouvera dans une autre entreprise avec de nouveaux collègues et qu’il peut faire la promotion de votre entreprise auprès d’eux;
  • possède un réseau de contacts qui peut vous servir;
  • peut être désillusionné par son nouvel emploi et vouloir revenir dans votre organisation.

Les organisations doivent comprendre les facteurs de départ des employés pour corriger la situation et pour empêcher qu’ils agissent négativement sur le reste de l’équipe car, une fois la glissade amorcée, il devient difficile de remonter la pente.

Lire aussi: Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme.

Sources:
– Audet, Michel. «Un marché du travail en mutation», Colloque de l’Association des cadres des collèges du Québec, Québec, novembre 2004.
– Fradette, Michel. «Le cœur a ses raisons», magazine Jobboom, vol. 8, no 9, octobre 2007.
– Morin, Denis et Michel Cossette. «Bilan des déterminants du roulement de personnel», Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines, [www.observatoiregsrh.uqam.ca], UQAM.
– Morin, Denis et Michel Cossette. «Une introduction à la problématique de la rétention du personnel», Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines, [www.observatoiregsrh.uqam.ca], UQAM.
– Samson, Alain. «La perle rare – la trouver, la garder», Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.

Catégories
Enjeux Tendances

Qu’est-ce qui rythmera l’industrie des congrès au cours de la prochaine année?

Pour l’année à venir, prévoit-on moins ou plus de réunions et de congrès? Et de participants? Des budgets plus serrés ou mieux garnis ? Qu’est-ce qui devrait marquer l’industrie des congrès au cours des 12 prochains mois? Chaque année le regroupement Meeting Professionals International (MPI) effectue un sondage auprès de ses membres afin de prendre le pouls de l’industrie et d’établir des prévisions pour l’année à venir. Le FutureWatch 2008, la dernière édition de cette enquête, révèle plusieurs renseignements clés sur l’état de la situation et les préoccupations des intervenants de ce secteur d’activité. En voici un aperçu suivi de quelques tendances.

L’étude, réalisée auprès de 1643 intervenants de l’industrie des congrès dans le monde, représente l’opinion de 611 planificateurs internes, de 265 gestionnaires d’événements, soit indépendants soit à l’emploi d’une entreprise externe (PCO) et de 732 fournisseurs et autres intervenants dans des domaines liés à l’industrie.

Autant d’événements et davantage de participants

Quoique l’industrie des congrès devrait bien se porter au cours de l’année 2008, on envisage peu de changements en termes de nombre de congrès et de réunions. Seuls les planificateurs indépendants anticipent une croissance significative de la quantité d’événements à organiser. Pour l’ensemble des répondants, par ailleurs, le taux de participation à ces rencontres sera à la hausse comparativement à 2007. Un plus grand nombre d’événements (21,9% vs 17,4% en 2007) devraient ainsi accueillir 500 personnes et plus.

Des budgets à la hausse

Malgré le climat économique incertain qui règne aux États-Unis, les planificateurs d’événements anticipent, dans l’ensemble, des budgets mieux garnis qu’en 2007. Comme pour cette même année, près du quart (24,1%) se chiffrent à moins de 200 000$, mais une plus grande part (11,4% vs 8,4%) se situe entre 500 000 et 999 999$. C’est le milieu corporatif qui prévoit l’augmentation la plus généreuse, avec une hausse de 27% par rapport à l’année passée. Les planificateurs des milieux associatifs indiquent plutôt une diminution de 9,3% de leurs budgets.

Enjeux globaux

Les principales influences extérieures qui pourraient affecter l’industrie en 2008 diffèrent quelque peu selon le type de planificateurs, mais, globalement, voici celles qui semblent préoccuper l’ensemble des répondants:

  1. Le ralentissement économique et la crainte d’une récession;
  2. Les coûts de l’huile et de l’essence / la hausse des coûts de voyage;
  3. L’inflation / la hausse générale des coûts;
  4. Les avancées et les changements technologiques;
  5. L’accès grandissant à l’information disponible en ligne;
  6. Enjeux liés à l’environnement.

Les trois premiers enjeux inquiètent les répondants, puisque, selon leur évolution, ils pourraient exercer une influence importante sur la santé de l’industrie. Dans la version 2007 de cette enquête, la menace terroriste se situait au premier rang des enjeux majeurs pouvant affecter l’industrie… On la retrouve maintenant en dixième place.

Les changements technologiques et la facilité à obtenir de l’information en ligne incitent les planificateurs et les fournisseurs à demeurer à l’affût et à se servir de ces avancées pour accroître l’efficacité des événements. Bien que le recours à la webdiffusion et aux autres technologies facilitant la diffusion en direct soit à la hausse, cela ne semble pas constituer une menace pour les rencontres face à face. Comme c’est le cas dans l’ensemble de l’industrie touristique, la question environnementale constitue un objet de préoccupation.

Pénurie de main-d’œuvre qualifiée: un enjeu majeur

Les répondants du Canada, davantage touchés par cet enjeu, ont été questionnés plus spécifiquement sur la question de la pénurie de la main-d’œuvre dans les hôtels, les restaurants et les centres de congrès. (Lire aussi: Le recrutement de la main-d’œuvre en tourisme: il est minuit moins une.) Il s’agit d’un défi considérable qui préoccupe l’ensemble des intervenants (77,3% des répondants du Canada). La majorité d’entre eux estime que cette problématique pourrait éventuellement entraîner une baisse du nombre d’événements au pays, ainsi qu’une chute du taux de participation.

Le passeport obligatoire

L’obligation de présenter son passeport lors des voyages entre les États-Unis et le Canada, le Mexique et la Caraïbe semble avoir un impact modéré sur le nombre de congrès jusqu’à présent. Mais cette situation pourrait changer. Plus de la moitié (58%) des répondants canadiens et le tiers (33,6%) des Américains s’attendent à ce qu’ils diminuent en 2008.

Quelques tendances

Outre les grands enjeux avec lesquels les intervenants du milieu auront à traiter, plusieurs tendances rythmeront l’industrie au cours de la prochaine année. En voici quelques-unes:

  • Vers un partage du risque. Les comités organisateurs ne veulent plus assumer seuls les risques financiers qu’implique un événement. Ils demandent au planificateur externe de prendre en charge une partie de ce risque, par exemple par la signature de contrats avec l’hôtel ou encore une rémunération au rendement, selon le nombre de délégués inscrits.
  • La techno omniprésente. Avec un accès Internet sans fil sur tout le site du congrès, de nombreux outils pour la logistique et les présentations, la webdiffusion de certaines conférences et la création de communautés grâce au Web 2.0 dans le but d’alimenter les discussions avant, pendant et après l’événement, l’industrie des réunions et des congrès est très branchée! Autrefois perçue comme une menace, la techno est plutôt considérée comme étant au service des événements.
  • Des congrès plus responsables. C’est une tendance qui devrait marquer l’industrie au cours des prochaines années, de plusieurs façons. On change les façons de faire et on instaure de nouvelles habitudes. En ce qui a trait à l’environnement, notamment, on réduit les communications papier, les emballages individuels, on introduit les produits locaux et on minimise le gaspillage. Sur le plan social, certains suggèrent aux participants de poser un geste positif dans la communauté. Il peut s’agir de s’impliquer dans une activité caritative ou encore d’encourager une cause locale.
  • Pour les réunions à l’extérieur des grands centres: recours à l’imagination! L’offre en région fait également face à une concurrence grandissante et c’est souvent l’originalité qui permettra à une destination de se démarquer, par exemple en ayant recours à des lieux non traditionnels pour la tenue de réunions ou encore en développant une thématique rattachée au site.
  • Du contenu et des occasions de contact. Dans un contexte où le monde du travail exige efficacité et performance, les participants aux réunions et aux congrès s’attendent à retirer de l’information pertinente et à établir des contacts qui leurs seront bénéfiques sur le plan professionnel.

Quoique sa santé dépende de plusieurs facteurs dynamiques, l’industrie des congrès et des réunions devrait continuer à bien se porter. La concurrence est féroce entre les destinations de même qu’entre les sites. Pour se positionner avantageusement, les intervenants doivent notamment s’assurer que leurs infrastructures et les services offerts répondent aux besoins actuels, mais ils doivent aussi être proactifs et mieux se démarquer.

Merci aux personnes suivantes de leur collaboration:
Amélie Asselin, conseillère Affaires publiques et communications, Palais des congrès de Montréal;
Nancy Lambert, présidente, Association des bureaux de congrès du Québec (ABCQ);
Geneviève Leclerc, CMP, chef du Service aux congrès internationaux, JPDL.

Lire aussi:

– Le recrutement de la main-d’œuvre en tourisme: il est minuit moins une

Sources:
– Davidson, Rob. «EIBTM 2007 Industry Trends & Market Share Report», novembre 2007.
– Davidson, Tyler. «2008 Meetings Market Trends Survey», Meetings South, janvier 2008.
– Meeting Professionals International. «Future Watch 2008», American Express, 2007.

Catégories
Gestion

INNOVER: une résolution à prendre pour l’industrie touristique en ce début d’année

Innover ne signifie pas inventer! Il importe de faire la distinction. Mais pourquoi innover? Parce que le tourisme a son lot de paradoxes et qu’il faut le penser autrement pour préparer son avenir. Parce que l’innovation est au cœur de la croissance et du développement économiques et que ceux qui sauront innover seront encore là demain alors que les autres auront fermé leurs portes. Innover, c’est ce que l’on se souhaite pour l’année 2008.

