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Mettre de l’«intelligence» dans les entreprises: comment et pourquoi?

Le 29 mars dernier se tenait au Palais des congrès de Montréal, à guichet fermé, le premier salon de la Business Intelligence (BI). De quoi s’agit-il exactement? Pourquoi et comment la BI peut-elle être utile aux entreprises? Quels sont les principaux avantages, défis et pièges à éviter?

Qu’est ce que la Business Intelligence?

L’intelligence d’affaires, ou Business Intelligence, regroupe l’ensemble des techniques d’organisation et de statistiques, ainsi que les outils de travail utilisés pour la gestion des données, de l’information et des documents stratégiques d’une organisation. Cela consiste à collecter, à stocker, à trier, à analyser, à produire (sous forme de rapports, de tableaux de bord, etc.) et à diffuser (par des bulletins, des alertes, un site Web, etc.) des rapports d’aide à la décision.

L’intelligence d’affaires amalgame toutes les disciplines liées à la prise de décisions, allant de l’alimentation d’un entrepôt de données (Data Warehouse) à la publication d’information, en passant par la confection de tables multidimensionnelles (aussi appelées cubes). En fait, il s’agit d’une vue consolidée des données de l’entreprise qui enrichissent le savoir à des fins de développement et de protection contre d’éventuelles menaces.

Attention de ne pas confondre la Business Intelligence (BI) avec la Competitive Intelligence (CI), qui est de la veille stratégique. Contrairement à la CI qui analyse les données externes à l’entreprise (marchés concurrentiels), la BI analyse les données qui viennent de l’intérieur de l’entreprise (chiffres de ventes, de production, données financières, etc.).

Depuis 2005, le marché de la BI est en croissance et la vigueur de l’industrie témoigne que ce créneau est maintenant une priorité dans les investissements en technologie des grandes et moyennes entreprises. Au Canada, la BI est déjà présente dans la presque totalité des grandes organisations. Cependant, dans celles de taille moyenne, l’on cherche des solutions très proches des opérations et, dans les petites entreprises, le taux de pénétration reste encore plutôt faible (les volumes de données à traiter ne nécessitant pas de systèmes de traitement sophistiqué).

Avantages de la BI?

L’analyse croisée de l’information permet, entre autres:

  • de mieux réagir aux menaces (OPA, terrorisme, etc.);
  • de réduire le temps de réponse aux marchés;
  • de «monitorer» les activités d’une ligne d’affaires ou d’un département (ressources humaines, finance, etc.);
  • de mieux connaître ses clients ou son personnel (pour détecter des comportements anormaux ou frauduleux, pour analyser le comportement des consommateurs, pour planifier des opérations de marketing direct, etc.);
  • de mieux connaître l’inventaire de ses produits et services;
  • de développer de nouvelles opportunités d’affaires;
  • d’alimenter le service à la clientèle afin d’en accroître l’efficacité;
  • de réduire la quantité de papier qui circule (dans les compagnies aériennes, par exemple);
  • d’analyser des tendances sur plusieurs mois, voire des années;
  • d’étudier différents scénarios liés à une même problématique;
  • de renforcer les liens entre différents départements qui n’ont pas l’habitude de collaborer, puisque chaque service doit participer à la construction et à l’implantation de la base de données;
  • etc.

Si d’aucuns répondront que la BI sert d’abord et avant tout à prendre de meilleures décisions d’affaires, d’autres avoueront simplement y avoir recours «pour survivre»!

La clé du succès

Les présentations et les ateliers ont fait ressortir quelques ingrédients de la recette du succès lié à l’implantation d’un processus de BI, ou même, de veille stratégique.

  • obtenir la volonté et l’appui de la haute direction;
  • avoir une vision solide;
  • bénéficier de bons conseils;
  • avoir en place le personnel qualifié et motivé nécessaire;
  • découper le projet en petites phases;
  • mettre l’accent sur l’architecture de la base de données. Cette action est primordiale, sachant que si la base de données est mal bâtie ou peu évolutive, le projet ne fonctionnera pas très longtemps (il convient donc d’engager un bon architecte et de s’assurer qu’il reste fidèle);
  • penser à dégager suffisamment de solutions de stockage (l’archivage des données à comparer est la clé de toute l’opération);
  • enfin, prévoir le personnel nécessaire au bon déroulement du projet (y compris des employés «de relève» en cas d’absence prolongée ou de départ inopiné).

Quelques défis

Il y a de nombreux défis à relever; par exemple, il faut être conscient que 80% du temps des utilisateurs servira à la collecte et à l’extraction des données, contre 20% pour en faire l’analyse. C’est bien d’avoir des données, mais encore faut-il savoir les lire et en déchiffrer les tendances.

Une fois les données collectées, triées, analysées, il faut aussi rendre l’information obtenue disponible et compréhensible à tous les niveaux de la hiérarchie, en fonction de son utilité.

Quelques erreurs à éviter

Il faut surtout éviter de:

  • mettre tout l’argent dans les outils informatiques, car il faut prévoir un budget pour la gestion et l’analyse des données, ainsi que la formation et l’encadrement des utilisateurs;
  • choisir un outil informatique qui ne permettra ni évolution ni adaptation. Le projet, au fil des mois et des années, doit être modifiable (par exemple, en fonction de nouvelles législations, de nouvelles normes, de l’introduction d’une autre langue de travail à la suite de la fusion ou de l’acquisition d’une entreprise). Il faut, en tout temps, avoir la possibilité de migrer vers des solutions polyvalentes;
  • s’attendre à un retour sur investissement (ROI) immédiat. Les bénéfices de telles stratégies ne se font généralement sentir qu’à moyen ou à long terme;
  • tenir pour acquis que les utilisateurs seront directement intéressés par la démarche et immédiatement capables de s’adapter (il faudra composer avec la résistance au changement);
  • etc.

Enfin, il faut oublier certaines expressions toutes faites qui ont la vie dure, comme: «Il suffit de ‘monter’ les données et les utilisateurs viendront d’eux-mêmes» ou, encore, «Mon outil peut tout faire».

L’urgence d’agir

L’ex-premier ministre, M. Bernard Landry, qui présidait cette journée, a insisté sur l’urgence pour les entreprises de s’outiller en conséquence pour faire face à la mondialisation croissante. De plus, selon lui, outre la compétitivité des marchés, le Québec va bientôt devoir faire face à un gros problème, soit le vieillissement de la population, lequel se fait sentir bien plus au Québec que dans la plupart des pays industrialisés.

Pour contrer ce facteur, les entreprises se doivent d’augmenter leur productivité et il existe plusieurs façons de le faire, dont:

  • accroître le taux de natalité;
  • embaucher des employés immigrés;
  • mieux former les gestionnaires et la main-d’oeuvre spécialisée;
  • fidéliser le personnel (pour éviter que les travailleurs quittent pour des provinces ou des pays limitrophes);
  • mais, surtout, s’assurer de disposer d’outils et de systèmes de gérance des plus évolués.

En vue d’aborder de nouveaux marchés ou de nouveaux défis, toutes ces mesures combinées devraient «accroître l’intelligence des entreprises».

Source: Le Salon du Business Intelligence, Palais des congrès de Montréal, 29 mars 2006.

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Produits et activités

Casinos: l’industrie diversifie sa mise!

La volonté de la Société des casinos du Québec de commercialiser son établissement de Gatineau sous l’appellation Complexe du Lac-Leamy et de vouloir repositionner le Casino de Montréal dans un complexe intégré semble s’inscrire dans une tendance mondiale.

Explosion de l’offre

Avant le début de la décennie 1990, aux États-Unis, seuls le Nevada et le New Jersey (région d’Atlantic City) avaient légalisé les casinos commerciaux. Neuf autres États américains les ont graduellement autorisés de 1990 à 2000.

S’ajoutent à cela les 485 casinos autochtones répartis dans 28 États américains et tous les nouveaux projets actuellement en développement.

Selon Hospitality Real Estate Counselors (HREC), les investissements réalisés en 2005 se chiffraient à 4 milliards USD par rapport à 3 milliards USD pour 2003 et 2004 ensemble. Pour la période 2006 à 2009, 14,5 milliards USD de projets sont en cours ou annoncés, et ce, sans compter des rumeurs concernant 14 milliards USD supplémentaires.

Las Vegas mise sur le divertissement

Depuis 2002, après une vaine tentative de rejoindre la clientèle familiale, les promoteurs de Las Vegas ont mis l’accent sur les spectacles, l’animation des sites, la restauration thématique et le shopping. Le divertissement a permis de repositionner la destination: de 2000 à 2004, le nombre de visiteurs est passé de 35,4 millions à 37,4 millions, dont plus de 5,7 millions de congressistes.

Ailleurs aux États-Unis

Si toutes les réalisations n’ont pas l’envergure de celles de Las Vegas, les projets récents et à venir démontrent que plusieurs investissements portent désormais l’étiquette «Vegas Style».

