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Atlantic Canada: l’histoire d’une union qui dure!

Il était une fois, dans l’est d’une vaste contrée, quatre petites provinces qui se sentaient peu influentes individuellement pour courtiser les visiteurs d’autres pays à côté de leurs puissants voisins, le Québec et l’Ontario. Voici l’histoire du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, de Terre-Neuve-et-Labrador et de l’Île-du-Prince-Édouard, qui se sont regroupés pour former Atlantic Canada et réaliser des actions marketing sur les marchés internationaux. Découvrez leurs aventures et leurs conquêtes!

La trame de fond

Le tourisme est un élément important de l’économie des provinces de l’est du Canada. Le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse, Terre-Neuve-et-Labrador ainsi que l’Île-du-Prince-Édouard forment une zone touristique naturelle tant par leur panorama que leur culture. Jusqu’en 1993, les quatre provinces luttaient individuellement pour concurrencer les autres provinces afin d’attirer des touristes américains et d’outre-mer. Leur succès était limité en raison du faible poids de leurs investissements marketing et les provinces se concurrençaient entres elles. De l’évidence du potentiel touristique et de la nécessité de regrouper les efforts est issue, en 1994, une entité marketing pour les provinces de l’est du Canada, le Partenariat du tourisme du Canada atlantique (PTCA).

Le PTCA regroupe donc les ministères provinciaux responsables du tourisme de ces quatre provinces, les quatre associations provinciales de l’industrie touristique ainsi que l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), une instance fédérale.

Le montage

Un élément clé de la création de ce partenariat est l’engagement de l’APECA d’investir à parité avec les investissements provinciaux pour l’établissement d’ententes triennales. Le tableau 1 présente l’évolution du budget et sa composition.

 

MtL_2008-08_budget_PTCA_grphq3

 

Le graphique suivant illustre la répartition de la contribution provinciale ainsi que celle des acteurs de l’industrie touristique.

 

MtL_2008-08_budget_PTCA_grphq1

 

Depuis 2000, le PTCA se concentre uniquement sur les activités marketing auprès des marchés internationaux. L’organisme mise d’abord sur le marché américain et 84% de son budget y est alloué. Les régions visées sont la Nouvelle-Angleterre (Connecticut, New Hampshire, Maine, Massachussetts, Rhode Island et Vermont), suivie de l’Atlantique Centre (New York, New Jersey et Pennsylvanie). Le deuxième marché d’importance est l’Europe (13% du budget) et quelques actions visent également le Japon. Même si le volume de touristes outre-mer dans les provinces de l’Atlantique est faible, il s’agit tout de même d’un marché considéré avec sérieux en raison du haut niveau de dépenses de ces visiteurs.

Les résultats

Au cours des dernières années, Atlantic Canada a connu des résultats très intéressants. Plusieurs objectifs ont été atteints, même si d’autres restent à réaliser.

Le tableau 2 présente l’évolution de quelques indicateurs liés au marché américain pour la période 2000-2007. La principale mesure de performance utilisée pour évaluer les actions de promotion est le ROI (return on investment ou retour sur le capital investi). L’objectif initial de ROI 10:1 (chaque dollar investi rapporte dix fois plus en recettes touristiques) a non seulement été atteint rapidement, mais il a plus que doublé avec les années. Il est important de noter qu’il s’agit de la mesure des actions sur lesquelles Atlantic Canada a un effet direct, c’est-à-dire la conversion des demandes d’information en réservations effectives, et non l’ensemble des visiteurs et des revenus sur le territoire.

MtL_2008-08_budget_PTCA_tbl2

 

De façon globale, les résultats en termes de visites-personnes comportent quelques faiblesses. En effet, non seulement il y a eu un déclin des visites en provenance de la Nouvelle-Angleterre vers les provinces de l’Atlantique, mais celui-ci est en outre plus important que dans les provinces du Québec et de l’Ontario. Néanmoins, on note que la chute des revenus générés par ces touristes est plus dramatique au Québec et en Ontario que celle du regroupement des provinces de l’Est.

En ce qui concerne les marchés outre-mer, particulièrement le Royaume-Uni, l’Allemagne et le Japon, le nombre de visiteurs a augmenté au cours des dernières années, exception faite d’une légère baisse en 2006. Les actions marketing d’Atlantic Canada lui ont permis de conserver ses parts de marché par rapport au reste du pays. Son principal défi marketing auprès des marchés outre-mer est d’accroître le degré de notoriété de cette région du Canada et de ses attraits. Leurs sondages indiquent une progression à cet égard.

MtL_2008-08_budget_PTCA_grphq2

Les enseignements

Parmi les bons et les moins bons coups d’Atlantic Canada au cours des dernières années, il est possible de retenir certaines leçons en ce qui concerne un partenariat marketing similaire.

  • Établir un partage équitable des contributions.
  • Identifier des objectifs de mesure de performance simples à utiliser et appropriés.
  • Créer une structure de gestion efficace. Le PTCA compte trois comités (marché américain, marché outre-mer et communication) composés d’intervenants de chaque palier (industrie, provincial, fédéral).
  • Mettre en place une stratégie multimédia intégrée.
  • Savoir s’adapter aux aléas conjoncturels.
  • Établir des directives claires en ce qui concerne l’allocation du budget.
  • Prendre chaque décision en gardant en tête les buts globaux du partenariat.
  • Baser les décisions marketing sur de la recherche pertinente, des objectifs et des critères prédéterminés.
  • Structurer et gérer avec précaution la participation de l’industrie.

Il s’agit donc d’un bel exemple de partenariat entre plusieurs acteurs de différents paliers. Le PTCA a été en mesure de développer de saines relations avec de multiples partenaires internationaux et il s’est créé un esprit de coopération entre les provinces qui n’existait pas initialement et qui était essentiel pour se faire connaître et attirer des visiteurs.

Sources:
– MacKellar Cunningham & Associates LTD. «Evaluation of the Atlantic Canada Tourism Program, Year 2: 2007-2008», février 2008.
– Reid, Laurel J., Stephen L.J. Smith et Rob McCloskey. «The Effectiveness of Regional Marketing Alliances: A Case Study of the Atlantic Canada Tourism Partnership, 2000-2006», Tourism Management, no 29, 2008.

Site Web:
– www.actp-ptca.ca/french/index.html

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Technologies

Les utilisateurs de médias sociaux liés aux voyages dépensent deux fois plus

L’engouement entourant les médias sociaux et les entreprises Web 2.0 ne dérougit pas. Cela dépasse l’effet de mode et on leur associe de plus en plus une valeur économique. Les spécialistes du marketing parlent désormais de la stratégie du SMO (social media optimisation) en remplacement du traditionnel SEO (search engine optimisation). Aussi, signe de son importance, le tourisme 2.0 séduit-il grandement les fonds d’investissement privés alors que les campagnes de financement significatives se multiplient.

Voici une synthèse de deux présentations entendues lors la dernière conférence de PhoCusWright, Braving the Long Tail, qui s’est déroulée en novembre dernier à Orlando.

Les consommateurs engagés sont payants

Dans un panel présenté par Yahoo! et comScore Networks, des experts ont parlé de l’importance pour les gestionnaires d’accepter le fait que les médias sociaux sont ici pour y rester. Les entreprises doivent dorénavant relever le défi de développer des relations avec la clientèle; elles ne peuvent plus se contenter d’envoyer des messages publicitaires impersonnels. Après le ROI (return on investment), on parle même maintenant du ROE (return on engagement).

Les entreprises doivent découvrir ce qui passionne leur clientèle. La clé, c’est de la faire participer, d’être en mesure de communiquer avec elle. Avec tous ces médias sociaux qui sont omniprésents, il existe une multitude de possibilités pour y arriver. Présenter une petite application aux quelque 60 millions d’utilisateurs de Facebook en est un exemple. (Lire aussi: En quoi Facebook exerce-t-il un impact sur l’industrie touristique?)

Il s’agit, pour les responsables du marketing, de localiser les clients les plus passionnés et d’établir un contact avec eux. Les statistiques présentées tendent à démontrer qu’il s’avère rentable de rejoindre la clientèle active sur les sites de médias sociaux liés aux voyages. En effet, les internautes qui les utilisent de façon régulière dépensent en ligne presque deux fois plus (64% vs 36%) que les consommateurs qui les fréquentent moins souvent. Ce sont les sites des compagnies de location de voitures (69%) et des transporteurs aériens (68%) qui profitent le plus de cette clientèle engagée.

De plus, l’impact d’une action dirigée vers les médias sociaux ne se mesure pas seulement par des transactions, mais aussi en notoriété. Des hauts dirigeants du secteur touristique se sont prononcés sur l’impact, d’un point de vue marketing, qu’entraînera l’utilisation des médias sociaux. Voici les résultats présentés par James Lamberti de comScore, d’après les mentions les plus souvent évoquées:

  • resserrement du lien entre la marque et la clientèle (65%);
  • communication plus ciblée avec les marchés de niche (55%);
  • meilleure compréhension par le personnel des besoins de la clientèle (46%);
  • image de marque plus facilement identifiable (42%);
  • amélioration des revenus (41%).