La région touristique Rhône-Alpes en France a bien compris l’importance de l’innovation dans le tourisme et c’est pourquoi la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes – Rhône-Alpes Tourisme a organisé le Forum Innovation & Tourisme à Lyon, en novembre dernier. Ce forum a été l’occasion de s’interroger sur pourquoi et comment innover et il a servi de base de référence et de source de réflexion pour la rédaction de ce texte.

Un petit exercice de sémantique

Les significations des termes innover et inventer, selon le petit Robert, sont:

  • innover: introduire quelque chose de nouveau ou d’inconnu dans une chose établie;
  • inventer: créer quelque chose de nouveau.

Les contraires d’innover sont: conserver, copier, imiter.

L’innovation sous-entend qu’il faut penser les choses existantes «autrement». (Lire aussi: La créativité et «Thinking outside the box» vont de pair!) En voici un exemple divertissant: When graphic artists get bored (durée de 2 minutes).

Pourquoi innover? Globalement…

Bruno Jan, responsable d’ingénierie à la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes (Mitra), souligne que les paradoxes et les ruptures sont favorables à l’innovation. Aujourd’hui le tourisme est confronté à trois paradoxes fondamentaux qui hypothèquent son avenir, auxquels s’ajoutent des contradictions sectorielles et régionales.

  • Le développement durable du tourisme s’impose alors que l’activité touristique s’avère plutôt gourmande – énergivore sur le plan de ses déplacements, impacts négatifs sur l’environnement et les communautés, etc.
  • Le tourisme représente un secteur capitalistique qui nécessite des investissements importants, mais qui est confronté à un cycle de vie des produits de plus en plus court.
  • Le tourisme est constitué d’une clientèle volatile et sensible aux modes, en quête de sens et de valeurs, qui veut donc à la fois une «expérience de vie» et des «paillettes».

C’est pourquoi ces facteurs nous obligent désormais à penser le tourisme autrement.

Pourquoi innover? Individuellement…

Tous s’accordent à dire qu’innover constitue une avenue de croissance et de compétitivité, une voie de survie, une nécessité économique.

Selon Isabelle Wallart, directrice du Centre Européen de Créativité et d’Innovation Industrielle, innover est, de toute évidence, devenu une des clés fondamentales de la compétitivité de la PME, un impératif pour maintenir efficacement l’entreprise sur le marché, faire face à la concurrence, assurer la pérennité…

Il est donc important d’innover pour se démarquer dans un marché compétitif, pour renouveler une offre vieillissante qui ne répond plus aux attentes des touristes, pour assurer un développement durable, pour contrer des problématiques et même pour attirer de nouveaux talents dans son entreprise.

Innover c’est penser autrement

Pas de formule ou de baguette magique, mais certains mots-clés: ouverture, curiosité, veille, rupture, risques et… passion!

Innover c’est aussi faire fi des contraintes ou plutôt les convertir en opportunités car, pour plusieurs entreprises, les contraintes deviennent une source d’inspiration et un moteur à l’innovation.

Innover exige de l’ouverture d’esprit et de la curiosité:

  • rêver, délirer, créer, imaginer
  • générer des idées
  • ne pas avoir peur du ridicule
  • évaluer les idées sans a priori
  • mettre en place les conditions favorables à l’innovation
  • se méfier de l’évidence, s’affranchir des certitudes
  • s’écarter du copier/coller
  • détourner les usages, les produits
  • faire appel à l’imaginaire

Le travail de veille est essentiel pour déclencher une idée nouvelle:

  • jeter un regard prospectif sur l’environnement
  • être aux aguets pour détecter des signaux faibles
  • se tenir à l’affût des tendances pour y puiser des sources d’inspiration, le flash qui déclenchera l’idée
  • observer et écouter en permanence les clientèles
  • analyser la concurrence, ce qu’elle fait de bien, de moins bien, de différent
  • rechercher les bonnes pratiques
  • se comparer
  • se méfier de l’effet mode

(Lire aussi: Petit guide du «parfait» globe-veilleur: soyez à l’affût des tendances)

La rupture est la base de l’innovation:

  • rompre avec les vieilles idées, les laisser au vestiaire
  • penser autrement
  • s’écarter des sentiers battus
  • changer les règles du jeu ou bousculer les principes établis d’un secteur d’activité ou d’un marché
  • aller plus loin que les solutions déjà connues
  • éliminer les idées préconçues
  • se remettre en question en permanence
  • s’ouvrir à d’autres domaines, aller voir ce qui se passe dans d’autres secteurs d’activité
  • envisager des alternatives
  • s’interroger sur ses propres pratiques

Innover n’est pas sans risques:

  • être prêt à accepter l’aventure
  • se buter à des gens qui ne croient pas au projet
  • rencontrer des obstacles financiers
  • se heurter à la résistance au changement
  • voir son projet imité rapidement par la concurrence
  • être confronté à des obstacles législatifs
  • devoir former la main-d’œuvre

Innover, c’est aussi…

  • se baser sur des valeurs de fond
  • s’appuyer sur son savoir-faire traditionnel
  • être persévérant et patient
  • savoir renoncer, car toute idée n’est pas nécessairement bonne au final

Innover, c’est aussi de la passion!

L’innovation peut s’exercer à tous les niveaux: caractéristiques d’un produit ou d’un service, modèle d’affaires, marché, prix, qualité, expérience client, commercialisation, canaux de distribution, gestion, processus… L’élaboration d’une stratégie peut se faire en partenariat avec les clients, les fournisseurs et même les concurrents.

Dans la réalisation d’un projet novateur, il faut toutefois savoir conjuguer l’effervescence de la créativité et la rigueur de la démarche.

Quelques exemples d’innovation

L’électricité n’a pas sonné le glas de la bougie. On lui a trouvé d’autres utilités: elle sert maintenant à décorer, à créer une ambiance, à parfumer et même à faire l’objet d’un festival très populaire: la Fête des lumières à Lyon.

Parler d’innovation sans mentionner le Cirque du Soleil serait impensable, car cette équipe a vraiment transformé l’art du cirque et sa réputation n’est plus à faire.

L’entreprise Labyrinthus a relancé l’intérêt envers les labyrinthes tout en les dépoussiérant: formes nouvelles et inattendues, endroits inusités (labyrinthe sur la plage) et thématiques originales. En 2001, 80 artistes venus d’Amazonie mettaient le labyrinthe au tempo tropical. Le milieu urbain sera le site d’un prochain labyrinthe.

Et si l’innovation c’était de se dire… «Tiens, je n’avais pas pensé à cela»?

Nous souhaitons à tous une Bonne Année 2008 et qu’elle soit un grand cru pour l’innovation!

Lire aussi:
– Petit guide du «parfait» globe-veilleur: soyez à l’affût des tendances
– La créativité et «Thinking outside the box» vont de pair!

Sources:
– Chaspoul, Claudine. «Forum Innovation & Tourisme – Développer la culture de l’innovation», interview de Bruno Jan, Espaces 250, juillet-août 2007, p. 8-10.
– Conférence «Faites le plein de solutions d’avenir», Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.
– Forum Innovation & Tourisme. Conférenciers et «Chemin faisant – Guide du participant», organisé par la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes – Rhône-Alpes Tourisme, Lyon, France, 29 et 30 novembre 2007, [forum.innovation-tourisme.com/].
– Gellatly, Guy et Valerie Peters. «Comprendre le processus d’innovation: l’innovation dans les industries de services dynamiques», Direction des études analytiques, Statistique Canada, 11F0019MPF, no 127.
– Ordahl, Thomas. «To Innovate—Break a Rule», MarketingProfs.com, 31 octobre 2006.
– Wallart, Isabelle. «Pourquoi innover», Les fiches pratiques, Centre Européen de Créativité et d’Innovation Industrielle, Université de Valenciennes [www.univ-valenciennes.fr/CECII/pole5/fich_pr1.htm].

Sites Internet:
Fête des lumières
Labyrinthus
Route verte

Catégories
Gestion Ressources humaines

Employeurs de choix ou l’art d’avoir la cote (Compte rendu de conférence)

Les rôles s’inversent dans le monde du travail. Dans un contexte où le bassin de main-d’œuvre diminue et où la forte concurrence des autres secteurs d’activités cause certains maux de tête, ce ne sont plus les employeurs qui choisissent les employés, mais bien ces derniers qui choisissent leurs employeurs. Tout comme vous essayez d’attirer et de fidéliser les clients, il vous faudra aussi courtiser les travailleurs en devenant un employeur de choix. Trois dirigeants d’entreprise touristique ont témoigné à ce sujet lors de la 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT).

S’autoproclamer, se faire reconnaître par un tiers, se publiciser

Employeur de choix? Concept plutôt flou, bien que le terme soit très populaire, soulignera Adèle Girard, directrice du CQRHT. Certaines entreprises s’autoproclament et font leur propre publicité sur leur site Web. D’autres se font reconnaître par un tiers, à l’échelle canadienne, provinciale, régionale ou sectorielle.

Une entreprise peut obtenir une certification ISO ou essayer de faire partie du «Top cent» des meilleurs employeurs tels que classés par les grands magazines; elle peut vouloir relever le «Défi Meilleurs Employeurs Affaires PLUS» ou figurer parmi les «50 employeurs de rêve» de la revue Commerce, lesquels sont consacrés à la suite d’un sondage réalisé auprès d’étudiants universitaires; ou encore tenter d’obtenir le titre d’«Employeurs de choix» au Canada des petites et moyennes organisations ou du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme, etc.

ML_2007-10_emplyeur_de_choix_img1

La façon de procéder diffère d’un programme à l’autre: comité d’évaluation, sondage anonyme parmi les employés, etc. Certaines organisations ont plus d’un titre à leur actif.