Atlantic City a résolument pris le virage «Vegas» avec l’ouverture du Borgota Hotel Casino & Spa en juillet 2003. Le succès de ce complexe de divertissement a relancé la destination et ses promoteurs annonçaient récemment l’ajout de 800 chambres d’hôtel au coût de 325 millions USD. Depuis, les projets se succèdent :

  • Le Tropicana Casino: investissement de 280 millions USD pour la construction d’un hôtel de 502 chambres et d’un complexe comprenant 40 restaurants, bars, discothèques et boutiques, en plus d’un spa et d’un cinéma Imax.
  • Le Showboat Casino: ouverture d’une succursale de la chaîne House of Blues qui offre désormais une salle de spectacles de 2500 places et un restaurant thématique. 
  • The Pier at Caesars: travaux de 175 millions USD visant à doter l’établissement d’une salle à manger de prestige, de boutiques et d’un complexe de divertissement, dès 2006.

Résultat des mises: en 2005, pour la première fois, les revenus de jeu des casinos d’Atlantic City franchissaient la barre des 5 milliards USD (comparé à 6,8 milliards USD pour Las Vegas).

Au Missouri, on estime à 1,3 milliard USD les investissements des casinos au cours des prochaines années et la majorité des sommes ne vise pas les aires de jeu.

En 2006, la Pennsylvanie autorisera l’ouverture de 14 casinos, notamment dans la ville de Pittsburgh, et des projets de «resorts-casinos» sont également à l’étude au Rhode Island, au Delaware, au Michigan, en Oregon et dans l’État de New York.

Ailleurs dans le monde

En France, le groupe Barrière, le plus important opérateur de casinos français, ouvrait récemment son 36e établissement, le premier dans la région parisienne. Le nouveau casino d’Enghien-les-Bains a été intégré au projet de restauration de l’ancien théâtre de la ville qui devient ainsi le lieu de divertissement de l’établissement.

En Suisse, le Grand Casino de Lucerne a vu son chiffre d’affaires s’accroître de 7,7 % au cours des premiers mois de 2005, résultat que le gestionnaire attribue à l’ajout récent d’un auditorium offrant diverses prestations culturelles et à l’obtention de prestigieux prix de gastronomie par son restaurant.

En 2005, en Angleterre, le gouvernement annonçait son intention d’émettre une licence unique pour la construction et l’exploitation d’un super casino «Vegas Style».

Les marchés de Singapour et de Macau sont particulièrement ciblés par les grandes firmes américaines (MGM Mirage, Harrah’s Entertainment, Wynn Resorts, etc.) qui souhaitent profiter de la légalisation du jeu sur ces deux territoires pour tirer profit du potentiel du marché chinois en recréant des complexes similaires à ceux construits sur la strip de Las Vegas.

Au Canada

À Edmonton, un nouveau complexe ouvrira ses portes à la fin de 2006. Ce projet du groupe américain Century Casino intégrera un casino, un hôtel de 40 chambres, une salle de spectacles et des restaurants.

Parmi les ajouts récents, notons l’ouverture, en juin 2004, à Richmond en Colombie-Britannique, d’un nouveau complexe casino qui compte un hôtel de 222 suites, un théâtre de 1000 places, un restaurant, un spa, des salles de réunions et de congrès, ainsi qu’une marina.

En juin 2004 également, l’ouverture du Niagara Fallsview Casino Resort a doté la région de Niagara d’un complexe qui peut rivaliser avec les casinos les plus somptueux du monde. Cette infrastructure de 1 milliard CAD propose :

  • un casino de 200 000 pieds carrés;
  • un hôtel de 368 chambres luxueuses;
  • un amphithéâtre de 1500 sièges;
  • 10 restaurants;
  • un centre de conférence de 50 000 pieds carrés;
  • un spa et des boutiques.

Si le Québec pouvait se targuer d’être novateur lors de l’ouverture d’un des premiers casinos commerciaux au Canada, celui de Montréal en 1993, force est d’avouer que l’univers des casinos a grandement évolué depuis ce temps!

Sources:
– American Gambling Association. «2005 State of the States – The AGA Survey of Casino Entertainment», www.americangaming.org, 4 mai 2005.
– «Atlantic City Moves Out of the Shadow of Las Vegas», Gambling Magazine [www.gamblingmagazine.com], 17 juillet 2005.
– «Casinos Booming Despite Hurricanes And Regulations», Gambling Magazine [www.gamblingmagazine.com], 20 décembre 2005.
– HREC – Hospitality Real Estate Counselors. «New Casino Development Survey», Hotel Online [www.hotel-online.com], 3 août 2005.
–  «Missouri Casinos Plan $1.3B In Upgrades», Gambling Magazine [www.gamblingmagazine.com], 26 janvier 2006.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Que faire avec les villages abandonnés: les louer, pardi!

Lorsque des villages entiers sont désertés par leurs habitants, faute de travail ou de ressources premières, quelles sont les solutions pour que ceux-ci ne se retrouvent complètement abandonnés ou rasés? Au Portugal, un promoteur a décidé de racheter le village tout entier, pour le transformer en gîte rural. Les touristes y viennent maintenant nombreux, goûter au tourisme rural.

À la fin des années 1970, au Portugal, le petit village de São Gregório – dont les origines remontent au XVe siècle – n’a pas survécu à l’exode rural. Les habitants, tous agriculteurs, l’ont totalement déserté, poussés par la pauvreté et le manque de ressources économiques, abandonnant du coup une douzaine de petites maisons traditionnelles.

De 1994 à 1997, tel un conte de fée, un riche promoteur qui passait par là a décidé de les racheter une à une. Son idée, louer le village tout entier!

Comme promis, et grâce à une aide financière de développement régional de l’Union européenne privilégiant la récupération de villages historiques (programme Leader II), la famille Guimaraes a acheté et retapé les petites maisons afin de les transformer en gîte rural. Les vacanciers, amoureux de ruralité et de nature, peuvent maintenant louer le village tout entier… pour la modique somme d’environ 1300 USD (1068 euros) par jour.

Les travaux de rénovation ont tenté de conserver le plus possible les dispositions d’époque. Les petites maisons ne possèdent donc pas de cuisine puisque leurs anciens habitants avaient l’habitude de préparer les repas dans la cheminée de la pièce principale.

Seuls témoins de la vie moderne, quelques éléments de confort actuel ont été ajoutés, comme l’eau chaude, l’électricité, la télévision et quelques piscines.

Les touristes qui viennent loger au village ont le goût de profiter d’une «expérience rurale», faite de cultures potagère et viticole. Depuis 2001, cette étonnante unité de tourisme agricole, où vivent seulement trois habitants permanents comme seuls gardiens naturels du village, vit au rythme des touristes.

Outre le fait d’avoir intégré d’autres villages touristiques présentant les mêmes caractéristiques, en Italie, en Finlande, en Pologne et en France, ce concept a remporté, en 2003, la médaille d’argent du Mérite touristique, attribuée par la Bourse de tourisme de Lisbonne.

En Europe, le soutien au tourisme rural s’organise à partir d’une approche régionale, dans le cadre des politiques structurelles:

  • Fonds européen de développement régional (FEDER),
  • Fonds européen d’orientation et de garantie agricole (FEOGA),
  • Fonds social européen (FSE),
  • ainsi que des programmes d’initiatives communautaires (LEADER/INTERREG).

À l’instar de ce village, le tourisme rural ne cesse de se développer au Portugal.

Pour visiter le village de São Gregório

Sources:

– Agence France Presse (AFP). «Village à louer au Portugal», La Presse, 13 août 2005.
– Rotas y Destinos. «Reviver o passado em São Gregório», octobre 2004 (en portugais).

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Tendances

Le financement socialement responsable, une avenue à explorer

Avec le vent de responsabilisation et d’éthique qui souffle sur les collectivités, le financement socialement responsable connaît une progression importante. Au-delà des fonds ou des placements éthiques, de la finance solidaire, de l’investissement communautaire, du capital de développement…, il faut retenir qu’il existe plusieurs outils collectifs de financement qui s’offrent à l’industrie touristique pour du développement régional, que ceux-ci sont en croissance, qu’ils privilégient une démarche de développement durable, qu’ils servent à une meilleure intégration du projet dans son milieu et qu’ils exercent un effet de levier.

Le financement socialement responsable en forte progression

Depuis plusieurs années, les gens dénoncent les entreprises qui ne sont pas socialement responsables: dégradation de l’environnement, corruption, conditions de travail misérables, exploitation des enfants, etc. Ainsi, parallèlement à ses obligations de rendement financier de plus en plus pressantes, la compagnie devient redevable de la répercussion de ses activités sur la société et sur l’environnement. Pionnière dans le domaine, la France a légiféré afin que les entreprises cotées en bourse rendent des comptes sur ces conséquences.

Dans cet esprit, on observe une forte progression dans l’investissement socialement responsable, lequel consiste à sélectionner et à gérer les investissements selon des critères sociaux et environnementaux. Une proportion de 84% des investisseurs canadiens pense que les milieux financiers devraient accorder plus d’attention aux questions sociales et environnementales dans leur évaluation des entreprises (étude de GlobeScan Inc. en 2003).

