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La «montée en gamme» ou comment générer des revenus supplémentaires tout en augmentant la satisfaction de la clientèle

Même si l’industrie touristique voit poindre des jours meilleurs, la plupart des intervenants pourraient bénéficier de sources de revenus supplémentaires, surtout s’ils sont générés avec relativement peu d’efforts et de coûts. La technique de vente de «montée en gamme», ou upselling, répond bien aux objectifs de croissance des gestionnaires, tout en favorisant la satisfaction des clients. Alors, si on s’y mettait?

Selon Wikipédia, «la montée en gamme est un processus économique et une technique de vente qui consistent à remplacer un produit par un autre similaire, mais qui offre des performances plus élevées, un service plus élaboré ou de meilleure qualité (haut de gamme)» et souvent plus coûteux.

Pourquoi offrir au client de «monter en gamme»?

Cela semble une évidence: pour augmenter les revenus et la marge bénéficiaire! Mais est-ce tout? Ne veut-on pas aussi accroître la satisfaction des clients et même leur offrir une expérience qui dépasse leurs attentes en leur proposant d’autres options auxquelles ils peuvent ne pas avoir pensé auparavant? Il ne faut pas négliger cet aspect lorsqu’on décide d’adopter une stratégie de «montée en gamme». En effet, si ce que l’on propose n’est pas perçu comme ayant de la valeur par le client, il est peu probable que la vente se réalise, et cela ne contribuera certainement pas à augmenter la confiance du consommateur ou à le fidéliser.

Comment préparer la «montée en gamme»?

La première chose à faire est de déterminer quels sont les produits ou les services que l’on souhaite promouvoir; par exemple, ceux offrant une forte marge bénéficiaire. L’important est de proposer des produits similaires ou complémentaires au client.

Il faut ensuite s’assurer que notre structure de prix permet une «montée en gamme» à un coût «raisonnable». Prenons l’exemple d’un établissement dont la chambre régulière est louée 100$ et celle «de luxe», 125$. Le montant supplémentaire de 25$ semble acceptable. Toutefois, si le prix de base pour une clientèle corporative s’établit à 75$, la «montée en gamme» (50$) devient hors de portée. Certains experts s’entendent pour dire que le coût supplémentaire à débourser pour un produit ou un service «monté en gamme» ne devrait pas excéder 25%. Pour contourner ce problème, de nombreux gestionnaires établiront un «taux fixe» qui s’additionnera au taux de base lors de la «montée en gamme», par exemple 25$, et ce, indépendamment du tarif de base (100$ ou 75$).

La troisième étape, mais non la moindre, vise à convaincre les employés d’utiliser cette technique de vente. En effet, comme ils se basent souvent sur leurs propres perceptions, ils craignent d’importuner la clientèle en tentant de leur vendre autre chose que ce qu’ils ont demandé. Pourtant, selon une recherche réalisée par le Forum Corporation of North America, une firme spécialisée dans l’accompagnement de hauts dirigeants, 88% des consommateurs apprécient les conseils qu’on leur prodigue sur des produits ou des services qui permettront de mieux répondre à leurs attentes. En outre, 73% souhaitent entendre parler de nouveaux produits et services, et 42% se laissent persuader «parfois» ou «fréquemment» d’en acheter.

La formation des employés, un gage de succès

La «montée en gamme» nécessite tact et jugement de la part des employés. Voilà pourquoi la formation et l’entraînement sont si importants. Tout le personnel doit bien connaître l’établissement afin de conseiller la clientèle sur les produits et les services disponibles. Ensuite, il s’agit de lui enseigner la technique, soit:

  • poser des questions ouvertes afin de cerner les besoins du client;
  • écouter activement ses demandes ou ses préférences;
  • répondre aux demandes, faire des suggestions ou proposer des alternatives qui correspondent le mieux possible à ses besoins;
  • développer son propre dialogue. L’amener à décrire chacun des produits et des services dans ses propres mots de manière à ce que la conversation avec le client soit fluide et naturelle.

Tout cela nécessite un entraînement. Pourquoi pas un jeu de rôle? Une personne agit en tant que «vendeur», une autre est le client, et un tiers est observateur et effectue la rétroaction. Celle-ci portera sur l’utilisation des questions ouvertes, l’écoute et la qualité de la réponse aux besoins du «client».

Exercer cette technique prend du temps et nécessite des efforts supplémentaires. De ce fait, sa réussite sera directement reliée à la motivation des employés. Ainsi, offrir une compensation pour les efforts fournis est nécessaire. Il faudra s’assurer que chaque incitatif soit équitable et rapporter régulièrement les progrès accomplis.

Quand et comment utiliser la stratégie de montée en gamme?

Comme il est maintenant possible de planifier un voyage et d’en effectuer les réservations tout en demeurant confortablement assis dans son salon, les premières interactions de personne à personne entre le client et l’établissement ont souvent lieu à l’accueil ou à la réception. C’est alors le meilleur endroit pour appliquer la technique de vente de «montée en gamme». Voici quelques stratégies:

Lors de l’accueil à la réception d’un établissement hôtelier:

  • Confirmez la réservation et rassurez le client sur son choix. Évitez de lui faire sentir que l’option choisie est mauvaise; «Nous vous avons réservé la chambre X, que vous trouverez très confortable, mais…».
  • Cherchez à savoir si le client est au courant des possibilités de «montée en gamme» avec des déclarations telles que: «Puis-je vous demander si vous êtes familier avec nos suites?».
  • Présentez les possibilités de «montée en gamme» comme une occasion unique: «Certaines de nos suites sont disponibles ce soir…» ou «Nous offrons un tarif spécial pour permettre à nos nouveaux clients de se familiariser avec nos suites corporatives…».
  • Mentionnez des taux plus élevés comme point de référence pour introduire des prix plus bas comme étant une bonne valeur: «Ces chambres se louent généralement X$, mais compte tenu de (nommer une circonstance spéciale), je vous l’offre au prix spécial de Y$.»

Lors de la réservation:

  • Offrez toujours une liste d’options; du haut de gamme vers le bas ou l’inverse, selon les indications fournies par le client. Par exemple, à un consommateur qui demande d’entrée de jeu «Quel est le prix le plus bas?», on utilisera l’approche du bas vers le haut («Pour seulement 25$ de plus, nous vous offrons…») et inversement, pour un client qui semble plus sensible à l’urgence qu’au prix, s’il demande simplement: «Je veux faire une réservation.»
  • Démontrez la plus-value, en étant aussi précis que possible. Plutôt que de dire «L’étage exécutif comprend un salon», dites «En tant que client de cet étage, vous aurez accès à notre salon exécutif, qui comprend…».
  • Évitez de rendre les options plus bas de gamme moins désirables. Cela est particulièrement important lors de l’utilisation d’une approche du haut de gamme vers le bas. Assurez-vous de renforcer les aspects positifs des produits de plus basses gammes: «Bien que cette pièce soit un peu plus petite, elle compte tout de même…».
  • Utilisez des recommandations personnelles liées aux besoins exprimés. «Comme vous êtes en voyage d’affaires, je recommanderais les chambres de l’étage exécutif…».

