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Les Québécois ont-ils la bosse des affaires?

À l’occasion des Assises du tourisme 2013, qui se déroulaient à Gatineau le 14 mai dernier, M. Alain Aubut de la Fondation de l’entrepreneurship (FDE) et M. François Côté de Tourisme Québec participaient à un atelier sur l’entrepreneuriat et les outils disponibles pour se lancer en affaires ou pour investir. En voici un aperçu.

Du rêve à la concrétisation

Parmi les Québécois, près de 15% ont l’intention de se lancer en affaires un jour. Dans le reste du Canada, cette proportion s’élève à 21%. Ces données proviennent du sondage réalisé dans le cadre de l’Indice entrepreneurial québécois (IEQ) publié en avril 2013. Comme l’illustre le graphique 1, ces intentions se traduisent par une réelle démarche à raison de 6% chez les Québécois et de 9% dans le reste du Canada.

Selon la FDE, le taux de propriétaires d’entreprises s’avère plutôt dynamique au Québec, puisque l’écart entre le Québec et le reste du Canada s’est atténué depuis 2012. Néanmoins, pour que cet indicateur continue de croître, il devra y avoir une plus grande concrétisation des intentions d’entrepreneuriat. L’un des moyens consiste à donner un meilleur accès aux leviers (financiers, sociaux, etc.) déjà disponibles ou à en créer de plus adéquats.

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Le taux de fermeture ou d’abandon des activités d’une entreprise (excluant la vente de celle-ci) est semblable au Québec (10,4%) et dans le reste du Canada (10,6%). Les personnes impliquées ont acquis une expérience précieuse comme propriétaires et doivent être vues d’un bon œil à titre d’alliées ou de porteuses de nouveaux projets.

Les jeunes sont prometteurs, les femmes passent à l’action

Les Québécois de 18 à 34 ans démontrent un fort intérêt pour l’entrepreneuriat: 25% d’entre eux ont l’intention de se lancer un jour (par rapport à 15% dans l’ensemble de la population adulte). Près de 8% des 18 à 34 ans ont déjà entamé une démarche en ce sens (comparativement à 6% de la population adulte). Comme le souligne M. Aubut, cette génération possède une «culture de réseau», un atout important pour un entrepreneur. De plus, ces jeunes adultes envisagent plus que la moyenne de faire des affaires à l’international. Voilà un bassin prometteur d’entrepreneurs de classe mondiale!

Bien que les femmes soient moins enclines que les hommes à démontrer un intérêt à se lancer en affaires, plus de la moitié d’entre elles vont au bout de leurs idées et entament des démarches. Chez les hommes, cette proportion est de 37% (voir le graphique 2).

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Les Québécois moins audacieux?

Certains résultats portent à croire que les Québécois sont plus réticents que les autres Canadiens à s’investir personnellement dans leurs projets d’affaires et ont de moins grandes visées. Par exemple, lorsqu’ils amorcent des démarches, les Québécois se fient davantage aux programmes d’aide financière provenant des gouvernements (28%) que ne le font les Canadiens des autres provinces (8%). Ces derniers sont plus portés à investir leurs économies personnelles (45%) que les Québécois (30%). De plus, les propriétaires d’entreprises québécoises qui ne font pas d’affaires à l’international ont peu l’intention de le faire (15%), contrairement à près du tiers dans le reste du Canada (32%).

Enfin, le tiers des propriétaires d’entreprises au Québec comptent investir financièrement au cours de la prochaine année pour innover. Néanmoins, une plus grande part (44%) envisagent de ne pas investir dans l’innovation. Dans le reste du Canada, ces proportions sont un peu plus avantageuses (37% et 39% respectivement). Comme le souligne M. Aubut, l’innovation est nécessaire pour survivre en affaires.

Stimuler l’entrepreneuriat québécois en tourisme

Les outils d’accompagnement pour les entrepreneurs en tourisme sont, au Québec, méconnus et éparpillés; voilà ce que révèle M. Côté à la suite d’un sondage réalisé auprès de 700 entreprises de la province. Parmi les autres critiques formulées par cette enquête, mentionnons:

  • le manque de souplesse des programmes;
  • les nombreux leviers pour les OBNL et les organismes publics.

Il existe pourtant 39 programmes d’aide réservés aux entreprises touristiques du Québec et gérés par des organismes relevant des différents paliers de gouvernement. Deux de ces programmes ont d’ailleurs été annoncés récemment, soit le Programme d’appui au développement des attraits touristiques (PADAT) et le Fonds tourisme PME. Dans le cadre du Plan de développement de l’industrie touristique 2012-2020, Tourisme Québec s’engage à développer l’accompagnement auprès des entrepreneurs, notamment par deux mesures particulières:

  • Développer l’entrepreneuriat dans le cadre des ententes avec les Associations touristiques sectorielles.
  • Mieux accompagner les entrepreneurs par des mesures adaptées en matière de soutien professionnel, de formation aux gestionnaires ainsi que d’adoption de meilleures pratiques d’affaires.

Quatre axes d’accompagnement

Pour que les entrepreneurs soient mieux guidés à travers les programmes offerts et les services mis à leur disposition, il est primordial que les rôles et responsabilités des organismes soient clairement définis. De nombreux services sont accessibles sur le site du gouvernement du Québec, sous l’appellation Services Québec – Entreprises. Néanmoins, Tourisme Québec a déterminé quatre axes d’accompagnement à peaufiner afin de faciliter l’accès aux services pour les entrepreneurs:

  • Informer les entreprises sur les outils publics;
  • Orienter les entreprises vers les services, les intervenants et les programmes adéquats;
  • Accompagner et conseiller les entreprises dans le développement et l’amélioration de leur performance;
  • Soutenir la compétitivité et la croissance de la performance.

L’entrepreneuriat a la cote

Le sondage de la FDE indique que les Québécois ont une perception très favorable de l’entrepreneuriat, encore plus qu’ailleurs au Canada. Il s’agit là d’un signe encourageant, puisqu’il contribue à créer un climat propice à la création d’entreprises.

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Gestion

Donner des ailes à vos projets!