Voici maintenant que, après le SEO (search engine optimisation), on commence à parler de SMO (social media optimisation).

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Le tourisme 2.0 a la cote du milieu financier

Selon l’analyste financier Mike McCormick de l’entreprise Hudson Crossing, l’industrie du voyage jouit actuellement d’un engouement de la part des firmes d’investissement, particulièrement en matière de capital de risque. Depuis quelques années, on assiste à un nombre impressionnant de démarrages d’entreprises touristiques, dont plusieurs œuvrent exclusivement sur le Web. Plusieurs projets naissent d’idées apparues dans la foulée du Web 2.0.

Mais qu’est-ce qui explique l’effervescence qui entoure ces nouveaux start-ups? Une importante réalité a changé: les coûts associés au financement de démarrage ont diminué de façon spectaculaire. Auparavant, un investissement moyen de 10 à 15 millions $ s’avérait nécessaire avant de savoir si un projet pouvait se transformer en une entreprise rentable. Aujourd’hui, en raison des solutions Web peu coûteuses, il ne faut que deux ou trois millions $ pour arriver au même résultat. Selon Mike McCormick, le phénomène du long tail et le voyage constituent un mariage parfait, ce qui explique pourquoi le milieu financier est si enclin à financer des modèles d’affaires associés au tourisme 2.0. Mais il insiste, ça prend surtout une bonne idée; la technologie vient en second.

Quelques-unes des plus importantes collectes de fonds privés observées en 2007 et associées à ces nouvelles coqueluches du Web sont:

  • Fastbooking.com (35 M€),
  • Farecast (12 M$),
  • SideStep (12 M$),
  • Worktopia (5 M$),
  • TVTrip (4,8 M$),
  • Yapta (2,3 M$),
  • Kango (non précisé),
  • Dopplr (non précisé).

Quels types de modèles d’affaires gagnants les analystes financiers voient-ils dans leur boule de cristal? Ceux qui intégreront habilement les fonctions de métamoteurs de recherche. Plusieurs variantes succèderont aux portails de réservation plus traditionnels tel Kayak pour faire place à des outils plus spécialisés du type Farecast.

Source:
– Conférence PhoCusWright. «Braving The Long Tail», Orlando, 12-15 novembre 2007.

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Ailleurs dans le monde Gestion

Capsule – L’État du Mississippi cédera la taxe de vente aux nouveaux investisseurs touristiques

Afin de relancer son industrie touristique, le Sénat de l’État du Mississippi vient d’entériner un projet de loi (Bill 1142) qui vise à stimuler les investissements touristiques privés. Par cette loi, l’État prévoit céder aux promoteurs 80% du revenu de la taxe de vente découlant des activités d’un nouveau projet, et ce, jusqu’à un maximum de 30% de l’investissement initial ou un maximum de 10 ans d’exploitation. Voilà une démarche audacieuse pour favoriser le développement touristique!
Selon le secteur territorial choisi, les projets admissibles doivent générer des investissements minimaux allant de 10M$ à 25M$. Ces projets peuvent aller du parc d’attractions ou aquatique à l’hôtellerie, en passant par les marinas, les terrains de golf et les infrastructures culturelles et historiques. En fait, seuls les casinos, pourtant légaux au Mississippi, sont exclus du projet de loi.

Exemple:

Un promoteur investit 10M$ dans une nouvelle entreprise touristique. Lors de la première année d’exploitation, cette entreprise génère un chiffre d’affaires de 5M$. Compte tenu que la taxe de vente de l’État du Mississippi est de 7%, le promoteur a droit à un crédit de 280 000$ (5M$ x 7% x 80%) pour cette première année d’exploitation. Si l’entreprise maintient ce chiffre d’affaires annuel, le promoteur aura, après 10 ans, reçu une aide financière de 2,8M$, soit 28% de son investissement total. Si son chiffre d’affaires devait croître plus rapidement, probablement que le maximum de 30% de l’investissement serait atteint avant la limite des 10 ans.

Pour se qualifier, les promoteurs devront obligatoirement présenter une étude de marché réalisée par une firme indépendante et une étude prévisionnelle d’achalandage précisant la proportion de visiteurs provenant de l’extérieur de l’État, afin de démontrer que le projet contribuera réellement à relancer le tourisme au Mississipi.

Pour info: Mississippi Economic Council www.msmec.com.

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Enjeux Gestion

Développement régional: rallier ou mourir!

Le développement de projets touristiques régionaux se complexifie avec les années. Auparavant, un promoteur doté d’un plan d’affaires sérieux et crédible devait simplement convaincre quelques acteurs politiques et économiques pour s’assurer de l’approbation de son projet. Aujourd’hui, ce même promoteur fait face à une multiplication des acteurs et doit désormais veiller à élaborer un plan de communication afin de mener son projet à terme.

Qui sont les acteurs du développement?

Le développement mobilise un nombre accru d’intervenants appelés à se positionner afin de défendre leurs perceptions et leurs préoccupations face au projet. Voici les principaux acteurs du débat ainsi que les comportements qui leur sont souvent accolés:

  1. Le promoteur ou le développeur: à la fois porteur et défenseur du projet, il a souvent tendance à blâmer l’incompréhension ou la mauvaise volonté de ceux qui critiquent le projet.
  2. Les gouvernements (local, régional ou provincial): ils ont un rôle majeur à jouer, mais adoptent souvent une approche réactive. Plutôt que d’agir proactivement afin d’éviter l’opposition, ils interviennent seulement si une résistance s’affiche.
  3. Les groupes d’intérêt: défenseurs d’une vision souvent sociale, soucieux des impacts à long terme, ils sont peu portés vers les solutions à court et moyen terme. Soulignons que la création d’un groupe d’intérêt ne signifie pas nécessairement une résistance ou une réaction négative face au projet. Certains (associations, chambre de commerce et autres) peuvent même devenir des alliés du promoteur.
  4. Les partis politiques: ils ont tendance à intervenir dans le débat et à le transformer en enjeu électoral, ce qui contribue parfois à l’émergence de problèmes de communication et de perception.
  5. Les médias: dans une réalité où la nouvelle documentée laisse souvent place au sensationnalisme, les médias ont parfois tendance à couvrir les mouvements d’opposition et de résistance avec insistance. (Lire aussi: Haro sur les titres alarmistes et sensationnalistes.)

Le développement vs la qualité de vie: la mobilisation des groupes d’intérêt

Dans la majorité des sociétés occidentales, le défi du développement économique est maintenant teinté d’une nouvelle préoccupation: la protection de la qualité de vie, qui découle notamment d’une sensibilité accrue envers les enjeux écologiques et environnementaux.

Au Québec, cette sensibilisation, jumelée à un plus grand pouvoir de communication, a favorisé l’émergence de groupes d’intérêt qui deviennent le contrepoids du citoyen face aux leaders économiques et politiques.

Naturellement, les groupes de protection de l’environnement ont rapidement incarné l’image de ces mouvements d’opposition. Toutefois, on assiste aussi à l’apparition de groupes de résidants soucieux de défendre la qualité de vie de leur communauté.

Le mouvement Nimby!

Cette montée de la résistance des citoyens à l’égard des projets qui pourraient porter atteinte à leur qualité de vie a pris une telle ampleur que ce phénomène a été officiellement nommé le syndrome Nimby, «not in my backyard» ou «pas dans ma cour».

Si cette pratique d’opposition citoyenne a d’abord été associée à des projets industriels (décharge, usine polluante), puis à certains projets sociaux (centre de réinsertion, maison d’aide aux toxicomanes), elle fait désormais son apparition dans l’univers touristique québécois. On n’a qu’à penser à la mobilisation des riverains contre la motoneige dans les Laurentides, au mouvement d’opposition des résidants de Pointe-Saint-Charles face au projet du nouveau Casino de Montréal ou à la résistance de certains groupes de citoyens quant à la transformation du parc du mont Orford.

Ce phénomène de résistance sociale prend actuellement de l’ampleur et contribue à modifier les rapports de force traditionnellement observés dans les dossiers de développement régional. D’autant plus que nombre de régions reconnues pour la villégiature pourraient voir le mouvement de résistance des locaux s’accentuer alors que de nombreux baby-boomers, propriétaires d’une résidence secondaire dans ces régions, atteignent l’âge de la retraite, décident de s’installer de façon permanente dans la région et réclament davantage de tranquillité.

La clé du développement: impliquer les locaux

Dans l’avenir, afin d’améliorer ses chances de succès, le promoteur devra tenir compte de l’influence des groupes d’intérêt et de l’impact du traitement médiatique qui sera accordé au projet.

Selon Marie Beaubien, experte en communication, afin de favoriser une approbation et un appui de tous, le promoteur doit présenter une démarche de planification qui prévoit et documente les répercussions à long terme de son projet. Il doit élaborer un plan qui tient compte de toutes les considérations: économiques, techniques, sociales, politiques, environnementales et autres.

Le promoteur et ses alliés locaux, autant les gouvernements que les groupes d’intérêt, doivent déployer des mécanismes d’information, de consultation et de participation efficaces et démocratiques. Cette étape peut s’avérer délicate, car les processus officiels de consultation publique favorisent souvent les groupes d’intérêt qui sont organisés et qui savent en tirer profit, alors que la voix du grand public y est souvent moins entendue.