On peut citer en exemple le cabinet canadien de services professionnels KPMG qui affiche sur son site les avantages offerts aux travailleurs et les prix gagnés en tant qu’employeur de choix.

L’industrie touristique possède, elle aussi, certains programmes à cet effet:

  • Défi meilleurs employeurs
  • Employeur de choix du Conseil canadien des ressources humaines en tourisme (CCRHT)
  • Prix RH en tourisme TIAC/CCRHT
  • Certification Qualité Québec
  • Prix d’excellence Emerit.

Tous poursuivent le même but: attirer les meilleurs candidats et les retenir.

Certaines enquêtes démontrent que les entreprises ayant obtenu une reconnaissance officielle ont des employés plus mobilisés. Ces derniers parlent positivement de leur employeur, désirent demeurer au sein de l’organisation et veulent s’y dépasser.

Il ne suffit pas de se dire «employeur de choix»

La gestion des ressources humaines est un processus continu: se renouveler, évoluer et développer une culture d’entreprise axée sur les employés.

Tout comme on essaie d’attirer le client, il importe de développer une image de marque auprès des candidats potentiels et de faire ressortir les avantages offerts par l’entreprise. Utilisé des milliers de fois sur Internet, le terme «employeur de choix» ne suffit pas. Il faut être à la hauteur des promesses annoncées car le bouche-à-oreille se propage rapidement sur le Web. Les conséquences peuvent se révéler désastreuses et se retourner contre l’entreprise.

Employeur extraordinaire recherché

Voici quelques exemples de pratiques qui ont permis d’attirer des travailleurs et d’accroître la motivation et le sentiment d’appartenance des employés.

M. Christian Champagne, vice-président exécutif pour les restaurants Pacini et Commensal

Par différentes actions, Pacini a réussi à faire passer son taux de roulement de 150% en 2000 à 50% aujourd’hui.

Assisté de M. Champagne, le président de l’entreprise a rencontré directement les employés de différentes succursales pour les écouter et échanger avec eux et ce, sans la participation des superviseurs ou des patrons. Par la suite, ils ont mis en place un programme de reconnaissance basé sur les années de service, l’esprit d’équipe et les réalisations liées aux objectifs stratégiques.

À titre d’exemples:

  • L’organisation d’activités sociales permet d’échanger dans un contexte convivial.
  • La visite de vignobles et les cours de cuisine en Italie récompensent les plus méritants.
  • Le développement de nouvelles recettes couronne un maestro de cucina, lequel obtient une mention au menu.
  • Le travail d’équipe a permis d’augmenter la facture moyenne et a contribué à hausser le salaire des employés en cuisine.

M. Guy Granger, directeur général adjoint et vice-président finances et administration pour SkiBromont.com

Passion, dynamisme et ressources humaines animent les dirigeants de ce centre quatre saisons. Les ressources humaines font partie intégrante de la culture de l’entreprise et de sa philosophie. Le principe de service à la clientèle s’applique autant pour les employés que pour les clients, car le client interne (l’employé) est aussi important que celui de l’externe.

La rencontre avec les postulants permet d’établir une relation avec les employeurs et ce contact compte souvent beaucoup plus que le salaire offert, car il lui permet de jauger l’entreprise.

À entreprise égale, les employés font la différence!

Les dirigeants ont créé un milieu de travail dynamique et ouvert. On y souligne l’importance d’avoir du plaisir à travailler. À travers la hiérarchie administrative (de haut en bas), la cohérence est privilégiée et l’on prêche par le bon exemple.

  • Transparence, communication claire des objectifs et mobilisation pour aller dans la même direction – réunion biannuelle pour présenter les résultats.
  • Consultation – rencontre avec les employés dans le but de connaître les besoins et de mieux définir les postes et les tâches.
  • Prime au rendement – remise aux employés de 40% des bénéfices au-dessus de l’objectif visé, selon certains critères.
  • Importance du savoir-être – l’employé devrait repartir en ayant appris quelque chose.
  • Formation, suivi et coaching.

Mme Marie-Claude McDuff, directrice générale à l’Auberge de La Fontaine

La direction de l’Auberge de La Fontaine s’est engagée dans la Démarche Qualité du ministère du Tourisme. Ce programme aide à structurer la gestion des ressources humaines par des procédures claires et cohérentes.

La mission est d’assurer le bien-être tant des clients que des employés et les objectifs visent la satisfaction. Il n’y a pas que le salaire qui compte; les autres conditions de travail sont importantes. C’est pourquoi ils ont instauré les mesures suivantes:

  • Servir de modèle pour les employés car le type de gestion se reflète dans le comportement des employés – transmission de la passion.
  • Communication des critères d’évaluation.
  • Prime au rendement et bonus au prorata des volumes de vente et des heures travaillées.
  • Assurance collective payée à 50% par l’employeur.
  • Responsabiliser les employés – empowerment.
  • Horaire variable – 4 jours semaine.
  • Formation croisée qui permet d’occuper différents postes – polyvalence et bris de routine.
  • Programme d’intégration pour les travailleurs immigrants.
  • Échange de nuitées avec d’autres hôtels à la période de Noël – possibilité de comparaison.
  • Activités sociales: 5 à 7, BBQ, party de Noël – connaître les patrons et les collègues sous un autre jour.
  • Salon de massage – détente.

Tout comme vos clients, vos meilleurs vendeurs restent vos employés satisfaits. Mettez-les à contribution!

Source:
– Girard, Adèle, Christian Champagne, Guy Granger et Marie-Claude McDuff. «Employeur de choix», 7e journée RH du Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, «La gestion du changement pour réussir le virage techno en RH», tenue à Trois-Rivières, 26 septembre 2007.

Catégories
Enjeux Faits et chiffres Marchés géographiques

Ne blâmez pas trop vite le taux de change!

Maintenant atteinte, la parité du dollar canadien avec la devise américaine soulève une fois de plus de nombreux questionnements. Au cours des dernières années, la performance touristique du Canada vis-à-vis du marché américain s’avère certes décevante. L’irrésistible poussée du dollar canadien en 2007 contribue à attiser les inquiétudes de notre industrie. Mais notre déficit touristique est-il intimement lié aux aléas du taux de change? Doit-on s’attendre à ce que l’envolée de notre huard accentue, inévitablement, nos piètres résultats sur ce marché? Pourtant, en élargissant l’horizon d’analyse, nous découvrons une réalité beaucoup plus nuancée!

Le marché américain inquiète

La montée du dollar canadien par rapport à celui de l’Oncle Sam s’est avérée spectaculaire au cours des cinq dernières années. En 2002, 1 USD s’échangeait contre 1,57 CAD (taux de change annuel moyen). Longtemps le taux de change a fait partie des avantages mis de l’avant pour courtiser nos voisins du Sud avec des slogans tels que «Stretch your dollar». Il est clair que la soudaine parité du dollar suscite beaucoup d’inquiétudes dans un contexte où chacun cherche des solutions pour relancer ce marché en déclin, si névralgique pour notre industrie touristique.

Depuis 2002, année record du nombre de touristes américains au Canada, les chiffres sont en chute libre, mis à part une brève reprise en 2004. Mais doit-on lancer la première pierre au taux de change? Surestime-t-on l’influence qu’il a sur le comportement de voyage des Américains?

Qu’en est-il ailleurs?

Afin de mieux saisir et mettre en perspective l’impact réel du taux de change sur les décisions de voyages des Américains, nous avons comparé la progression du huard avec celle d’autres devises (graphique 1). Nous avons analysé la fluctuation du dollar américain depuis 1995 par rapport au dollar canadien, à l’euro, au peso mexicain et au yen japonais. En parallèle, nous avons mesuré l’évolution du nombre de départs internationaux des Américains vers le Canada, le Mexique et l’outre-mer. Afin de rendre toutes ces données comparables, 1995 constitue l’année de référence se traduisant par un indice 100. L’évolution des courbes illustre la diminution ou l’augmentation observée par rapport à l’année de référence.

CP_2007-09_taux_change_grphq1

Pour agrandir l’image, cliquez ici

Le graphique permet d’abord de constater que la chute du dollar américain par rapport à la devise canadienne (trait rouge) est beaucoup plus prononcée que la baisse enregistrée du nombre de touristes américains au Canada (pointillés rouges). Précisons qu’il s’agit de voyages d’une nuit et plus, les excursions d’une journée ayant en effet récemment subi des baisses plus drastiques.

Plus loin de nous

Il est erroné de croire que les Américains ne sortent plus en raison d’une combinaison de facteurs tels une devise anémique, des préoccupations liées à la sécurité, un repli sur eux-mêmes, etc. La courbe représentant les déplacements touristiques des Américains vers l’outre-mer (pointillés bleus) illustre de manière éloquente qu’ils démontrent plus que jamais de l’intérêt pour la découverte d’autres destinations. Par exemple, selon une enquête auprès des agences de voyages AAA, les réservations estivales de 2007 des voyageurs américains vers l’Europe de l’Est ont bondi de 55%.

On observe certes un recul momentané durant la période des événements du 11 septembre, mais la croissance a repris toute sa vigueur depuis 2003 sur ces marchés éloignés. Par ailleurs, l’euro représente la principale devise pertinente à l’analyse de l’impact du taux de change des déplacements des Américains vers l’outre-mer (bien que nous ayons ajouté le yen à titre indicatif). À l’instar du dollar canadien, l’euro s’est beaucoup apprécié (trait bleu foncé) vis-à-vis du dollar américain depuis 2001. Pourtant, durant la même période, le nombre de départs des Américains vers des destinations outre-mer affiche une croissance spectaculaire.