Un bon plan d’affaires, un promoteur dévoué, des indicateurs pertinents, une excellente connaissance du dossier, une vision réaliste et crédible… Voilà quelques-unes des caractéristiques gagnantes pour convaincre des bailleurs de fonds d’investir dans un projet. Ce dernier part souvent d’un rêve, d’une vision, mais pour y donner vie, le porteur du projet doit appuyer et étoffer sa réflexion sur papier à l’aide de chiffres vérifiés s’il souhaite un jour voir cette idée se concrétiser. À l’occasion du Symposium 2012 de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, Michel Archambault, professeur associé et président du Bureau des gouverneurs de la Chaire, animait une table ronde réunissant Louis Aubuchon, directeur de portefeuille du Fonds de solidarité FTQ, Normand Noël, propriétaire des Croisières Narvak inc. et André Nollet, directeur général de Tourisme Mauricie. Chacun, riche de ses expériences, a nourri la discussion sur les caractéristiques d’un projet séduisant pour un investisseur. En voici un aperçu.

Le plan d’affaires: un passage obligé?

Le plan d’affaires peut paraître rebutant au visionnaire, au promoteur qui veut passer à l’action rapidement. Mais comme le souligne M. Aubuchon, un tel plan est essentiel. L’entrepreneur a son idée en tête, ses chiffres, ses actifs, son marché, etc. Le fait de coucher tout ça sur papier vient structurer sa démarche et se traduit par un tout cohérent. Le plan d’affaires permet à l’entrepreneur de présenter son projet en définissant les coûts, le modèle de financement, le marché ciblé, la demande, les ententes ou contrats déjà signés, les revenus à court terme, à partir de quel moment le projet génèrera des profits, etc. Il permet au promoteur, ainsi qu’à tous ceux qu’il interpelle pour y participer, dont les institutions financières, d’y voir plus clair.

Selon M. Nollet, la notion de risque est souvent mal perçue par le promoteur. Ce dernier doit bien comprendre que le banquier ne prend pas de risques; l’institution financière doit s’assurer que le projet soit viable et que les revenus lui permettront d’être remboursée, avec intérêts. Pour ce faire, il faut présenter un plan solide et crédible. Si le projet fonctionne, c’est le promoteur qui encaissera le plus, c’est donc lui qui doit assumer le risque. Même si le tourisme consiste à vendre du rêve, concrètement, l’entreprise qui vend ce rêve doit être rentable.

Paradoxalement, dans le cas de M. Noël des Croisières Navark inc., le plan d’affaires ne s’est pas avéré nécessaire. Dans le feu de l’action, les occasions d’affaires et les rencontres inespérées précipitent parfois les étapes. Comme quoi un projet très attendu peut parfois emprunter des voies non traditionnelles.

Un bon promoteur ou un bon plan d’affaires?

Parfois, un bon projet, un bon promoteur et un bon plan d’affaires ne suffisent pas. Il y a plusieurs variables dans l’équation. M. Aubuchon donne l’exemple du promoteur qui demande une très grosse somme pour une petite part dans l’entreprise; l’investisseur n’y trouve pas toujours son compte.

M. Nollet estime pour sa part que le promoteur est la pierre angulaire du projet. Lorsqu’il y aura des obstacles ou des défis importants à relever, le bon porteur de projet fera face aux difficultés. S’il est fiable et sérieux, il s’outillera pour élaborer un plan d’affaires de qualité. Il faut aussi se demander si c’est un bon gestionnaire, un leader, s’il saura bien s’entourer.

M. Nollet relève un autre aspect important qui est souvent sous-estimé dans un projet: la proportion de l’investissement affectée à la promotion. On accorde souvent beaucoup d’importance aux détails du produit, mais selon M. Nollet, il faudrait prévoir un minimum de 5 à 8% du chiffre d’affaires annuel, plus un montant de départ, pour la promotion. Il insiste sur le fait que la promotion constante et permanente est essentielle pour toute entreprise touristique.

Des indicateurs essentiels

Pour juger de l’intérêt d’un projet pour le Fonds de solidarité FTQ, M. Aubuchon se penche, dans un premier temps, sur les indicateurs suivants:

  • l’achalandage prévu;
  • le prix moyen;
  • le BAIIA: bénéfice avant impôt, intérêt et amortissement;
  • la valeur de l’actif, soit le montant de l’actif investi par l’entrepreneur et le montant à réinvestir au fil des années.

Par la suite, il s’attarde à la question clé: le projet génère-t-il des profits? À cet effet, les questions suivantes s’imposent. Le projet permet-il de:

  • dégager assez de fonds pour permettre le remboursement de la dette auprès des banques;
  • générer suffisamment de profits pour réinvestir dans les actifs, soit pour les maintenir ou les faire croître en ajoutant des produits ou services;
  • dégager des sommes additionnelles pour offrir un rendement aux actionnaires.

Pour André Nollet, l’indicateur clé est le ratio de fonds de roulement, soit la capacité immédiate de l’entrepreneur à pouvoir réinvestir. Il souligne aussi que la recherche de l’indépendance financière vis-à-vis des banques constitue, à son avis, une grande qualité chez un entrepreneur.

Normand Noël rappelle que les investisseurs veulent des résultats à court ou à moyen terme. L’entrepreneur doit être prêt à faire des sacrifices, et cela peut impliquer de réduire ce qu’il avait prévu se verser en salaire.

D’autres modes de financement à développer?

Tel que le demandait M. Archambault, étant donné les particularités de cette industrie, le secteur touristique devrait-il avoir accès à des modes de financement adaptés, un peu à l’exemple de la Suisse (visionnez la présentation de Juerg Stucki)? Pour stimuler l’industrie, le gouvernement suisse a en effet injecté des fonds afin que les banques réduisent la pression sur les entreprises touristiques.

Selon Louis Aubuchon, c’est une question de volonté collective et cela dépend de la dynamique de l’industrie touristique dans le tissu économique. Normand Noël, quant à lui, estime que si l’on souhaite donner une couleur à notre secteur touristique, il est nécessaire d’épauler certains projets si l’on ne veut pas limiter l’industrie à quelques gros joueurs. Les entreprises touristiques qui vont bien ont aussi intérêt à investir dans les petits projets avec lesquels ils peuvent développer des partenariats.

 

Pour André Nollet, un gage de succès pour une économie en santé, c‘est d’avoir des entreprises saines financièrement et c’est ce que l’on devrait viser pour le futur.

 

Source:

– Table ronde «Stratégies gagnantes pour que vos indicateurs donnent de vraies ailes à vos projets et plans d’affaires» réalisée dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012

Cliquez pour visionner la table ronde:

– Symposium 2012 – Plénière interactive 2

Lire aussi:

Lessard, France. «Les entreprises touristiques au cœur du développement économique − cahier du participant au Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme», 2012.