Selon l’Association pour l’investissement responsable (AIR), le total des avoirs gérés au Canada selon les principes de l’investissement responsable s’élevait à 65,5 milliards de dollars en 2004, ce qui constitue une augmentation de 31% comparativement à 2002. Aux États-Unis, le Social Investment Forum Foundation rapportait que ces investissements avaient plus que triplé de 1995 à 2005, passant de 639 milliards à 2,3 billions USD.

Le Québec joue un rôle prépondérant dans ce domaine au Canada avec, à l’origine, le Mouvement Desjardins. Lui ont emboîté le pas le Fonds de solidarité, Fondaction, les sociétés locales d’investissement dans le développement de l’emploi (SOLIDE), les centres locaux de développement, les fonds d’investissement régional et les fonds de prêt communautaire.

Le financement solidaire, avant tout un soutien de proximité aux exclus des financements classiques

Le financement solidaire constitue un volet du financement socialement responsable. Il a pris un réel envol dans les années 1970 et poursuit aujourd’hui son essor en raison des besoins de financement croissants des entreprises et de la prise de conscience du rôle social et de la responsabilité collective du citoyen.

Gouverné par les acteurs locaux, ce type de financement s’adresse aux exclus des financements traditionnels. Voici les principes qui sous-tendent la finance solidaire:

  • participer collectivement au développement économique d’une région rurale;
  • créer ou préserver des emplois;
  • encourager la pratique de développement durable;
  • valoriser l’environnement et la culture locale;
  • favoriser un projet collectif ou l’implication sociale;
  • servir de levier pour obtenir un financement par des voies plus classiques.

L’investisseur dans les fonds de finance solidaire privilégie l’utilité sociale plutôt que les hauts rendements financiers. Il n’investit pas uniquement en fonction de principes financiers, mais recherche davantage l’équilibre entre les facteurs humain et économique, de même que les critères d’éthique.

La finance solidaire se veut un instrument financier de proximité. Cette notion de proximité est importante car elle suscite la motivation des investisseurs. En effet, cette forme d’investissement rapproche l’emprunteur du prêteur et ce dernier peut mieux mesurer l’impact de son placement. Cette forme d’engagement s’inscrit dans la foulée de la consommation équitable, du bénévolat, du don, etc. En s’adressant particulièrement aux projets collectifs qui sont généralement étroitement intégrés à leur milieu, elle permet de favoriser la pérennité des projets.

Premier instrument financier destiné uniquement à la finance solidaire, le Réseau d’investissement social du Québec (RISQ) comporte un volet lié au développement touristique. Fleuron québécois, la Caisse d’économie solidaire Desjardins constitue un incontournable dans ce type de financement avec 10 000 membres (individuels, coop, organismes à but non lucratif, etc.). L’Alliance de recherche universités-communautés en économie sociale (ARUC-ÉS) souligne que la particularité, et par conséquent la force de la finance solidaire au Québec, est le réseautage entre les partenaires pour une concertation et une complémentarité des actions.

À titre d’exemple, la Corporation du Parc du Cap Jaseux de Saint-Fulgence est devenue la Coopérative de Solidarité du Cap Jaseux. Cette dernière, en partenariat avec Parcours Aventures inc. et D’Arbre en Arbre Canada inc., a formé le Parc Aventures Cap Jaseux et ces trois organismes exploitent maintenant le site conjointement.

De quoi s’y perdre… mais aussi de quoi réfléchir!

Trop souvent, les médias regroupent toutes les pratiques sous l’étiquette «fonds éthiques». Même s’il convient de départager les différents types de financement socialement responsable, seuls les spécialistes qui sont tombés dans la potion magique savent s’y reconnaître. Par exemple, la typologie se scinde en deux grands types de pratiques, soit les placements et les investissements responsables. Les investissements regroupent la finance solidaire et le capital de développement, lesquels se subdivisent ainsi:

  • microfinance (19 fonds)*
  • capital de risque et prêts dédiés aux OBNL et aux coopératives (106 fonds)*
  • capital et prêts pour le logement communautaire et social (4 fonds)*
  • autres formes d’investissement communautaire (7 fonds)*
  • capital de risque pour le développement local (PME) (111 fonds)*
  • capital de risque pour l’emploi et la participation des travailleurs
  • capital de risque pour le développement régional
  • capital de risque pour l’environnement

    *nombre de fonds répertoriés en 2004

Lors d’une rencontre portant sur le tourisme et la finance solidaire, tenue en décembre dernier, Christian Mantei, directeur général d’ODIT (Observation, Développement et Ingénierie touristique) France, soulignait qu’une économie touristique qui fonctionne est une économie ancrée dans son territoire. Le promoteur doit rechercher la meilleure intégration possible de son projet au territoire et à la population. La réussite d’un projet assure un équilibre entre développement durable et efficacité économique des activités projetées. Et cette efficacité se concrétise lorsqu’une entreprise peut se nourrir de l’activité d’une autre entreprise: un musée d’un hôtel, un restaurant d’un circuit de randonnée, etc.

Merci à M. Gilles L. Bourque, économiste au Fondaction (CSN).

Sources:
– Association pour l’investissement responsable. «Revue 2004 de l’investissement responsable au Canada», avril 2005.
– Confédération des syndicats nationaux et autres. «Mémoire présenté à la Commission des finances publiques sur la responsabilité sociale des entreprises et l’investissement responsable», septembre 2002.
– Observation, développement et ingénierie touristique – ODIT France. «Quand le tourisme français s’intéresse à la finance solidaire», Communiqué, [www.odit-france.fr], 17 novembre 2005.
– ODIT France. «La finance solidaire: un instrument financier de proximité», Communiqué, [www.odit-france.fr], 18 novembre 2005.
– Social Investment Forum. «2005 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States – 10-Year Review», 24 janvier 2006.
– Social Investment Organization. «Améliorer la transparence, la responsabilité et la viabilité», août 2002.

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Produits et activités

Les événements ont la vie dure!

La notoriété du Québec en matière de festivals et d’événements est indéniable. Mais les organisateurs sont toujours engagés dans le cercle vicieux de la recherche de financement et se retrouvent constamment sur la corde raide. Il semble que toutes les destinations soient aussi confrontées à cette réalité. Le rayonnement positif des festivals et des événements s’avère incontestable. Dynamisation du milieu de vie, apports économiques, sociaux et culturels, de même qu’attractivité touristique d’une destination en constituent les principales retombées. Dans cette optique, ces manifestations justifient la contribution de fonds publics.

De tels événements contribuent aussi à diversifier l’offre touristique, à contrer la saisonnalité et à devenir une source de différenciation face aux autres destinations. Ils servent également à dépeindre la culture d’une région et à établir un contact avec la population locale, éléments structurants de l’expérience touristique.

Positionnement du Québec

Du célèbre «Festival International de Jazz de Montréal» à «Percu-Phonie le Festival Mondial des Percussions» (Saint-Mathias-sur-Richelieu), en passant par le «Festival Gigue en Fête» (Sainte-Marie de Beauce), le Québec compte des centaines de festivals et d’événements aux formes et aux thématiques variées. Chef de file en la matière, il fait l’envie et sert de modèle à plusieurs grandes destinations. Originalité, capacité d’innover et côté festif caractérisent et distinguent les événements québécois. Plusieurs villes étrangères aspirent à imiter le Québec, entre autres en fermant de grandes artères urbaines pour y tenir leurs événements.

En raison de sa notoriété internationale et de son avantage distinctif dans ce domaine, le Québec possède une longueur d’avance par rapport aux autres destinations. Toutefois, il entre dans une phase de maturité et de consolidation, tandis qu’ailleurs on observe une croissance des festivals et des événements, tant en ce qui concerne leur nombre que leur envergure et leur rayonnement. Les destinations s’empressent d’utiliser les manifestations comme composantes de leurs stratégies de positionnement et de mise en marché.

Les statistiques se raffinent

La majorité des organisateurs se complaisent à diffuser des statistiques sur le nombre de visiteurs ou de personnes ayant assisté à un événement, alors qu’il serait plus juste d’utiliser le terme visite. En effet, visiteurs et visites n’ont pas le même impact sur les dépenses.

C’est ainsi que la notion d’indice de pertinence a été introduite, depuis quelques années, afin de mieux évaluer les retombées économiques liées à une attraction touristique et d’en déterminer l’importance.

Exprimé en pourcentage, cet indice est évalué en fonction de la motivation du visiteur. Un facteur de pondération s’applique si l’attraction ne constitue pas le seul but de la visite, si elle a exigé une modification des plans de voyage, etc. Les retombées économiques qui découlent de l’événement sont ainsi calculées en fonction du pourcentage de l’indice obtenu.