L’exemple du Mexique

Le Mexique représente un exemple très intéressant, notamment par sa situation géographique qui s’apparente à celle du Canada. À l’inverse de ce que nous vivons, le peso mexicain ne cesse de perdre des plumes depuis 1995 par rapport au dollar américain (trait vert). Pourtant, on remarque pendant cette période que l’accroissement du pouvoir d’achat ne s’est pas répercuté sur les décisions de voyages au Mexique, les résultats touristiques étant parallèlement demeurés au beau fixe (pointillés verts).

La loupe sur deux autres indices

«Toutes choses étant égales par ailleurs». Voilà une notion de base en économie qui sert souvent de prémisse pour analyser un phénomène lié à ce domaine. Cependant, dans la vraie vie, les choses ne sont jamais «égales par ailleurs»… Cette mise en garde s’avère nécessaire pour rappeler les limites du modèle d’analyse présenté au graphique 1.

CP_2007-09_taux_change_grphq2

Pour agrandir l’image, cliquez ici

L’intention de voyager est souvent liée à la performance de l’économie. Pour cette raison, nous avons jugé intéressant de comparer l’évolution des déplacements touristiques des Américains vers le Canada et l’outre-mer avec deux autres vecteurs économiques, soit le niveau des dépenses personnelles à la consommation (trait violet) et le prix de l’essence (trait jaune).

Indéniablement, la montée vertigineuse des prix à la pompe n’aide pas le tourisme de proximité des Américains qui ont l’habitude de venir au Canada en automobile. Au cours des dernières années, la baisse de ce segment de voyageurs a été beaucoup plus prononcée que celle du tourisme par avion. (Lire aussi: Provenance géographique des Américains au Québec selon leur mode de transport.)

L’évolution des dépenses personnelles à la consommation des Américains constitue un autre indice intéressant de leur pouvoir et de leur volonté de dépenser. On remarque justement que la forte croissance des départs vers l’outre-mer calque assez bien la courbe de l’indice lié à la consommation. Sans prétention scientifique, cela illustre assez bien la mouvance de l’intérêt touristique des Américains au détriment du Canada.

Mieux comprendre l’impact

Dans un article précédent du Réseau de veille en tourisme (lire aussi: La fluctuation des taux de change), nous évoquions des études qui démontraient que le taux de change pouvait influencer les intentions de voyages, particulièrement auprès de certains segments de clientèles. Ainsi, les Américains affichent une sensibilité limitée aux fluctuations des devises comparativement aux Canadiens en ce qui concerne la réalisation de voyages à l’étranger.

Certains facteurs contextuels viennent toutefois gonfler l’impact potentiel de la fluctuation des devises. C’est le cas notamment de la couverture médiatique accordée au phénomène. On peut supposer que les médias canadiens s’intéressent plus à la poussée de notre dollar que ne le font les médias américains.

Il est aussi vrai que même si les Américains ne sont pas réellement conscients ou qu’ils sont peu influencés par la perte de leur pouvoir d’achat, l’impact se fait définitivement sentir une fois qu’ils arrivent à destination. La firme Moneris Solutions a étudié les transactions effectuées par cartes de crédit américaines et cartes bancaires auprès de marchands canadiens. Le total des transactions d’espèces américaines a chuté en juillet et août 2007 par rapport à la même période en 2006.

Mentionnons toutefois que l’étude ne tient pas compte du nombre de visiteurs concernés. Les chiffres permettent néanmoins de supposer que le budget des dépenses diminue dans une proportion plus importante que celle du nombre de touristes américains. D’autres facteurs tels que le prix des chambres à la baisse en 2007 ont aussi exercé un impact sur l’assiette des dépenses. L’étude révèle que les secteurs les plus touchés ont été:

  • les commerçants spécialisés (-35%)
  • les terrains de camping et de caravaning (-22%)
  • les terrains de golf publics (-14%)
  • les réservations hôtelières (-13%)
  • les déplacements en autobus (-13%)
  • les restaurants (-8%)

Un défi de taille

Les difficultés qu’éprouve le Canada à reconquérir le marché américain sont profondes et ne se limitent pas aux facteurs conjoncturels. D’autres études arrivent aux mêmes conclusions: les Américains estiment que le Canada n’est plus aussi attrayant et préfèrent jeter leur dévolu sur de nouvelles destinations. Un taux de change défavorable et un prix de l’essence élevé ne viennent que s’ajouter à la liste des aspects dissuasifs, particulièrement en ce qui touche le tourisme de proximité. À l’heure de la parité, c’est maintenant que l’innovation et l’enrichissement de notre offre touristique feront la différence!

Sources:
– Montet, Virginie. «Les touristes américains découvrent l’Europe de l’Est», La Presse, 26 septembre 2007.
– Office of Travel & Tourism Industries.
– Turner, Riva. «U.S. Spending in Canada Sees Significant Decline», Moneris Solutions [www.moneris.com], 24 septembre 2007.
– U.S. Census Bureau.

Catégories
Tourisme durable

Je me certifie, tu te labellises, il s’accrédite… ils sont classifiés

Bienvenue dans la jungle des labels et des programmes de certification! On peut s’en donner à coeur joie, ce n’est pas le choix qui manque. Gage de qualité, gage de succès, instrument marketing? Les voyageurs s’y retrouvent-ils ou s’en soucient-ils vraiment? Beaucoup de questions et quelques éléments de réponse.

Tous veulent s’enorgueillir d’un signe de reconnaissance ou de distinction

Parmi les grands à l’échelle internationale: les sites reconnus «Patrimoine mondial de l’Unesco». Récemment, l’Union européenne entendait se doter d’un label s’inspirant de ce modèle dans le but de développer le tourisme culturel et patrimonial, de lui donner un poids et une valeur pédagogiques.

En Europe, les écolabels de toutes sortes foisonnent. Tourism Australia a instauré un programme de certification en écotourisme. Le secteur du tourisme d’aventure et d’écotourisme au Québec possède un programme de qualité géré par le Bureau de normalisation du Québec.

Le ministère du Tourisme du Québec relance son programme Démarche Qualité Tourisme.

Sous l’égide de l’Organisation mondiale du tourisme et financé par des fonds canadiens et québécois, le Centre mondial d’Excellence des Destinations, basé à Montréal, vient de voir le jour. Il en est à élaborer ses critères de mesure de l’excellence d’une destination.

Aux États-Unis, cinq hôtels s’enorgueillissent de leur certification obtenue du US Green Building Council.

Le Word Travel & Tourism Council (WTTC) décerne annuellement son Tourism for Tomorrow Award et étudie présentement la possibilité d’établir une accréditation répondant à des standards de développement durable. À l’échelle québécoise, les récipiendaires des Grands prix du tourisme affichent fièrement leur prix dans leurs campagnes promotionnelles.

Même s’il s’agit principalement d’un regroupement de commercialisation, n’adhère pas qui veut à la chaîne hôtelière Relais & Châteaux, synonyme de prestige auprès de la clientèle touristique.

Et la liste pourrait s’allonger. Classifications, certifications, labels sociaux, labels de qualité, labels d’origine, écolabels, prix importants, bannières de prestige… lorsqu’il s’agit d’obtenir une reconnaissance,ce n’est pas le choix qui manque!

Inutile de dire qu’avec la sensibilisation croissante de la clientèle à l’égard de l’environnement et des impacts négatifs qu’engendre le tourisme, la remise en question des pratiques touristiques devient inéluctable. La certification constitue une façon de montrer son engagement, d’offrir une garantie. Dès lors, les principes de développement durable prennent de plus en plus de place dans l’établissement des critères, de même que dans la création de nouveaux labels.

Les avantages pour l’entreprise

S’engager dans un programme de certification ou dans une démarche qualité n’est pas de tout repos. Cela exige beaucoup de temps et peut même entraîner la révision complète des processus de travail.

Dans un contexte où la clientèle est exigeante et où elle n’a bien souvent que l’embarras du choix, de plus en plus d’entreprises misent sur un sceau de qualité, de reconnaissance ou de distinction pour:

  • améliorer ses services et la qualité de son produit,
  • assurer une garantie au consommateur et lui donner confiance,
  • se démarquer de la concurrence,
  • accroître sa visibilité et sa notoriété,
  • accéder à de nouveaux marchés,
  • améliorer ses façons de faire et augmenter sa productivité,
  • et même, dans une certaine mesure, réduire les impacts négatifs du tourisme.

Rien n’est parfait au royaume de la certification

Les «étoiles» dans l’industrie hôtelière représentent sans doute le système de classification le plus connu des voyageurs. Mais qui les attribue? Le voyagiste, l’hôtel lui-même, des organismes reconnus qui ont des critères bien différents d’une région à l’autre et même l’internaute avec l’avènement Web 2.0. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!).

Combien de fois a-t-on dénoncé l’inégalité des évaluations entre les régions et le manque d’homogénéité entre les différents programmes qui confondent le voyageur? En fait, plusieurs organismes souhaitent établir des certifications à l’échelle mondiale, mais cela relève-t-il de l’utopie?

  • Comment des normes internationales peuvent-elles prendre en compte les réalités régionales?
  • Comment tourisme de masse et tourisme de niche peuvent-ils répondre aux mêmes standards?
  • Comment une communauté peut-elle exercer sa voix dans le processus décisionnel?
  • Comment une petite entreprise peut-elle avoir les moyens techniques, financiers et humains de s’engager dans des processus lourds et coûteux?

Ces mêmes questions se posent aussi à l’échelle nationale. Certifier signifie: assurer qu’une chose est vraie, donner la garantie de… Mais de quoi au juste? Plusieurs entreprises, ayant compris l’avantage marketing que cela procure, vont jusqu’à s’«autoproclamer», sans même détenir une certification, ce qui est souvent le cas des produits «éco» de toutes sortes.