La vente par «montée en gamme» n’est pas très difficile à effectuer pour qui sait s’y prendre. Mais surtout, il ne faut pas perdre de vue de satisfaire la demande initiale du client.

Sources:
– Cooper, Caroline. «How to get your staff Upselling», Hospitality Net, 28 avril 2010.
-Dwyer, Kevin. «Cross-sell to Provide Service in the Hospitality Industry», 4Hoteliers, 5 avril 2009.
– Kennedy, Doug. «Upselling creates additional revenue», Hotelworld Network, 31 août 2010.
–  Lanz, Leora H et Lacey Hagen. «Hotel: Up-selling at the Front Desk», Hotelier, 26 juillet 2010.
–  Lauderbaugh, JJ. «How to Win at Upselling and Cross-Selling», page consultée le 28 septembre 2010.
– Mowatt, Jeff. «30 Seconds to Significant Sales How to upsell without turning off your customer», Business Know-How, page consultée le 28 septembre 2010.

Site internet:
–  Wikipédia

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Hébergement

Hébergement – L’évolution par la créativité et la technologie (récapitulatif 2000-2010)

La dernière décennie n’a pas été de tout repos dans le secteur de l’hébergement où les transformations ont été nombreuses. On est passé, entre autres, de la standardisation à la personnalisation, de la banalisation à la diversification, du luxe chargé au chic épuré, de la réservation par téléphone à celle en ligne sur le cellulaire, de la carte de commentaires aux médias sociaux, d’un accès Internet limité à celui WiFi haute vitesse gratuit, de la piscine au spa, de la réutilisation des serviettes au virage vert. Bref, les dix dernières années ont été riches en bouleversements. Voici un tour d’horizon.

Les grands groupes demeurent

En 2000, un vent de fusions et d’acquisitions vient de balayer l’industrie hôtelière: des grands groupes comme Cendant Corporation, Marriott International, Accor et Choice se partagent les bannières. Le rythme des acquisitions connaît ensuite un ralentissement, mais les groupes hôteliers se relèvent plutôt bien des crises qui ont frappé au fil des années. Du moins, ce sont sensiblement les mêmes groupes qui occupent les premiers rangs, malgré quelques transactions. Les trois acteurs majeurs sont aujourd’hui InterContinental Hotel Groups PLC, Wyndham Hotel Group et Marriott International.

L’éclatement

Les années 2000 ont donné lieu à une forte segmentation de l’offre hôtelière, l’hôtel boutique en tête. Popularisé par Ian Schrager à New York au milieu des années 1980, l’hôtel boutique connaît un réel boum à la fin des années 1990. Ces petits hôtels de luxe se caractérisent alors par leur localisation urbaine, leur architecture unique, leur design recherché et leur service personnalisé.

L’intérêt pour le design, l’approche par «expérience», les technologies, l’influence des générations X et Y, de même qu’une nouvelle conception du luxe, entre autres, engendrent une grande diversification du produit d’hébergement par des idées très créatives tout au long des années 2000. En voici des exemples:

  • une nouvelle mouture d’auberges de jeunesse, axée sur le confort, la sécurité, le design et les technologies;

Les formules de gestion, les formes de location et les modes d’hébergement se multiplient aussi. Pensons aux condotels, à l’hôtellerie de long séjour, à la location de résidences de tourisme, au camping en VR ou encore au couchsurfing. Et on segmente pour les femmes, les familles, les animaux de compagnies, etc.!

Des stratégies pour traverser les crises

Les crises de 2001 (11 septembre), 2003 (SRAS) et 2008 (économique) ont marqué l’industrie. Des stratégies de toutes sortes pour stimuler la demande ont alors vu le jour. Au lendemain des attentats du 11 septembre, les hôtels des grandes chaînes acceptent que des agences en ligne comme Expedia et Travelocity écoulent pour eux d’importants lots de chambres. Cependant, les marges bénéficiaires des hôteliers se mettent à fondre, ainsi que leur contrôle sur les tarifs. Au fil du temps, les hôteliers réussissent à négocier de meilleures ententes avec les intermédiaires et reprennent en partie le contrôle en incitant les internautes à réserver directement sur leur site, où ils leur garantissent le meilleur prix.

La stratégie consistant à baisser les tarifs s’avère aussi un échec. Malgré l’inefficacité d’une telle manœuvre et les difficultés des hôteliers à retrouver les tarifs d’avant la crise, la pression est parfois trop forte et l’effet domino entraîne les établissements à baisser leurs prix à nouveau, comme ce fut le cas en 2008. Mais cette dernière crise a aussi donné lieu à des stratégies créatives plus efficaces, dont le but était de faire parler de l’établissement, en mettant par exemple des chambres aux enchères ou encore en s’adressant à la clientèle locale. Rappelons qu’au cours des dix dernières années, les hôtels de classes intermédiaire et économique se sont mieux tirés d’affaire que les établissements de luxe.

Les hôtels prennent le virage vert

Avec la signature du protocole de Kyoto en 1997 et son entrée en vigueur en 2005, la prise de conscience du réchauffement climatique et de la lourde empreinte écologique laissée par le voyageur semble inévitable. L’industrie touristique entreprend alors des actions pour améliorer sa performance environnementale. Certains établissements d’hébergement, comme la chaîne Fairmont, s’inscrivent en précurseurs et affichent une politique de développement durable dès le début des années 1990. Puis, de nouveaux labels et certifications permettent à des établissements de mieux se positionner à cet égard. Au Canada, le Programme de cotation écologique Clé verte est inauguré en 1997, alors que son pendant québécois, RéserVert, voit le jour dix ans plus tard, en 2007.

Le spa prend sa place

Déjà, en 2000, l’industrie des spas et des centres de santé est en pleine effervescence en Amérique du Nord. Bien que la population québécoise soit encore peu accoutumée au produit, on dénombre, en 2003, une centaine d’établissements, dont plus d’une soixantaine sont rattachés à des hôtels ou à des centres de villégiature. Trois ans plus tard, le Québec compte 390 spas, une croissance de 280%! Dans la dernière décennie, le spa est ainsi passé d’un produit marginal à une composante courante de l’offre d’hébergement.

Une industrie en ligne, transparente et techno

En 2001, les réservations en ligne (hébergement et autres) comptaient pour 5,4% de l’ensemble des transactions touristiques aux États-Unis selon eMarketer. Au cours des années suivantes, elles augmentent de façon marquée; en 2009, plus de 55% de toutes les réservations aux États-Unis s’effectuent par l’entremise d’Internet dont 45% de toutes les réservations d’hôtel.