En ce sens, l’utilisation de divers modes de communication est requise. Certains outils informels ou des contenus vulgarisés sont nécessaires, mais un libre accès aux documents techniques est également souhaitable.

Il est primordial pour un développeur d’amorcer les efforts de communication le plus rapidement possible et d’initier le dialogue dès la planification. Cette ouverture et cette transparence pourraient même permettre une bonification du projet.
Le promoteur et ses alliés doivent adopter une attitude proactive et favoriser des contacts et des échanges réguliers avec chacun des acteurs impliqués.

En ce sens, le processus de développement du projet du Massif de la petite rivière Saint-François s’avère un exemple intéressant de concertation et de mobilisation du milieu local.

La médiation touristique

Si, malgré ces bons conseils, le projet devient une source de litiges, la médiation demeure préférable à l’affrontement. (Lire aussi : La médiation touristique, ou comment faciliter les relations entre touristes et habitants.) En effet, lorsque des projets de développement touristique rencontrent certaines réticences locales, les leaders touristiques de la région auraient probablement tout à gagner à favoriser la mise en oeuvre d’une instance de médiation dont la tâche consisterait à rapprocher les parties en proposant diverses suggestions, tout en exerçant une certaine force de persuasion (et non de coercition).

Sources:

– Beaubien, Marie. «LE NIMBY (ou syndrome ‘pas dans ma cour’)», extrait du site Internet www3.sympatico.ca/marie.beaubien/nimby.htm (page consultée le 2 mars 2007).
– Lauzon, Julien. «Le phénomène NIMBY et l’implantation des grands équipements», revue Urbanité, juillet 2003, p. 15-20.
– Masingue, Isabelle. «Nimby: pas dans ma cour», Découvrir, novembre-décembre 2006, p. 11.

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Hébergement

Exit l’hôtelier, place aux «affaires hôtelières»

Un de nos experts, M. MICHAEL NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence, retrace trois tendances interreliées qui ont transformé radicalement l’industrie hôtelière mondiale au cours des 25 dernières années.
Nous verrons d’abord comment les actifs immobiliers dans le secteur de l’hôtellerie sont passés, dans les années 1980, des mains américaines à celles d’investisseurs étrangers, pour être ensuite rapatriés, au milieu des années 1990. Nous examinerons ensuite de quelle façon les grands groupes hôteliers de la scène internationale ont délaissé la propriété immobilière pour se concentrer sur la gestion de marque et nous expliquerons enfin comment cette réorientation des affaires a été entraînée par le fait que, partout dans le monde, les investisseurs planifient leurs investissements selon des échéances de plus en plus brèves.

La grande liquidation américaine

Des rapports parus récemment dans la presse ont avancé que le groupe InterContinental Hotels (IHG) ferait l’objet d’une offre publique d’achat de 11,2 milliards USD au cours des prochains mois. Le montant colossal de la transaction stupéfie même les analystes les plus chevronnés de l’industrie, qui suivent pourtant depuis des décennies les fusions et les acquisitions de compagnies hôtelières. Le groupe IHG possède un portefeuille impressionnant de marques hôtelières reconnues internationalement, comme InterContinental, Holiday Inn, Crowne Plaza et Indigo, pour ne nommer que celles-là. Les activités de la compagnie sont bien diversifiées en termes de segments de marchés et de couverture internationale. Néanmoins, la hausse de 60% du cours de son action d’août 2006 à janvier 2007 soulève de nombreuses questions sur les plans de la spéculation, de la qualité de la gestion et des caractéristiques financières de la compagnie. Les analystes de l’industrie prédisent qu’une société de placement immobilier américaine ou une société de financement par capitaux propres présentera une offre spontanée de 1500 livres sterling pour les actions en circulation du groupe IHG durant le premier semestre de cette année. Une telle offre représenterait une prime de 80% par rapport au cours de l’action à la bourse de Londres en août (840 livres).
Le montant exorbitant de cette offre d’achat ne serait cependant pas la seule raison qui ferait de cette transaction un événement important. Les deux prétendants les plus fréquemment cités sont en effet des sociétés de placement américaines: Barry Sternlicht’s Starwood Capital et le groupe Blackstone, société de financement par capitaux propres, qui investissent des sommes importantes dans l’industrie hôtelière. L’achat du groupe IHG par des investisseurs américains bouclerait la boucle en rétablissant la domination nord-américaine dans le secteur de l’hébergement à l’échelle internationale.
Le retrait des Américains du marché international de l’hôtellerie débuta en 1981, lorsque Pan American Airways vendit sa division InterContinental à Grand Metropolitan, un groupe d’hôtellerie et de restauration britannique. Cette vente marqua le début de la liquidation des compagnies hôtelières nord-américaines, qui furent cédées, pour une longue période, à des intérêts étrangers. Exemple frappant, Holiday Inn, la plus grande compagnie hôtelière au monde à l’époque, fut ainsi vendue au brasseur anglais Bass en 1987.
La vente d’InterContinental provoqua aussi une autre tendance qui transforma radicalement l’industrie du voyage durant les années qui suivirent: les compagnies aériennes commencèrent à se défaire de leurs actifs hôteliers pour concentrer leurs activités dans le transport. En 1987, en l’espace de quelques mois seulement, la compagnie aérienne de Chicago United Airlines vendit ses filiales hôtelières Hilton International, Westin et Camino Real à des investisseurs britanniques et japonais. Au cours des années subséquentes, toutes les principales compagnies aériennes de la scène internationale liquidèrent leurs divisions hôtelières. Les dirigeants de l’industrie du voyage en étaient venus à rejeter l’idée traditionnellement acceptée que lignes aériennes et hôtels gérés par une même compagnie constituaient des unités d’entreprise complémentaires.
Les investisseurs asiatiques furent particulièrement intéressés à acquérir des groupes hôteliers américains. La compagnie New World Development de Hong Kong acheta les compagnies hôtelières Ramada International, Renaissance et Stouffer. Regal, un autre groupe de Hong Kong, acquit Richfield, l’une des plus importantes sociétés de gestion en Amérique du Nord, dont le portefeuille comptait un grand nombre d’hôtels portant entre autres les bannières Sheraton, Hilton, Choice et Holiday Inn. La compagnie Kingdom Hotel Investments de Dubaï fit une razzia au Canada en se portant acquéreur des hôtels Delta et CP Hotels et en achetant des parts importantes de Four Seasons et de Fairmont.
Pendant que les Asiatiques se concentraient sur l’hôtellerie de luxe, les investisseurs français se tournèrent vers les hôtels américains de catégorie «budget». En achetant Motel Six et Red Roof Inns, le Groupe Accor devenait propriétaire de plus de 1000 établissements hôteliers aux États-Unis et au Canada.
Les compagnies hôtelières étant vendues les unes après les autres à des mains étrangères, les investisseurs nord-américains furent accusés de nourrir un intérêt obsessif pour le profit à court terme. Les analystes soutenaient que les investisseurs asiatiques et européens, qui avaient une vision à plus longue échéance, récolteraient de jolis profits après un certain temps. L’impatience américaine, avançaient-ils, permettait aux investisseurs étrangers de s’approprier les joyaux de la couronne de l’industrie hôtelière internationale à des prix qui risquaient fort d’atteindre des taux bien supérieurs à la normale.

Le rapatriement

Tout juste comme la vente à rabais des compagnies américaines semblait sur le point d’atteindre son point de non-retour, quelque chose d’étrange survint. En 1994, un groupe dirigé par la peu connue Starwood Capital et Goldman Sachs acheta Westin du groupe japonais Aoki, marquant le retour de la compagnie en des mains américaines. Liquidant une partie de ses actions «non stratégiques», Aoki vendit la compagnie pour 537 millions USD, soit environ le tiers de ce que le groupe avait payé à United Airlines pour l’acquérir, en 1988. Les analystes virent dans le rachat de Westin une transaction circonstancielle qui ne laissait augurer aucune nouvelle tendance au rapatriement des valeurs américaines. Il ne fallut pas longtemps, toutefois, pour découvrir qu’ils avaient tort.
En 1997, Marriott acheta Renaissance, Ramada International et New World Hotels de ses propriétaires de Hong Kong. Plus récemment, la Hilton Corporation racheta Hilton International, son homonyme britannique, pour la somme de 5,7 milliards USD, ce qui marqua la réunification de la compagnie 42 ans après l’acquisition de la division internationale par Trans World Airlines et près de 20 ans après le transfert de son siège social au Royaume-Uni.
Les investisseurs américains ne sont généralement pas plus discrets pour s’approprier un marché que ne l’a été l’armée américaine pour prendre Bagdad, et il n’en fut pas autrement pour la reprise de leurs investissements dans le secteur hôtelier international. Non contents de simplement reprendre possession des hôtels «américains», comme pris de frénésie, ils firent l’acquisition d’un nombre impressionnant de compagnies hôtelières internationales. Sheraton acheta la CIGA, compagnie de Rome qui avait jusque-là maintenu un quasi-monopole sur le marché hôtelier de luxe en Italie. Le groupe Carlson Companies, propriétaire des hôtels Radisson, fit l’acquisition de Regent International, ce groupe hôtelier de Hong Kong qui avait établi la réputation de l’Asie en matière d’hôtellerie de luxe. Starwood acheta les hôtels Le Meridien, une chaîne fondée par Air France qui avait été vendue à des intérêts britanniques en 1994, et les Hôtels du Louvre, deuxième compagnie hôtelière en importance en Europe, qui comptait parmi ses établissements les prestigieux hôtels Concorde.

