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L’hôtel s’éclate en Autriche!

Ce n’est pas parce qu’un espace urbain est inutilisé qu’il n’a pas une histoire intéressante à raconter. Voilà l’idée derrière le Pixel Hotel, conçu à Linz à l’intérieur du programme de capitale européenne de la culture 2009.  Grâce à ce projet architectural, touristique et de développement urbain, six espaces dispersés à travers la région métropolitaine ont été convertis en suites d’hôtel peu traditionnelles par de jeunes architectes locaux.

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Les clients peuvent donc choisir de coucher dans un ancien atelier, dans une galerie d’art ou même dans un bateau remorqueur. Pour le forfait avec petit déjeuner, il faut se diriger vers les cafés locaux, à proximité de chacune des suites. Il en est de même pour les autres repas. Au centre d’information touristique, on vous remet, en plus de vos clefs, une carte de Linz et un laissez-passer pour les transports en commun afin de pouvoir découvrir la ville et ses plaisirs culinaires. Les pubs de quartier à saveur locale deviennent ainsi le bar de l’hôtel, et tous les restaurants de la ville servent de salle à manger.

C’est ce qu’on appelle repousser les murs de son établissement!

Sources:
www.pixelhotel.at
www.coolhunting.com

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La gestion des services alimentaires en hôtellerie: un petit «mijoté»

Les hôteliers voient de moins en moins le service de restauration comme un moyen d’augmenter le revenu par client, et de plus en plus comme une façon de créer un engouement et de stimuler la demande pour tout l’établissement. Cette perspective amène parfois à revoir le modèle d’affaires. Vaut-il mieux exploiter le restaurant soi-même ou en céder la gestion à un tiers? Voici une réflexion sur les options possibles en matière de gestion du service alimentaire d’un établissement hôtelier.

Confier l’exploitation à un tiers

La délégation génère un revenu fixe pour l’hôtelier et limite les risques associés à l’exploitation d’un restaurant. Elle crée l’occasion d’embaucher un restaurateur ou un chef renommé et susceptible d’attirer sa propre clientèle. Il s’agit d’une tendance fréquemment observée parmi les grands hôtels depuis quelques années. Las Vegas a bien intégré cette stratégie et compte, entre autres, Joel Robuchon parmi ses chefs vedettes. Mentionnons que l’inverse est aussi possible: quelques-uns des meilleurs cuisiniers ont ouvert des hôtels avec, bien sûr, des restaurants de fine cuisine; d’autres ont simplement ajouté quelques chambres à leur établissement de restauration. Le célèbre Ferran Adrià a converti une ferme du 10e siècle en l’Hôtel Bulli.

Dans le cas d’une concession, il est crucial que le restaurant soit en harmonie avec le reste de l’hôtel, car la plupart des clients penseront que l’hôtelier en est le gestionnaire et y associeront la qualité de l’expérience. Donc, tant sur le plan du service que des normes de comportement des employés et de la propreté, le moindre écart influera sur l’image de l’hôtel.

Les revenus de location de l’espace de restauration sont souvent fonction des revenus de ce dernier. Des efforts marketing conjoints sont donc de mise. Voici quelques exemples simples:

  • rabais pour le restaurant offerts au comptoir d’enregistrement;
  • promotion attrayante du restaurant dans les chambres;
  • forfaits combinant la restauration et l’hébergement;
  • inclusion du petit-déjeuner dans le tarif de la chambre;
  • menus adaptés aux groupes d’affaires disponibles dans les salles de réunions.

Ultimement, la synergie des moyens et efforts déployés dans le contexte de ce type de partenariat bénéficie aux deux parties.

Faire les choses soi-même

Exploiter soi-même les services de restauration peut également s’avérer une bonne option, en fonction de l’organisation et de la structure de chaque établissement. Cette formule permet de maintenir un meilleur contrôle sur le restaurant ou les autres services alimentaires et d’éviter certains problèmes.

Un des différends qui peuvent survenir lorsque l’hôtel et le restaurant sont des entreprises distinctes touche la question des banquets. Pour le restaurateur, plus il y a de banquets, mieux c’est. De son côté, le gestionnaire hôtelier attendra que suffisamment de chambres soient réservées avant d’aller de l’avant avec le service de banquets. En fait, les gains provenant de la location de chambres pour un groupe de gens d’affaires sont bien plus élevés pour l’hôtelier que n’importe quel banquet – le restaurateur n’a pas la même perspective.