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Enjeux Tourisme durable

Un prêt pour améliorer l’efficacité énergétique

En France, le prêt Éco-Énergie OSEO a été créé en vue de permettre aux TPE et aux PME d’acquérir des équipements ou d’effectuer des travaux de mise aux normes qui serviront à améliorer leur efficacité énergétique: éclairage, chauffage, climatisation, etc. Ce prêt participatif à taux préférentiel, bonifié par l’État français, ne nécessite aucune caution personnelle, ni garantie. Il peut atteindre un montant de 50 000 euros (66 000 dollars canadiens).

 

Source:

– Oseo

 

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Enjeux Gestion

Le financement de l’industrie touristique: exemples de bonnes pratiques

Les investissements consentis à l’industrie touristique, qu’il s’agisse de l’hébergement, des équipements ou des infrastructures de transport, façonnent l’offre et conditionnent sa compétitivité. Quelles sources de financement le Québec peut-il créer pour assurer le développement et la promotion de ses produits? Le Comité performance de l’industrie touristique présente quelques exemples de bonnes pratiques dans son rapport soumis à la ministre aux Assises du tourisme 2011.

Quelques cas de bonnes pratiques

Le comité performance identifie les meilleurs programmes de soutien au développement touristique des destinations qui offrent certaines ressemblances avec le Québec ou qui sont reconnues comme étant des succès dans certaines sphères d’activité.

Premièrement, il existe des programmes nationaux de soutien dédiés aux projets des entreprises. Certaines destinations se sont même dotées de lois spécifiques (Suisse et Turquie) et d’institutions dédiées au financement du secteur touristique. Soulignons aussi que le financement des projets vise avant tout l’innovation et le développement de la qualité ainsi que de la compétitivité des entreprises.

Voici plus en détail les exemples de certaines destinations performantes, dont le Québec pourrait s’inspirer.

Autriche

  • Banque autrichienne de l’hôtellerie et du tourisme: 36,3 millions de dollars destinés à l’aide et aux prêts des PME.
  • Programme Destination Management Monitor Austria (DMMA) visant entre autres à renforcer la compétitivité internationale des 19 régions touristiques participantes.

Écosse

  • Soutien financier de projets novateurs par le biais d’un fonds spécifique, le Tourism Innovation Fund, dédié à l’innovation. Le montant maximal alloué par projet atteint les 54 000 $.
  • Scottish Enterprise intervient auprès des banques pour améliorer leur perception du secteur touristique et pour leur fournir des indicateurs appropriés de mesure du risque.
  • Scottish Development International encourage les entreprises étrangères à venir s’implanter en Écosse et propose des possibilités d’investissement en tourisme.

France

En France, la nouvelle édition du tableau de bord des investissements touristiques met globalement en évidence une reprise de l’investissement touristique en 2010 après la difficile traversée de la crise. Parmi les outils offerts aux entreprises françaises, mentionnons les prêts participatifs gérés par une société d’État (OSÉO); ils visent l’aide à l’innovation et le financement des entreprises, en partenariat, en fonds propres ou en garanties de prêts. Ces aides ont pour but de faciliter les projets de rénovation, d’agrandissement et de mise aux normes d’entreprises d’hébergement touristique. Les montants admissibles varient entre 40 000 € et 300 000 €. Ils ne sont pas liés à des garanties sur les actifs de l’entreprise, ni à des cautions personnelles. Le remboursement du prêt à taux fixe s’étale sur 7 ans.

Ontario

  • Fonds de développement du tourisme géré par le Ministère. Ce fonds est axé sur la création ou la revitalisation des attractions, des sites et des expériences touristiques et sur la conception d’expériences ou de produits novateurs destinés aux secteurs émergents (sauf immobilisations).

Portugal

  • Société de fonds d’investissement créée en 1995 (fonds de 375 millions d’euros).
  • Société de capital de risque dédiée au tourisme incluant un fonds de capital de risque de 50 millions d’euros, un fonds de soutien à l’innovation de 20 millions d’euros et un fonds pour la compétitivité de 20 millions d’euros.
  • Protocoles d’investissement en tourisme avec des banques (2007‐2009).

Suisse

  • Société de crédit hôtelier offrant des conditions préférentielles à des régions bien précises.
  • Loi fédérale encourageant l’innovation et la coopération. Elle favorise la concentration de la majeure partie des crédits disponibles sur quelques projets importants qui respectent les principes du développement durable, renforcent la compétitivité de la destination et favorisent l’innovation touristique. Le budget 2008‐2011 s’élève à 22 millions de dollars.
  • Loi fédérale sur l’encouragement du secteur de l’hébergement. Elle encadre la Société suisse de crédit hôtelier dans ses mandats d’aide aux entreprises et de financement. Cette société veille à maintenir et à améliorer la compétitivité et la durabilité des entreprises. Les prêts à taux d’intérêt attractifs sont destinés exclusivement aux «régions touristiques», c’est-à-dire aux territoires où le tourisme est un domaine d’activité essentiel, à ceux qui subissent de profondes fluctuations saisonnières et aux stations thermales.

Turquie

  • Loi sur l’encouragement du tourisme offrant des taux avantageux et des subventions sectorielles selon des priorités liées au tourisme culturel ou à l’hébergement. La Loi définit des zones touristiques d’investissement à partir de critères stricts; établit un train de mesures destinées à inciter les investissements touristiques comme des baux de location de terres appartenant à l’État sur de longues durées (jusqu’à 49 ans) ou des prêts à long terme à taux d’intérêt relativement bas.
  • Banque de tourisme de la République de Turquie consent des prêts à partir de sources étrangères pour les «investissements certifiés».
  • Agence de soutien à l’investissement dont le mandat vise à attirer des capitaux étrangers.

Au Québec, un nouveau fonds voit le jour

Le budget 2011-2012 du gouvernement québécois prévoit certaines mesures susceptibles d’aider l’industrie touristique du Québec, dont le nouveau Fonds de soutien à la croissance des PME touristiques. Ce dernier sera doté d’une capitalisation de 5 millions de dollars, dont un peu plus du tiers proviendra directement d’une contribution du gouvernement du Québec. La création de ce fonds vise à attirer des investissements en capital de risque afin d’améliorer l’offre touristique liée entre autres au tourisme de nature, au tourisme autochtone, aux pourvoiries, au tourisme culturel et à l’agrotourisme.