Des horizons de planification à plus court terme

Les acteurs des marchés financiers américains boudent-ils désormais l’investissement à court terme pour se concentrer sur les gains à plus longue échéance? Rien ne saurait être plus éloigné de la réalité. Le retour de la domination américaine sur les marchés boursiers dans le secteur hôtelier reflète en fait la mondialisation économique des investissements internationaux en général. Les investisseurs de toutes nationalités évaluent les risques et le rendement d’investissements planifiés selon des échéances de plus en plus brèves. En période d’incertitude, pourquoi les investisseurs de Hong Kong voudraient-ils attendre de nombreuses années pour voir leur capital fructifier alors que l’indice composé de Shanghai a augmenté de 122% en 2006? Sur les bourses du Pérou, du Vietnam et du Venezuela, l’augmentation était de 168%, de 144% et de 156%, respectivement, l’année dernière. Dans l’univers hautement interrelié et interdépendant du XXIe siècle, les investisseurs du monde entier, de l’Albanie à la Zambie, utilisent les mêmes critères d’investissement pour reconnaître les occasions les plus lucratives au sein des marchés mondiaux. Les calculs ne portent plus sur la valeur actualisée nette des rentrées de fonds attendues au cours des quelques décennies à venir; on vise maintenant plutôt à évaluer l’augmentation de la valeur de l’actif (actifs immobiliers ou contrats de gestion) au cours de l’année ou même du mois suivant.
Le cas de l’Hotel Washington, dans la capitale américaine, illustre bien cette tendance. Gal-Tex, qui fut propriétaire de l’hôtel pendant 65 ans, le vendit à Westbrook Partners pour 120 millions USD au printemps 2006. À peine six mois plus tard, la compagnie Westbrook céda à son tour la propriété de l’hôtel à Istithmar Hotels pour 150 millions USD, récoltant plus de 1 million USD de profits pour chaque semaine où elle fut propriétaire de l’établissement.
Le groupe Savoy de Londres offre un exemple encore plus étonnant de ces changements de mains rapides d’actifs hôteliers. L’hôtel Savoy et ses trois propriétés soeurs, comptant au total 772 chambres, furent achetés par la société d’investissement irlandaise Quinlan Private en mai 2004 pour la somme de 1,36 milliard de dollars. Les 226 chambres de l’hôtel Savoy étaient évaluées à environ 380 millions de dollars au moment de la transaction. Après quelques mois, Quinlan vendit le Savoy à Kingdom Hotel Investments pour un prix déclaré de 475 millions de dollars. À 1,8 million de dollars par chambre, ce fut l’un des prix les plus élevés jamais payés pour l’acquisition d’un hôtel. Même si on avait largement reproché à Quinlan d’avoir payé un montant beaucoup trop élevé pour l’achat du groupe Savoy, la vente d’un seul des hôtels lui apporta des profits de 95 millions de dollars, et ce, après avoir été propriétaire de l’établissement pendant moins d’une année.

De la possession d’actifs immobiliers à la gestion de marque

Cette pléthore de transactions reflète également la valeur que revêtent les actifs non tangibles au sein de l’industrie hôtelière. Alors que les compagnies hôtelières se défont de leurs parts immobilières, la valeur des contrats de gestion, des contrats de franchisage et des marques hôtelières reconnues internationalement est de plus en plus facile à évaluer. Lorsque la compagnie Hutchinson Whampoa, propriétaire de l’hôtel Hilton de Hong Kong, procéda à la démolition de ce dernier en 1995 pour construire à sa place un immeuble à bureaux, elle fut obligée de verser 125 millions de dollars à Hilton en compensation des 20 années qui devaient encore s’écouler avant le terme de leur contrat de gestion. Dans un étrange paradoxe, la somme fut versée non pas pour l’exploitation de l’hôtel, mais plutôt pour l’arrêt de son exploitation. Signe de la valeur potentielle d’un contrat de gestion, Hilton avait clairement établi qu’elle ne voulait pas d’un paiement de 125 millions de dollars, préférant la poursuite du contrat. Au bout du compte, elle fut toutefois obligée légalement de quitter les lieux et d’accepter le règlement. Ce cas illustre toutefois bien les changements radicaux qui ont bouleversé l’industrie hôtelière.
La croissance du franchisage a elle aussi contribué à faire changer la structure de base de l’industrie. Si Holiday Inn lança le concept avec sa chaîne de motels dans les années 1960, ce n’est que récemment que les groupes d’hôtellerie de luxe un peu partout dans le monde ont accepté de permettre aux propriétaires d’hôtels de diriger leurs établissements sous leur prestigieuse bannière. Presque toutes les principales compagnies hôtelières de la scène internationale pratiquent aujourd’hui le franchisage, dans lequel elles trouvent un véhicule gratuit de croissance rapide pour leurs marques. Le groupe Carlson a porté le concept à son extrême en vendant tous ses hôtels et en abandonnant la plupart de ses contrats de gestion. Aujourd’hui, le groupe concentre presque exclusivement ses activités dans le franchisage de ses hôtels Regent, Radisson, Park Plaza et autres.
Comme les franchiseurs hôteliers et les compagnies de gestion accordent de plus en plus d’importance à la reconnaissance internationale de leurs produits, la gestion de la marque est en voie de devenir «la» compétence à posséder pour conserver un avantage concurrentiel. Cette révolution s’est manifestée au cours des dernières années par l’embauche de professionnels de la gestion de marque – plutôt que d’hôteliers – pour diriger les plus grandes compagnies hôtelières au monde. Ian Carter, président de Black & Decker pour la région Europe, Moyen-Orient, Asie, a été nommé président-directeur général de la compagnie Hilton International en 2005. Lorsque la Hilton Corporation l’acheta l’année suivante, M. Carter fut le seul des cadres supérieurs à être retenu par la compagnie mère, au sein de laquelle il oeuvre aujourd’hui à titre de directeur général des opérations internationales.
Andrew Cosslett, président de Cadbury Schweppes pour la région Europe, Moyen-Orient, Asie, fut nommé à la tête des hôtels InterContinental à peu près au moment de l’arrivée de M. Carter au sein de la compagnie Hilton. Au cours de l’année qui suivit, les raisons de la nomination d’un cadre supérieur provenant de l’industrie de la confiserie à la direction d’une compagnie hôtelière furent expliquées au cours d’une émission diffusée sur la chaîne CNBC. L’interviewer Ross Westgate demanda en effet à M. Cosslett: «Maintenant que vous gérez des hôtels plutôt que de les posséder (vous avez vendu une grande partie des actions de la compagnie), peut-on dire que vous faites principalement de la gestion de marque?», ce à quoi le nouveau p-dg répondit: «C’est exactement ce sur quoi nous concentrons nos efforts.»
Lorsque Barry Sternlicht, fondateur des hôtels Starwood, décida de renoncer à son poste de président-directeur général, aucun des candidats à sa succession qui furent présélectionnés ne provenait de l’industrie hôtelière. Steven Heyer, président de Coca-Cola, fut finalement nommé à ce poste, principalement en raison des prouesses qu’il avait su réaliser en matière d’image de marque. Peu après cette nomination, Starwood engageait Javier Benito, président de la division américaine de vente au détail de Coke, comme vice-président exécutif.
Si la vente de bouteilles de Coca-Cola dans les supermarchés peut sembler être à des années-lumière de la location par Internet de suites à l’hôtel St. Regis, le succès des deux opérations dépend de l’efficacité de la gestion de marque. Le recrutement d’un nombre de plus en plus élevé de cadres supérieurs n’ayant pas d’expérience dans le secteur de l’hôtellerie pour diriger les plus grands hôtels du monde a des répercussions importantes sur l’univers des hôteliers, des investisseurs et des éducateurs. Si les compétences en gestion de marque sont les plus recherchées pour diriger une compagnie hôtelière internationale, quel sera le futur de l’industrie? Qu’est-ce qui fait la valeur d’une compagnie hôtelière?
Si les dirigeants hôteliers traditionnels méprisent ces tendances, les actionnaires, eux, sont euphoriques. La récente augmentation de 60% du cours de l’action du groupe IHG a persuadé les investisseurs que les compagnies hôtelières ont besoin de ce nouveau type de dirigeants à leur tête pour maximiser le rendement du capital investi. Si l’offre publique d’achat du groupe IHG se réalise, faisant profiter les actionnaires d’une hausse de 80% du cours de l’action en moins de un an, il sera difficile de les faire penser autrement.