Le Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI), qui réunit une vingtaine des principaux événements québécois (25 000 spectateurs – billetterie – ou 200 000 visiteurs – site ouvert) dans les domaines de la culture, du sport et du divertissement, utilise un indice de pertinence. Voici quelques données compilées à partir de 21 festivals tenus au Québec en 2004:

  • ces événements ont accueilli 12,9 millions de personnes – participants locaux (71,5%), régionaux (18,4%) et étrangers (10,1%);
  • les dépenses totales de l’ensemble des visiteurs pondérées par l’indice de pertinence (81% pour les visiteurs régionaux et 63% pour les visiteurs étrangers) ont atteint 471,6 millions $. Les visiteurs régionaux ont dépensé en moyenne 571$ et les visiteurs étrangers 1646$;
  • les retombées économiques se sont traduites par 8136 emplois et 71,4 millions $ de revenus de fiscalité et de parafiscalité pour le gouvernement provincial et 49,5 millions pour le fédéral.
  • les 18 festivals et événements qui avaient été étudiés en 2001 ont enregistré une augmentation de 25% des participants.

Des structures organisationnelles traditionnelles

Les organisateurs des festivals et des événements sont majoritairement des organismes à but non lucratif (OBNL). Des entreprises privées telles que L’Équipe Spectra ou Le Groupe Rozon se distinguent des structures traditionnelles rencontrées ailleurs au Québec et à l’étranger dans la mesure où, après avoir mis sur pied des sociétés sans but lucratif pour chapeauter un événement, elles en assurent ensuite l’organisation. Toutefois, en Suisse romande, OPUS ONE s’apparente à ces deux sociétés québécoises.

Dans plusieurs endroits, ce sont les pouvoirs publics municipaux ou régionaux qui organisent les événements, comme la «Féria de Nîmes» en France, le «Mayor’s Office of Special Events» de Chicago (neuf événements), de même que le «Bal de neige» et le «Festival des tulipes» dans la région de la Capitale nationale. D’autres villes apportent leur soutien en coordonnant l’aide ou en octroyant des subventions. Au Québec, c’est l’inverse qui se produit: les structures publiques tendent à disparaître au profit de structures autonomes, comme dans le cas du «Festival de montgolfières» de Gatineau.

Le financement, un casse-tête perpétuel

La structure de financement diffère d’un événement à l’autre. Type d’activités, localisation géographique, historique de l’événement, taille, rayonnement et achalandage sont autant de critères qui peuvent moduler le financement.

Les graphiques 1 et 2 présentent quelques études qui permettent de brosser le portrait de la structure moyenne de financement de certains festivals:

  • RÉMI – En 2003, le chiffre d’affaires des membres du RÉMI atteignait 120,3 millions $.
  • MAMM – Bilan 1999-2002 du Fonds de développement de la Métropole, soutien aux festivals et aux autres manifestations touristiques, Ministère des Affaires municipales et Métropole, décembre 2002.
  • OCCQ – Rapport d’enquête sur 32 festivals et événements culturels du Québec, Observatoire de la culture et des communications du Québec, 2000-2001.

Le graphique 2 détaille les différents paliers de l’aide publique présentée au graphique 1. Dans les trois rapports, on observe que le gouvernement provincial (y compris les trois grandes sociétés d’État, Loto-Québec, Société des alcools du Québec et Hydro-Québec), demeure le principal bailleur de fonds.

L’étude du MAMM révélait que les festivals et les événements liés aux arts de la scène et au sport récréatif généraient les niveaux de revenus de commandites les plus élevés. La perte de la commandite du tabac et du programme fédéral de commandites (estimée à 30 millions $ en 2003-2004, soit une diminution de plus de 50% du budget dédié au secteur par rapport à 2001-2002), la fermeture de la Société des événements majeurs internationaux du Québec (SÉMIQ) et plusieurs autres facteurs ont eu un effet déterminant sur le financement de ce secteur d’activités.

Les deux principaux constats sont:

  • le financement est rarement récurrent;
  • l’engagement des partenaires est souvent de courte durée.

Aussi, la recherche de financement devient-elle la principale source d’occupation et de préoccupation des organisateurs.

Certains événements réussissent à accomplir des prouesses en matière de financement

Certains festivals, comme le «Rodéo du Camion» et le «Festival de Saint-Tite», retournent à la communauté les surplus dégagés par la tenue de leur événement. Le «Rodéo du Camion» a réussi un tel tour de force en basant une partie de son financement sur un système de loterie.

Le «Paléo Festival Nyon» (musique et arts du cirque), en Suisse, évolue sans financement public grâce à des milliers de collaborateurs bénévoles ainsi qu’à quelque 40 clubs (sportifs, entre autres). La vente de billets, les revenus de commandites et les ventes sur le site permettent de boucler le budget (évalué à 16,2 millions de francs suisses en 2004).

Le «Birkenbeiner» aux États-Unis, prestigieux marathon de ski de fond en Amérique du Nord, réussit lui aussi à survivre sans fonds publics grâce à la collaboration de quelque 2000 bénévoles. Attirant plus de 8000 participants en provenance du monde entier, les frais d’inscription (variant de 5$ à 120$US) contribuent à financer 67% du budget total auquel s’ajoutent 25% de financement privé et 8% de frais d’adhésion à la fondation et de donations.

Autres destinations, mêmes problèmes

Avec plus de 3000 festivals, la situation du financement public en Ontario semble plus difficile qu’au Québec. (Lire aussi: Financement des festivals, la quête de la stabilité.) Les administrations municipales subventionnent davantage les événements de grande envergure et le palier fédéral se concentre sur les plus petits.

Au Canada, le gouvernement fédéral accordait près de 65 millions $ de subventions aux organisateurs canadiens en 2000-2001 et le Québec récoltait plus de la moitié (56,7%) de ces sommes.

Le modèle américain est plutôt limité en matière d’intervention publique (moins de 10% des revenus) et privilégie souvent les activités de nature culturelle. Le secteur privé (commandites, mécénat et fondations) s’avère le principal bailleur de fonds des festivals et des événements. Le palier municipal s’implique souvent en soutenant la promotion et va même jusqu’à produire des événements.

Le modèle français bénéficie d’une aide publique relativement structurante (quelque 50% du budget des festivals). Dans le mouvement de décentralisation qu’a connu la France, le financement et les responsabilités se sont déplacés vers les instances régionales et locales. Les organisations responsables du tourisme s’impliquent plus dans les activités de promotion que de financement. Afin de stimuler les partenariats et de diversifier les sources de revenus, la France a instauré des taxes dédiées et encourage le mécénat par le biais de mesures fiscales.

Quant au modèle anglo-saxon (Royaume-Uni, Australie et Canada), l’aide publique y reste très présente (30% à 50%). Elle provient principalement du niveau intermédiaire (provinces) et on relève plusieurs sources de financement possibles. Au Royaume-Uni, le palier local assume aussi une grande part. Les instances touristiques et culturelles interviennent tant sur le plan promotionnel que financier par l’octroi de subventions. Par ailleurs, on observe une tendance à la mise en place de structures ou de programmes consacrés au secteur des festivals et des événements. C’est le cas en Australie avec le Tourism Events Australia (au niveau de l’État central) et en Ontario où le ministère du Tourisme a mis en place des programmes dédiés au secteur. Les fonds de dotation – forme de fonds d’investissement à long terme de sommes données par des bienfaiteurs -, encore inexistants au Québec, prennent une importance grandissante.

Les États-Unis et la Suisse utilisent la taxe sur l’hébergement pour financer les festivals et les événements.

Une concurrence accrue

La croissance du nombre d’événements accentue la concurrence non seulement entre les festivals d’une même zone géographique, mais entre les différentes destinations, comme c’est le cas entre Montréal et Toronto avec leur festival sur le cinéma. Ces rivalités obligent les organisateurs à se démarquer, à assurer une programmation originale, voire exclusive, où dimensions artistique et commerciale doivent cohabiter, de même qu’à augmenter le financement auprès de partenaires déjà «sursollicités».

Le besoin constant de hausser les recettes oblige les responsables à développer de nouvelles activités et produits dérivés. C’est le cas notamment pour de grandes manifestations sportives telles que le «Grand Prix de Montréal» et les «Internationaux de tennis» où l’on a opté pour un volet culturel afin d’ajouter à l’attrait et d’accroître les retombées.

Tendances et conclusions

Voici les principaux éléments qui ressortent de l’étude produite par la Chaire de Tourisme sur le benchmarking des expériences étrangères dans le domaine des festivals et des événements:

  • des structures de financement variées;
  • une aide publique représentant généralement une part importante du budget;
  • une décentralisation de l’intervention publique;
  • de nombreuses sources possibles de financement public;
  • une volonté de certaines instances de structurer leur intervention dans le secteur;
  • une part de financement public en diminution pour les festivals et les événements de grande envergure;
  • peu d’exigences contraignantes au financement public;
  • de nouvelles formes de financement en développement;
  • des éléments attractifs de premier plan pour de nombreuses destinations.