Quant au Comité performance de l’industrie touristique, il propose la création d’un guichet unique, géré par Investissement Québec, qui regrouperait tous les crédits discrétionnaires axés sur le développement et qui privilégierait des partenariats avec diverses institutions financières. Les formules favorisées iraient du capital patient remboursable à long terme aux remboursements adaptés en fonction des cycles saisonniers.

Et selon vous, comment devrait-on financer l’industrie touristique pour qu’elle soit plus compétitive?

Sources:

– Atout France. «Tableau de bord des investissements touristiques en 2009», Éditions Atout France, 70 pages.

– Comité performance de l’industrie touristique. «Faire des choix pour une industrie touristique performante», rapport déposé à la ministre du Tourisme, mai 2011.

– Tourisme Québec. «Le Budget 2011-2012 salué par le milieu touristique québécois», Communiqué de presse, 18 mars 2011.

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Déterminer le seuil de rentabilité d’un projet: le cas du sentier culturel d’Indianapolis

Depuis quelques années, la ville d’Indianapolis cherche à se positionner comme destination touristique culturelle. L’une des stratégies pour y parvenir consiste à aménager un nouveau sentier culturel d’une douzaine de kilomètres traversant le centre-ville. Lors de l’Athens Tourism Symposium, le professeur Sotiris Hji-Avgoustis a présenté une analyse coûts-bénéfices du projet

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Le financement privé en culture

Ce n’est un secret pour personne, les fonds publics disponibles pour la culture au Québec sont insuffisants pour alimenter la créativité des artisans et des organismes de la province. Il est donc essentiel de se tourner vers le privé et de faire preuve d’innovation pour préserver la diversité de ce secteur. Entre les pratiques virtuelles, les possibilités de la téléphonie mobile et les recommandations du milieu des affaires, voici quelques pistes qui méritent l’attention des organismes culturels en quête d’idées.

Pratiques virtuelles et e-philanthropie

Nous vous avons déjà présenté le crowdsourcing (lire aussi: Le crowdsourcing, un phénomène émergent!); voici maintenant le crowdfunding, suivant un principe similaire. Le concept n’est pas nouveau; tout comme les collectes de fonds traditionnelles, il consiste à faire appel aux individus pour financer des projets. Cette pratique bénéficie des avantages du Web en rejoignant un nombre encore plus grand de mécènes potentiels.

Il existe une panoplie de portails qui mettent en vitrine des projets de différentes natures, dont ceux en arts et culture, à la recherche de financement. Par exemple, sur Ulule.com, des porteurs de projets indiquent le montant dont ils ont besoin pour réaliser leurs objectifs et font appel à la communauté pour les aider.

Source: Ulule

S’afficher sur ce type de sites n’est pas garant de succès, mais représente une avenue supplémentaire qui mérite d’être explorée. Les sommes cumulées à l’aide du crowdfunding proviennent de plusieurs sources et sont généralement composées de petits montants qui, une fois additionnés, peuvent combler les besoins établis au départ.

Ce type de portail gagne en popularité; le milieu de la production cinématographique s’est d’ailleurs démarqué dans les médias grâce à la collecte de fonds du troisième long métrage de Xavier Dolan sur Touscoprod.com.

Source: Touscoprod

Parallèlement, pour maximiser la performance des collectes de fonds virtuelles, il est avantageux de faire connaître la démarche du projet sur des sites tels que Facebook, Twitter, MySpace ou autres sites de niche, selon le secteur d’activités, afin de bénéficier de leurs effets viraux. Les motivations qui poussent un individu à effectuer un don sont multiples, et les réseaux sociaux en ligne contribuent à celles-ci de quatre façons.

  1. L’effet d’imitation: voir des amis faire des dons peut influencer le comportement de certains.
  2. La pression des pairs: recevoir plusieurs messages d’amis qui encouragent fortement de contribuer à leur projet peut être convainquant;
  3. Le sentiment de compétition: vouloir donner plus que les autres pour porter le titre de champion.
  4. Le besoin de reconnaissance: montrer publiquement ses contributions et sa générosité pour gagner le respect de son entourage.

Il est désormais évident que les technologies de l’information influent sur les modèles de financement de l’industrie culturelle et invitent de plus en plus les consommateurs à s’impliquer. Cette tendance représente une occasion à saisir rapidement.

Le don sans fil

Depuis 2009, la Fondation des dons sans fil du Canada (FDSF-C) permet à des organismes de bienfaisance enregistrés de procéder à des campagnes de communication et de financement sur téléphone cellulaire. Par exemple, il est possible de faire un don de 10 CAD au Royal Ontario Museum Foundation en textant le mot clé ROM au numéro abrégé 30333.

Le rôle de la FDSF-C est d’assurer la liaison entre les fournisseurs de services sans fil, auxquels sont imputés les coûts de messagerie, et les 21 millions d’utilisateurs au Canada. La rapidité et la facilité d’exécution du don sont des avantages pour les donateurs toujours plus occupés et pour qui des démarches plus laborieuses suffiraient à les décourager.

Des exemples de bonnes pratiques

Une étude réalisée en 2010 par WealthEngine regroupe quelques bonnes pratiques de collecte de fonds en art et culture. En voici deux exemples.

  1. Conserver les données obtenues lors du processus d’admission de la clientèle et identifier des donateurs potentiels. Il est avantageux de recueillir certaines informations lors de la vente de prestations culturelles afin de créer une liste de noms à contacter lors des campagnes de financement ou des collectes de fonds. L’achat de billets en ligne facilite cette cueillette de données, puisqu’un minimum de renseignements est normalement exigé pour effectuer une transaction, notamment le nom, l’adresse et le courriel de celui qui effectue le paiement. Certes, ces données présentent une grande valeur, mais on doit les utiliser avec beaucoup de précaution pour éviter d’irriter la clientèle.
  2. Établir une catégorisation du membership pour optimiser ses dons. Bien connaître ses membres permet de leur proposer des offres supérieures qui répondront  à leurs réels besoins ou intérêts. Par exemple, si vous remarquez qu’un membre fréquente normalement votre établissement accompagné d’enfants, vous pourriez lui proposer un forfait familial et ainsi vendre un abonnement mieux adapté à ses besoins. Il est plus ardu de trouver de nouveaux donateurs que de renouveler ou bonifier l’abonnement des membres déjà existants.