Conclusions

La divergence croissante entre la propriété (parts immobilières), l’exploitation (gestion) et la commercialisation (distribution des produits) dans l’industrie hôtelière continuera de s’intensifier au cours des prochaines années. La «gestion» hôtelière fera uniquement référence aux activités qui ont des répercussions directes sur les frais variables d’exploitation. Les fonds de capital d’investissement, les sociétés de placement immobilier et les investisseurs institutionnels dominent le marché immobilier du secteur hôtelier. Les franchiseurs jouissent d’un avantage concurrentiel dans les ventes et la distribution. De plus en plus, les compagnies autrefois considérées comme étant au coeur de l’industrie hôtelière délaissent la simple gestion hôtelière pour se consacrer aux «affaires hôtelières».
Michael Nowlis,Tourism Control Intelligence

 

Michael Nowlis, consultant et directeur, Tourism Control Intelligence (France et États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Grandes tendances dans le tourisme international : immobilier, finances, marketing, revenue management, fusions et acquisitions, sécurité, distribution électronique, ressources humaines, technologie

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Enjeux Gestion

Coup de pouce: financement de projets touristiques au Québec

Lors des Assises de l’industrie touristique 2006, qui ont eu lieu le vendredi 26 mai dernier à Montréal, Louis Aubuchon, conseiller au Fonds de solidarité FTQ, a présenté quelques données sur le financement de projets touristiques au Québec. Hormis le Fonds de solidarité FTQ, il existe également d’autres sources de financement, malgré que l’industrie du tourisme reste le parent pauvre de l’investissement aux entreprises.

Le Fonds de solidarité FTQ (Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec) est connu comme une société de capital de risque pour les PME québécoises. Sa mission principale consiste à contribuer à la création et au maintien des emplois au Québec, en investissant dans les moyennes et petites entreprises. Plus spécifiquement, le Fonds de solidarité FTQ s’occupe du démarrage, de l’expansion et de la relance des PME.

Fin novembre 2005, l’actif net du Fonds s’élevait à 6,5 milliards $CA et représentait des investissements de 2,7 milliards $CA, répartis dans 2139 entreprises partenaires. En région, le Fonds est secondé par 16 fonds régionaux. Ceux-ci sont actifs dans presque tous les secteurs de l’économie québécoise, y compris le récréotourisme (environ 3%).

«Avoir une idée» ou «avoir un projet»

Lors de sa présentation, Louis Aubuchon a fortement insisté sur la différence qui peut exister entre «avoir une idée» et «avoir un projet». Selon lui, l’idée est «une vision, un rêve». Le projet, lui, est la réflexion d’une idée afin de la rendre matérialisable (chiffrable).

Pour être considéré valable, le projet devra avoir un rendement suffisant pour satisfaire tous les besoins de l’entreprise (les frais de fonctionnement, les salaires des employés ainsi qu’une marge pour couvrir une augmentation à venir, d’éventuels frais de rénovation ou d’agrandissement, des frais de promotion, etc.). Les promoteurs ont trop souvent tendance à présenter un budget de «démarrage», oubliant qu’ils auront par la suite une entreprise à faire vivre!

Il convient également d’analyser dans les moindres détails le marché et la clientèle potentielle. L’organisme prêteur, pour sa part, étudie également le profil du promoteur du projet et sa vision économique, son plan d’affaires et ses prévisions financières. En outre, il étudie le risque associé.

Y a-t-il place pour le capital de risque dans le tourisme?

Au-delà de cette présentation, nous pouvons nous demander quelle est réellement l’importance accordée à l’industrie touristique par celle du capital de risque, puisque d’aucuns déplorent que ce secteur soit bien trop souvent considéré comme peu ou non rentable et qu’il soit risqué, voire même dangereux, d’y investir.

En 2005, l’industrie québécoise du capital de risque représentait 710 M$ injectés dans l’économie, tous secteurs industriels confondus (soit une hausse de 12% par rapport à 2004). Au cours des trois premiers mois de 2006, elle a connu un accroissement de son activité, les dollars investis totalisant 155 millions de dollars (soit 8% de plus qu’au même trimestre l’an dernier). Le nombre d’entreprises québécoises ayant reçu du capital de risque a aussi augmenté de 6%, passant de 82 entreprises au 1er trimestre de 2005 à 87 à la même période de 2006.

C’est le secteur des technologies de l’information (TI) qui en sort grand gagnant, avec plus du tiers du montant total investi (soit 244 M$ versés à 76 entreprises). Viennent ensuite les entreprises de la catégorie «sciences de la vie» avec 51 entreprises héritant collectivement de 196 M$ (soit une progression de 12% par rapport à 2004).

La part de capital de risque investi par région au Québec, en 2005, se présente comme suit:

Malheureusement, la part allouée au secteur récréotouristique est tellement minime qu’elle n’apparaît même pas dans le bilan annuel 2005 de Réseau Capital, l’Association du capital-risque et du placement privé du Québec.

Dans la liste des projets touristiques financés par le Fonds de solidarité FTQ, citons, entre autres, le Manoir Richelieu, le Château Mont Tremblant, le Château Bonne Entente, Transat A.T., Jonview Canada, la Pourvoirie Mirage, Les Croisières 2001, etc.

D’autres sources de financement

Il existe bien entendu d’autres sources de financement pour les PME au Québec, par exemple (liste non exhaustive):

Il y a également un fonds spécial de capital de risque appelé Fonds d’intervention économique régional (FIER). Ce dernier doit servir aux entreprises (tous secteurs industriels confondus) pour appuyer le développement des secteurs économiques les plus dynamiques de la région.

Présentation de Louis Aubuchon (fichier pdf)

Le sujet vous intéresse, lisez aussi:
– PME, relève-toi!
– Structures de gouvernance et financement du tourisme

Voir aussi

Fonds de solidarité FTQ
Fonds FIER
Réseau Capital

Sources:

– Aubuchon, Louis. «Performance financière et financement de projets touristiques au Québec», Assises de l’industrie touristique 2006, Montréal, 26 mai 2006.
– Réseau Capital. «Bilan de l’industrie québécoise du capital de risque pour le 1er trimestre 2006», 10 mai 2006.

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Ailleurs dans le monde Marketing

Un regard sur les organisations de gestion de la destination

Responsables du développement et de la promotion du tourisme dans leur région, les organisations de gestion de la destination (OGD) constituent des piliers de l’industrie touristique. Un certain nombre de défis les guettent alors qu’elles doivent souvent considérer de nouvelles avenues de financement, embrasser les nouvelles technologies, affronter une concurrence plus vive, tout en s’adaptant aux besoins changeants des consommateurs.

Reconnaître l’importance des OGD

Au sein d’une industrie composée principalement de petites et moyennes entreprises, les OGD (DMO, Destination Management Organisation) jouent d’abord un rôle «parapluie», fédérant en quelque sorte un environnement très hétérogène (lire aussi: Qu’est-ce que la gouvernance?).

La première génération des OGD se limitait au statut d’organisme public financé entièrement par l’État. Même si ce type de structure prédomine toujours, plusieurs nouvelles formes ont émergé, tant du côté des organismes nationaux et régionaux que municipaux. Le tableau suivant, issu d’un vaste sondage réalisé par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) en 2004, résume la situation dans le monde.

Le Canada, par l’entremise de la Commission canadienne du tourisme, adopte le modèle d’un partenariat public/privé, tout comme le Royaume-Uni, la France, le Danemark et l’Australie. Des pays comme l’Allemagne, l’Italie, la Grèce et le Portugal favorisent plutôt une structure totalement publique. Certaines destinations choisissent d’aller à contre-courant, voyant l’intervention de l’État inutile et préférant s’en remettre aux forces naturelles du marché. C’est ce que l’on observe aux États-Unis, aux Pays-Bas et au Japon. Ce dernier a tout simplement opté pour la privatisation de son office national du tourisme.

Par ailleurs, on remarque qu’un nombre croissant de destinations touristiques établissent des partenariats public/privé pour mettre en place des systèmes de gestion de la destination, à l’instar de BonjourQuébec.com avec l’alliance entre Tourisme Québec et Bell Canada. L’OMT et la Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED) encouragent d’ailleurs cette avenue.

Nécessité d’adaptation

Dans le monde hautement évolutif du tourisme, les OGD n’ont d’autre choix que de suivre la parade et de s’adapter elles aussi. La principale difficulté selon Arthur Oberascher, PDG de l’Office national du tourisme de l’Autriche, vient du fait qu’elles sont avant tout orientées vers l’offre afin de répondre aux intérêts des entreprises membres de la destination. Le défi consiste à mieux comprendre la demande pour s’adapter aux besoins de la clientèle. On s’attend à ce que les OGD jouent davantage le rôle de gestionnaire des connaissances, agissant en quelque sorte comme courtier d’information entre la clientèle et les fournisseurs. Ultimement, les dirigeants des OGD devraient pouvoir compter, à l’instar des gestionnaires d’hôtels, sur des rapports d’activité quotidiens: inventaires, profils de clientèles et de dépenses, analyses financières, etc. L’instauration d’un réseau de communication sur 24 heures avec les fournisseurs de la destination devrait constituer la norme. Évidemment on n’en est pas là, mais cela donne une indication de la direction vers laquelle on se dirige.