Cette même période traduit l’entrée dans l’ère de la transparence, par les prix, les commentaires et l’excellence. Depuis 2000, le site de commentaires TripAdvisor permet à chacun d’émettre son avis sur un hôtel, un restaurant ou tout autre service touristique. Le consommateur se fait sa propre idée, au-delà des étoiles. Dix ans plus tard, de nombreux autres sites de commentaires occupent une place importante dans le processus de décision du voyageur pour le choix d’un établissement d’hébergement.

Enfin, il y a dix ans, bien des technologies étaient pour ainsi dire absentes du paysage hôtelier. Pensons aux télévisions à écran plat, à Internet sans fil ou encore aux plateformes de jeux dans les chambres. Les dernières années ont aussi donné naissance à une panoplie d’outils, dont ceux associés à la technologie mobile.

Dans la mesure où l’hébergement continue sur sa lancée vers de nouveaux concepts créatifs, où les voyageurs exigent de plus en plus des expériences originales et de qualité, où la technologie nous amène toujours plus loin, imaginons un peu où nous en serons en 2020!

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Hébergement Segments de clientèles

Sécurité et discrétion au service des clients VIP

Quel hôtelier ne rêve pas de recevoir des célébrités et des invités de marque dans son établissement? De tels clients apportent une aura d’excellence à un hôtel, en plus de revenus considérables, mais demandent une qualité de service hors pair et des mesures de sécurité importantes. Remplir ces conditions peut s’avérer bénéfique pour l’ensemble de la clientèle, mais faillir peut engendrer des conséquences désastreuses. Il faut donc trouver le juste équilibre entre un service discret et la protection des clients.

Des clients en or

Certaines grandes conférences comme le dernier G20 de Toronto, des événements majeurs tels que les Jeux olympiques de Vancouver, des concerts de musique ou encore des tournages cinématographiques sont autant d’occasions où célébrités et clients VIP sont hébergés dans les établissements hôteliers. Il peut s’agir de périodes clés, mais ce type de clientèle est tout de même susceptible de voyager à n’importe quel moment. Les besoins de chacun sont différents et comme le mentionne le directeur de l’hôtel Sutton Place de Vancouver, certains grands dirigeants se révèlent plus exigeants que des vedettes hollywoodiennes. Les célébrités de la scène culturelle tiennent avant tout à la discrétion et voyagent généralement avec leur entourage et leurs employés. Les athlètes de haut niveau demandent également la tranquillité, l’intimité, la sécurité et l’isolement par rapport aux autres clients et bien sûr, aux médias.

La clientèle VIP génère du bouche à oreille et de la publicité qui seront positifs si l’expérience est réussie, mais très néfastes si l’hôtel n’assure pas bien la sécurité ou ne satisfait pas le client.

Sécurité cinq étoiles

La tendance est au développement de technologies permettant d’augmenter la protection des clients, tout en étant de plus en plus discrètes.
Voici quelques exemples de mesures de sécurité:

  • Les ascenseurs sont souvent dotés de lecteurs de cartes ne permettant l’accès qu’à son propre étage. Auparavant utilisés uniquement pour les étages exécutifs, les lecteurs de cartes sont maintenant parfois utilisés dans tout l’établissement.
  • Internet mobile permet de faciliter certaines étapes comme les réservations à l’aide de téléphones intelligents qui devient la clé, évitant ainsi aux clients VIP de passer par le hall de l’hôtel.
  • Le Brookstreet Hotel à Ottawa offre l’enregistrement aux étages exécutifs pour faciliter l’accès aux invités VIP.
  • De plus en plus d’établissements se dotent de caméras de surveillance haute définition.
  • La présence d’agents de sécurité, généralement en sous-traitance, comporte des avantages et des inconvénients. Elle peut être essentielle à la quiétude des lieux, mais elle peut aussi s’avérer intimidante pour la majorité des clients ou encore attirer l’attention des curieux.
  • Pour la sécurité d’abord, et également pour une qualité de service optimale, certains hôtels comme le Royal York de Toronto fournissent des bracelets ou des épinglettes équipés de puces RFID émettant un signal. Il est possible de savoir exactement où se trouve le client pour accroître la sécurité et aussi offrir un service plus personnalisé et plus rapide.
  • Les hôtels de certaines villes, comme c’est le cas de Vancouver, se dont dotés d’un réseau de communication pour partager des vidéos, des images ou des informations concernant des individus qui perturbent les clients.

Outre ces mesures, du personnel bien formé et attentif demeure la clé de la sécurité d’un établissement. Les meilleures caméras de surveillance n’aideront en rien s’il n’y a pas quelqu’un de vigilant pour visionner les vidéos! De plus, des processus doivent être mis en place afin d’optimiser la gestion d’une situation problématique.

Ajoutons que permettre aux clients VIP de profiter des services de l’hôtel en toute quiétude peut être un défi. Pour une soirée au restaurant, par exemple, le client peut être isolé dans une pièce séparée ou encore par des rideaux, mais il est ainsi coupé de l’ambiance de la salle à manger.

Le Fairmont Royal York de Toronto a reçu à quelques reprises la visite de la Reine Elizabeth et de Bill Clinton. Cet hôtel, comme plusieurs autres, s’est doté de systèmes intégrés regroupant les communications, la vidéosurveillance et le contrôle des accès. À Montréal, l’Hôtel St-James est reconnu pour sa popularité auprès des vedettes. Cela dit, les méthodes employées par ces hôtels de renom peuvent servir d’exemples à tout établissement plus modeste.

Source: Hotel St-James

Dépasser les attentes

La sécurité d’un établissement peut être de trois niveaux:

  • passive: répond aux exigences des autorités publiques (détecteurs, plans d’évacuation, extincteurs de feu, etc.);
  • active: inclut la vidéosurveillance, le contrôle des accès, un système d’alarme en cas d’intrusion;
  • haute sécurité: signifie des systèmes pouvant éviter ou aider à gérer des menaces graves comme des attaques terroristes.

La majorité des hôtels s’en tiennent au premier niveau, c’est-à-dire ce qui est requis par la loi, généralement pour des raisons financières. Néanmoins, des mesures de sécurité accrues et un service exceptionnel, d’abord mis en place pour les clients VIP, se répercutent sur tous les visiteurs.

En matière de service à cette clientèle particulière, laissez-vous inspirer par la lecture des analyses suivantes:

Sources:
– Goh, Carey K.L. et Robert Law. «Applying the “cloak of invisibility” technology to security and privacy in the hotel industry», International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 19, no 7, 2007.
– Hartmann, Michael. «Hotel Security demands more investment in the latest integrated systems», www.sourcesecurity.com.
– Lombardi, Rosie. «Keys to the VIP», Hotelier Magazine, juillet-août 2010.