Sources:
– Archambault, Michel. «L’impact de la trame événementielle comme élément de notoriété: le cas du Québec», discours prononcé à Juan les Pins en France lors du colloque international L’évaluation de l’événementiel touristique, 8 décembre 2005.
– Chaire de Tourisme. «Analyse de l’environnement externe (benchmarking) des expériences étrangères dans le domaine des festivals et événements», étude non publique, décembre 2004, 112 p.
– Festival Gigue en Fête. [www.gigueenfete.com].
– Morin, Christian. «Étude sur les retombées économiques de l’Industrie des attractions touristiques du Québec», Woods Stratégies Inc. pour la Société des Attractions touristiques du Québec, 2004, 55 p.
– Regroupement des Événements Majeurs Internationaux (RÉMI). [www.remi.qc.ca].
– Rodéo du camion. [www.elrodeo.com].

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Tourisme durable Transport

Les projets de train léger sur rail prennent de la vitesse

Avec le lancement du nouveau plan de développement de la Ville de Montréal (Cap sur le monde – Vision 2025), le projet d’aménagement d’un train léger sur rail (SLR) revient aussi sur la table. Doux rêve et voeu pieux ou projet réaliste? Pour qui? Pourquoi? Et quelles sont les expériences internationales en matière de «transport durable»?

Depuis de nombreuses années, la Ville de Montréal étudie la possibilité d’aménager plusieurs lignes de trains légers sur rails sur les territoires de la CUM et de la Rive-Sud, soit:

  • le long du corridor de l’autoroute 10, de Brossard à la Place Bonaventure à Montréal, via l’estacade du pont Champlain;
  • l’axe du boulevard Henri-Bourassa;
  • l’axe de l’avenue du Parc avec, éventuellement, son prolongement vers le secteur l’Acadie-Chabanel;
  • l’axe du boulevard Roland-Therrien à Longueuil.

L’implantation sur l’axe de l’autoroute 10 a déjà fait l’objet de plusieurs études de faisabilité. Les coûts d’immobilisation d’un système léger sur rail (SLR) dans ce corridor ont été évalués à 547 M$, auxquels il faut ajouter 93 M$ pour l’estacade et des réserves de 15 % pour les dépenses imprévues. Selon l’Agence métropolitaine de Transport (AMT), le financement du SLR pourrait être partagé entre les gouvernements fédéral et provincial et le secteur privé (PPP). Les coûts d’exploitation seraient de 16 M$ et les revenus prévus de 20 M$, ce qui permettrait l’autofinancement des opérations tout en créant un surplus d’exploitation de 4 M$.

Encore à l’étape de l’étude de faisabilité, un projet de train léger qui relierait le Parc Jean-Drapeau au centre-ville pourrait éventuellement s’intégrer au projet du train léger centre-ville/Rive-Sud et ce, au coût de 215 M$.

Dans le nouveau contexte du Havre, le train léger, en plus de répondre à une nécessité, peut devenir une attraction qui permettra d’offrir des visites «guidées» du Havre et, à partir des îles, une vue imprenable sur la ville.

Pourquoi? Pour qui? Avantages et inconvénients?

À l’usage des travailleurs, des touristes, des étudiants, des familles, etc., le train léger sur rail permettra de:

  • favoriser la qualité de vie dans les quartiers (en rendant, par exemple, le centre-ville plus attrayant pour les locataires);
  • réduire la pollution atmosphérique, grâce à l’utilisation de l’électricité pour les trains et à la réduction de la circulation automobile;
  • revitaliser le centre-ville;
  • contribuer au dynamisme économique de la ville;
  • favoriser l’expansion des entreprises;
  • diminuer le nombre de parcs de stationnement;
  • augmenter la fluidité et la rapidité de circulation des personnes (pour les travailleurs, en leur donnant accès aux bureaux et aux zones industrielles; et pour les touristes, en reliant le Vieux-Port au Casino, en passant par les hôtels et les différents centres de loisirs); etc.

Il présente cependant un inconvénient de taille: son prix!

Il nécessite des coûts initiaux d’achat et de mise en place beaucoup plus onéreux que l’autobus. Selon une étude de faisabilité de la Société de transports de l’Outaouais (STO), il en coûte de 15 à 25 M$ pour construire un km de SLR (voies de guidage, système d’alimentation et stations).

Ottawa aussi aura son SLR

Le recours au train léger sur rail semble incontournable, non seulement pour Montréal, mais aussi pour plusieurs villes, dont Ottawa. Cette dernière étudie la faisabilité de doter son réseau de transport en commun d’un train léger écologique, d’ici 2021. Le train léger a vu le jour à Ottawa en octobre 2001, avec le lancement du projet pilote O Train. Celui-ci transporte aujourd’hui plus de 8000 voyageurs quotidiennement.

Un protocole d’entente sur le financement du couloir nord-sud a été signé en mai dernier. Les gouvernements du Canada et de l’Ontario verseront chacun jusqu’à 200 M$ pour ce projet. La Ville d’Ottawa, pour sa part, versera un montant équivalent et investira le solde du coût estimé du projet, soit de 650 à 700 M$. La Ville espère que la construction du couloir nord-sud débutera à l’été 2006 afin que le service soit disponible au début de l’automne 2009.

Un autre projet de train léger est également à l’étude pour relier les centres-villes de Hull et d’Ottawa.

Des exemples qui tiennent la route

D’autres centres-villes du monde ont étudié la question, certains sont même déjà passés à l’action.

L’Europe, par exemple, s’avère très friande de ce type de «transport durable» que l’on retrouve d’ailleurs à Amsterdam (Pays-Bas), à Cologne (Allemagne), à Londres (Grande-Bretagne), à Stockholm (Suède), à Oslo (Norvège), à Lisbonne (Portugal), à Bucarest (Roumanie), etc.

En France, les villes de Strasbourg, de Lyon, de Marseille et de Grenoble ont démontré la fiabilité et l’avantage du projet.

Strasbourg, petite communauté française de près de 450 000 habitants située à la frontière allemande, offre un système de transport de 24 km qui transite par le centre-ville. Pour 2007-2008 et afin de faire face à la demande croissante, la Communauté urbaine de Strasbourg a même décidé de le prolonger de 13,5 km. Le coût total des 37,5 km est estimé à plus de 1,5 milliard $CAN.

Ce réseau a permis d’augmenter de 30% l’achalandage piétonnier au centre-ville historique, lieu où la circulation automobile est désormais interdite. Il a également entraîné une diminution de 15 à 20 % de l’utilisation de la voiture pour se rendre au centre-ville dans les pôles desservis par le tramway.

Au Canada, le SkyTrain de Vancouver
a vu le jour lors d’Expo ’86. Premier réseau de transport rapide entièrement automatisé au Canada, le SkyTrain compte deux lignes, 150 véhicules et dessert 20 stations échelonnées sur un trajet réservé de 28,9 km. Le système utilise la même technologie (moteur à induction linéaire) que le Scarborough RT à Toronto (Ontario) et le métro léger Putra de Kuala Lumpur.

En vue des Jeux Olympiques de 2010, une troisième ligne nord-sud est en discussion pour joindre le centre ville à l’aéroport et Richmond. Le gouvernement de la Colombie-Britannique a exigé que cette entreprise d’environ 1,9 milliard $CAN fasse partie d’un partenariat public-privé.

Outre le financement consenti par le gouvernement fédéral et celui de la Colombie-Britannique, l’Agence métropolitaine des transports de Vancouver (GVTA) et l’aéroport international de Vancouver, les partenaires de InTransitBC investiront 120 M$ de capitaux propres dans ce projet. Le partenariat a aussi obtenu un prêt à long terme de 600 M$ dirigé par la Société Générale, la Norddeutsche Landesbank Girozentrale et la Bank of Ireland.

Aux États-Unis également de nombreux trains légers circulent déjà, comme au New Jersey, à Minneapolis (Minnesota), à Portland (Oregon), à Houston (Texas), etc.

Voir aussi

– Montréal, futur havre de plaisance pour les touristes, travailleurs et riverains
– TransLink
– Talent de Bombardier

Sources:

– Boivin, Matthieu. «La réussite de Strasbourg», Le Droit, 11 juillet 2005, p. 2.
– Booz-Allen & Hamilton. «Organizing for Regional Transportation Operations: Vancouver TransLink Case Study», juillet 2001.
– Lampron, Alexandre. «430 millions $ pour relancer le transport en commun», Le Journal de Saint-Hubert, 20 septembre 2005.
– Société de Transports de l’Outaouais (STO). «Étude de faisabilité d’un système de transport régional et interprovincial: Document de synthèse», (sans date).
– Wolinsky, Julian. «What Follows the Millennium?», Railway Age (Bristol), juillet 2004, vol. 205 no. 7.

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Produits et activités

Montréal, futur havre de plaisance pour les touristes, travailleurs et riverains

Le 13 septembre dernier, le maire de Montréal, Gérald Tremblay, dévoilait officiellement un ambitieux plan de développement qui s’échelonnera sur les vingt prochaines années. Parmi les 130 projets proposés, la Ville continue d’aller de l’avant avec le projet de développement du Havre de Montréal. En quoi consiste ce projet et que représente-t-il pour l’industrie touristique?