Par ailleurs, la tendance accrue des consommateurs à utiliser Internet pour la recherche d’information sur les destinations touristiques et pour l’achat de leur voyage constitue un des changements majeurs dans l’environnement opérationnel des OGD. Celles-ci doivent maintenant prendre en considération cette nouvelle attitude de la clientèle et s’adapter à l’ère numérique de l’information. Selon l’OMT, la majorité des organisations nationales disposent d’une stratégie de commerce électronique, comparativement aux entités régionales ou locales qui, elles, n’en possèdent aucune (au moins dans la moitié des cas).

Le cas de l’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre

C’est dans cette foulée de vouloir se doter d’une intelligence de marché que des OGD – par exemple de l’Autriche et de l’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre – ont entrepris de réviser leur sphère d’intervention. Jouant le rôle d’intermédiaire, ces organisations agissent comme des courtiers en information en utilisant les données sur les clientèles au profit des entreprises composant l’offre.

L’Office de tourisme de l’Est de l’Angleterre qui utilise Tiscover, un système de gestion de la destination, incite les entreprises à proposer à la clientèle des forfaits sur leur site Web. Baptisée UNITE, la plate-forme permet aux fournisseurs de bâtir des forfaits aisément à l’aide d’un système de gestion de contenu. L’office de tourisme offre une formation de même qu’un support conseil aux utilisateurs afin qu’ils se familiarisent avec les exigences techniques requises. Le défi n’est pas d’ordre technique, mais plutôt de nature «culturelle», alors que la majorité des petites et moyennes entreprises sont peu familières avec cette façon d’effectuer leur marketing.

Fondé en 1991, Tiscover agit aujourd’hui comme portail de destination pour l’Autriche, l’Allemagne, la Suisse, l’Italie et le Royaume-Uni.

Tourism New South Wales comme exemple d’application du e-commerce

Plusieurs OGD s’interrogent sur la meilleure façon de communiquer et de transmettre l’information sur leurs produits à divers marchés internationaux, le tout, à faible coût. C’est le défi qu’a entrepris de relever Tourism New South Wales (TNSW), un office régional de tourisme de l’Australie.

Le guide touristique de Sydney et de la région de New South Wales constitue la pièce maîtresse de la boîte à outils pour aider le voyageur à planifier son voyage. L’option d’acheminer par la poste le volumineux document de plus de 150 pages aux visiteurs potentiels de l’Amérique et de l’Europe s’avérant trop coûteuse, TNSW s’est plutôt tourné vers le secteur privé en s’associant aux entreprises OnlineDM et Sampson Carroll afin de publier une version interactive et internationale de son guide touristique.

Cette formule de brochure interactive utilise la technologie mobileBrochure, un format développé par Mobular Technologies. Les avantages liés à cette solution sont intéressants:

  • Les documents créés sont de taille beaucoup moindre que le fichier PDF traditionnel. Ils peuvent être envoyés par courriel, sans souci pour la bande passante de l’expéditeur ou du destinataire. À titre d’exemple, l’envoi d’un document interactif associé à un catalogue de 200 pages se traduit normalement par un fichier de taille inférieure à 20k.
  • L’interface prend une forme très conviviale pour l’utilisateur, incorporant des menus déroulants, des contenus régionaux, un moteur de recherche, etc.
  • Le format s’intègre complètement aux courriels et ne nécessite aucun autre fichier attaché, plug-in ou logiciel complémentaire. Contrairement aux liens hypertextes, il ne s’agit pas d’un format HTML qui redirige la clientèle vers un site Web.
  • L’interaction avec les documents Mobular fait l’objet d’un monitoring complet, c’est-à-dire que ces données d’utilisation sont emmagasinées en temps réel et accessibles pour consultation par l’expéditeur grâce à un site prévu à cet effet et sécurisé par un mot de passe. Les OGD peuvent ainsi savoir combien de personnes ont consulté le document, les termes les plus utilisés, les régions de prédilection, les pages les plus populaires, etc.

Plusieurs OGD ont adopté cette technologie dans leur stratégie marketing, notamment celles du Wisconsin, du Maine et du comté de San Luis Obispo en Californie. Dans un contexte où les vacances se décident de plus en plus à la dernière minute et où les touristes ont désormais tendance à n’utiliser le guide traditionnel qu’une fois arrivés à la destination, la solution de la brochure électronique constitue un choix logique.

Voir aussi

Mobular Technologies
East of England Tourist Board
Tourism New South Wales

Sources:
– Delgado, Joaquin A. et Maggie Bowen. «DestinationFinder: A Travel Focused Search Engine, Portal and Recommender System for the DMO Marketplace», TripleHop Technologies, Conférence ENTER 2004.
– Gretzel, Ulrike et Daniel R. Fesenmaier. «Information Technology Use and Organisational Approaches: A Comparison of Destination Marketing Organizations in the United States and Canada», National Laboratory for Tourism and eCommerce, 2002.
– Mintel. «Destination Marketing», Travel & Tourism Analyst, No. 5, avril 2005.
– Travel Research International. «Roles and Responsibilities in the Tourism Support and Promotion in the Yorkshire and Humber Region», préparé pour Yorkshire Forward, décembre 2003.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Produits et activités

La culture comme axe de développement touristique des villes

Depuis le tournant du millénaire, les dirigeants et les têtes influentes de Montréal ont maintes fois souligné que l’avenir économique et touristique de la métropole québécoise passait par la culture. Mais Montréal n’est pas la seule ville à privilégier la culture. Toronto a décidé d’investir massivement dans ses infrastructures culturelles, tandis que New York a choisi de soutenir les activités de création dans le but de consolider sa position de cité culturelle par excellence. Plus que jamais, la culture est au coeur de la ville.

Les vertus économiques de la culture

Dans un contexte de mondialisation, où les villes, plus que les États, deviennent les véritables acteurs de la concurrence économique mondiale, la culture est désormais largement reconnue comme vecteur de développement économique et urbain. Par sa propension à générer un environnement créatif qui attire les investisseurs et les talents de la nouvelle économie basée sur le savoir et l’innovation, la culture est appelée à devenir de plus en plus présente dans la réalité urbaine.

Ce n’est donc pas un hasard si l’on associe naturellement le tourisme urbain et le tourisme culturel. Selon une récente étude de la Commission Européenne du Tourisme, seulement 20% des touristes qui visitent une ville européenne mentionnent la culture, en son sens large, comme principal motif de voyage. Même si un grand nombre de touristes urbains ne se considèrent pas comme des touristes culturels, la forte majorité des séjours urbains inclut au moins une activité culturelle.

Si le tourisme culturel urbain continue à être dominé par les grandes capitales de la culture comme Paris et Londres, l’actuelle tendance à la bonification de l’offre culturelle permet à des villes, autrefois de moindre intérêt culturel, d’émerger comme nouvelles destinations touristiques.

Le développement par le bâti

Devant relever d’importants défis de revitalisation urbaine, plusieurs villes optent pour le développement d’infrastructures culturelles majeures afin de souligner de façon tangible le passage vers une nouvelle ère économique.

Parmi les exemples fréquemment cités, mentionnons la ville de Bilbao en Espagne qui a choisi de marquer son virage vers l’avenir en mandatant l’architecte de renommée mondiale, Frank Gehry, pour concevoir le désormais célèbre musée Guggenheim qui a ouvert ses portes en 1997.  En plus de changer l’image de la ville, l’ouverture du musée a permis de générer, dès la première année, plus de 1,3 million de visites. Fait important, 79% des visiteurs déclaraient s’être déplacés vers la destination expressément afin de voir le musée.

Le succès de Bilbao a inspiré de nombreuses villes européennes et américaines qui ont aussi choisi de modifier leur image et de relancer leur fréquentation touristique par la construction d’oeuvres architecturales majeures. [Lire aussi : Surenchère, démesure et originalité.]

En Écosse, la ville de Glasgow, aussi aux prises avec un lourd héritage industriel, a pour sa part décidé d’investir dans la création d’un spectaculaire musée du transport dont l’ouverture est prévue pour 2009.

C’est également la voie qu’a choisi de suivre la ville de Toronto avec plusieurs projets majeurs, dont la revitalisation du Royal Ontario Museum (200M$), la construction de l’Opera House (181M$), la revitalisation du Art Gallery of Ontario par l’architecte Frank Gehry (180M$) et la rénovation du Gardiner Museum of Ceramic Art (15M$).

Le réaménagement urbain

D’autres villes ont plutôt opté pour des projets de réaménagements urbains qui visent à valoriser et à faciliter l’accès aux offres culturelles. Dans certains cas, les initiatives visent à redynamiser un quartier patrimonial, dans d’autres, à changer la vocation d’un vieux quartier, comme par exemple la revitalisation des quartiers Petit Champlain et Saint-Roch à Québec. Le premier, qui abrite des ateliers et des boutiques depuis l’époque de la Nouvelle-France, marie aujourd’hui avec succès résidences historiques, restaurants, commerces et salle de spectacles. Pour sa part, le quartier Saint-Roch doit sa renaissance à l’un des plus grands chantiers de rénovation urbaine du Québec, alors que la Ville a investi 5,2 M $ dans l’aménagement du jardin de Saint-Roch, qualifié de véritable poumon vert dans la grisaille d’un quartier qui était alors moribond. Aujourd’hui le quartier est devenu la nouvelle destination au coeur de Québec: restaurants aux dernières tendances, lounge dernier cri, belles boutiques avant-gardistes et plus d’une centaine d’ateliers d’artistes.