La contribution du milieu des affaires

Les entreprises privées peuvent, elles aussi, offrir un support aux organismes culturels. Selon un rapport publié en 2009 par Desjardins Marketing Stratégique, les formes d’aide les plus répandues dans le milieu des affaires de la région de Québec sont les commandites, les dons et l’achat ou l’échange de biens et de services. Les deux facteurs qui influent le plus sur la volonté des entreprises à soutenir la culture sont la cohérence du projet ou de l’organisme avec leur mission et le rapprochement des actions promotionnelles avec leurs objectifs de notoriété. On mentionne également qu’offrir plus de visibilité aux donateurs serait un incitatif à considérer.

Le maillage entre les artistes et les gens d’affaires n’est pas toujours naturel. Basée sur ce constat, la société montréalaise ArtAnywhere propose une solution qui favorise mutuellement les deux parties. D’une part, les entreprises peuvent faire la demande d’exposer des œuvres dans leurs bureaux, voire créer des galeries d’art temporaires sur mesure. D’autre part, les créations sont mises en valeur plutôt que d’être entreposées.


Source: ArtAnywhere, bureau IATA

Un risque qui en vaut la chandelle

Lors du symposium de l’UNESCO sur le thème de «La gestion des risques dans le financement de la culture» en avril 2010, Christian Verbert de la SODEC mentionnait que dans la province, près de 140 000 personnes travaillent dans le domaine de la culture et qu’environ dix milliards CAD y sont générés annuellement.

Investir dans le domaine de la culture comporte des risques, certes, mais en constatant son potentiel de rentabilité, ses multiples bénéfices, ses possibles retombées économiques et son influence sur le commerce de biens traditionnels, on comprend l’importance de soutenir ce secteur au Québec.

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Sources:

  • Desjardins Marketing Stratégique, «Le financement privé de la culture», 23 février 2009,
  • WealthEngine, «2010 Arts & Culture report, best practices in arts & culture fundraising», consulté en janvier 2011

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Réseaux de distribution

Modes de paiement et financement des voyages: dernières tendances

L’utilisation des chèques de voyage est en chute libre. Le nombre de Canadiens à en avoir acheté est passé de 6,6 millions en 2004 à seulement 1,4 million en 2008. On a vu apparaître, au cours des dernières années, de nouvelles solutions de paiement plus pratiques pour les touristes à l’étranger, et plus flexibles pour faire des achats sur le Web. Quant au financement des voyages, le crédit se spécialise, les modalités de remboursement s’assouplissent et même l’État s’en mêle!

Nouvelle mentalité engendrée par la crise économique

Une grande proportion de consommateurs ont mis de côté les chèques de voyage, leur préférant les cartes bancaires classiques, en mode débit ou crédit, faciles à utiliser grâce aux nombreux guichets automatiques présents partout sur la planète. Cela dit, d’autres méthodes de paiement, dont les cartes prépayées, gagnent en popularité et s’imposent progressivement comme une option intéressante pour les consommateurs, que ce soit avant ou pendant le voyage.

Sur le Web, on a récemment observé un changement dans le comportement d’achat du consommateur. Un sondage réalisé en 2009 par la firme de recherche NEMS indique que 28% des Britanniques se servent moins de leur carte de crédit en ligne qu’avant (seulement 7% l’utilisent plus qu’avant). Plus du tiers des gens interrogés préféreraient payer comptant avec de l’argent électronique s’il leur était facile de le faire.

Si l’incertitude engendrée par la crise économique explique en partie cette tendance où les dépenses s’effectuent de façon plus prudente, il faut aussi mentionner les resserrements imposés par les institutions financières en matière d’accès au crédit. Fait intéressant, c’est le secteur du voyage qui présente la meilleure compatibilité avec ces nouvelles solutions de paiement en ligne. Plus de 71% des consommateurs choisiraient ces cartes prépayées comme premier mode de paiement pour leurs voyages.

Nouvelles méthodes pour de nouveaux marchés

Selon Jacqueline Chilton, spécialiste en méthodes de paiement, les entreprises doivent envisager d’offrir à la clientèle internationale des options alternatives pour leurs transactions. C’est particulièrement vrai pour les pays où le taux de pénétration des cartes de crédit est faible. Le comportement d’achat lié à la méthode de paiement est aussi une affaire de culture. Une étude de l’institution financière Chase sur le marché européen révèle par exemple que 73% des Français préfèrent la carte de crédit comme mode de paiement, alors que seulement 19% des Néerlandais et 20% des Allemands privilégient ce procédé.

Les cartes prépayées ou les autres formules de paiement comptant constituent une avenue intéressante pour cibler de nouvelles clientèles, notamment celles n’étant pas en mesure d’obtenir de carte de crédit internationale ou qui ne souhaitent simplement pas en utiliser. Par exemple, 52% des achats de billets d’avion avec la solution prépayée pour Internet Paysafecard provenaient de nouveaux clients pour les transporteurs, selon des données rapportées lors du Airline Travel and Payment Summit de 2008. Mentionnons par ailleurs que les compagnies aériennes pourraient bientôt imposer une surcharge aux consommateurs pour l’utilisation d’une carte de crédit. Ryanair a déjà commencé à exiger des frais de 5£.

L’émergence de la carte prépayée pour le voyage

De nouvelles options de paiement, comme la carte prépayée en devise étrangère, commencent à modifier le comportement d’achat des consommateurs en voyage. Cette nouvelle génération de carte combine les avantages du chèque de voyage avec la flexibilité et la sécurité de la carte de crédit. On l’achète en ligne en sélectionnant la devise et la somme requise, qui est alors prélevée à même le compte bancaire. La carte est ensuite expédiée par la poste. Parmi les produits les plus connus, mentionnons MyTravelCash et FairFX de MasterCard ainsi que Travelex de Visa.

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Cette carte fonctionne de la même façon qu’une carte de débit, sauf qu’elle demeure indépendante du compte bancaire de l’utilisateur. Cette avenue séduit les consommateurs frileux à l’idée de réaliser des transactions en ligne. Aucune trace personnelle n’est laissée derrière, et il n’y a pas de frais d’utilisation. Les divers frais liés aux retraits dans les guichets automatiques, aux conversions de devises ou à l’utilisation d’une carte de crédit sont eux aussi éliminés.

Le Web aussi témoin de changements de comportement

Dans la même vague que le phénomène des cartes prépayées, on trouve aussi des options de paiement particulières au Web. Cash-Ticket, en Europe, propose le paiement en espèces, sans compte bancaire, à l’aide d’un code d’identification. Une autre formule, Bill Me Later, est utilisée notamment par Hotwire et agit comme solution alternative à la carte de crédit. Elle vise à accélérer le processus des transactions et est payable à retardement (90 jours). Tous les achats figurent sur une seule facture globale.