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Hébergement

Nouveau service en hôtellerie: le marché alimentaire en libre-service

Parce qu’un restaurant offrant le service complet ne convient pas à tout moment ou à tous les goûts, et que le service aux chambres peut être coûteux et peu flexible, la boutique alimentaire du Grand Hyatt de New York réinvente la façon de se sustenter lors d’un séjour à l’hôtel.

Le «Market», boutique également populaire auprès de la clientèle locale, offre un design soigné et propose les meilleures gâteries new-yorkaises ainsi que des plats simples, des salades, des fruits frais ou des boissons.

Authenticité, personnalisation, mobilité et innovation: quelques tendances fortes qui trouvent écho dans ce nouveau service.

Sources:
– Berthier, Florence. «Un concept de restauration à composer soi-même et à emporter», Influencia.net , 21 juillet 2010.
– Hyatt. Communiqué de presse, www.hyatt.com, 5 avril 2010.

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Ailleurs dans le monde Produits et activités

Les voyages de célébration: un créneau prometteur

Nous avons tous déjà célébré au moins une fois un anniversaire de naissance ou de mariage, une graduation ou toute autre occasion spéciale entre amis ou en famille dans un de nos restaurants préférés. Mais qui a déjà pris des vacances pour célébrer un événement spécial?

Un sondage effectué en juin 2008 par Ypartnership auprès de 4600 adultes, principalement américains, a révélé que près des trois quarts (70%) des répondants avaient organisé leurs vacances dans le but de souligner un événement spécial de leur vie. C’est aussi le cas pour 66% des 416 répondants canadiens. Les adultes de moins de 35 ans sont plus nombreux à avoir réalisé ce type de voyage que ceux qui sont âgés de 55 ans et plus.

Quoi célébrer?

Les vacances sont de plus en plus considérées comme un moyen approprié de reconnaître ou de récompenser les gens pour un événement de grande importance dans leur vie, comme:

  • un anniversaire de mariage (78%);
  • une lune de miel (75%);
  • une réunion de famille (70%);
  • un mariage (65%);
  • rejoindre la famille pour un mariage ou une lune de miel (63%);
  • un anniversaire de naissance (59%);
  • une retraite (55%);
  • une graduation (51%);
  • Bar/Bat Mitzvah, une fête juive (50%).

Comparés aux vacances habituelles, les voyages de célébration:

  • disposent d’un budget plus important (40%);
  • sont planifiés plus longtemps à l’avance (25%);
  • durent plus longtemps (20%);
  • regroupent plus de personnes (18%).

Pourquoi célébrer?

Bien que les motivations varient, trois personnes sur quatre s’offrent des vacances de célébration pour renouer avec la famille, pour marquer un événement spécial ou encore pour créer un événement mémorable pour quelqu’un (tableau 1).

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Où aller?

Lorsque des familles effectuent un «voyage de célébration», elles cherchent des destinations offrant des activités aux enfants et, mieux encore, des activités que les adultes et les enfants pourront apprécier ensemble. Il n’est donc pas étonnant que les parcs thématiques de Disney l’emportent dans la sélection des destinations où les familles préféreraient célébrer des occasions spéciales.

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Étonnamment, les répondants sans enfants dans leur ménage ont également mentionné Disney comme destination préférée, et ce, dans une même proportion que ceux ayant des enfants. Le même phénomène est observé chez les gens âgés de 55 ans et plus comparativement à ceux âgés de 21 à 34 ans.

Quoi faire?

Lorsqu’ils effectuaient un voyage de célébration avec des enfants, les répondants ont indiqué qu’ils étaient plus susceptibles de participer aux activités suivantes:

  • profiter d’un repas spécial (54%);
  • acheter des souvenirs et faire plus de photographies et de vidéos (43%);
  • séjourner dans de meilleurs établissements d’hébergement (31%);
  • prendre un repas dans les meilleurs restaurants (25%);
  • voyager plus loin (21%).

L’attrait Disney… et les autres

Voyages_celebration_image1L’étude de Ypartnership a bien démontré l’attrait qu’exerce Disney dans ce créneau de clientèle. Saisissant l’occasion, en 2009, l’entreprise a commencé à offrir à sa clientèle de transformer les moments spéciaux de leur vie en célébration Disney, en lançant sa promotion «vacances de célébration»: entrée gratuite pour tous ceux qui visiteront un des parcs thématiques du Walt Disney World Resort ou du Disneyland Resort le jour de leur anniversaire de naissance.

Depuis, certains établissements d’hébergement, destinations, compagnies de croisières ouVoyages_celebration_image2 agences de voyages ont créé des forfaits «célébration» pour leur clientèle.

 

Dans le secteur de l’hébergement, on trouve des forfaits célébration principalement pour souligner les anniversaires de naissance ou de mariage. Ils incluent généralement, en plus de l’hébergement, le repas du soir, une bouteille de vin ou de champagne, des chocolats et un cadeau de départ. Certains ajoutent aussi un massage, l’entrée gratuite à un attrait ou des bons de réduction.

Les forfaits célébration offerts par les compagnies de croisières ressemblent beaucoup à ceux des hôteliers; Carnival ajoute une petite touche créative en proposant un décor thématique de la cabine et en offrant une boîte-cadeau.
Peu de destinations proposent des forfaits «célébration». Par contre, de nombreuses agences de voyages se spécialisent dans ce créneau et offrent des séjours vers des destinations variées comme Paris, Las Vegas, New York et même Québec, que l’on vend comme étant la meilleure destination hivernale pour célébrer un anniversaire! Les forfaits d’agences comprennent généralement eux aussi l’hébergement, quelques repas, l’entrée à un ou plusieurs attraits de la ville ainsi que des bons de réduction échangeables chez des marchands.
Bref, comme on peut le voir, il y a encore place à l’imagination pour développer une offre originale qui saura retenir l’attention des familles et des groupes d’amis désireux de partager une expérience mémorable qui saura plaire aux petits et aux grands.

Sources:
– Dawn Henthorn. «Celebrate a Special Occasion on Vacation», About.com Guide.
– Walt Disney World News. «Nationwide Survey by Ypartnership Reveals New Trend of “Celebration Vacations”».

Sites Internet:
– Canada à la carte
– Celebration Travel Guide
– Hôtels Fairmont
– Les Trois Tilleuls & Spa Givenchy
– Location d’appartements à Paris
– Norwegian Cruise Line
– Tourisme Ottawa

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Gestion Hébergement Marketing

Quand la psychologie s’en mêle!

Vous voulez inciter votre clientèle à réutiliser leurs serviettes dans leur chambre d’hôtel? Vous souhaitez que les visiteurs respectent le milieu naturel? Pour réussir, sachez que tout est dans la façon de s’adresser au client! Des recherches portant sur le comportement du consommateur et sur les facteurs qui l’influencent nous aident à rendre notre message plus efficace.