D’ici 2025, Montréal entend réaliser des investissements qui pourront atteindre trois milliards de dollars par année sur une période de 20 ans (soit 60 milliards de dollars au total) dans le développement et la création d’une bonne centaine de projets d’envergure en lien avec la culture, le transport en commun, l’éducation, etc.

Outre le développement urbain, la mise en place de pôles universitaires et économiques, l’aménagement des abords de l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau et l’implantation d’une navette ferroviaire desservant l’aéroport de Dorval, le prolongement de l’autoroute 25, ainsi que la création d’un centre de foires commerciales, la Ville continue à progresser avec le projet de développement du Havre de Montréal.

Le Havre de Montréal consiste en une zone d’une superficie de 10 km2 comprise entre les ponts Champlain et Jacques-Cartier, incluant les îles du parc Jean-Drapeau, soit 31 km de berges. Elle couvre trois arrondissements: le Sud-Ouest, Verdun et Ville-Marie.

Un investissement de 8 milliards de dollars est prévu pour ce projet qui comprend:

  • la réappropriation du fleuve et de ses berges (valorisation du Saint-Laurent et développement de son potentiel nautique de manière à rendre son accès public);
  • l’amélioration de l’image de la principale porte d’entrée au Centre (animation du parcours des rues et développement d’activités urbaines diverses);
  • la réhabilitation de grands sites contaminés;
  • la mise en valeur d’un patrimoine bâti et naturel exceptionnel;
  • le développement résidentiel (avec un potentiel de 12 500 unités);
  • le développement commercial et de grands équipements (avec un potentiel de plus de 1,9 million de m2);
  • l’aménagement des quatre principaux axes routiers qui descendent vers le fleuve;
  • la rationalisation des aires de stationnement;
  • l’aménagement de pistes cyclables;
  • le dégagement du bassin Peel, véritable charnière pour les différents plans d’eau;
  • la préservation du silo no 5, témoin historique de l’industrie agroalimentaire passée;
  • l’intégration d’un volet de «développement durable»; etc.

Du côté des transports, si la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) obtient le financement souhaité, l’Agence métropolitaine de transport (AMT) pourrait enfin réaliser les nombreux projets d’expansion qu’elle a projetés d’ici 2012. Afin de relier les différents points d’intérêt touristiques et les hôtels, l’AMT étudie l’ajout de 73 circuits d’autobus supplémentaires, 90 km de voies réservées, six terminus, 6000 nouvelles places de stationnement incitatif, ainsi que le déploiement de trois nouveaux express métropolitains.

Par ailleurs, la Ville ausculte l’intégration d’une desserte en transport collectif efficace qui relierait l’aéroport de Dorval au centre-ville et à la rive Sud par la construction de carrefours intermodaux (trains légers, métro). Elle a aussi l’intention de remettre sur la table un projet qui stagne depuis plusieurs années, soit celui d’étendre un train de banlieue vers les villes de Mascouche et de Repentigny.

De nombreux promoteurs sont impliqués dans ce mégaprojet, tout comme les gouvernements du Canada et du Québec, la Ville de Montréal, l’Administration portuaire de Montréal, la Société du Vieux-Port de Montréal, ainsi que d’autres promoteurs du secteur privé.

La Société du Havre de Montréal, organisme sans but lucratif né à l’issue du Sommet de Montréal grâce à l’appui financier des trois paliers de gouvernement, travaille depuis plusieurs années sur le projet d’aménagement d’espaces urbains ainsi que sur un plan de développement et d’aménagement pour le Havre. Elle est aussi responsable de la mise en oeuvre d’une stratégie de financement.

Ce projet d’envergure titanesque, s’il voit le jour, représentera une aubaine pour l’industrie touristique, car il permettra la mise en valeur de nombreux projets récréotouristiques et l’augmentation de l’achalandage des visiteurs sur les divers lieux de divertissement grâce à une meilleure desserte de transport.

La mise à niveau des quais récréotouristiques (Alexandra, de l’Horloge et King Edward) en une seule et même zone de loisirs et de détente rivalisera avec le développement des îles Sainte-Hélène et Notre-Dame (vélo, patin à roulettes, course à pied, baignade, déjeuner sur l’herbe, kayak, canot, pédalo, randonnées pédestres, ornithologie, le tout, à deux pas du centre-ville).

Si tout se déroule comme prévu, cette nouvelle vision devrait être porteuse de retombées touristiques importantes. Il s’agit là d’un investissement majeur qui permettrait de créer un véritable pôle de développement touristique donnant enfin à Montréal la possibilité de rivaliser avec d’autres grandes villes comme Toronto.

C’est également un projet qui comporte un volet industriel important puisqu’il prévoit intégrer les entreprises agroalimentaires situées dans le Sud-Ouest et élargir la vocation du Techno Parc.

Cure de rajeunissement pour le Vieux-Port

En parallèle, dans le Vieux-Port, d’autres aménagements verront peu à peu le jour, comme:

  • le réaménagement des secteurs de l’Esplanade et de la Promenade pour leur conférer une signature urbaine distinctive;
  • la mise en valeur de la zone des Écluses et du quai Alexandra;
  • l’aménagement paysager du parc des Écluses et la mise en lumière du silo à grain;
  • la restauration de la tour des Convoyeurs (quai des Convoyeurs);
  • le parachèvement du bâtiment du Centre des sciences;
  • la consolidation des activités artistiques et culturelles du quai Jacques-Cartier;
  • la mise en valeur et la restauration du quai de l’Horloge.

Consultations publiques

À noter que chacun des 130 projets sera documenté sur le site Web de la Ville afin que les citoyens puissent consulter l’état d’avancement de ceux-ci. Dans certains cas, la Ville sollicitera la participation des citoyens et des partenaires afin de débattre des projets.

Du 20 mai au 4 juin dernier, une commission de consultation publique a par ailleurs sillonné le territoire de la CMM afin de recueillir commentaires et opinions sur ce que sera le Grand Montréal en l’an 2025.

Voir aussi

– Reconversion des silos à grain: joindre l’utile au visuel
– La «ville ludique»: nouvelle destination touristique
– Société du Havre de Montréal
– Cap sur le monde, Vison 2025

Sources:

– Communauté métropolitaine de Montréal (CMM). «Cap sur le monde, Vision 2025; document d’énoncé», dévoilé en septembre 2005.
– Dubuc, André. «60 milliards pour construire le Montréal de demain», Les Affaires, 17 septembre 2005, p. 48.
– Dumont, Jean-Guillaume. «Un avenir prometteur, si l’argent suit », Le Devoir, 19 mars 2005.
– Tourisme Montréal. «Plan de développement touristique de Montréal 2003-2010», novembre 2003.
– Ville de Montréal. «Imaginer – Réaliser Montréal 2025; Un monde de créativité et de possibilités», septembre 2005.
– Ville de Montréal. «Premier plan stratégique de développement durable de la collectivité montréalaise», avril 2005.
– Ville de Montréal. «Plan de transport de Montréal, vision et objectifs», 14 mars 2005.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Gestion

La veille stratégique territoriale peut-elle sauver les régions?

Lors du salon de l’information numérique professionnelle, l’IExpo 2005, tenu à Paris (CNIT La Défense) les 1er et 2 juin 2005, on a longuement traité des enjeux de la veille stratégique et de la gestion de l’information en général. On a également présenté le nouveau plan adopté par la France pour développer la veille stratégique territoriale. Analysons ici la portée d’un tel plan au Québec, dans une optique de sauvegarde des régions.

En France, depuis quelques mois, le gouvernement effectue de grands efforts de sensibilisation et de conscientisation afin que les PME, les PMI (petites et moyennes industries) et les TPE (très petites entreprises) entament la mise en place de processus de veille stratégique et concurrentielle.

Principalement ingénieurs ou gens de commerce, les chefs d’entreprise ne sont habituellement pas très férus de gestion de l’information. Dès lors, on doit les convaincre que, dans le contexte actuel de mondialisation intense, il ne suffit plus de regarder agir notre voisin de gauche ou de droite (ni comment il s’y prend). La menace concurrentielle peut venir de loin et surtout d’où on ne l’attend pas!

La veille ne permet pas seulement de surveiller la concurrence, elle favorise également la découverte de nouvelles idées, façons de faire, méthodes de travail, etc., qui pourraient être appliquées facilement sur son propre territoire.

Dans cette optique de prise de conscience, et sous l’impulsion des chambres de commerce régionales, des fédérations et associations professionnelles, des ambassades, des syndicats, etc., le gouvernement français a décidé d’instaurer une architecture de veille (que les Français nomment «intelligence économique») décentralisée et territoriale.

L’important dans cette veille territoriale consiste à désigner un «pilote d’intelligence économique» par région, responsable d’identifier les PME et de les accompagner tout au long de leurs recherches d’information, quelles qu’elles soient. Celui-ci surveille, par exemple, les fusions et les acquisitions dans sa région. Il peut également conseiller les chefs d’entreprise dans le processus d’implantation de veille, soit:

  • comment rechercher l’information?
  • quelle information acquérir (en mode payant)?
  • quelles tendances faire ressortir?