Occasionnellement, certains établissements ont fait face à des situations où les heures d’exploitation du restaurant en concession ne correspondaient pas à la demande des clients de l’hôtel. En effet, lorsqu’un hôtel est «ouvert» 24 heures par jour, le service de restauration, principalement le service aux chambres, devrait pouvoir répondre aux besoins de la clientèle à toute heure.

La rentabilité?

Un service alimentaire bien géré peut générer des profits, mais même si ce n’est pas le cas, il représente un actif et un facteur contribuant à la rentabilité globale de l’établissement. Cela est plus facilement accompli lorsque l’hôtel contrôle ses opérations, mais il y a aussi certains marchés, circonstances ou propriétés où les retombées marketing justifient la cession des droits d’exploitation à un tiers. Lorsque cette façon de faire est privilégiée, il importe de bien encadrer les enjeux opérationnels et marketing dans un protocole favorisant chacune des parties. Selon Kirby D. Payne, de la firme de gestion hôtelière HVS, le profit d’un restaurant d’hôtel doit être secondaire, peu importe la structure de gestion. Son rôle principal est plutôt d’augmenter les revenus de l’établissement principal de façon globale.

Une activité centrale en hébergement

La grande majorité des hôtels offre un ou plusieurs services de restauration. Aux États-Unis, seulement 3% à 8% d’entre eux ne disposent pas de tels services, selon une enquête de Smith Travel Research (STR), une firme spécialisée en hôtellerie. Plusieurs des établissements évalués dans cette étude (classés par catégorie de prix) comptent même plus de deux restaurants.

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Une étude de PKF Consulting présente la répartition moyenne des revenus des hôtels aux États-Unis en 2007. Les services alimentaires (food & beverage) comptent pour près de 26% de ces revenus.

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Le graphique 3 présente le nombre de restaurants en concession ou gérés par un tiers selon les catégories de prix des hôtels. On remarque que les établissements luxury et upscale sont ceux qui ont le moins de services de restauration en concession.

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Ne manquez pas, dans une prochaine analyse, le virage des restaurants d’hôtel vers les clientèles locales.

Sources:
–    Smith Travel Research. «2008 Lodging Survey», American Hotel & Lodging Association, 2008.
–    Payne, Kirby D. «Hotel F&B – To Lease or Not to Lease?», HTrends, 4 janvier 2007.
–    Mandelbaum, Robert. «PKF Industry analysis: 2008 Trends in the Hotel Industry Report: Unit-Level Profits Grew 7.2 Percent en 2007», Cornell University, volume 49, numéro 3, août 2008.
–    Lucas, Nigel. «Hotel Restaurants Attracting Local Markets», PKF Consulting Vancouver, avril 2008.
–    Hotel F&B. «Southern California Hiltons and Doubletrees Expand to Organic
Banquet Menus», Hotel Cuisine & Menus newsletter, avril 2008.
–    Costa, Michael. «Seeing Green – Organic Cocktail Generate After-Work Business at XYZ Bar», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus newsletter, août 2008.

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Hébergement

Dessine-moi un nouveau hall!

L’hôtel se réinvente, se renouvelle. Devenu un lieu multifonctionnel, le hall se décloisonne et invite à la socialisation. Précurseur de cette tendance, Marriott a poussé plus loin le concept en combinant la polyvalence des espaces à celle des employés. On vous présente le Marriott Courtyard de Colombes, à Paris, de même qu’un échantillon de quelques nouveaux halls qui méritent d’être vus plutôt que lus.

Les clients ne sont plus confinés à leur chambre, car l’hôtel «fait du lobby» auprès de la génération X, ces 30-45 ans branchés et adeptes des nouvelles technologies qui aiment l’animation et la nouveauté. Les aires publiques se redéfinissent et intègrent une nouvelle gamme de services. Les sections bar et restauration se décloisonnent et s’ouvrent sur le hall. Ce dernier devient salle de séjour, lieu de socialisation, espace de travail et source de revenus.

Prototype d’un nouveau concept hôtelier?

Au Marriott Courtyard, situé à Colombes, à proximité de Paris Défense, on oublie l’organisation traditionnelle d’un hôtel. Dans cet établissement trois étoiles, les espaces publics ne font qu’un et la réceptionniste peut prendre une commande au bar et l’apporter au client. Voici le nouveau concept de cet hôtel: polyvalence des lieux et polyvalence des employés.

Au rez-de-chaussée se trouve un hall singulier constitué de grandes aires ouvertes où s’intègrent avec harmonie réception, bar, minimarché, restaurant, centre de santé et salle de réunion.