Psycho et serviettes, un mélange inusité!

Des chercheurs universitaires (Goldstein, Cialdini et Griskevicius) ont mesuré l’efficacité de la petite carte encourageant les clients à réutiliser leurs serviettes dans leur chambre d’hôtel en y variant les messages inscrits.

D’un côté, l’argument environnemental: la protection de l’environnement constitue un argument de poids pour encourager le client à réutiliser ses serviettes. De nombreux voyageurs y sont sensibilisés et plusieurs d’entre eux souhaitent récompenser le comportement responsable des entreprises.

De l’autre, les arguments psychologiques basés sur la norme sociale, celle faisant en sorte que, dans un cas d’incertitude, le consommateur s’en remet aux autres pour savoir quelle conduite adopter (lire aussi: Petit traité psychologique du consommateur). L’argument-clé: Tout le monde le fait! Cette théorie est d’autant plus vraie si l’individu s’identifie à un groupe en particulier, se reconnaît en lui (élément de similarité, sentiment d’appartenance).

Un premier test a été effectué avec les deux énoncés suivants:

Arguments Taux de participation
Environnemental

HELP SAVE THE ENVIRONMENT. You can show your respect for nature and help save the environment by reusing your towels during your stay…

35,1%
Norme sociale

JOIN YOUR FELLOW GUESTS IN HELPING TO SAVE THE ENVIRONMENT. Almost 75% of guests who are asked to participate in our new resource savings program do help by using their towels more than once…

44,1%
Au verso de chacune des cartes étaient indiqués les bénéfices que leur participation pourrait susciter: économie de 72 000 gallons d’eau, de 480 gallons de détergent, etc.

Quand la similarité peut faire la différence

Un deuxième test a été réalisé pour pousser plus loin la théorie de la norme sociale en y ajoutant l’élément de la similarité, c’est-à-dire le sentiment d’appartenance à un groupe. Les cinq énoncés suivants ont été placés dans différentes chambres:

Arguments Taux de participation
Message standard soulignant l’importance de préserver l’environnement

HELP SAVE THE ENVIRONMENT. You can show your respect for nature and help save the environment by reusing your towels during your stay…

37,2%
Norme sociale

JOIN YOUR FELLOW GUESTS IN HELPING TO SAVE THE ENVIRONMENT. In a study conducted in Fall 2003, 75% of the guests participated in our new resource savings program by using their towels more than once. You can join your fellow guests in this program to help save the environment by reusing your towels during your stay.

44%
Élément d’appartenance à un groupe: les clients qui ont occupé cette chambre

JOIN YOUR FELLOW GUESTS IN HELPING TO SAVE THE ENVIRONMENT. In a study conducted in Fall 2003, 75% of the guests who stayed in this room (#room number) participated in our new resource savings program by using their towels more than once. You can join your fellow guests…

49,3%
Élément d’appartenance à un groupe: les concitoyens

JOIN YOUR FELLOW CITIZENS IN HELPING TO SAVE THE ENVIRONMENT. In a study conducted in Fall 2003, 75% of the guests participated in our new resource savings program by using their towels more than once. You can join your fellow citizens…

43,5%
Élément d’appartenance à un groupe: le sexe féminin ou masculin

JOIN THE MEN AND WOMEN WHO ARE HELPING TO SAVE THE ENVIRONMENT. In a study conducted in Fall 2003, 76% of the women and 74% of the men participated in our new resource savings program by using their towels more than once. You can join the other men and women…

40,9%

Le taux de participation du premier énoncé (37,2%) – argument environnemental – s’est avéré inférieur à tous les autres énoncés (44,5%) et c’est le troisième – les clients de la même chambre – qui a obtenu le taux de participation le plus élevé (49,3%). Ce résultat confirme que plus un individu s’identifie à un groupe en particulier, parfois même inconsciemment, plus il est probable qu’il adopte le comportement de celui-ci.

Argument justificatif, norme sociale et groupe d’appartenance font bon ménage pour susciter l’engagement du consommateur. Et ce mélange ne s’applique pas qu’à la réutilisation de serviettes!

Donnant, donnant, la théorie de la réciprocité

Ces mêmes chercheurs ont aussi évalué la théorie de la réciprocité: le consommateur se sent redevable envers une personne qui lui fait une faveur, lui rend service ou lui porte une attention particulière. Comme cette théorie repose sur le principe du «donnant, donnant», vous avez avantage à faire les premiers pas, comme le test suivant en fait foi.

Le premier énoncé proposait au client de coopérer avec l’hôtel pour préserver l’environnement en réutilisant ses serviettes. L’hôtel s’engageait en retour à verser un pourcentage des économies réalisées à des organisations vouées à la protection de l’environnement. Le taux de participation a atteint 30,7%.

PARTNER WITH US TO HELP SAVE THE ENVIRONMENT. In exchange for your participation in this program, we at the hotel will donate a percentage of the energy savings to a nonprofit environmental protection organization. The environment deserves our combined efforts. You can join us by reusing your towels during your stay.

Par la suite, l’énoncé a été modifié pour préciser que l’hôtel avait versé une contribution financière à des organisations vouées à la protection de l’environnement et qu’en retour, elle demandait la coopération du client afin qu’il réutilise ses serviettes. Le taux de participation a augmenté à 45,2%.

WE’RE DOING OUR PART FOR THE ENVIRONMENT. CAN WE COUNT ON YOU? Because we are committed to preserving the environment, we have made a financial contribution to a nonprofit environmental protection organization on behalf of the hotel and its guests. If you would like to help us in recovering the expense, while conserving natural resources, please reuse your towels during your stay.

Cette étude est assez révélatrice de la façon de rédiger un message lorsque l’on veut influencer les actions du client. Et cette tactique peut être utilisée dans de multiples situations.

L’exemple positif prévaut

Pour encourager les visiteurs à cesser de prélever des morceaux d’arbres dans le US Petrified Forest National Park en Arizona, les responsables du parc ont affiché le message suivant: «Your heritage is being vandalized every day by theft losses of petrified wood of 14 tons a year, mostly a small piece at a time». Selon le principe de la norme sociale de Cialdini, cet avis a un effet «promotionnel» plutôt que dissuasif ou préventif. En effet, cette affiche déculpabilise les gens qui volent des morceaux de bois pétrifié, car ils constatent qu’ils ne sont pas les seuls à le faire.