Le réaménagement peut également chercher à structurer l’offre culturelle urbaine. À Montréal, depuis 2003, les dirigeants municipaux, conjointement avec les acteurs touristiques et culturels de la métropole, oeuvrent au développement d’un quartier des spectacles. Une initiative que reprend actuellement la ville de Vancouver, en collaboration avec le ministère du Tourisme de la Colombie-Britannique, qui annonçait en avril dernier un investissement de 10M$ pour soutenir la création d’un district culturel au coeur du centre-ville.

À Vienne, par ailleurs, la ville a vu les choses en grand et a décidé de marier le concept de district culturel à celui de nouveau bâtiment culturel en créant une sorte de complexe de la culture: le Museums Quartier Wien. Il s’agit d’un grand ensemble culturo-récréotouristique de 60 000 m2 où l’on trouve plus de 40 institutions culturelles qui représentent toutes les formes d’art. Lors de la première année d’existence, le complexe a accueilli plus de deux millions de visiteurs.

L’animation urbaine et la culture locale

Certaines villes abordent quant à elles la problématique du développement culturel avec une approche moins architecturale ou urbanistique, en cherchant à valoriser et à soutenir la créativité des artistes et des artisans ainsi que les caractéristiques propres aux populations locales.

Ainsi, le maire de New York annonçait récemment que le développement de la vitalité culturelle de la ville passait par le dynamisme des entreprises culturelles et que, par conséquent, la ville privilégiait la création d’un bureau spécial visant à soutenir directement les créateurs et à défendre de façon dynamique son titre de capitale nord-américaine des arts et de la culture.

À Washington, afin que le développement culturel profite à tous, l’organisme Cultural Tourism DC développe des circuits urbains dans les quartiers situés en périphérie des circuits traditionnels. Les objectifs sont de valoriser les différents quartiers de Washington, d’impliquer les communautés locales, de développer des produits culturels et de favoriser leur succès en s’assurant que le produit soit vraiment prêt pour les visiteurs. Cette approche reconnaît à la fois le rôle moteur que joue la culture dans le développement touristique et la nécessaire implication de la population locale afin d’assurer la pérennité du développement culturel.

Par ailleurs, le succès populaire et touristique que connaissent de nombreux festivals est une autre intéressante illustration de ce potentiel de la culture en tant que «promoteur du développement local». Selon le sociologue français Gilles Arnaud, ce succès s’inscrit dans le sillage de tendances qui favorisent leur développement, à savoir:

  • la recherche du plaisir, de l’émotion partagée et de la spontanéité, au détriment de constructions trop intellectualisées;
  • une attirance pour l’éphémère allant à l’encontre de l’approche traditionnelle de la culture à l’effet que celle-ci soit synonyme de durée, de permanence et d’intangibilité au travers des âges.

Priorité à l’authenticité

En fait, il semble que chaque ville doive adopter une approche de développement culturel adaptée à sa réalité, à son histoire et à ses moyens. Pour sa part, le tourisme urbain et culturel n’est que le résultat qui découle des dynamiques qui existent et se forment au quotidien entre les individus qui occupent ou visitent les espaces urbains. L’urbanisme, la sociologie, le tourisme et, finalement, l’économie elle-même semblent les variables d’une seule et même problématique: celle du bien vivre ensemble.
 
En collaboration avec Matthieu Clair Saillant

Sources : 

– Brault, Simon. «Montréal, métropole culturelle inachevée», Le Devoir, 27 avril 2006.
– City of Vancouver. «Province and City Plan New Vancouver Cultural Precinct», communiqué de presse, 5 avril 2006.
– Cloutier, Mario. «Montréal n’a rien à envier à Toronto comme métropole culturelle», La Presse, 10 mai 2006.
– Commission Européenne du Tourisme. «Une étude de l’OMT et de la CET analyse les futurs enjeux du tourisme urbain et de la culture en Europe», communiqué de presse, 8 novembre 2004.
– Joyal, Serge. «Montréal a-t-elle perdu son statut de Capitale culturelle du Canada?», La Presse, 15 août 2005.
– Plaza, Beatriz. «Evaluating the Influence of a Large-scale Cultural Artefact in the Attraction of Tourism – The Guggenheim Museum Bilbao Case», Urban Affair Review, vol. 36, no. 2, novembre 2000.
– Rioux Soucy, Louise-Maude. «Tourisme culturel: New York sort les griffes», Le Devoir, 6 avril 2006.

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Transport

Il reste du chemin à faire en matière de transport

Le transport constitue un secteur vital pour l’industrie touristique. Sans un réseau de transport bien développé et entretenu, les communautés régionales sont confrontées à un recul de leur croissance économique et à des pertes d’emplois. C’est ce que révèle une étude du Council of Tourism Associations of British Columbia. Dans ce rapport, aucune révélation inédite qui apporte une solution miracle aux problématiques de transport, mais plutôt des éléments qui suscitent la réflexion et nécessitent un exercice d’évaluation pour les régions du Québec.

Le transport constitue souvent la principale dépense pour le touriste. En 2004, au Canada, ce secteur d’activité totalisait 20,3 milliards de dollars. Comptant pour 36% des dépenses touristiques, le transport surpassait les dépenses consacrées à la restauration et à l’hébergement.

La Colombie-Britannique, tout comme le Québec, présente un vaste territoire dont une partie demeure inaccessible par la route. C’est pourquoi la complémentarité des réseaux de transport air, terre et mer s’avère primordiale.

Chaque région, qui veut faire de l’industrie touristique son fer de lance afin de stimuler son économie, devrait faire l’inventaire de ses besoins en matière de transport et définir les priorités.

Les besoins clés du transport vus par la lorgnette touristique

  • Infrastructures sécuritaires assurant aussi le confort des visiteurs.
    Il n’est guère agréable de voyager sur une route parsemée de nids de poule, de rechercher sur plusieurs dizaines de kilomètres une aire de repos avec services ou de prendre un traversier vétuste.
  • Réseau routier connecté à des infrastructures rapides.
    Le réseau devrait permettre à toutes les régions d’accéder facilement à des autoroutes en bon état qui offrent une capacité de circulation adéquate.
  • Possibilité de différents modes d’accès pour les régions à grand potentiel et à forte activité touristique. Pour un visiteur, le temps et l’argent constituent des facteurs déterminants dans le choix des modes de déplacement. Certains privilégieront l’avion à cause de sa rapidité, alors que d’autres préféreront l’autobus ou la voiture en raison du coût. Aussi, importe-t-il de développer des modes de transport diversifiés qui permettent d’offrir une alternative aux touristes.
  • Terminaux d’accueil offrant une fluidité entre les différents moyens de transport et modes de transport intégrés permettant une interconnexion facile. Que le visiteur arrive à un aéroport, à une gare d’autobus ou maritime, il doit être en mesure d’accéder facilement à d’autres moyens de locomotion afin de poursuivre sa route. De même, le touriste qui arrive à l’une des portes d’entrée principales de la province doit pouvoir se rendre dans les régions aisément.
  • Signalisation routière appropriée et sécuritaire. Plusieurs technologies existent afin de mieux renseigner le visiteur (information sur la circulation, conditions de la chaussée, etc.) et de faciliter ses déplacements.
  • Équilibre entre sécurité et hospitalité en matière de procédures d’accès aux frontières. Cela se traduit, entre autres, par l’instauration de mesures qui accélèrent le passage des visiteurs aux douanes (carte Nexus, programme FAST, etc.), l’assignation d’un nombre suffisant d’employés aux frontières et l’harmonisation des systèmes d’information entre les États-Unis et le Canada.
  • Capacité de répondre à la demande touristique à des coûts compétitifs. Augmentation de la fréquence du service en période de pointe touristique, modification d’un trajet permettant d’écourter le temps de déplacement du visiteur, espace suffisant pour transporter de l’équipement (sportif ou autre), fiabilité des transporteurs, respect des horaires et diffusion à l’avance, prix concurrentiels constituent autant d’éléments qui permettent de répondre adéquatement à la demande.

Des avenues de financement

Développer et maintenir des infrastructures de transport s’avère très coûteux. Quelles sont les avenues de financement possibles?

  • Privatisation. La privatisation doit être soumise au contrôle de politiques et de réglementations gouvernementales établissant les standards de qualité et de sécurité.
  • Routes à péage. Ayant déjà fait leurs preuves comme source de financement, les routes à péage devraient laisser au visiteur la possibilité d’une route alternative. De plus, il faudrait que les prix ne soient pas prohibitifs et qu’ils soient indiqués bien avant l’arrivée au poste de péage.
  • Partenariat public-privé. Plusieurs pays s’engagent dans cette voie. Des ententes équitables et transparentes entre les secteurs public et privé sont garantes de succès.
  • Programme d’investissements gouvernementaux. Le support gouvernemental s’avère primordial et joue un rôle critique dans le développement des régions. 
  • Taxes et subventions. Il devient impératif que le gouvernement réinvestisse les taxes et autres charges de toutes sortes liées au transport dans ce même secteur d’activité. De même, les subventions servent de levier économique pour une région.