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Le service de restauration, avec sa cuisine ouverte, présente une formule à mi-chemin entre le libre-service et le service à table. Le client commande et paie à un comptoir. Puis, après qu’on lui a remis une cuillère en boislobby3numérotée qui servira à l’identifier, il peut aller s’asseoir où bon lui semble: sur un canapé dans le hall, à une table de style bar, à la salle à manger ou sur la terrasse. Un membre du personnel lui apportera son repas. Ce concept permet d’offrir des prix inférieurs à ceux des services classiques de restauration d’un hôtel. S’y greffe aussi un minimarché (produits frais et secs, boissons, souvenirs et cadeaux) accessible 24 h/24.

Une telle configuration exige la flexibilité du personnel. Le Courtyard emploie une quarantaine de personnes, bien peu comparativement aux quelque 60 à 70 salariés nécessaires normalement dans un établissement de cette catégorie.

Multiples compétences, multiples tâches, une même rémunération. Tous mettent la main à la pâte là où les besoins l’exigent et où leur savoir-faire est mis à profit. Un employé peut être appelé à servir en salle, à faire de la plonge ou à nettoyer les planchers.

En fait, ce que les clients recherchent dans un établissement du genre, c’est l’efficacité et la disponibilité de la personne qui répondra à leurs besoins.

Le concept de cet hôtel a vu le jour il y a quelques années déjà. Bien que l’on assiste aujourd’hui à une redéfinition des halls dans beaucoup d’hôtels, le décloisonnement des tâches demeure une autre paire de manches…

Des chaînes qui dépoussièrent les façons de faire

La chaîne hôtelière Sheraton s’affaire à rafraîchir l’allure de ses halls, les transformant en lieux qui invitent au rassemblement – plantes, tables de jeu, espace café, coin pour travailler seul ou en groupe, etc. De plus, elle enrichit l’expérience du client en installant une nouvelle table à surface tactile de Microsoft dans certains de ses halls. Celui-ci peut alors, du bout des doigts, découvrir les services offerts dans la région (restaurants, transport, services, activités, etc.), explorer les Sheraton de la planète, interagir avec l’hôtel et même sélectionner de la musique, car cette surface sert aussi de juke-box.

Ne cherchez pas le comptoir d’enregistrement, les bornes interactives ou la file d’attente à l’hôtel Andaz de la chaîne Hyatt à Hollywood, en Californie. À son arrivée, le client est invité à s’asseoir dans le hall et, pendant qu’un hôte procède à son enregistrement et valide sa carte de crédit grâce à une technologie de pointe, il peut tranquillement siroter un verre de vin ou boire une bouteille d’eau. Hyatt veut ainsi déconstruire l’accueil classique et stéréotypé du client et personnaliser le premier contact dans une atmosphère non pas d’attente, mais de détente.

Des halls à voir plutôt qu’à lire

Jetez un coup d’œil à cette vidéo publicitaire (31 secondes) présentant le nouveau concept de hall du Courtyard Marriott.

Poursuivez votre visionnement avec les images suivantes…

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Et c’est sans compter l’architecture extérieure, les chambres «design», à la fine pointe de la technologie… (Lire aussi: Design unique, hôtel unique, expérience unique!)

La révolution se poursuit et la grande séduction auprès de la génération X est enclenchée!

Lire aussi: La génération X pousse les «boomers» vers la sortie!

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Des microhôtels dans les aéroports…

Faire la sieste entre deux vols, dans un lit confortable et en toute intimité… C’est possible dans les nap cabins de l’aéroport de Munich! Pour la somme de 30 euros, les voyageurs en escale peuvent bénéficier d’une microchambre d’hôtel pour deux heures. Ils peuvent s’y reposer ou encore y travailler, puisque les chambres sont munies de connexions Internet. À l’aide d’un écran tactile, le voyageur en transit choisit le type d’ambiance recherchée: Relax Yourself ou Activate Yourself; l’éclairage et la musique s’ajustent aussitôt. L’écran permet aussi de consulter l’horaire des vols, de programmer une alarme pour le réveil, d’écouter de la musique ou de visionner des films.

Les nap cabins ont été développées par cinq étudiants à l’occasion d’une compétition de la Technical University of Munich. Napcabs est actuellement à la recherche d’investisseurs qui souhaiteraient implanter ces microhôtels dans les aéroports… Cette innovation dépassera-t-elle le stade du prototype?

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Source:
– Trendhunter magazine. «Airport Micro Hotels», [http://www.trendhunter.com/trends/napcabs-innovative-airport-relaxation], page consultée le 6 janvier 2009.