D’où l’importance cruciale de développer un réseau de contacts, sans lequel il serait très difficile de réunir toutes les données nécessaires. Car cette opération colossale s’avère nettement facilitée si elle peut être réalisée en collaboration, en faisant fi des barrières de concurrence locale, qui bien souvent bloquent de nombreux développements de projets.

Alors, imaginons qu’une fédération professionnelle récolte des statistiques et des données factuelles pour son domaine industriel et mette toute cette masse d’information sur son portail Web. Les entreprises du secteur concerné pourraient les consulter et, pourquoi pas, y participer anonymement. Les entreprises individuelles ont tout à gagner de cette collaboration, de même que la région dans son ensemble.

En France, cette approche régionale se nomme «veille territoriale».

Une expérience exportable au Québec?

Comme partout ailleurs, les PME du Québec hésitent à mettre en place un système de veille élaboré fondé sur des outils technologiques, et ce, pour deux raisons: le budget et le temps. La veille ne nécessite pas forcément des outils très sophistiqués, mais elle exige cependant beaucoup de temps. Pour les PME, qui dans la majorité des cas ne possèdent pas les moyens financiers, techniques, et encore moins humains, la veille peut paraître hors de portée. C’est pourquoi on doit penser à créer des structures externes qui aideraient ces entreprises à se frayer un chemin dans la jungle de l’information.

Serait-il envisageable que les centres locaux de développement (CLD) ou les sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC) – véritables experts en développement local et régional -, en collaboration avec les corporations de développement économique et communautaire (CDEC) et les ATR, délèguent, systématiquement et concrètement, au moins une personne chargée de servir d’émulateur de veille territoriale dans chacune des régions du Québec?

Cette personne réunirait les principaux pôles d’entreprises de sa région afin que celle-ci soit mieux armée pour faire face aux faillites et fermetures.

L’information rassemblée (tendances macro et microéconomiques) devrait alors être analysée et diffusée à grande échelle pour ensuite être retournée à un noyau central, par exemple, un site Web, qui proposerait de nombreux services complémentaires, comme:

  • une lettre de diffusion;
  • le téléchargement de procédures ou de formulaires administratifs;
  • des forums de discussion;
  • la possibilité d’envoyer un message électronique aux élus ou aux municipalités;
  • une boîte à outils contenant différentes méthodes utiles au cycle de l’information (logiciels, formations, publications, etc.);
  • des questionnaires d’autoévaluation permettant de tester les pratiques de veille;
  • des indicateurs et baromètres (financiers, économiques, etc.);
  • un agenda des colloques, séminaires et rencontres;
  • etc.

En France, citons l’exemple du portail ARIST Rhône-Alpes, un service des chambres de commerce et d’industrie Rhône-Alpes. Cette équipe d’une quinzaine de personnes, assistantes, documentalistes, chargés d’études et autres, fournit depuis plus de vingt ans des prestations de services aux PME/PMI de la région dans les domaines de l’innovation et de l’information stratégique.

Par l’instauration d’un réseau physique ou virtuel de compétences locales, un système de veille territoriale ne peut qu’amener les acteurs locaux à une meilleure compréhension réciproque, par l’apprentissage.

Au Québec et au Canada, certains centres régionaux ou grands centres de fabrication (comme le Centre des technologies de l’aluminium du Centre national de recherches Canada, situé sur le campus de l’Université du Québec à Chicoutimi au Saguenay-Lac-Saint-Jean) exercent déjà de la veille.

Cependant, il faut insister sur quelques conditions sine qua non à la bonne réussite de l’opération:

  • la ou les personnes doivent être affectées à ce travail à temps plein: pas question de faire de la veille en plus d’une autre tâche complète, comme on le voit trop souvent;
  • la fonction de veille doit s’intégrer dans le budget (à la fois en termes de personnel, d’outils informatiques et technologiques et d’achat de documents);
  • le veilleur doit avoir suivi une formation adéquate;
  • le veilleur doit bénéficier de l’encadrement d’un réseau (équipe pluridisciplinaire: juristes, analystes, ingénieurs, chefs d’entreprise, etc.), afin de faciliter la collecte, l’analyse et la diffusion de l’information.

En ce qui concerne les deux derniers points, il s’avérerait intéressant d’impliquer davantage les universités dans le processus. D’abord en formant leurs étudiants, tous cursus confondus, à la recherche documentaire et aux technologies de gestion de l’information. Ensuite, en mettant leur réseau de chercheurs à la disposition des veilleurs.

En conclusion, pour évoluer et innover, les entreprises doivent créer des canaux de communication entre elles et les associations et fédérations professionnelles. Ces lieux de dialogue contribueront peut-être au maintien des emplois en région, sinon à leur création.

Le développement territorial repose essentiellement sur une «démarche fédérative de mobilisation des acteurs d’une zone géographique, autour d’un projet d’ensemble, économique, social et culturel, visant à créer une dynamique durable sur un territoire» (Vernet, 1999).

La veille territoriale représente une dimension essentielle des pôles de compétitivité. Il est donc grand temps de commencer le travail de sensibilisation des élus et des autres décideurs.

Voir aussi
–Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige>Le Réseau de veille en tourisme fait boule de neige
IExpo
Réseau des SADC du Québec
Centre des technologies de l’aluminium

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Gestion Ressources humaines

PME, relève-toi!

Un sondage effectué en mai 2004 et publié par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) révèle que 41% des chefs de PME prévoient prendre leur retraite d’ici 5 ans et 70% pensent le faire au cours des 10 années à venir. En raison du vieillissement de la population et du manque de relève, cette situation risque de mettre en péril deux millions d’emplois! Quelle est la situation dans le secteur du tourisme et existe-t-il des mesures d’aide?

Selon un sondage de la FCEI (*1), tous secteurs industriels confondus, seulement un tiers (35%) des propriétaires de PME planifient leur relève. Et ils le font souvent de façon informelle, sans plan écrit, et même sans communiquer l’information à leur successeur pressenti.

Pour se retirer de leur entreprise, 37% des propriétaires vendent celle-ci intégralement à des personnes avec qui ils n’ont aucun lien de parenté. Surprenant, lorsque l’on connaît la place prépondérante des entreprises familiales dans notre économie.

Seulement un propriétaire sur quatre (26%) a indiqué avoir l’intention de vendre ou de transférer un jour son entreprise à un membre de sa famille, tandis qu’un nombre équivalent ne dispose d’aucun plan en ce sens.

Le sondage démontre également qu’il existe plusieurs obstacles à la transition, comme:

  • la conviction des patrons qu’une telle démarche est prématurée;
  • leur réticence à se pencher sur les affaires personnelles, telles que le choix d’un héritier;
  • la difficulté à évaluer leur entreprise;
  • la difficulté (et non la moindre) pour un jeune entrepreneur qui veut racheter l’entreprise familiale d’obtenir du financement des banques;
  • sans oublier de nombreux obstacles institutionnels.

Qu’en est-il dans le secteur du tourisme?

Selon une étude pancanadienne de la CIBC (février 2005), le nombre de travailleurs autonomes approchant de l’âge de la retraite (âgés de 55 à 64 ans) est en progression rapide depuis quelques années, effectuant un bond spectaculaire de 7,5% annuellement depuis le début de la décennie.

Lorsque l’on étudie la situation par secteur industriel, on constate que le secteur du tourisme comprend le nombre le plus élevé de travailleurs autonomes approchant de la retraite (40%), suivi du secteur primaire et de l’alimentation (tableau plus haut).

On remarque par ailleurs que:

  • 45% des propriétaires prévoient vendre leur entreprise;
  • seulement 7% de ces entreprises resteront dans le giron familial (contre 17%, par exemple, dans le secteur de l’alimentation).

Des mesures concrètes

La transition semble poser un réel problème aux entrepreneurs. Pour qu’elle s’exerce en douceur, elle doit être préparée et s’échelonner généralement sur une période assez longue. La planification en reste l’élément clé.

Le dirigeant désireux de planifier sa relève bénéficierait de la mise en place de structures efficaces axées sur la prise de décision:

  • en communiquant ses intentions à ses proches, ainsi qu’aux associés de l’entreprise;
  • en faisant appel à des personnes-ressources extérieures à la famille, susceptibles de fournir un éclairage nouveau sur un ou plusieurs aspects du transfert.