Sondages aux résultats ambigus et débat «idéauxlogique»

On se demande si…

  • …un «sceau» quelconque influence vraiment le choix du consommateur;
  • …le voyageur se soucie des critères d’évaluation lorsqu’il opte pour une entreprise certifiée ou s’il accorde simplement sa pleine confiance au «sceau»;
  • …le voyageur est en mesure de déterminer quels critères différencient un hôtel 4 étoiles d’un hôtel 2 étoiles et s’il sait que les systèmes d’évaluation ne sont pas identiques d’un pays à l’autre.

Voici quelques résultats de sondages qui apportent des réponses ou soulèvent des contradictions.

  • Les programmes «verts» ont définitivement la cote!

Un sondage de l’Association des hôtels du Canada révèle que 60% des Canadiens considèrent l’adhésion à un programme environnemental comme un facteur important dans leur choix d’hôtel. Au Québec, ce taux atteint 72% et représente le pourcentage le plus élevé des provinces canadiennes. Plusieurs autres sondages indiquent la popularité des programmes environnementaux, tant au Canada qu’ailleurs dans le monde.

  • S’il y a une étiquette «verte», c’est que ça doit être bon!

Des enquêtes indiquent qu’il y a encore un haut taux de confusion et un manque de compréhension face aux écolabels. Le consommateur appuie les certifications et les labels, mais il est rare qu’il soit en mesure de les reconnaître ou de comprendre leur portée.

  • Quand le voyageur est en vacances, les beaux principes le sont aussi!

D’un côté, il y a un sondage d’Orbitz qui rapporte que 63% des gens paieraient davantage pour rester dans un hôtel «vert» et que 67% accordent de l’importance à l’«eco-friendliness» d’une destination. De l’autre, un sondage de Starwood souligne que la plupart des Américains laissent leurs bonnes habitudes environnementales à la porte de l’hôtel, car 70% des gens qui voyagent fréquemment affirment ne pas gaspiller l’eau à la maison alors qu’à l’hôtel ce pourcentage baisse à 18. D’un côté, le respect de l’environnement fait maintenant partie des représentations contemporaines et, de l’autre, on associe les vacances à liberté et absence de contraintes et, par conséquent, les beaux principes et les bonnes habitudes prennent eux aussi le chemin des vacances.

On observe l’ouverture et l’engagement du consommateur envers les conditions environnementales. Cependant, l’attitude positive du touriste envers les écolabels n’est pas garante d’un comportement environnemental responsable.

«Les certifications ont le potentiel de contribuer de manière modeste à relever un défi de taille, celui de changer les pratiques des organisations et les habitudes de consommation des touristes.» (Marie-France Turcotte – voir source ci-dessous.) Alors, le débat est-il de savoir si le voyageur achète un produit sous prétexte qu’il est certifié ou s’il faut se responsabiliser en tant que voyageur, qu’entreprise et qu’acteurs sociaux? Les deux assurément.

Avec la croissance des certifications, on finira probablement par se poser la même question que pour les canaux de distribution: à laquelle doit-on adhérer pour améliorer son positionnement dans le merveilleux monde de la concurrence, pour obtenir davantage de visibilité et devenir l’heureux élu du consommateur? Stratèges, à vos marques!

Sources:

– Boyd, Christopher. «Green Hotels Are Cleaning Up – Embracing an Eco-friendly Philosophy Resonates with Tourists», The Orlando Sentinel, 9 juillet 2007.
– Breaking Travel News. «Survey: US Travelers Stress Eco-friendly Travel», 12 avril 2007.
– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
– ehotelier.com. «Survey: Most Americans Drop their Green Habits when They Check-in to Hotels», 10 juillet 2007.
– Le Figaro.fr. «Vers une liste du «Patrimoine de l’Europe»», 22 mai 2006.
– Hotel News Resource. «As Hotels Focus on Environmentally Friendly Programs, Awareness among Hotel Guests Lags», 24 juillet, 2007.
– Hotel News Resource. «Leaving Home often Means Leaving Green Routines behind according to New Survey from Element Hotels», 10 juillet 2007.
– HSMAI. «Asian Hospitality Leaders at HSMAI Rountable Call for Standardization of Ratings System for Asian Hotels», 17 juillet 2007.
– Karantzavelou, Vicky. «Six out of 10 Canadians Want To Stay at Green Hotels», [www.traveldailynew.com], 10 juin 2005.
– Parnières, Émilie. «Le tourisme responsable: Convergence de deux démarches de labellisation», Veille info tourisme, mai 2005.
– Salerno, Neil. «Stars & Diamonds – Do They really Matter any more?», Hotel News Resource, 31 janvier 2007.
– Turcotte, Marie-France. L’écotourisme entre l’arbre et l’écorce – Labels et certifications d’écotourisme et de tourisme. Le contexte et la portée», Presses de l’Université du Québec, 2006, p. 348-369.
– World Travel & Tourism Council. «Big Companies Must Show how Green They Are», 24 novembre 2006.

Catégories
Gestion

L’art des sondages ou comment éviter les pièges

Croyez-vous aux sondages? Certains politiciens les ignorent ou ne les commentent pas, mais ils les étudient en catimini. On ne leur fait pas toujours confiance, mais on y réfère à la première occasion, quand ça nous arrange. Malgré leurs défauts, ils sont de bons révélateurs de tendances et d’opinions et ils demeurent incontournables. Lorsqu’on est en mesure de bien comprendre leur teneur, on ne les regarde plus de la même façon. Mais quels sont leurs défauts et comment peut-on les éviter? Un sondage révèle que…

Tout est dans la méthodologie

La méthodologie d’un sondage nous révèle bien des choses. La qualité de l’information recueillie dépend largement de la rigueur entourant la réalisation du sondage et de l’interprétation de ses résultats. Mais le but de ce texte n’est pas de donner un cours sur la statistique, de décortiquer la recherche quantitative ou de dresser une liste exhaustive de tous les problèmes et biais systématiques liés aux sondages. Il s’agit plutôt d’en apprendre un peu plus sur certains biais que peut comporter un sondage pour être en mesure de porter un regard plus critique à son égard et éventuellement d’éviter les pièges lorsque viendra le moment d’en réaliser un. (Lire aussi: Intentions de vacances et concrétisation, deux réalités.

Difficile d’éviter tous les biais

Un biais est un facteur qui influence les résultats d’un sondage. Sans entrer dans toutes les considérations que nécessitent les règles d’échantillonnage, le taux de réponse, la méthode d’enquête retenue, la collecte de l’information, la marge d’erreur et l’interprétation des résultats, sachez qu’il est difficile d’éviter tous les biais qui peuvent survenir lors des diverses étapes d’un sondage. Même que certains s’y glissent délibérément lorsque le commanditaire du sondage veut favoriser un résultat.

Le milieu touristique contribue aussi à complexifier la tenue d’un sondage. Nous en donnons quelques exemples ci-après.

La constitution d’un échantillon représentatif

Un bon échantillon constitue la base d’un bon sondage. S’il s’agit d’un sondage aléatoire dans la population, on s’assurera de la présence de tous les groupes de la société. Si l’échantillon provient d’une liste, il faudra qu’elle soit la plus exhaustive possible. Lors de sondages sur les clientèles touristiques, il n’est pas toujours facile de constituer un échantillon représentatif: comment rejoindre par exemple les Américains qui ont visité Montréal au cours de l’été?

Les sondages par Internet ont présentement la cote, car on peut rejoindre un grand nombre de personnes à faibles coûts. Toutefois, à moins de contacter une clientèle bien ciblée (les abonnés du Globe-Veilleur par exemple), les listes de courriels ne sont généralement pas représentatives et l’on omet les 20% de la population, toujours pas «branchée».

L’élaboration du questionnaire

À cette étape, voilà que toutes les subtilités d’une langue deviennent une arme de manipulation. Il peut s’agir d’ambiguïtés involontaires dans la formulation ou de manipulations intentionnelles où les questions sont écrites de façon à influencer les réponses.

Certaines questions appellent la réponse. Par exemple, les résultats ne sont pas les mêmes selon que l’on demande «Pensez-vous que les compagnies aériennes doivent autoriser l’utilisation du téléphone cellulaire en vol?» ou bien «Pensez-vous que les compagnies aériennes doivent interdire l’utilisation du téléphone cellulaire en vol?»

La formulation des propositions n’est pas toujours neutre: par exemple, si l’on demande à brûle-pourpoint: Trouvez-vous important que les règles de sécurité dans les aéroports soient resserrées?», la plupart des gens répondront par l’affirmative. Toutefois, si on leur fait part des modalités qui accompagneront cette plus grande sécurité (attentes plus longues, présence policière accrue, augmentation du coût des billets, etc.), leur avis sera peut-être différent.

À l’opposé, une série de questions préalables peut induire une réponse désirée: par exemple, si l’on interroge un répondant quant aux répercussions du tourisme sur l’environnement et que, immédiatement après, on lui demande s’il serait en faveur d’une taxe pour atténuer ces impacts, il est clair que «la mise en situation» aura un effet inducteur sur sa réponse.

Les manipulations peuvent être plus probantes lorsque le résultat d’un sondage devient un argument de poids dans un débat entre deux parties en opposition. Les réponses risquent de varier grandement selon que le «commanditaire» du sondage défend un projet ou le décrie: le mont Orford en est un bon exemple. Le premier groupe fera valoir que le parc doublera sa superficie, alors que le second arguera que la montagne sera privatisée et envahie par les condominiums.