Site Internet:
– Napcabs

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L’hôtellerie au Québec, prévisions et tendances 2009

Les prévisions globales concernant le tourisme international et celles pour les États-Unis sont, on peut le dire, plutôt démoralisantes. Voyons ce que nous réserve l’avenir au Québec. À l’occasion du congrès 2009 de l’Association des hôteliers du Québec, trois personnalités ont entretenu les participants de ce qui attendait l’industrie en 2009.

Les conférenciers en question sont messieurs Louis Jolin, professeur en tourisme à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM et directeur du baccalauréat en gestion du tourisme et de l’hôtellerie, Gilles Larivière, président de Horwath Horizon Consultants de Montréal, et René Vézina, chroniqueur et blogueur au journal Les Affaires.

Moins pire qu’ailleurs

Jusqu’à maintenant, le Québec s’en sort plutôt bien par rapport au reste du Canada en matière de performance économique. Comme le souligne M. Vézina, le taux de chômage au Québec est inférieur à celui de Toronto, du jamais vu à sa connaissance. La ville de Québec, qui fait encore du millage avec le succès du 400e, a connu une baisse de son taux de chômage en janvier 2009, et ce, en pleine crise économique!

M. Larivière estime que le secteur de l’hôtellerie se porte assez bien. En 2008, le taux d’occupation moyen s’élevait à 51,4%, soit le même qu’en 2001, et ce, malgré une hausse de l’offre de 5,9%. Le RevPar en 2008 était de 62$ contre 50$ en 2001.

Une année 2009 au ralenti mais pas catastrophique

Selon M. Larivière, pour 2009, l’industrie hôtelière devrait connaître un taux d’occupation à la baisse de 1,5 à 2 points, une tarification stable – les hôteliers ont appris dans le passé qu’une diminution des tarifs pouvait finir par coûter cher –, une réduction du RevPAR de 1,60$ à 2,39$ et une baisse des profits de deux points.

Les données prévisionnelles d’Horwath Horizon pour l’année 2009 indiquent une baisse, certes, mais on est loin des chutes dramatiques de 11,2% du RevPAR anticipées par PricewaterhouseCoopers pour les États-Unis.

Le marché affaires sera le plus touché, puisque son évolution suit normalement les cycles économiques. Les voyageurs d’agrément opteront davantage pour des séjours domestiques et de plus courtes durées. Toujours selon M. Larivière, la clientèle américaine devrait chuter de 5 à 10% en 2009. On devrait aussi observer une baisse des touristes internationaux. En contrepartie, les déplacements de la clientèle domestique devraient se maintenir ou même croître modérément au cours de l’année.

Les prévisions hôtelières pour Montréal sont plus négatives qu’ailleurs au Québec, principalement parce que l’offre y est en croissance. Cela exercera certainement une pression sur les tarifs et la tentation de baisser les prix sera forte, peut-être inévitable.

Malgré la crise, le produit évoluera au rythme des tendances

L’hôtellerie connaît depuis quelques années une multiplication de formules et cette tendance ne semble pas s’essouffler. On devrait voir de plus en plus d’hôtels:

  • à services limités (no-frills);
  • à séjours prolongés  (extended stay);
  • disposant de suites ou d’appartements;
  • de type condo-hôtel.

Les hôtels de villégiature, les complexes touristiques, les hôtels indépendants ainsi que ceux qui sont spécialisés ou «de niche» s’inscrivent aussi dans une tendance favorable. Parallèlement, la chambre adopte une forme plus «résidentielle», c’est-à-dire qu’elle est de plus petite dimension, a un design plus recherché, dispose d’un seul lit, de meubles mieux intégrés et d’un espace bureau plus complet. La salle de bain est sophistiquée et luxueuse. Moins de bains, plus de belles grandes douches. Le hall devient plus fonctionnel, où l’on trouve un espace Internet WiFi et un coin repos.

Quelques tendances en vrac:

  • Les activités traditionnelles seront en baisse, au profit de l’aventure douce et moins douce ainsi que de l’écotourisme.
  • Les produits qui offriront une opportunité d’apprentissage ou encore de relaxation seront recherchés.
  • Les hôtels dotés de spas ne pourront plus se limiter à une salle de massage. On y va pour le concept ambiance globale ou on laisse tomber.

Pour bien performer, même en période plus creuse, se renouveler est essentiel.