Au Québec, il existe des mesures concrètes pour aider à pallier ce problème de relève:

  • le dernier budget provincial 2005-2006 contenait plusieurs mesures touchant les PME et les régions. On en trouve une qui vise justement l’ajout par Investissement Québec  d’un volet Relève PME (dans son programme Financement PME) afin de faciliter le transfert d’une entreprise en faveur de la relève familiale, des cadres de l’organisation ou de tout autre entrepreneur intéressés à l’acquérir. Ce volet sert à compléter l’investissement direct d’une société de capital de risque ou le financement traditionnel d’une institution financière. Investissement Québec accorde alors une garantie de remboursement de la perte nette d’un prêt consenti par une institution financière ou un prêt à terme.
  • Le Fonds de solidarité FTQ offre également un programme Fonds Relève PME, afin d’assurer la pérennité des PME. Les différentes interventions de ce Fonds couvrent presque tous les secteurs d’activité économique. Elles sont cependant essentiellement réservées aux entreprises possédant une valeur marchande minimale de 500 000$, jouissant d’une excellente santé financière et qui poursuivront leurs activités selon un plan de croissance soutenue.
  • La Caisse de dépôt et placement du Québec(par l’entremise de CDP Accès Capital) propose Accès Relève, un produit financier clé en main destiné aux entreprises. Dans ce plan d’encadrement stratégique, les montants investis varient selon les situations. Ici aussi, pour accéder au programme, l’entreprise familiale doit être en bonne situation financière, l’avoir des actionnaires doit excéder 500 000$ et tous les secteurs sont admissibles, sauf le commerce de détail.

La Fédération des chambres de commerce du Québec dispose également de nombreux conseillers spécialisés dans la planification successorale. Certaines banques, comme la CIBC, proposent aussi d’aider les PME dans la planification du plan de relève.

Depuis 1999, de nombreux organismes comme la FCEI tentent de sensibiliser les PME à ce problème. Sachant que votre succession présente un risque important pour la prospérité économique et sociale de votre entreprise, de la région ou même du pays, ne tardez pas à y voir!

(*1) Le sondage de la FCEI a été mené auprès de 4311 de ses membres entre le 1er et le 26 mai 2004. La marge d’erreur est de ±1,5%, 19 fois sur 20.

Voir aussi

FCEI
Chaire de développement et de relève de la PME (HEC Montréal) 
Caisse de dépôt et de placement du Québec
Fédération des chambres de commerce du Québec
Fonds de solidarité FTQ
Relève PME (Investissement Québec)
Ressources Entreprises

Sources:
– CA Magazine. «Les entrepreneurs à l’aube de la retraite», mai 2005.
– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «Diagnostic des ressources humaines en tourisme, Horizon 2004-2009», rapport final, octobre 2004.
– Demers, Julie. «La planification de la relève dans les PME», CMA Management, mai 2005.
– FCEI. «La relève des PME met en jeu deux millions d’emplois canadiens», juin 2005.
– Kehrer, Daniel. «Essentials for running a successful family firm», Reno Gazette-Journal, 6 juin 2005.
– Tal, Benjamin. «Les entrepreneurs canadiens sont-ils prêts pour la retraite?», Études économiques et stratégiques, CIBC, 1er février 2005.

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Produits et activités

Ski en Chine: des investissements majeurs risquent de changer la donne

Actuellement, il est possible de skier en Chine, principalement dans la province de Heilongjiang où se situent la majorité des stations du pays. Celles-ci sont en général peu ou mal équipées et les températures peuvent être extrêmement rigoureuses. Mais la donne risque de changer fortement dans les prochaines années sous la poussée considérable des investisseurs et la demande croissante de la clientèle.

En Chine, il existe près de 200 stations de ski, dont une, entièrement couverte, à Shanghai. Adaptés à toutes les tranches d’âge, les sports de glace et de neige y sont diversifiés, allant du ski alpin au patinage, en passant par la luge, mais aussi la natation hivernale, les courses de voitures sur glace et le football sur neige. Parmi ces centres, on retrouve:

  • Yabuli, dans la province de Heilongjiang, la principale station de ski du pays. Avec 2255 hectares de superficie, située à plus de 1370 m au-dessus du niveau de la mer, elle offre une saison de ski d’une durée moyenne de 170 jours (la saison de neige étant de 120 jours). Chacune des onze pistes de descente excède 1 km, dont une en particulier qui s’étend sur 5 km, la plus longue d’Asie;
  • Saibei, Hebei, à 265 km de Beijing, qui propose, de décembre à mars, 10 pistes pour 120 jours d’enneigement et une capacité d’hébergement de 350 lits;
  • Nanshan: à 60 km au nord-ouest de Beijing, ce centre propose un «parc à neige» et une demi-lune (half-pipe). Le Nanshan Ski Village est rapidement devenu la station la plus en vogue en Chine pour les nouveaux riches. Il est également possible d’y pratiquer le ski sur l’herbe durant l’été.

Des investissements majeurs et surtout… durables

Mais la donne risque de changer dans un avenir plus ou moins proche, car de nombreux investisseurs ont jeté leur dévolu sur la Chine afin de profiter de la vague de croissance fulgurante qu’elle vit actuellement.

En effet, Intrawest, cette entreprise canadienne oeuvrant dans le secteur des stations-destinations et du tourisme d’aventure qui exploite le mont Tremblant, a entamé des pourparlers afin de développer six stations de ski en Chine. À la recherche de nouveaux investissements hors du continent américain, Intrawest désire promouvoir les sports d’hiver dans le pays le plus populeux de la planète.

Pour sa part, l’entreprise torontoise Cimco Refrigeration, filiale des Industries Toromont et spécialiste de la conception de patinoires artificielles, construira bientôt à Beijing une piste de ski intérieure. Ce contrat d’une valeur de 3,2 millions $CA est le premier d’une série à venir au cours des prochaines années. En effet, Cimco Refrigeration possède une entente exclusive portant sur un total de dix projets dans autant de villes chinoises.

Le dernier centre de villégiature à voir le jour est le Shennongjia Ski Resort, qui a ouvert ses portes en décembre 2004 dans la province de Hubei, dans le sud du pays. Situé dans un parc national, il peut accueillir jusqu’à 3000 personnes et propose des activités de ski, de motoneige, de luge, des promenades en traîneau et du vélo sur neige. Shennongjia est membre d’un programme de l’ONU pour la protection de la biosphère et de l’écosystème subtropical.

De plus, l’entreprise française Ski Rossignol, fabricant international d’équipements pour les sports d’hiver, désire, elle aussi, en partenariat avec le Comité régional de tourisme de Rhône-Alpes et France Neige, participer ardemment au développement des stations de ski en Chine. Rossignol y implante dès aujourd’hui ses premiers points de vente.

Selon certains experts, la concurrence et l’arrivée de ces nouveaux investisseurs risquent de remanier considérablement le paysage des stations de ski.

Le gouvernement chinois est ouvert aux investissements et aux développements touristiques, mais seulement dans la mesure, très stricte, où les projets proposés respecteront des normes environnementales élevées. D’ailleurs, il élaborera des réglementations à cet effet.

Une clientèle de plus en plus en demande 

En Chine, la demande pour ce type de destination hivernale est en hausse, notamment au sein de la nouvelle classe moyenne qui représente pas moins de 100 millions de personnes. L’élévation notoire du niveau de vie et de la consommation de cette partie de la population, alliée à un renforcement de leur conscience sur la nécessité de vivre en bonne santé, font en sorte que les sports d’hiver connaissent un développement sans précédent.

Quelques chiffres en vrac:

  • environ 1,5 million de Chinois s’initient au ski chaque année, selon Skipressworld.com;
  • selon les statistiques de la China Skiing Association, les quelque
    200 stations de ski du pays ont attiré, en 2004, plus de deux millions de skieurs;
  • du 21 décembre 2003 au 2 janvier 2004, la province de Heilongjiang a accueilli pas moins de 500 000 skieurs, soit une augmentation de 30% par rapport à l’année précédente;
  • selon le Beijing Tourism Bureau, l’hiver dernier, les 12 stations de sports d’hiver que compte la ville ont accueilli près de 800 000 visiteurs et on prévoit une augmentation de 10% cette année.

Cette mode se prolonge également après le mois de février, avec le ski de printemps qui attire de nombreux touristes venus des quatre coins du pays.

De plus, autre phénomène marqué depuis 2003, le nombre de Chinois millionnaires a crû de 12% (Millionnaires, qui actuellement partent skier dans les Rocheuses).

Alors, pour satisfaire cette demande croissante, bon nombre de patinoires et de stations de ski voient progressivement le jour un peu partout en Chine.

Voir aussi

Ski Rossignol
Saibei Ski
Nashan Ski
Intrawest
Cimco Refrigeration

Sources:
– Poly-Chine 2005. «Intrawest veut promouvoir le ski en Chine», Bloomberg, 30 décembre 2004.
– China Broadcast. «Ski en saison printanière dans le nord-est de la Chine», 4 mars 2004.
– Business in Asia. «Skiing the Dragon’s Back? A look at Skiing in China» (sans date).
– Yu, Jie et Xu, Jing. «Glace, neige et volcans au menu touristique du Heilongjiang», China Today, avril 2004.
– Gorrell, Mike. «Top 3 ski-resort operators struggle in stagnant industry», Knight Ridder Tribune Business News, 11 décembre 2004.
– Bloom, Richard. «Intrawest planning to build six resorts in China», The Globe and Mail, 11 décembre 2004.
– Le Monde. «La Chine a connu une explosion du tourisme en 2004», 9 janvier 2005.
– Paquet, Stéphane. «Du ski au centre-ville de Pékin», La Presse, 29 juin 2004.