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La firme de recherche Javelin a établi une projection des modes de paiement utilisés par les internautes pour les années 2007 à 2012 (graphique 1). On constate que les méthodes alternatives telles que les cartes prépayées ou le système Paypal gagnent du terrain au détriment des cartes de crédit. La dernière étude 2010 de Javelin confirme que cette tendance se poursuivra; la proportion des achats par carte de crédit devrait avoir diminué de 55 à 39% entre 2008 et 2014.

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Source: Javelin Strategy and Research

Tout le monde s’en mêle

Si le crédit perd du terrain, on constate néanmoins qu’il se spécialise. Plusieurs fournisseurs offrent désormais à leur clientèle des cartes de crédit de leur entreprise, basées sur des programmes de fidélité. Cela leur permet de limiter les frais marchands associés à la transaction. La dernière à adopter cette stratégie, la compagnie WestJet, propose maintenant la carte WestJet RBC MasterCard. Celle-ci procure notamment des dollars WestJet équivalant à une ristourne de 1,5% des achats effectués. Parmi les autres entreprises disposant de leurs propres cartes de crédit, mentionnons Air France, Ryanair, Hilton, British Airways, Starwood et même Expedia.

D’autres vont encore plus loin pour faciliter l’accès au voyage en proposant des modes de paiement plus souples. Depuis 2005, le réseau d’agences Club Voyages de Transat mise sur un programme de financement sans frais et sans intérêts qui permet au client de payer son voyage en six versements. Dans le secteur aérien, le transporteur brésilien Gol offre à ses clients d’étaler le paiement des billets, sans intérêts, sur une période allant jusqu’à 36 mois.

Dans la sphère touristique, il importe de rester à l’écoute de la clientèle, actuelle et potentielle, afin de s’assurer d’être en mesure d’offrir toute la flexibilité nécessaire en matière de paiement. Cela, bien sûr, dans la mesure où ces méthodes alternatives de paiement respectent votre modèle d’affaires.

Sources:

– Bleker, Anna et Julie Sherrier. «Consumers Shying Away from Credit Cards When Shopping Online», Creditcards.com, 8 mars 2010.
– Chilton, Jacqueline. «Localization of Payments: Lessons from Online Travel», Payments Views, 3 février 2010.
– Deveau, Scott. « WestJet Offers New Credit Card, Loyalty Program to Follow», Financial Post, 6 mars 2010.
– Eyefortravel. «Opportunity for Alternative Payment Methods in Travel Sectors: Survey», M-Travel.com, 29 mai 2009.
– McCune, Erin. «Alternative Payments Predicted to Increase Share Online», Payment Views, 27 septembre 2007.
– Strachan, Donald. «Prepaid Currency Cards: The New Way to Spend Your Cash Abroad», Telegraph, 25 janvier 2010.
– Voyages Libération. «Opération chèques-vacances pour relancer le tourisme dans les DOM», Voyages.liberation.fr, 3 mars 2010.

Sur le Web:
– Bill Me Later
– Carte Citi PremierPass d’Expedia.com
– Cash-Ticket
– Financement Latitude
– MyTravelCash
– Paysafecard

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Enjeux Gestion Ressources humaines

La joute: le tourisme québécois est-il d’affaires?

Cette table ronde, qui s’est déroulée sous la forme d’un débat, réunissait des experts et des leaders du tourisme québécois afin de discuter de la compétitivité de l’offre touristique et des enjeux du développement des affaires pour les entreprises. Entre la vision de développement et les impératifs de rentabilité, quels sont les éléments clés pour l’actualisation de l’offre touristique du Québec, son développement et son succès?

Plusieurs personnes participaient à cette joute, sous la direction attentive du modérateur Paul Arseneault, directeur du Réseau de veille en tourisme de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQÀM. Dans le coin gauche se tenaient les consultants, experts de l’industrie: Denis Brisebois, vice-président et associé, DBSF, Jean-Paul Desjardins, vice-président, Desjardins Marketing Stratégique inc. et Michel Zins, président et consultant senior, Zins Beauchesne et associés. Dans le coin droit se trouvaient les entrepreneurs: Charles Desourdy, directeur général, Ski Bromont, Linda Strong Gallant, copropriétaire, Auberge des Gallant et Jérome Gouron, directeur général, Coop de solidarité du Cap Jaseux.

Ce que pensent les experts de l’offre touristique du Québec:

  • offre touristique moyenne;
  • mise en pratique de la bonne idée n’est pas chose facile au Québec;
  • absence d’innovation;
  • pas ou peu d’investissements;
  • absence de vision d’ensemble, industrie trop politisée et régionalisée;
  • difficulté à faire ressortir nos avantages distinctifs;
  • peu d’efforts soutenus et durables;
  • difficulté à prioriser les marchés;
  • main-d’œuvre peu valorisée donc difficile à recruter, ce qui soulève des problèmes de relève et de compétence;
  • maillons forts: spas, auberges et pourvoiries de luxe en forêt, Sépaq, grandes villes;
  • maillons faibles: améliorations nécessaires pour l’industrie du ski, de la motoneige et du tourisme d’aventure.

… et les entrepreneurs:

  • syndrome de la copie conforme encore trop présent dans le développement du produit (ex.: arbre en arbre);
  • nivellement par le bas dans l’industrie hôtelière;
  • manque de défis pour le renouvellement de l’offre;
  • retard sur le plan des immobilisations;
  • manque d’uniformité dans la qualité de l’offre à travers les différentes régions touristiques;
  • deux types d’exploitants: les passionnés (artistes, gens de terrain) et les gestionnaires (technocrates), rarement une combinaison des deux;
  • modèle québécois situé à la croisée des pays à croissance rapide (soutenus par l’État) et du modèle américain (financement privé et présence de grands groupes);
  • difficulté à assurer la pérennité des entreprises;
  • peu de valorisation des emplois;
  • dépendance à la main-d’œuvre étudiante et problèmes de recrutement de main-d’œuvre en fin de saison causés par le retour aux études des employés saisonniers étudiants.

Est-il facile d’exploiter une entreprise touristique au Québec? Qu’est-ce qui freine les investisseurs?