Les défis à ne pas oublier

M. Jolin rappelait les défis à relever, autant par les entreprises touristiques que par les établissements d’hébergement. Malgré des temps plus sombres, ces enjeux ne doivent pas disparaître des préoccupations des organisations. Voici les trois grands défis en question:

  • Les ressources humaines et ses quatre volets: recrutement, motivation, fidélisation et formation. Bien que le défi du recrutement puisse s’atténuer pendant le ralentissement, il reprendra de la vigueur lors de la reprise.
  • Les technologies. La nécessité de maîtriser le commerce électronique, le Web 2.0 et les autres technologies de l’information.
  • Le développement durable: la protection de l’environnement et l’équité sociale. Les jeunes travailleurs et voyageurs s’attendent à ce que les entreprises se responsabilisent.

M. Vézina ajoute à ces défis celui de la qualité du service dans les entreprises touristiques, qu’il juge parfois très sévèrement en affirmant que le Québec est à la traîne en ce domaine.

La lumière au bout du tunnel…

À moyen terme, les perspectives sont plutôt encourageantes. Le taux de change, actuellement avantageux pour les voyageurs européens en visite chez nous, ne devrait pas varier beaucoup durant la prochaine année. Le coût de l’énergie, qui a radicalement chuté au cours des derniers mois, ne devrait pas non plus connaître de fortes variations. M. Vézina table sur une reprise lente dès la fin de 2009.

Sources:
Conférence «L’hôtellerie: passée, présente et future», présentée à l’occasion du congrès 2009 de l’Association des hôteliers du Québec.

–    Jolin, Louis. Professeur en tourisme à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM et directeur du baccalauréat en gestion du tourisme et de l’hôtellerie.
–    Larivière, Gilles. Président de Horwath Horizon Consultants de Montréal.
–    Vézina, René. Chroniqueur et blogueur au journal Les Affaires.

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L’automatisation au secours de l’industrie touristique

Qui saurait se passer d’un ordinateur ou d’un lave-vaisselle aujourd’hui? Parfois rébarbatifs à l’approche, ces automates deviennent indispensables une fois qu’on les a apprivoisés. Envisagée comme une solution à de multiples problèmes, l’automatisation constituera un enjeu central pour l’industrie. Les conditions socioéconomiques qui favorisent son développement devraient se renforcer ou se maintenir et, dans un avenir plus ou moins rapproché, l’industrie touristique pourrait connaître une véritable révolution dans ce domaine.

Richard Lanthier, conseiller syndical à la Confédération des syndicats nationaux, a publié «L’automatisation hôtelière et de restauration» en novembre 2008. Ce texte reprend l’essentiel de ses propos.

L’automatisation, c’est la substitution d’une machine à une personne pour effectuer une tâche déterminée. On n’a qu’à penser à l’arrivée de l’informatique (ordinateurs et logiciels), qui a permis l’automatisation de plusieurs tâches de bureau, ou à la robotisation dans l’industrie automobile.

Pourquoi l’automatisation devient-elle un enjeu important pour l’industrie touristique?

Ce phénomène irréversible a progressé de façon inégale au gré des besoins et de l’évolution de la technologie. Aujourd’hui, il a envahi l’ensemble des secteurs d’activité et des milieux de vie. Voici plusieurs raisons pour lesquelles l’industrie touristique pourrait emprunter cette avenue:

  • pallier le manque de main-d’œuvre et de travailleurs qualifiés;
  • remédier à la hausse du niveau de scolarité qui, par conséquent, réduit le nombre de personnes effectuant des tâches routinières ou exigeant peu de qualification;
  • supprimer les tâches fastidieuses, assurer une meilleure qualité de vie au travail et permettre la requalification des employés;
  • augmenter la rentabilité de l’entreprise, dans un contexte de forte concurrence, en limitant les coûts et en haussant la productivité;
  • accroître l’efficacité et la qualité en offrant un service mieux adapté à la clientèle;
  • faire vivre une expérience distinctive au client, se démarquer et tabler sur un avantage concurrentiel.

L’automatisation a toutefois ses opposants. Les nouvelles technologies rythment le cycle des emplois: leur abolition est souvent immédiate tandis que leur création devient conditionnelle et s’échelonne sur plusieurs années. Doit-on augmenter la productivité en supprimant des postes, en abolissant des métiers et des professions, en déqualifiant des travailleurs et en diminuant l’emploi global? D’autant plus que cette diminution touche la main-d’œuvre peu spécialisée, faiblement scolarisée, âgée, à temps partiel, immigrée et féminine.

La technologie n’a pas fini de nous étonner!