Pour vérifier ces hypothèses, Cialdini et ses collègues ont placé des morceaux de bois pétrifié préalablement identifiés sur les sentiers. À l’entrée des sentiers, ils ont installé des affiches tantôt normatives – «Many past visitors have removed petrified wood from the Park, changing the natural state of the Petrified Forest», accompagnées d’une image montrant trois visiteurs prélevant du bois –, tantôt restrictives – «Please don’t remove the petrified wood from the Park, in order to preserve the natural state of the Petrified Forest», accompagnées de l’image d’un visiteur volant du bois où un cercle rouge barré était superposé sur sa main. Avant l’affichage des avis, le ratio de vols se situait tout juste sous la barre des 3%. L’affichage de l’avis normatif a fait augmenter ce ratio à 7,92%, tandis que l’avis restrictif l’a diminué à 1,67%.

On constate que faire état ou dénoncer un mauvais comportement n’a pas l’effet escompté. Un message sera beaucoup plus efficace s’il met l’accent sur le comportement souhaité plutôt que sur celui qui souligne une mauvaise action.

Sources:

– Cialdini, Robert B. «Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control», Psychometrika, vol. 72, no 2, juin 2007, p. 263-268.

– Cialdini, Robert B. «Crafting Normative Messages to Protect the Environment», Psychological Science.org, août 2003.

– Goldstein, Noah J., Robert B. Cialdini et Vladas Griskevicius. «A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental Conservation in Hotels», Journal of Consumer Research, vol. 35, août 2008.

– Goldstein, Noah J., Steve J. Martin et Robert B. Cialdini. «Yes!: 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive», Free Press, 2008.

– Goldstein, Noah J., Vladas Griskevicius et Robert B. Cialdini. «Invoking Social Norms: A Social Psychology Perspective on Improving Hotels’ Linen-Reuse Programs», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 48, no 2, mai 2007.

– Marketingsherpa.com. «Six Scientifically Proven Ways to Succeed in Office Politics», 12 janvier 2010.

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Gestion Hébergement

Le «Revenue Management» pour les hôteliers indépendants

La plupart d’entre vous associent sans doute les termes yield management ou revenue management aux gros établissements et à un système informatique complexe.  Vous vous dites, «ce n’est pas pour moi».  Erreur!  Tous les établissements hôteliers, même de petite taille peuvent appliquer les principes de revenue management.  Ils se doivent même de le faire pour dynamiser leurs ventes, particulièrement s’ils vendent sur Internet.

Le revenue management, qu’est-ce que c’est?

C’est une technique de management et marketing qui vise à optimiser vos revenus en jouant sur les prix, les capacités disponibles (chambres), et la demande.  Les compagnies aériennes ont été les premières à développer ces techniques, qui sont maintenant utilisées par les compagnies hôtelières, mais aussi d’autres prestataires de services tels que les agences de location de voitures, les transport en commun, les terrains de golf, ou autres.  Pour traduire directement de l’anglais, c’est la gestion du rendement ou du chiffre d’affaires.  Mais l’objectif n’est pas seulement de gagner plus d’argent!  C’est aussi une stratégie qui permet de mieux satisfaire ses employés et ses clients.

Attention aux mythes!  Le revenue management, ce n’est pas un système informatique complexe; ce n’est pas une mode passagère; et ce n’est pas non plus une politique de prix réduits.  Il s’agit d’une nouvelle pratique de gestion permettant un meilleur contrôle de vos ventes; c’est une nouvelle conception du marketing tarifaire.  Le revenue management travaille sur la compréhension des marchés et l’optimisation des revenus; il n’est pas concerné par la réduction des coûts.  Pour faire simple, c’est un moyen d’influencer le comportement des clients avec l’objectif de générer des bénéfices pour votre hôtel et vos clients.

Que vous faut-il pour mettre en place une stratégie de revenue management?

  • Des produits périssables ou non stockables – c’est-à-dire des chambres.  Si vous ne vendez pas vos chambres ce soir, vous perdez pour toujours la chance de les vendre et donc de gagner de l’argent sur ces chambres, ce soir. C’est en ce sens qu’une chambre est un bien périssable.
  • Des coûts fixes importants – La vente supplémentaire d’une chambre n’engendre pas de forts coûts variables, mais elle contribue fortement à couvrir vos coûts fixes ou à générer des profits.
  • Un processus de réservation, pour permettre d’anticiper la demande (vente en avance) – Vous devez avoir un système qui vous permet de suivre et d’anticiper les réservations.
  • Des «produits» à la vente qui vont permettre de trier la demande pour ces produits – La chambre avec petit déjeuner, la chambre «famille», la chambre «affaires» avec wi-fi, etc.  Chacun de ces produits pourra vous permettre d’identifier des marchés différents (le voyageur d’affaires, le touriste de loisirs, la famille, le touriste de groupe, etc.).
  • S’assurer que le produit qui est vendu moins cher n’est pas de qualité inférieur ou perçu comme tel par vos clients.  De plus, il faut garantir l’image de qualité et la notoriété de votre établissement afin de ne pas être perçu comme un discounter qui pratique sans cesse des offres promotionnelles.
  • Une demande fluctuante – Vous avez sans doute des hauts et des bas, une évolution de vos ventes, selon la saison, les événements de loisirs ou d’affaires qui se tiennent dans votre destination.
  • La possibilité des segmenter des marchés cibles, que vous étudiez pour faire des prévisions sur leurs comportements – Vous pouvez identifier vos marchés et vous connaissez leurs comportement d’achat (ce qu’ils veulent, quand ils achètent, le prix auquel ils sont prêts à payer, etc.).
  • Des processus de décisions rapides – Il vous faut mettre en place, surtout si vous avez une présence sur le Web, des processus de décision rapides; il vous faut être réactifs et prêts à changer vos tarifs sur vos canaux de distribution.

Et finalement, pour être efficace, il vous faut être en mesure de mesurer correctement votre succès.  Vous devez donc avoir en place un système de mesure pour appréhender les indicateurs suivants (vous devez tous mesurer ces indicateurs de performance, que vous fassiez du revenue management ou non!):

  • taux d’occupation;
  • ADR – average Daily Rate (prix moyen par jour);
  • REVPAR – Revenue Per Available Room (revenue par chambre disponible);
  • NREVPAR – Net Rooms Revenue per Available Room (revenu net par chambre disponible).  Cet indicateur devrait être mesuré pour chacun de vos segments, en n’oubliant pas de soustraire vos coûts de communication et de distribution (par exemple, les commissions) par segment;
  • GOPPAR – Gross Operating Profit Per Available Room (bénéfice brut d’exploitation par chambre disponible).

L’objectif du revenue management est à la fois d’augmenter vos revenus par client ou par chambre (prix moyen par chambre) ET d’augmenter le nombre de clients (vos taux d’occupation) pour augmenter votre REVPAR, votre NREVPAR, et votre GOPPAR.

Principes de tarification

Le revenue management repose sur le principe de flexibilité des tarifs.  Il ne faut pas hésiter à faire varier les prix pour stimuler la demande et augmenter les revenus.