  • faibles marges de profit;
  • entraves au financement du développement (prix de l’électricité, taxes municipales élevées, manque de mesures incitatives et facilitatrices);
  • programmes de subventions mal adaptés aux entreprises privées;
  • industrie non reconnue, non crédible;
  • peu de barrières à l’entrée, mais après trois à cinq ans d’exploitation, soit au moment crucial du développement des entreprises, il est plus difficile d’assurer la pérennité du financement;
  • lourdeur bureaucratique de la part des divers ministères.

Comment l’offre touristique du Québec peut-elle s’actualiser, se développer et connaître du succès? Quelques pistes de solution

  • en renouvelant le produit et en réinventant l’offre;
  • en recherchant les meilleures pratiques et les innovations. Organiser des missions commerciales: les étrangers ont probablement des choses à nous apprendre, ils sont les bienvenus;
  • en trouvant de nouvelles niches pour attirer les Américains;
  • en développant des pôles touristiques intégrés (Quartier des spectacles, Tremblant, Route verte, croisières, etc.). Pour cela, on a besoin de produits vedettes. On doit faire des choix et ne pas tout présenter;
    en investissant dans la culture, surtout à Montréal;
  • en considérant l’hébergement comme une destination en soi;
  • en misant sur les régions, les grands espaces et les paysages, mais aussi sur l’hiver;
  • en offrant des produits complémentaires en région;
  • en améliorant l’accessibilité (coût élevé du transport aérien) et en travaillant sur les déplacements entre les régions;
  • en favorisant la reconnaissance de l’industrie;
  • en assurant le financement au démarrage ET à la consolidation des entreprises;
  • en améliorant la reconnaissance de la main-d’œuvre et en créant des conditions avantageuses pour assurer la relève. En suscitant un sentiment d’appartenance;
  • en modifiant le calendrier scolaire de manière à pouvoir fournir une main-d’œuvre qualifiée et à étaler les périodes de vacances annuelles des Québécois;
  • en améliorant la stratégie de marque (branding) des parcs nationaux qui possèdent un réel pouvoir d’attraction (tables d’harmonisation);
  • en créant des programmes structurants pour l’immobilier. En offrant des avantages fiscaux aux hôteliers désireux de rehausser la qualité de leur produit (crédits de taxes à la rénovation, etc.), comme c’est le cas pour d’autres industries;
  • en travaillant main dans la main entre régions, de même qu’entre organismes à but non lucratif et entreprises privées.

Tout un plan de match pour les prochaines années!

Consulter les présentations des conférenciers lors des ateliers.

Source:
Assises du tourisme 2010.

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Gestion Produits et activités

L’innovation naît de la nécessité de se différencier

Président et chef de l’exploitation de Tremblant-Intrawest, Charles Massicotte estime que l’innovation s’impose au quotidien dans le milieu touristique. En développement perpétuel, Tremblant ne se limite pas à innover dans la brique et le béton. L’innovation est un processus présent dans toutes les sphères de l’entreprise: produits et activités, outils de financement, développement des marchés. En conférence aux Assises du tourisme 2009, Charles Massicotte a partagé sa vision de l’innovation et la place qu’elle occupe à Tremblant.

Une question de vision

Le cycle perpétuel de l’innovation, M. Massicotte le décortique en huit étapes: constat, réflexion (vision et mission), création, évaluation, planification, réalisation, mise en marché et opération puis remise en question. En 1991, le constat concernant Tremblant, alors en piteux état, est peu reluisant au premier abord, puisque tout est à faire. Pourtant, on détermine rapidement les forces de ce lieu, c’est-à-dire des éléments naturels de qualité, un lac, une communauté et un paysage qui représentent bien le Québec authentique. Autre élément clé: un marché potentiel de 40 millions d’âmes à moins de huit heures de route. Les gens d’Intrawest y détectent un fort potentiel de développement et verbalise leur vision ainsi:

«Tremblant sera un centre de ski dominant et un centre de villégiature quatre-saisons offrant des attractions de calibre international, des événements et activités dans et autour de son village piétonnier d’architecture d’inspiration québécoise.

Une place pour se rassembler avec des invités amoureux des sports et du plein air et provenant des marchés nationaux et internationaux pour partager notre joie de vivre, le tout en harmonie avec la nature.»

Aujourd’hui, 72% de l’économie de Tremblant relève du tourisme. Quelque 64% des visiteurs (en destination) proviennent de l’extérieur du Québec, dont 31% de l’Ontario, 20% des États-Unis et 13% d’autres pays. Intrawest a relevé son pari.

S’outiller de façon novatrice

L’innovation se reflète dans de nombreuses actions développées par le centre de villégiature. Par exemple, la création de l’Association de villégiature Tremblant (AVT) permet de fusionner les efforts financiers des intervenants pour une promotion plus efficace et assure une certaine pérennité des standards de qualité. Ce regroupement sous-entend une philosophie maintes fois mentionnée par M. Massicotte, à savoir qu’il doit y avoir une équité entre les bénéficiaires et les contribuables. En d’autres mots, ceux qui bénéficient du succès de Tremblant doivent y contribuer.

Un autre exemple probant d’innovation consiste en la réalisation d’un lien aérien entre New York et Tremblant. Grâce à un travail de concertation avec les intervenants, la création de Tourisme aérien Laurentides, un consortium économique offrant une garantie au transporteur, Continental Airlines a accepté d’assurer cette liaison. En plus de favoriser des séjours plus longs (du jeudi au lundi), ce lien attire une nouvelle clientèle plus aisée que celle déjà conquise et au budget discrétionnaire plus copieux.

L’innovation au quotidien, c’est aussi faire preuve de créativité lors des situations problématiques. Par exemple, au beau milieu du congé de Noël 2008, alors que le centre de villégiature affichait complet mais qu’une pluie abondante s’abattait sur la montagne, on a organisé et aménagé rapidement une série d’activités dans les espaces de congrès des hôtels afin de divertir les familles. Celles-ci en ont été bien reconnaissantes.

Se remettre en question

Une attitude morose ne mène nulle part. Pour parvenir à la création, il faut être positif, surtout en temps de crise. Et pour adopter une démarche créative, il faut enlever le plus de barrières possible. La culture de l’entreprise est fondamentale. Cette dernière doit avoir un leadership constructif. La culture du service et de l’expérience est aussi essentielle. Chaque année, une remise en question s’impose, et ce, sur plusieurs plans: l’offre, l’expérience des visiteurs, le service. C’est le cycle de l’innovation.