Jusqu’à maintenant, nous avons assisté à diverses formes d’automatisation dans de multiples domaines: accueil (p. ex. bornes interactives),  gestion (p. ex. logiciels spécialisés), service (p. ex. écrans tactiles), vente (p. ex. sites Web), surveillance (p. ex. caméras), sécurité (p. ex. cartes magnétiques), contrôle des infrastructures (p. ex. dispositifs de gestion du chauffage et de l’éclairage) et entretien (p. ex. appareils électroménagers). Et, l’accélération du développement technologique  ne semble pas montrer des signes d’essoufflement.

De plus en plus populaire dans les halls d’hôtel et dans les aéroports, la borne interactive accélère le service à la clientèle (lire aussi: Le service à la clientèle emprunte une voie parallèle: le libre-service, Prendre l’avion: un acte en libre-service, Capsule – Le très moderne centre d’information touristique de New York).

Il existe maintenant des systèmes de réservation par Internet, où l’on affiche le plan de la salle à manger. Ainsi, en plus de faire sa réservation, le client choisit sa table.

La chaîne hôtelière Sheraton impressionne la galerie grâce à l’utilisation de la surface tactile de Microsoft. Jetez un coup d’œil à cette vidéo: http://www.youtube.com/watch?v=yeS09UenMTo.

Plusieurs restaurants ont installé des écrans tactiles, de sorte que les clients peuvent commander eux-mêmes. Cette technologie se raffine au point d’offrir du divertissement et de l’information de toute sorte. C’est le cas du restaurant Inamo dans le quartier Soho à Londres, qui ajoute à l’expérience gastronomique grâce à ses tables à surface lumineuse et tactile où, en plus de choisir ses plats, on peut réserver un taxi pour le retour à la maison.

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Chez Baggers, à Nuremberg en Allemagne, on pousse plus loin l’automatisation: le client commande à l’aide d’un écran tactile, passe sa carte de crédit dans une fente prévue à cet effet, consulte le délai de livraison de son plat et le reçoit grâce à un système de rails. Pour plus d’explications, visualisez le lien suivant: http://www.youtube.com/watch?v=b79pwb6Wlsc.

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Robot humanoïde à votre service!

Aujourd’hui, on parle de domotique (l’habitation intelligente – système de contrôle de l’éclairage, de la sécurité, de l’énergie) et d’automate humanoïde, comme la 4e génération de robots du type Asimo (Advanced Step in Innovative Mobility): des automates intelligents, multifonctionnels, maîtrisant la marche et capables d’interagir avec l’homme. L’ère des androïdes s’annonce, le degré le plus avancé d’automatisation à forme humaine.

Technologiquement, l’hôtel robotisé, ne comptant qu’une poignée de travailleurs, sera réalisable dans un avenir rapproché. Les robots universels de 4e génération améliorée ou de 5e génération pourraient faire leur entrée dans les hôtels entre 2015 et 2020.

Dans un premier temps, ils travailleront en «collaboration» avec les êtres humains, prenant en charge les tâches les plus répétitives, épuisantes et fastidieuses.

Le robot de Honda, Asimo, joue déjà le rôle d’hôtesse d’accueil dans une trentaine d’entreprises (non hôtelières). Il peut aussi servir des plateaux contenant des repas et des boissons. Il existe également des robots préhumanoïdes de surveillance électronique. Mobiles, ces robots sont équipés de systèmes de pointe (caméras, capteurs de mouvement, de son, de température, d’humidité, de gaz, etc.), pour l’intérieur et l’extérieur, et sont capables d’identifier les personnes autorisées (reconnaissance d’empreintes digitales) afin d’aviser, si nécessaire, le surveillant au poste de contrôle. La chaîne McDonald’s utilise des robots cuisiniers pouvant confectionner une grande variété de BigMac ainsi que des frites sur demande.

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Dans un deuxième temps, les robots humanoïdes pourraient se substituer aux humains et accomplir des tâches variées et complexes.

À l’occasion du Gueuleton touristique organisé par la Chaire de tourisme Transat en avril 2008, M. Thomas Cullen, stratégiste et consultant international, professeur associé à l’Université Cornell, à la Hong Kong Polytechnic University et à l’ESSEC de Paris, a résumé sa vision de l’hôtel de demain: un groupe d’employés s’activera à créer une valeur distinctive alors que les autres services seront assurés ou remplacés par des fonctions automatisées.

Sources:
– Cullen, Thomas. «Tendances, opportunités et défis pour l’hôtellerie d’aujourd’hui», Gueuleton touristique, Chaire de tourisme Transat de l’ESG-UQAM, 1er avril 2008.
– Lanthier, Richard. «L’automatisation hôtelière et de restauration», SRT – Recherche, Confédération des syndicats nationaux, novembre 2008 (texte), janvier 2008 (présentation power point).