Le tourisme comme partie prenante dans les processus décisionnels gouvernementaux

Considéré comme un vecteur de développement économique, le tourisme devrait obtenir une voix dans les décisions gouvernementales concernant le transport, car la faiblesse d’une des composantes du réseau de transport se traduit immanquablement par des pertes économiques.

Source:
– Council of Tourism Associations of British Columbia. «Making Inroads – A Provincial Transportation Strategy for the BC Tourism Industry», 2005, 57 pages.

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Ailleurs dans le monde Gestion

De nouvelles occasions d’affaires … dans les aéroports

En 2004, 3,9 milliards de passagers ont transité par un aéroport quelque part dans le monde et, selon le Conseil international des aéroports, ce nombre devrait connaître une croissance annuelle d’environ 4% dans les 15 prochaines années. À ce rythme, 7,4 milliards de passagers fréquenteront les aéroports en 2020. Les autorités aéroportuaires ont rapidement compris qu’elles auraient avantage à diversifier l’offre commerciale de leurs aéroports afin de tirer profit de cet achalandage. Pour les entreprises touristiques, cette diversification peut également représenter de nouvelles occasions d’affaires.

Privatisation des aéroports

Au cours des années 1990, de nombreux pays ont privatisé la gestion de leurs infrastructures aéroportuaires nationales. Alors qu’en Amérique du Nord la gestion des aéroports a été principalement confiée à des organisations sans but lucratif (OSBL) spécialement créées pour l’occasion (par exemple Aéroports de Montréal – ADM), certains pays européens, comme l’Angleterre, l’Allemagne et l’Italie, ont cédé le contrôle des aéroports à des firmes privées et cotées en bourse.

Initialement créés pour prendre uniquement le contrôle des aéroports nationaux, ces nouveaux experts privés de la gestion des aéroports ont tôt fait de partir à la conquête du monde.

Le leader mondial est la britannique British Airport Authority (BAA) qui contrôle de nombreux aéroports, dont le londonien Heathrow, le plus important aérogare d’Europe. BAA a récemment été acquise par sa rivale espagnole Grupo Ferrovial (qui compte d’ailleurs la Caisse de dépôt et placement du Québec parmi ses partenaires investisseurs). Le gouvernement français, pour sa part, prépare actuellement la mise en bourse d’Aéroports de Paris (ADP), l’entité qui gère les installations de Roissy-Charles-de-Gaulle et d’Orly. En même temps, la firme sud-africaine SAA (South African Airport) acquiert les droits de gestion de l’aéroport de Bombay en Inde, tandis que celui de Delhi passe sous le contrôle de la firme allemande Fraport. 

Cette privatisation des aéroports entraîne une pression supplémentaire sur les opérations aéroportuaires qui doivent non seulement dégager les marges bénéficiaires nécessaires à la constante mise à niveau des infrastructures, mais également générer des profits intéressants pour les investisseurs.

Sources de revenus

Historiquement, le modèle d’affaires des aéroports reposait principalement sur les revenus d’exploitation aéroportuaires (frais d’atterrissage et d’aérogare). Toutefois, les défis de modernisation des installations ont incité de nombreux gestionnaires à instaurer des taxes aéroportuaires (frais d’amélioration) qui génèrent désormais un fort pourcentage des revenus (28 % des revenus d’ADM en 2004).

Par ailleurs, l’intensification de la concurrence entre les transporteurs et la prolifération du modèle d’affaires des transporteurs à rabais (low cost) imposent une pression nouvelle sur la tarification aéroportuaire. Afin d’attirer ou de retenir les transporteurs, de nombreux aéroports négocient à la baisse leurs frais aéroportuaires, créant ainsi un manque à gagner qui doit être compensé par d’autres sources de revenus. De nombreux gestionnaires ont donc décidé de mettre à profit l’achalandage découlant des liaisons arrachées à la compétition afin de générer des revenus additionnels.

La diversification des services commerciaux

Même si les voyageurs qui transitent par les aéroports n’aiment pas y perdre leur temps, il n’en demeure pas moins que la très grande majorité (75%) y passe plus d’une heure et 35% plus de deux heures. En fait, moins de 5% des passagers des grands aéroports européens, américains ou asiatiques restent moins de 30 minutes à l’aérogare. Afin d’exploiter ce temps d’attente, les services et les commerces ont été repensés afin d’inciter les passagers à y laisser des sommes supplémentaires. Ce faisant, les aéroports deviennent de plus en plus de véritables centre commerciaux.

À Londres, Heathrow compte désormais 200 commerces. Il y en a 160 à Paris et à Francfort on en dénombre 150.  Aux Philippines, l’aéroport de Guam propose 30 000 m2 de galeries marchandes principalement dédiées aux produits de luxe. Au Japon, c’est 20 000 m2 que le terminal de Kansaï dédie aux services commerciaux.

Le phénomène a émergé plus tardivement en Amérique du Nord, mais les aéroports américains et canadiens entrent maintenant dans la danse. À Pittsburgh, principale plaque tournante de US Airways, plus de 100 commerces attendent les voyageurs, dont la dépense moyenne est passée de 2,40 USD en 1991 à 8,10 USD en 1997. De San Francisco à New York (JFK), en passant par Denver et Washington, tous les grands aéroports américains oeuvrent à diversifier les services offerts aux voyageurs.

Les traditionnels stationnements, boutiques de souvenirs et casse-croûte cèdent désormais la place au service de voiturier, aux concessions branchées et aux services haut de gamme.

Par exemple, à l’aéroport O’Hare de Chicago, le service de voiturier, qui coûte 32 USD/jour, soit presque le double du coût de stationnement régulier, a connu une croissance de 28% depuis 1999 et a généré 5,2 M USD en 2004.

Du côté des commerces de détail et de la restauration, de nombreuses bannières et franchises ont été attirées par cette manne de voyageurs. Starbucks, Moe’s, Taco Bell, Pizza Hut et autres font maintenant partie du paysage aéroportuaire. L’agence de voyages en ligne Expedia.com ouvrait même, l’année dernière, son premier café Internet à l’aéroport international de Los Angeles.

La nature des services tend également à se diversifier alors que des boutiques d’accessoires et de vêtements griffés, des concessions de produits de cuisine ou même des centres de santé et des spas spécialisés viennent se greffer aux traditionnels magasins de revues et de livres ou aux boutiques hors taxes offrant des produits de luxe, des parfums ou de l’alcool. L’aéroport d’Amsterdam Schiphol propose même deux casinos afin de «rentabiliser» le temps d’attente des passagers.

Cette diversification semble n’avoir que peu de limites, car certains commerces ont même commencé à offrir le service de livraison à domicile (à l’échelle internationale) afin de proposer des objets plus volumineux qui ne peuvent être transportés par le voyageur.

Diversification vs personnalisation

En outre, la diversification représente une occasion de personnaliser le terminal. À Montréal, dans les aires commerciales de l’aéroport Montréal-Trudeau, la présence de la Brûlerie Saint-Denis, de la Boulangerie de Montréal MBCO ou des Délices de l’érable offre une alternative locale aux bannières telles que Second Cup, Burger King et Virgin. L’ajout de boutiques ou de restaurants à saveur locale pourrait en effet s’avérer une occasion d’affaires intéressante pour certains commerçants (designers, artisans, producteurs, etc.).

À Montréal, en 2004, ADM estimait à 32% la portion commerciale de ses revenus, soit 5% plus élevés que les revenus aéroportuaires (27%). On est loin de l’impressionnant 65% de revenus commerciaux déclarés par la British Airport Authority, mais ADM se situe néanmoins au-dessus de la moyenne américaine estimée à 15%.

«Airports are becoming more of shopping centres, business precincts
and car parks than just transportation hubs, in our view.»

Citigroup Smith Barney – May 2005

Si le sujet vous intéresse, lisez aussi
– Les aéroports à l’ère du marketing.

Sources :

– «Augmentation du trafic passagers de 4% par an d’ici 2020», Tourisme express [www.tourismexpress.info], 25 août 2005.
– Frankston, Janet. «Valet Parking at Airports Grow: Travelers Are Willing To Pay More for Convenience and Safety», The Philadelphia Inquirer, Business, 30 janvier 2006, p. C06.
– Kola, Aftab H. «Airports Emerge as Favorite Shopping Points», eTN Oman, Travel Wire News [www.travelwirenews.com], 17 avril 2006.
– «L’Inde signe l’accord de privatisation des aéroports de Delhi et Bombay», Cyberpresse [www.cyberpresse.ca], 4 avril 2006.
– Provost, Olivier. «Grandes manoeuvres dans les aéroports européens», La Tribune, Événement, lundi 10 avril 2006, p. TR02.