Des biais dans un questionnaire peuvent aussi se glisser de façon involontaire: si l’on demande à quelqu’un s’il prend «souvent» l’avion, la signification de ce mot ne sera pas la même pour toutes les personnes interrogées. Cela est aussi vrai lors de l’utilisation de termes plus spécifiques comme «produit écotouristique», alors que même les intervenants de l’industrie touristique ont de la difficulté à en comprendre le sens exact.

La collecte des données ou la face cachée des sondages

Il y a tout d’abord le type de collecte choisi. Chacun comporte ses avantages et ses inconvénients:

  • Le sondage téléphonique est le plus à même de permettre la constitution d’un échantillon représentatif, mais il est relativement coûteux.
  • Le sondage Internet est peu dispendieux, mais souvent aussi moins représentatif.
  • Les entrevues en face-à-face sont nécessaires pour rejoindre une clientèle captive, mais comportent une gestion complexe et l’ensemble de la démarche est onéreux.
  • Les groupes de discussion permettent de fouiller une question à fond avec des participants ciblés, mais ils sont coûteux, non représentatifs et l’on assiste souvent à un contrôle d’un groupe par des leaders qui viennent influencer les autres participants.

Par essence, une enquête quantitative par téléphone, par Internet ou en face-à-face impose un cadre rigide, comme dans la chanson de Paul Piché «Cochez oui, cochez non!». Elle n’est pas propice à capter de nouvelles tendances dans le domaine touristique, par exemple. L’exotisme des vacances et les prédispositions psychologiques rattachées sont d’ailleurs souvent contradictoires à la dimension rationnelle qu’impose une enquête quantitative.

Le moment du sondage peut également induire des biais. Par exemple, un sondage sur les destinations de voyage prévues par les vacanciers ne générera pas les mêmes résultats s’il a lieu quelques mois après une catastrophe ou quelques années plus tard. Il y a aussi le «biais de mémoire»: plus on s’éloigne de la période des vacances, plus l’information est sujette à caution. La question des dépenses en est un bon exemple: lorsqu’on interroge en décembre un répondant sur les dépenses (transport, hébergement, restauration, activités, magasinage, etc.) encourues lors de son dernier voyage quelques mois auparavant, les résultats doivent être interprétés avec discernement. Pourtant, les calculs de retombées économiques reposent souvent sur de telles réponses.

S’ajoutant à l’ambiguïté de l’interprétation des réponses et à la mauvaise compréhension des questions, certaines personnes ne donnent pas leur opinion réelle, histoire de faire bonne figure: c’est ce qu’on appelle la «désirabilité». Il sera difficile en effet à une personne de répondre par la négative à une question du type: «Seriez-vous prêt à payer plus cher une prestation de voyage pour aider les communautés locales visitées?» D’autres, ne comprenant pas la teneur d’une question, répondront quand même pour ne pas dévoiler leur ignorance.

L’enquêteur peut également influencer les réponses de l’interviewé, surtout lors d’enquêtes en face-à-face, en entrevues individuelles ou en groupes de discussion, mais parfois aussi lors d’entrevues téléphoniques: la façon de poser une question, des commentaires personnels, l’expression du visage ou encore la personnalité, le sexe ou l’âge de l’interviewer pourront avoir un effet sur la qualité de l’enquête.

D’autres biais dans la lecture et l’interprétation des résultats

La compréhension et l’interprétation des résultats sont parfois très différentes selon l’analyste. Qui n’a pas déjà entendu cet adage: «On peut faire dire n’importe quoi aux chiffres»? C’est aussi vrai pour les sondages.

C’est notamment le cas dans le regroupement d’échelles. Par exemple, si l’on demande à des voyageurs d’affaires s’ils utilisent souvent, à l’occasion, rarement ou jamais l’accès Internet dans leur chambre d’hôtel, les résultats différeront grandement selon les regroupements que l’on fera des réponses: présente-t-on les «souvent» seulement, les «souvent et à l’occasion» ou intègre-t-on aussi les «rarement» comme étant un oui?

Des conclusions peuvent être également «tirées par les cheveux», comme ce fut le cas en 2005 dans un article de la Canadian Travel Press portant sur une étude de la Banque Scotia, où l’on titrait «Les Canadiens voyagent à crédit», lesquels (titre et article) ont été repris un peu partout. Il était mentionné que «plus de la moitié (58%) utiliseront leurs cartes de crédit pour payer leurs vacances». Il existe une différence notable entre voyager à crédit et utiliser sa carte de crédit en vacances comme mode de paiement, d’autant plus que les gens qui veulent réserver par Internet ou par téléphone doivent obligatoirement le faire.

Après cela, on ne regarde plus les sondages de la même manière

Un sondage ne devrait pas être élaboré à la légère, car c’est la qualité qui en détermine la pertinence. Si l’on veut s’appuyer sur un sondage pour établir sa stratégie, il faut apporter un soin à toutes les étapes de la méthodologie, à partir de l’élaboration du questionnaire jusqu’à l’interprétation des résultats, en passant par la constitution de l’échantillon et le mode de cueillette de données. En procédant ainsi, on élimine la majorité des biais et l’on obtient des résultats fiables.

Par ailleurs, ce court aperçu des pièges que l’on peut trouver dans les sondages permettra aux lecteurs, nous l’espérons, d’interpréter les divers sondages auxquels ils sont exposés quasi quotidiennement de façon plus éclairée.

Analyse écrite en collaboration avec André Poirier, associé de la firme Écho Sondage.

Sources:

– «Aspects techniques: la fabrique du sondage», [www.eleves.ens.fr/pollens/seminaire/seances/sondages/
Technique-sondage.htm].
– IPSOS. «Les questions que vous vous posez sur les sondages», [www.ipsos.fr/CanalIpsos/
cnl_static_content.asp?rubId=35].
-Journal du net. «Gare aux sondages!», [www.journaldunet.com/science/science-et-nous/dossiers/07/
sondages/7.shtml].
– Lejeune, Michel. «La théorie des sondages»,[www.math.cnrs.fr/imagesdesmaths/pdf2006/Lejeune.pdf].
– Stafford, Jean. «La recherche touristique: Introduction à la recherche quantitative par questionnaire», Presses de l’Université du Québec, 1996, 164 pages.

Catégories
Tourisme durable

Vers l’instauration d’un «autre tourisme»

Dans l’analyse «Un autre tourisme est-il possible?», nous avons abordé le volet éthique du tourisme, ses contradictions et les diverses formes de tourisme alternatif. Dans celle-ci, nous tenterons de résumer, dans une perspective de développement durable, les contraintes à surmonter et les bonnes pratiques touristiques proposées par Marie-Andrée Delisle, directrice d’une entreprise spécialisée en développement touristique, et Louis Jolin, professeur en tourisme à l’UQAM, dans leur livre intitulé «Un autre tourisme est-il possible?».

Des conséquences positives, mais aussi négatives

Le tourisme apporte son lot de conséquences positives: facteur de rencontre, de dialogue, de rapprochement entre les pays, mise en valeur de la diversité culturelle, occasion de détente et d’amélioration de la qualité de vie, vecteur de développement social, culturel et économique des communautés d’accueil. En contrepartie, le tourisme s’expose aussi aux excès et aux risques de dérapage, au déséquilibre entre les visiteurs et les visités, aux iniquités et aux dérives…

Delisle et Jolin font état d’un certain nombre de contraintes auxquelles se heurte le développement d’un «autre tourisme». Ils suggèrent des avenues pour en atténuer les effets négatifs et citent aussi des exemples.

  • L’industrialisation du tourisme de masse

Le tourisme est devenu un «produit» accessible à une grande partie de la population, les destinations veulent accroître le volume des visiteurs, les produits se standardisent et les grands conglomérats font trop souvent fi des politiques d’équité, du développement durable ou des capacités d’accueil d’une destination.

On voit apparaître des voyagistes qui se dotent de nouvelles règles de fonctionnement plus respectueuses de l’environnement physique et social et, depuis quelques années, des séminaires sur le tourisme durable s’inscrivent à l’ordre du jour des grandes foires commerciales du tourisme.

  • Les impératifs de la rentabilité

Guerre de prix, contrôle de coûts, marge de profit… les entreprises carburent au volume et recherchent la rentabilité à tout prix.

À l’opposé, le marché du tourisme alternatif s’articule autour de groupes de petite taille. Par conséquent, les faibles volumes, la volonté d’assurer localement des retombées financières et le marketing à mettre en place engendrent souvent des coûts élevés et une faible marge bénéficiaire.

  • La qualité inégale des infrastructures de certaines destination

La qualité des infrastructures se révèle souvent inégale entre les différentes destinations ou elle ne répond pas adéquatement aux exigences des voyageurs: site difficile d’accès, niveaux de confort et d’hygiène rudimentaires, etc.

L’accueil de touristes ne s’improvise pas; cela requiert de la préparation et un minimum d’infrastructures, en plus de l’orchestration du développement en fonction du type de clientèle que l’on veut recevoir. De son côté, le voyageur a aussi la responsabilité de s’informer sur le type d’équipements offert dans le coin de pays qu’il désire visiter.

  • Les exigences des marchés difficilement conciliables avec une recherche réelle d’authenticité

Concilier les exigences des marchés avec une recherche réelle d’authenticité devient une équation difficile à résoudre alors que l’accueil d’étrangers modifie d’emblée le mode de vie de la population visitée (lieux très fréquentés, bruit, etc.) et que l’on se demande jusqu’où il faudra aller pour combler les besoins des visiteurs.

Pour faciliter la rencontre entre les visiteurs et la population locale, Delisle et Jolin suggèrent trois pistes: l’implication de la communauté d’accueil dans le processus de développement du projet touristique, un guide local qui sert de catalyseur de l’expérience touristique et, finalement, un code de conduite à l’égard du visiteur.