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Hébergement

Le Far West de la classification et la guerre des étoiles!

Étoile, diamant, soleil, rond, carré, cote «plus», index de popularité… la classification traditionnelle dans l’hébergement se fait bousculer. L’hôtel  cinq étoiles ne représente plus l’expérience ultime du luxe alors que le Burj Al-Arab à Dubaï se targue d’être un sept étoiles. En raison de leur lourdeur, les systèmes de classification, bien que garants de l’uniformité et de la qualité de l’hébergement, peinent à suivre l’évolution de l’offre et de la demande. Le client s’en mêle et, par le biais de sites comme TripAdvisor, il élève des établissements inconnus au rang de star. Non, la classification n’est pas un long fleuve tranquille!

Ils veulent tous avoir la «cote»…

Des pays en ont, plusieurs n’en ont pas, certains se réajustent, d’autres se lancent dans l’aventure. Même si l’instauration d’un système de classification universel refait périodiquement surface, et ce, afin de faciliter la comparaison, il semble que les disparités régionales des standards et de la qualité des services en font une utopie.

Réponse à l’évolution des attentes des clients, exercice de modernisation, mise à niveau aux standards internationaux, les systèmes de classification essaient de s’ajuster tant bien que mal.

La France réforme actuellement son classement hôtelier. Plus de 300 critères évalueront les équipements, les services au client, l’accessibilité, le développement durable. Elle y introduit des critères de qualité, et une des grandes avancées sera la création de la cinquième étoile. Le classement reste toutefois volontaire.

Quant à l’Italie, elle vient tout juste de se lancer dans cette grande aventure en se dotant de règles et de standards pour établir un système de classification allant de une à cinq étoiles. De leur côté, les régions peuvent y ajouter leurs propres critères d’évaluation.

Au Québec, la Corporation de l’industrie touristique du Québec (CITQ) a annoncé une modification à son programme de classification de l’hébergement. À compter de janvier 2009, les résidences de tourisme, les centres de vacances, les villages d’accueil, les auberges de jeunesse et les établissements d’enseignement seront classés selon une échelle de zéro à cinq étoiles. À l’heure actuelle, les trois premiers sont évalués selon une échelle de zéro à quatre étoiles, et les deux autres, selon une échelle de zéro à trois étoiles. Les établissements hôteliers continuent d’être classifiés selon une échelle de zéro à cinq étoiles, et les gîtes, de zéro à cinq soleils.

Lorsqu’il n’y a pas de système de classification officiel dans un pays ou dans une région, comme c’est le cas dans les Caraïbes, un peu tout le monde se mêle d’établir des cotes – les hôteliers eux-mêmes, les grossistes, les agences en ligne… –, ce qui a tout lieu de semer la confusion chez le voyageur; sans oublier les multiples guides, Lonely Planet et compagnie, qui y vont de leurs propres critiques. Un même établissement peut être coté quatre étoiles sur Expedia, et trois étoiles sur Travelocity.

Quand l’ascenseur vous enlève une étoile

Les systèmes de classification sont souvent décriés par les hôteliers. Un petit hôtel de charme qui ne possède pas d’ascenseur peut difficilement penser ajouter une étoile à sa classification. Bien qu’il ait une bonne idée de ce que l’établissement quatre étoiles lui offrira, le client ne connaît pas vraiment les critères d’évaluation. Même si un établissement offre tous les services requis pour une classification cinq étoiles, les critères mesurent rarement la qualité du service et de l’expérience (lire aussi: La classification des hôtels vs les attentes de la clientèle +++ L’avis de Michael Nowlis +++ et L’avis de Michel Rheault sur la classification de l’hébergement touristique). De plus, la lourdeur des systèmes fait en sorte qu’il devient difficile de suivre l’évolution des besoins, alors que l’accès Internet, les nouvelles technologies, les établissements non-fumeurs, l’amabilité du personnel, l’ambiance générale ou la protection de l’environnement prennent de plus en plus d’importance et font désormais partie des attentes de la clientèle.

Quand le luxe fait scintiller les étoiles!