Source:
– Massicotte, Charles. Atelier «L’innovation en tourisme», Assises du tourisme 2009.

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Enjeux Gestion

Voyage au pays des taxes

Les taxes et les frais de toutes sortes soulèvent bien des passions et des contradictions du côté de l’industrie touristique. Est-ce que l’imposition de ces surcharges fait fuir le touriste? La taxe dite «touristique» est-elle refilée aux voyageurs, ou la population locale en fait, elle aussi, les frais? Les retombées vont-elles en grande partie à l’industrie touristique ou ce sont d’autres secteurs d’activité qui en bénéficient ? Qui taxe quoi et surtout combien? Voici une incursion chez nos voisins du Sud, dans le but de voir ce qui s’y passe.

Une première étude

L’American Hotel & Lodging Association (AH&LA) a publié une étude sur les taxes dans l’hébergement aux États-Unis et leur impact économique sur les ventes, les emplois et les revenus gouvernementaux. Le rapport 2008 Room Taxes and the Economic Impact on the Industry fait suite aux enquêtes tenues en 1997 et 2003. Chacun des États y est détaillé.

Le taux de taxe moyen sur la nuitée d’une chambre d’hôtel s’élève à 12,62% alors qu’il était de 12,4% en 2003. Cela représente une taxe moyenne de 12,39 USD, laquelle s’ajoute au prix moyen de la chambre établi à 94,69 USD.

Les auteurs évaluent qu’une hausse de 2% du taux de la taxe entraînerait la perte de 327 000 emplois, de 10 milliards USD en salaires et de 33 milliards USD de ventes. L’ensemble des études leur permet de confirmer le lien étroit entre les taxes et l’activité économique de l’industrie hôtelière.

Une deuxième étude

S’engager dans les méandres de la taxation relève de l’aventure. Or, la National Business Travel Association a relevé le défi avec toutes les difficultés et les mises en garde que cela comporte. L’étude recense les taxes sur l’hébergement, la restauration et la location de voiture dans les 50 plus grandes villes touristiques américaines, sélection établie en fonction du nombre de voyageurs aériens.

Quelle est la surcharge payée par un touriste pour une chambre d’hôtel, les repas et la location de voiture pour une journée? Afin d’établir un montant de base comparable dans toutes les villes, le calcul de la taxe est effectué selon les données suivantes:

  • le prix moyen d’une chambre d’hôtel en décembre 2007, soit 103,70 USD (Smith Travel Research);
  • le coût moyen quotidien des repas en 2007-2008, soit 82,03 USD (AEG selon les données de Runzheizer, Business Travel News et National Restaurant Association);
  • la moyenne du taux de location de voiture de 10 grandes villes en mars 2008, soit 76,60 USD (AEG).

Les quatre graphiques suivants présentent les cinq villes et aéroports qui affichent les taxes les moins et les plus élevées. À gauche, les graphiques 1 et 3 portent sur les taxes générales et touristiques ; à droite, les graphiques 2 et 4 portent sur les taxes touristiques seulement.

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Les conclusions de cette étude révèlent que tant la population et les entreprises locales que les touristes sont touchés par les taxes spécifiques de l’industrie touristique, notamment en ce qui a trait à la location de voiture. En outre, on y souligne que le montant de la taxe constitue un facteur qui influe sur la décision de voyager ou non, ou encore sur le choix d’une destination. Cela est particulièrement vrai dans le secteur des congrès où la taxe peut faire la différence dans le choix d’un site.

La Floride et la Californie, deux destinations populaires auprès des voyageurs d’affaires et d’agrément, sont citées en exemple, car 14 des 16 villes imposant le plus bas taux de taxes touristiques se situent dans ces deux États. Quant aux taxes spécifiques à l’industrie touristique, trop souvent elles ne sont pas allouées directement au développement de ce secteur. Le détail de ces allocations se trouve à l’annexe A du rapport Lodging, Rental Car and Meal Taxes on Travelers in the Top 50 U.S. Cities, que vous pouvez d’ailleurs consulter pour obtenir des renseignements additionnels.

Une troisième étude

Le Center for Travel & Tourism du Daniels College of Business de l’Université de Denver s’est aussi penché sur le sujet. De mai à juillet 2007, la taxation sous toutes ses formes (taxes, frais, surcharges, etc.) des 50 États américains et des U.S. Virgin Islands a été étudiée de même que celle des 51 plus grandes villes américaines selon les données de 2000 du U.S. Census Data.

Vous pouvez consulter les tableaux de la compilation des principales données de cette étude en cliquant ici.

Globalement, les cinq États qui imposent les taxes les moins lourdes sont l’Alaska, l’Oregon, le Colorado, la Géorgie et les U.S. Virgin Islands. À l’opposé, le Connecticut, l’Arkansas, le New Jersey, le Tennessee et le Rhode Island perçoivent les taxes les plus élevées. Du côté des villes, San Diego, Colorado Springs, Honolulu, Portland (OR) et Mesa présentent les plus faibles taux de taxation tandis que Houston, Dallas, San Antonio, Austin et Kansas City occupent le sommet du classement .

Les conclusions de l’étude confirment les allégations de l’industrie touristique selon lesquelles l’État et les gouvernements locaux taxent trop fortement les touristes par rapport à la population locale. Les taxes sur l’hébergement et la location de voiture dans les aéroports surpassent grandement les taxes sur la nourriture et les boissons, sur le divertissement et sur la location de voiture en milieu urbain.

De plus, les résultats démontrent clairement que les revenus de taxes sont répartis entre une multitude d’organismes dont la plupart ne sont pas liés au développement et à la promotion de l’industrie touristique.

Pour obtenir plus d’informations, vous pouvez consulter le rapport détaillé Survey of U.S. State & City Governments Taxing Policies on Selected Travel & Tourism Goods & Services.

Après avoir décortiqué ces trois études, les taxes américaines n’auront plus de secret pour vous.

Lire aussi:

– Taxes touristiques: compilation des principales données pour certaines villes et États américains

Sources:
– American Hotel & Lodging Association. «2008 Study on Hotel Room Taxes Quantifies Economic Impact», 19 juin 2008.
– Center for Travel & Tourism. «Survey of U.S. State & City Governments Taxing Policies on Selected Travel & Tourism Goods & Services», Daniels College of Business, University of Denver, juillet 2007.
– National Business Travel Association. «Lodging, Rental Car and Meal Taxes on Travelers in the Top 50 U.S. Cities», juillet 2008.