  • Les carences dans la formation et la maîtrise du processus de développement chez les hôtes locaux

Un manque d’expérience et d’expertise entraîne une improvisation dans le développement de l’offre et de sa commercialisation.

La mise en place de support aux organisations touristiques et la formation constituent deux moyens pour bien structurer l’offre touristique.

  • Les règles du jeu de la commercialisation avec les intermédiaires

Il est difficile de connaître les rouages du réseau de distribution et d’en tirer sa juste part.

Il importe de faire converger les intérêts des intermédiaires et de la communauté d’accueil et d’établir un partenariat solide et équitable.

  • Le contexte politique et la quête de sécurité

Les lois, les règlements, le manque de soutien financier, de même que le climat d’insécurité et les conditions sanitaires, peuvent devenir une entrave au développement touristique.

Le tourisme durable passe par la reconnaissance d’un tourisme issu d’un milieu communautaire et rural et tous les paliers d’intervention doivent favoriser son essor.

De bonnes pratiques touristiques

Par ailleurs, Delisle et Jolin font ressortir quelques bonnes pratiques qui permettent de s’engager dans la voie qui mène vers un «autre tourisme».

  • L’unicité de l’expérience

Le contexte: une forte compétition entre les destinations. Le défi: offrir une expérience distinctive en mettant en valeur ses ressources naturelles et culturelles, en misant sur des avenues alternatives aux autres produits, en faisant en sorte que le voyageur brise sa routine et que l’expérience lui apporte une forme de bien-être, en établissant des liens qui favorisent les échanges entre visiteur et visité. Le mode d’emploi: épier la concurrence car elle change constamment, bien connaître sa clientèle cible, remettre régulièrement son produit au goût du jour, établir des partenariats équitables.

  • Une gouvernance participative

La clé du succès du développement d’un projet touristique durable consiste à établir une complicité avec la communauté locale, c’est-à-dire à consulter les gens et à les impliquer afin de susciter leur adhésion au projet et d’en assurer la viabilité à long terme.

  • L’éducation des visiteurs

Il incombe aux intermédiaires de bien informer les voyageurs des conditions de vie du pays qu’ils visitent: rareté de l’eau, coût exorbitant de certains produits, marchandage, relation au temps (respect des horaires, retards), température, permission de photographier, etc. Par ailleurs, des voyagistes, des organisations non gouvernementales (ONG) et certains pays proposent des codes du voyageur visant à encourager des comportements et des attitudes convenables et à respecter les gens et les lieux visités.

  • La formation des visités

La qualité de l’offre touristique passe par une bonne formation. Que ce soit pour l’accueil des visiteurs, pour négocier efficacement avec un voyagiste, pour effectuer un circuit guidé, pour commercialiser un produit, à tous les niveaux, une bonne formation s’avère essentielle.

  • L’engagement des pouvoirs publics

Les divers paliers de gouvernement doivent soutenir la démarche de développement touristique des populations locales en élaborant des politiques et une planification et en s’assurant que les actions sont orchestrées de façon efficace. S’ajoutent à cela l’aide à la commercialisation et à la structuration de l’offre, la formation des ressources humaines de même que la création d’un fonds de développement ou de financement pour supporter les petites organisations et contribuer à la consolidation de l’offre.

  • Le marketing éthique

Le marketing éthique signifie transparence dans le discours, honnêteté dans la promesse et conscientisation du consommateur. Il éduque le consommateur en misant sur les préoccupations de ce dernier face à l’environnement, à la sécurité, etc. Il fait aussi connaître les conditions dans lesquelles le produit a été développé et sera consommé. Certains voyagistes indiquent le pourcentage de la valeur du voyage qui reviendra à la communauté, d’autres invitent les clients à contribuer à des projets communautaires par des dons.

  • La certification

Être certifié ou ne pas être certifié, voilà la question qui soulève bien des débats. Dans le coin gauche: la difficulté de standardiser les critères à l’échelle de la planète et le manque d’ouverture du client qui n’est pas prêt à payer un surplus pour un produit certifié. Dans le coin droit: les avantages que comporte la certification – amélioration de la qualité d’un produit, réduction des impacts négatifs générés par le produit, outil marketing intéressant, justification d’un prix supérieur. Cette question est loin d’être résolue!

En conclusion, Marie-Andrée Delisle et Louis Jolin soulignent qu’«il ne suffit pas de dire, mais de faire et de bien faire, en n’oubliant surtout pas que des personnes, des entreprises et des collectivités y sont engagées.»

Source:

– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.

Catégories
Ailleurs dans le monde Produits et activités

Le tourisme autochtone du côté de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande

Pour faire suite au texte publié précédemment «Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit» où il était question du pont entre le tourisme et la culture autochtone et de leur apport mutuel, voici maintenant quelques exemples d’approches qui ont servi d’instruments d’éducation et de compréhension entre diverses cultures ailleurs dans le monde. Les exemples suivants sont documentés plus en détail dans le «Projet sur le tourisme autochtone et la compréhension interculturelle – Rapport documentaire» du Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme de Patrimoine Canada.

Les Aborigènes d’Australie

L’Australie reconnaît que la contribution des autochtones au tourisme revêt un sens différent. L’idée d’utiliser le tourisme pour rétablir des relations difficiles entre les autochtones et le grand public a été qualifiée de «tourisme de réconciliation». Parmi les initiatives entreprises, mentionnons:

  • La publication de guides touristiques sur l’Australie autochtone – Travelling Aboriginal Australia: Discovery and Reconciliation inclut des renseignements sur le mouvement de réconciliation. L’ouvrage Always Ask – Guidelines for Visitors to Indigenous Communities donne une description des endroits à visiter selon les régions géographiques de l’Australie et la façon d’aborder avec respect les communautés. Lonely Planet a mis trois ans à produire le guide de voyage détaillé par région géographique intitulé Aboriginal Australia and the Torres Strait Islands: Guide to Indigenous Australia, lequel fait état des enjeux importants concernant l’Australie autochtone. Il a fallu trouver des rédacteurs autochtones, leur fournir du perfectionnement professionnel, consulter les aînés et recevoir l’approbation finale des leaders autochtones.
  • La tenue d’événements – le Festival of the Dreaming accorde une place d’importance aux cultures autochtones et vise à leur donner une vitrine internationale.
  • La création d’entreprises touristiques – le Camp Coorong est reconnu comme étant l’une des cinq initiatives touristiques autochtones les plus réussies en Australie. Créé en 1985, le Centre d’éducation culturelle et de relations raciales de Camp Coorong servait à renseigner les écoliers du Sud de l’Australie sur les valeurs culturelles, les traditions et l’histoire des Ngarrindjeris. Ce centre a depuis élargi son rayonnement à d’autres clientèles (étudiants, groupes environnementaux, groupes de réconciliation, organisations non gouvernementales et touristes). Outre les services touristiques et d’hébergement habituels, l’apprentissage se fait à travers les promenades à pied dans la brousse, les visites au Keeping Place (musée culturel), les ateliers de tissage de paniers et les visites guidées au pays des Ngarrindjeris. Le peuple autochtone sensibilise également les visiteurs à des modes de vie plus harmonieux et durables. Des groupes autochtones d’Australie et d’ailleurs y viennent pour partager leurs expériences et établir des réseaux d’échanges internationaux. Au Camp Coorong, les engagements de la collectivité ont préséance sur les réservations touristiques. Le peuple autochtone ne souscrit pas aux façons de faire de l’industrie touristique. Il ne veut pas du statut d’intervenant et être catégorisé comme on le fait avec les parcs de caravanes, les motels ou les voyagistes. Il se considère comme le gardien de sa propre terre et de sa culture.
  • Le Parc culturel autochtone Tjapukai dans la région nord du Queensland en Australie présente la culture djabugay. Une entente négociée et signée entre le peuple djabugay et les autres intervenants du parc assure à ce peuple des retombées sur les plans économique et social, élimine toutes formes d’exploitation, leur accorde le contrôle de l’authenticité culturelle de même que la propriété d’au moins 50% du territoire. Chaque partie reconnaît l’expertise de l’autre dans leur domaine respectif, gestion des affaires, processus décisionnels et culture.

Histoire, création, danse, camp traditionnel, musée, magasin et galerie d’art sont autant de moyens d’y exposer la culture djabugay. Les membres de la communauté participent à la présentation de leur patrimoine culturel aux touristes. À leurs yeux, l’interaction interculturelle entre eux et les touristes s’avère un moyen d’atténuer les impressions de stéréotypes, améliorant ainsi la compréhension de leur culture et de leur communauté.

Même si l’adaptation de leur culture pour répondre aux attentes de la demande touristique a soulevé quelques inquiétudes chez les Djabugays, ils estimaient que le fonctionnement du parc avait instauré une certaine fierté et provoqué un intérêt renouvelé pour la renaissance culturelle.Bien que dans leur culture, leur emploi comme danseurs pour la troupe Tjapukai Theatre soit associé à des pratiques de travail occidentalisées et aille à l’encontre de leurs valeurs, les djabugays le considèrent plutôt comme un rôle d’ambassadeur de leur peuple.

Autre événement d’importance, les Jeux Olympiques de 2000 à Sydney ont offert une vitrine privilégiée à la culture autochtone.

Les Maoris de la Nouvelle-Zélande

L’implication des Maoris dans le tourisme ne date pas d’hier en Nouvelle-Zélande. Le tourisme étant considéré comme une source majeure de croissance économique et d’indépendance pour les peuples autochtones, le gouvernement a instauré une politique qui vise à accroître la participation des autochtones à l’industrie touristique et à la recherche d’avenues de développement. Authenticité des produits, consentement du peuple maori, utilisation d’outils de gestion, interprétation et interaction avec les touristes guident le développement et le marketing du tourisme autochtone.