Un des principes de base est l’élasticité des prix: un changement de prix entraîne un changement de la demande.  Par exemple, une variation des prix de – 20% peut entraîner une variation des ventes de + 40%.  Dans ce cas, le gain en volume compense la perte de prix moyen.  Attention cependant à la dilution des revenus: en baissant le prix, on peut ne pas augmenter le chiffre d’affaires.  Cela dépend des marchés cibles, des dates de vente, ou encore de la conjoncture économique générale.

La lisibilité (clarté de la tarification vis-à-vis des clients, et surtout auprès des partenaires de distribution) est essentielle.  Soyez sûr de mettre en vente un même produit pour la même date au même prix dans tous vos canaux de distribution.

L’étanchéité des tarifs doit être pratiquée avec attention.  Il s’agit de mettre en place des «barrières» pour dissuader les clients d’un segment d’aller profiter de prix plus bas offerts à un autre segment.  Exemple: une chambre est vendue sur Internet à 100 CAD au tarif affaires.  Votre client affaires cherche sur Internet et trouve l’opportunité d’acheter une chambre dans votre hôtel à 65 CAD  Il faut bien faire comprendre à votre client qu’à 65 CAD les services ne sont pas les mêmes.  À 100 CAD (tarif affaires),  le prix est valable tous les jours, toujours disponible, la réservation est modifiable et remboursable en cas d’annulation, et le wi-fi est gratuit.  Le tarif à 65 CAD (promotion loisir) n’est valable que certains jours, la disponibilité est réduite, les modifications sont soumises à une pénalité, et le wi-fi est payant.

Offrir plusieurs prix optimise les revenus

Si vous vendez toutes vos chambres à 75 CAD (voir graphique 1),  vous n’aurez sans doute pas assez de clients pour remplir votre hôtel sur un jour J, et vous vous privez de l’opportunité de vendre certaines chambres à des tarifs plus élevés.  Étudiez donc la demande et adaptez vos produits et vos tarifs à divers marchés.  Gardez 20 chambres à bas tarif pour une vente de groupe à un voyagiste; assurez des revenus en vendant à 75 CAD; vendez des chambres à 100 CAD; et protégez des chambres à 125 CAD pour des ventes de dernière minute et des voyageurs d’affaires.

Veillez au fait qu’une vente facile à 75 CAD peut vous faire perdre de l’argent!  En effet, cette chambre vendue à 75 CAD aurait pu être vendue, avec un peu d’efforts de commercialisation ou en attendant un peu plus dans le temps, à 125 CAD . . .   Il vous faut donc analyser vos opportunités de vente par rapport aux ventes antérieures (réservations), aux autres ventes immédiates, et aux ventes futures et probables.

Vous devez aussi maîtriser la variable «temps» des réservations.  Certains marchés (groupes loisirs) réservent et achètent plus tôt que d’autres (individuels affaires).

Que pouvez-vous commencer à faire?

  1. Analysez vos ventes passées sur plusieurs saisons ainsi que l’historique de vos réservations.  Dégagez ensuite des tendances par marché et par type de produit.
  2. Faites des projections de ventes futures.  Essayez de dégager des niveaux de prix de vente.
  3. Intégrez les données de la concurrence (à quels prix vos concurrents vendent-ils leurs chambres?) par l’utilisation d’outils de shopping (utilisez pour commencer google, venere, ou tripadvisor).
  4. Utilisez des règles pour augmenter ou diminuer vos prix en fonction de votre propre estimation de remplissage et de votre observation du marché.

Diversifiez vos réseaux de distribution
Votre hôtel est présent sur Internet; vous avez votre propre site avec la possibilité de ventre directement.  Mais cela ne suffit pas; les ventes sur Internet sont en forte croissance, mais pour en bénéficier il vous faut être présent dans des réseaux de distribution qui vous permettront d’accéder à des marchés qui jusqu’ici vous ignorent.  Qu’il s’agisse de Venere, d’Hotelbeds, de HRS ou d’autres, ces e-distributeurs peuvent faciliter vos ventes en France et à l’étranger.  Mais il vous faut gérer ces canaux, gérer les tarifications, et mesurer leur retour sur investissement.  C’est aussi là le rôle du revenue manager.

Externalisez
Si vous n’avez pas le temps ou la capacité de le faire, pensez à l’externalisation!  Vous pouvez travailler avec des entreprises qui sauront gérer vos canaux de distribution et vos stratégies de tarification, en respectant vos objectifs d’image, tout en garantissant une augmentation de vos revenus.

Conclusion

La pratique du revenue management est maintenant inévitable pour tout hôtelier moderne qui utilise des canaux de distribution Internet et qui segmente sa clientèle.  Comprenez vos clients, anticipez leurs comportements, et influencez leurs achats.  Faites la démarche de comprendre, apprendre, et mettre en place les outils et pratiques nécessaires. Vous saurez ainsi vendre le bon produit, au bon prix, au bon moment, et au bon client pour optimiser vos chambres et vos revenus.  Tout le monde dans votre hôtel doit être concerné par le revenue management et ses principes.  Cette brève introduction ne remplacera pas une formation adéquate; n’oubliez donc pas de vous former, ainsi que votre personnel, au revenue management.  Vous pourrez ensuite témoigner de ses bénéfices.

Cette analyse a également été publiée dans le Livret de la Commercialisation Hôtelière.

 

Frédéric Dimanche, professeur et directeur, Centre de Management du Tourisme, SKEMA Business School (Nice, France)

 

Champs d’expertise:

  • Marketing touristique
  • Systèmes d’information en tourisme

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Hébergement

Capsule – Service aux chambres si désiré

Est-il nécessaire de nettoyer la chambre quotidiennement, surtout si les clients souhaitent réutiliser leurs serviettes, ne pas faire changer leurs draps et que le savon est presque intact? Plusieurs voyageurs constatent le ridicule de la situation, tandis que d’autres souhaitent une chambre impeccable. Alors pourquoi ne pas leur donner le choix du type de service? Cette proposition devient d’autant plus alléchante lorsqu’elle s’allie à une promotion.

La chaîne hôtelière Best Western l’a compris. Elle demande à ses clients quel type de service ils préfèrent: aucun service, service réduit (serviettes, poubelles et balayeuse) ou service complet. Le client n’a qu’à accrocher une carte à la poignée de la chambre indiquant sa préférence et l’heure à laquelle il souhaite obtenir le service. Depuis son lancement l’an dernier, environ 40% de la clientèle a choisi les deux premières options.

Le Marmara Manhattan Hotel à New York offre, quant à lui, une tarification «verte» à ceux qui ont réservé trois nuits ou plus: une réduction de 20$ par jour si le client n’utilise pas les services de la femme de chambre pendant trois jours.