Des enquêtes menées auprès des touristes ayant expérimenté la culture maorie dans ce pays révèlent que ces derniers veulent un contact direct avec les autochtones et qu’ils considèrent que c’est le moyen privilégié pour connaître leur culture. Une «expérience authentique» implique la participation personnelle à l’expérience, le contact avec la culture dans son habitat naturel, l’expérience de la vie quotidienne et l’appréciation des valeurs originales. En outre, lors d’une visite, le récit direct et l’interprétation d’un autochtone ajoutent à l’importance de l’expérience.

Une approche moins structurée laissant place à l’échange et à la spontanéité de même qu’à une interaction plus significative entre les interlocuteurs constitue une autre avenue de développement appropriée.

Source:

– Patrimoine Canada. INITIATIVE FPT (fédéral-provincial-territorial) SUR LE RAPPORT CULTURE/PATRIMOINE ET TOURISME, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme.

Catégories
Produits et activités

Le tourisme autochtone, plus qu’un simple produit

Il est indéniable que le tourisme autochtone représente un produit porteur pour le Québec, mais le développement du tourisme ethnoculturel comporte des dimensions qui vont au-delà du simple produit touristique. Le voyageur y voit de l’exotisme, les communautés autochtones y cherchent une planche de salut et le produit touristique se doit d’être authentique. Comment arrimer tout cela dans l’harmonie? Malgré les difficultés, la rencontre des mondes touristique et autochtone ne peut qu’être constructive.

La place du tourisme dans le développement socioéconomique des autochtones

Le tourisme agit comme moteur de développement socioéconomique des communautés autochtones. Il contribue à favoriser la créativité, à renforcer l’identité et la cohésion sociale, à approfondir la compréhension interculturelle, à consolider des intérêts financiers et à assurer une revitalisation culturelle. Plus qu’un simple apport économique, les communautés autochtones le considèrent comme:

  • Un moyen de réconciliation – L’image médiatique des revendications des autochtones, des problèmes sociaux, de la dépendance à l’aide gouvernementale et à l’aide sociale renforce les préjugés de la population envers eux. Or, la rencontre de ces deux milieux culturels par le biais d’expériences touristiques permet de mieux comprendre la réalité autochtone, d’échanger, d’atténuer les objets de dissension et de renforcer les liens interculturels.
  • Un moyen de préserver leurs traditions et de se rapprocher – Plusieurs communautés autochtones commencent à voir le tourisme comme un moyen de garder leur culture vivante. Elles ressentent le besoin de se réapproprier les pratiques d’activités traditionnelles de même que leur langue, de conserver leur patrimoine et de transmettre tout ce bagage aux jeunes, ce qui donne lieu à un rapprochement entre les générations.
  • Un moyen de promouvoir leur culture – Le tourisme permet de faire connaître leur histoire, de mettre en valeur toute la richesse culturelle autochtone et de lui donner une vitrine à (arts, cuisine, valeurs, mythes et légendes, etc.).
  • Un moyen d’émancipation – Promouvoir son identité culturelle à l’échelle nationale et internationale engendre un sentiment de fierté et d’estime de soi. En outre, la prise en charge de ses responsabilités assure une certaine stabilité au sein de la communauté.

De la réalité à la mise en tourisme, un long parcours annoncé

Comment traduire la réalité d’un peuple, c’est-à-dire ses dimensions sociales, politiques, culturelles, économiques et environnementales en tourisme ethnoculturel? Un long parcours s’annonce car communauté, tourisme et voyageur ont chacun leurs attentes et leurs contraintes.

Tout débute par la volonté et l’engagement

La volonté et l’engagement de la communauté autochtone de même que son implication directe dans le processus de développement du projet touristique sont des conditions sine qua none au succès de l’entreprise. Respect, compréhension et adaptation deviennent des impératifs afin de mettre au même diapason communauté autochtone et intervenants de l’industrie touristique. Chacun tablant sur son expertise, le partenariat devient nécessaire.

La stabilité politique constitue un autre facteur de réussite, car elle permet d’assurer la continuité des projets. Le changement à la tête du conseil de bande peut venir brouiller les cartes et même inhiber l’entreprenariat au sein de la communauté si les nouveaux dirigeants n’ont pas la volonté de poursuivre les actions engagées.

Quand mode de vie autochtone et impératifs touristiques tentent de s’arrimer…

Le tourisme autochtone prend diverses formes allant du tourisme ethnoculturel à l’écotourisme, en passant par le tourisme d’aventure et il se traduit de multiples façons: boutique et galerie d’art, musée, tour guidé, danse et musique traditionnelle, séjour au sein d’une communauté, découverte des mythes et des légendes, dégustation de la cuisine, initiation au mode de vie (chasse, pêche, savoir-faire traditionnel), expérience en forêt, connaissance des plantes médicinales, assistance à un événement, hébergement, transport, etc.

Plusieurs collectivités souhaitent que l’appellation «tourisme autochtone» soit utilisée uniquement pour désigner des activités touristiques prises en charge et contrôlées par des autochtones. Certains dénoncent le manque d’authenticité ou la dénaturation du produit (ex.: un tipi situé à l’arrière d’un hôtel). Il arrive aussi que l’attrait de l’argent et du profit mettre en péril l’intégrité culturelle. En Australie, un programme national d’accréditation intitulé Respecting Our Culture a été développé par Aboriginal Tourism Australia pour assurer l’authenticité, contrôler la surexploitation et maintenir l’intégrité de la culture aborigène.

Le tourisme autochtone est lui aussi soumis aux aléas de l’industrie touristique: saisonnalité, manque de main-d’œuvre qualifiée, difficulté de mise en marché du produit, etc.

Établir un équilibre entre traditions, modernité et commercialisation de la culture demeure un défi de taille. Jusqu’où doit aller l’adaptation de l’offre pour répondre à la demande? Jusqu’où doit aller la modification du style de vie pour plaire au visiteur? Il y a tout un débat autour de la qualité de l’expérience, les critiques venant autant des communautés autochtones que des intervenants de l’industrie touristique.

Le tourisme contrevient à certaines valeurs des communautés autochtones et ne cadre pas toujours avec leur mode de vie:

  • lieux sacrés devant être gardés secrets;
  • sentiment d’être observé;
  • obligation d’assiduité lors des prestations touristiques;
  • notion de sécurité, niveau de confort et d’hygiène exigé par le touriste;
  • etc.

Pour minimiser les incidences négatives sur la collectivité et la culture, il importe de délimiter des frontières, c’est-à-dire de déterminer ce que la communauté veut montrer aux visiteurs et la façon dont elle veut interagir avec eux. Un guide autochtone est l’interlocuteur tout indiqué pour rendre l’expérience touristique harmonieuse entre le visiteur et le visité, pour bien interpréter la culture autochtone et en améliorer la compréhension.

La modernité dans laquelle vivent les communautés (habitation, ameublement, tenue vestimentaire, municipalité, services disponibles, etc.) soulève une note discordante avec l’authenticité à laquelle le touriste s’attend. Le défi est donc de faire ressortir l’exotisme des activités traditionnelles au travers du quotidien qui se déroule dans un habitat moderne semblable à ce que le visiteur a chez lui.

Autre élément important, le temps et les coûts que peut engendrer l’éloignement exigent que l’expérience soit unique, exotique et mémorable, à la hauteur des attentes du touriste. Attentes d’autant plus grandes que le voyageur, prêt à investir une telle somme, est en général un voyageur aguerri et il n’est pas question qu’il se laisse berner par un produit ou par une mise en scène qui sonne faux.

Bonne nouvelle pour le tourisme autochtone

Le 3 juillet 2007, le gouvernement du Québec annonçait la signature d’une entente de trois ans reconnaissant officiellement à l’Association crie de pourvoirie et de tourisme (ACPT) le statut d’association touristique régionale (ATR), laquelle desservira les communautés cries d’Eeyou Istchee. Le Québec se dote ainsi d’une 22e association touristique régionale et d’une troisième dans la région administrative du Nord-du-Québec, avec Tourisme Baie James et l’Association touristique du Nunavik.

Comme on peut le constater, la suppression des obstacles entre les autochtones et les non-autochtones vit son lot de difficultés, mais le jeu en vaut la chandelle.

Sources:
– Colloque «La recherche, un apport pour le tourisme en milieu autochtone», Département d’études urbaines et touristiques de l’ESG-UQAM, Centre international de formation et de recherche en tourisme de l’UQAM, Réseau québécois d’échange sur les questions autochtones (DIALOG), 29 novembre 2006, UQAM, Montréal.
– Delisle, Marie-Andrée et Louis Jolin. «Un autre tourisme est-il possible?», Presses de l’Université du Québec, 2007, 144 pages.
– Fortin, Claudia. «Australie – Étude de trois secteurs de l’industrie touristique: tourisme aborigène, parcs animaliers et croisières-excursions», rapport de stage, Chaire de Tourisme UQAM, juillet 2003.
– Industrie Canada. «Bâtir une Stratégie nationale en matière de tourisme».
– Patrimoine Canada. Initiative FPT (fédérale-provinciale-territoriale) sur le rapport culture/patrimoine et tourisme, Groupe de travail sur les cultures autochtones et le tourisme. www.pch.gc.ca/pc-ch/pubs/tourism/index_f.cfm#1.

Sites Internet:
– Aboriginal Tourism Canada.
– Société touristique des Autochtones du Québec.