Par cette initiative, on fait d’une pierre quatre coups: on réduit les dépenses, on protège l’environnement, on offre une promotion attrayante au client pour qui cela compte et on apporte, en partie, une solution aux problèmes de main-d’œuvre.

Source:

Yu, Roger. «Budget-conscious hotels turn to optional housekeeping», USA TODAY, 23 juin 2010.

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Ailleurs dans le monde Hébergement Tourisme durable

Pédaler pour de l’électricité: une idée lumineuse qui fait du chemin!

Les habitants de Copenhague ont de la suite dans les idées! Après l’illumination du sapin de Noël (lire aussi: Mon beau sapin, roi des vélos), voilà que la chaîne hôtelière Crowne Plaza emboîte le pas et encourage ses clients à enfourcher une de ses bicyclettes d’exercice afin de produire de l’électricité pour l’hôtel. Seulement 15 minutes suffisent pour générer les 10 wattheures permettant de réclamer un coupon-repas d’une valeur de 36 USD échangeable dans l’un des restaurants de l’établissement. Si l’expérience s’avère concluante après une année, la chaîne prévoit instaurer cette promotion dans tous ses établissements du Royaume-Uni. Un bon coup de pédale pour l’économie!

Source:
– Ferri, Jim. «Save the Mermaids», Ferri & Partners, Ferriandpartners.com, 14 juin 2010.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Des labels touristiques pour les familles

De nos jours, voyager en famille nécessite parfois une bonne dose de sang-froid et d’audace pour braver le regard souvent réprobateur des autres. Heureusement, certaines destinations et certains secteurs touristiques favorisent l’accueil des familles et les mettent en valeur grâce à des labels touristiques. Où en est le Québec?

Certains labels européens

Reconnaissant le potentiel des familles qui voyagent, certaines destinations ont choisi d’accorder une attention toute particulière à ce créneau en créant des programmes de qualité spécifiques.


En Espagne, Tourisme Catalogne a conçu un label «destination de tourisme familial», qu’elle accorde aux municipalités ou aux zones touristiques qui offrent des ressources et des services de qualité répondant aux besoins des familles: hébergement, restauration, diversité de loisirs et d’activités.


Aux îles Canaries, tous les hôtels, établissements et services inscrits sous le label «Islas Canarias Family Welcome» proposent une grande variété d’options en matière de qualité et d’adéquation aux différents âges: baignoires, berceaux, poussettes, chauffe-biberons, service de gardiennage, pédiatre, menus spécialement conçus pour les enfants, programmes d’animation, mini-club, ludothèques, bibliothèques et vidéothèques.

En Angleterre, le label «Families Welcome» est accordé aux lieux d’hébergement qui offrent des installations et des services pour les enfants de tous âges. L’établissement doit également fournir des informations sur les attraits et activités touristiques des environs qui accueillent favorablement les familles.


La Fédération suisse du tourisme créait, quant à elle, le label de qualité «Familles bienvenues» en 1996. Pour l’obtenir, les destinations de vacances suisses doivent satisfaire à plusieurs conditions et critères élaborés par une commission de la qualité, indépendante, présidée par la Fédération suisse du tourisme (FST). Ces critères réfèrent aux secteurs suivants:

  • infrastructures: hébergement, restaurants, aires de jeux et de pique-nique;
  • activités: sentiers thématiques, eau pour la baignade, animaux, aventure ou sport, culture et divertissement, transports, animation;
  • prestations et services: sécurité, forfaits, information des hôtes, encadrement des enfants.

Ce label est décerné pour trois ans au terme desquels la «destination de vacances» est réévaluée.

En France, le label «Famille Plus, destination pour petits et grands» a été créé en 2006 par le ministère délégué au Tourisme et trois partenaires. Ce label national qualifie l’accueil et les prestations proposés aux familles et aux enfants dans les communes touristiques françaises. Il se divise en quatre types de destination: montagne, mer, nature et ville. En 2006, 45 communes ont obtenu le label; on en compte près de 65 aujourd’hui.


Le label «Famille des Logis de France», quant à lui, est décerné aux logis disposant de chambres spécialement adaptées pour les familles ainsi que de menus spécifiques pour les enfants.


L’«Association Nationale des Stations Kid» identifie les communes françaises qui s’engagent à respecter les huit critères de qualité de la charte, entre autres:

  • nombreuses activités et animation pour les enfants et les familles;
  • accueil spécifique à l’office de tourisme avec un espace dédié aux enfants;
  • hébergements et restaurants proposant une offre attrayante pour les enfants;
  • équipements sécuritaires;
  • politique de sensibilisation à l’environnement.

L’association accorde le label pour trois ans. En 2008, la France recensait 27 Stations Kid destinées aux enfants âgés de 3 à 12 ans réparties dans de nombreuses régions.

Enfin, l’Association nationale des maires de stations de montagne (ANMSM) a créé en 1998 le club «Les p’tits Montagnards», pour aider les familles à choisir les stations adaptées à leurs demandes en matière d’accueil, d’équipements et d’animation, et ce, pour les enfants de trois mois à 12 ans. Élaborés à partir d’enquêtes réalisées tous les deux ans auprès des familles en séjour à la montagne, les critères de la charte de qualité intègrent les nouvelles attentes et tiennent compte des évolutions sociologiques de la famille. Les critères de sélection sont très sévères et diffèrent l’été de l’hiver.

La situation au Québec

Il n’existe aucun programme de certification québécois, ni même canadien, encourageant les entreprises touristiques à adhérer à des normes de qualité spécifiques aux familles. Hormis dans le réseau des Villages vacances famille, où il est certain de trouver une animation adaptée aux enfants de différents âges et une série d’activités répondant aux besoins des familles, le voyageur avec enfants ne dispose d’aucun moyen préalable de savoir s’il sera le bienvenu avec sa marmaille.

Bien sûr, il y a la Certification Qualité Tourisme, mise de l’avant par le ministère du Tourisme. Cette dernière assure au consommateur que l’entreprise certifiée offre des services de qualité, notamment en ce qui a trait au service à la clientèle, à la compétence de son personnel, à l’entretien optimal de ses équipements, à l’adaptation de ses services aux personnes ayant des contraintes et des besoins particuliers et au respect de l’environnement. Ne pourrait-on pas inclure les familles dans les critères de certification, au même titre qu’on y inclut les personnes ayant des besoins particuliers, c’est-à-dire, les personnes handicapées? À quand un label «Qualité Famille» québécois?

Lire aussi: Poussée de croissance des voyages en famille

Sources:

– Observatoire régional du tourisme – Alsace. «Le tourisme des familles», juin 2009.

Sites Internet:

– Families Welcome , Qualityintourism.com, consulté en juillet 2010.
– Tourisme îles Canaries, Turismodecanarias.com, consulté en juillet 2010.