Aucun classement «officiel» ne va au-delà de la cinquième étoile, laquelle est un gage des formes traditionnelles du luxe. Pour suivre l’évolution de l’offre et de la demande vers le haut de gamme, plusieurs grandes chaînes ont lancé des marques «de luxe». Cependant, cette tendance accentue les écarts des prestations entre les propriétés qui affichent fièrement leur classification cinq étoiles. Aussi, certains grossistes ont créé la catégorie «cinq étoiles plus». D’autres abolissent les étoiles et les remplacent dans leurs brochures par les mentions «platine», «or», «argent», «bronze» et «cuivre».  Pour plusieurs établissements et centres de villégiature, le prix des prestations devient alors un facteur discriminatoire pour distinguer le niveau de services. En France, la discussion tourne autour de la notion de «palace», car au-delà des critères caractérisant le cinq étoiles, il y a l’âme de l’hôtel, les gens célèbres qui l’ont fréquenté, l’histoire des lieux, etc. Des bannières telles que The Leading Hotels of the World et Relais & Châteaux évoquent à elles seules la distinction des établissements.

Mais aujourd’hui les cinq étoiles ne représentent plus le summum du luxe. Une nouvelle classe d’hôtels fait son apparition et le luxe emprunte des avenues hors du commun: la démesure, l’expérience, l’émotion, le faste, l’inédit… Dans un tel contexte, il semble inévitable qu’un classement cinq étoiles ne suffise plus.

Certains hôtels se réclament du six étoiles comme le Crown Macau à Macao en Asie et le Palacio da Quinta en Algarve au Portugal tandis que le sept étoiles du Burj Al-Arab à Dubaï semble lui avoir été attribué par les journalistes.

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Burj Al-Arab à Dubaï

À l’été 2009, ProfessionalTravelGuide.com commencera sa classification des six étoiles dans le but de déterminer un groupe «sélect» d’hôtels qui représente la crème de la crème: système rigoureux comptant 1700 critères (ex. ratio minimum de un employé par client, unicité architecturale, caractéristique locale du pays) et incluant des facteurs émotifs et culturels.

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Pour le consultant Peter McAlpine de Renaissance Consulting Ltd., une sixième étoile ne se veut pas un «réchauffé» du cinq étoiles avec quelques services et attributs supplémentaires. On ne l’obtient pas avec de l’or, de la technologie et des procédures de service personnalisé. Il faut plutôt délaisser la voie traditionnelle du luxe, bien comprendre ce que signifie la création de l’expérience client et adopter une approche nouvelle en faisant les choses différemment – cela devient une question de feeling, d’émotion et non de matériel. Le client doit en ressortir avec l’impression qu’il n’a jamais ressenti ni rien vu de semblable, qu’il aurait voulu que le temps s’arrête. L’expérience doit être totalement inoubliable.

Pour l’heure, les hôtels sept étoiles sont peu nombreux dans le monde, mais plusieurs sont en construction. Le Town House Galleria de Milan en Italie revendique ce statut. La Chine en annonce quelques-uns à venir sur son territoire, dont un à Sanya sur l’île touristique de Hainan, qui sera sous la gouverne du Groupe Fairmont Hotels & Resorts.

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Town House Galleria à Milan
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Hôtel sept étoiles à Sanya en Chine

Pour se démêler, les clients s’en mêlent!

La diversité, l’inégalité et les lacunes des systèmes de classification ne permettent pas toujours au consommateur de se faire une idée juste de la prestation. En outre, quel que soit son discours, la marque laisse toujours planer un doute sur son honnêteté.

Un consommateur qui veut s’y retrouver se fiera-t-il à un spécialiste, au Web, aux parents et amis? Il semble que les consommateurs font plus confiance à des inconnus qu’aux experts. Grâce à l’explosion des médias sociaux et au poids croissant de l’opinion des consommateurs, les internautes s’adressent à leurs pairs pour les aider à choisir produits et services. Dans son étude «When did we start trusting strangers?», Universal McCann constate une explosion de ce phénomène, et ce, même si les cotes sont attribuées en fonction de la personnalité de l’auteur et de ses préférences.

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Par le biais de sites comme Tripadvisor, IgoUgo ou plus près de nous Vox Pop Vacances, les clients élèvent des établissements inconnus au rang de star. Ils s’expriment en des termes que les autres clients comprennent et leur disent ce qu’ils veulent connaître. Chacun y va de ses émotions, de ses coups de cœur et de ses coups de masse.

À l’heure où des sites comme Tripadvisor deviennent des références incontournables et où la classification manque de cohérence et peine à suivre l’évolution rapide de l’offre et de la demande, quel virage les systèmes de classification devraient-ils emprunter?

Sources:
– BusinessWire. «The first and only six star hotel ratings system to premiere summer ’09», 21 octobre 2008,
[www.businesswire.com/portal/site/home/permalink/?ndmViewId=news_view&newsId=20081021005472&newsLang=en].
– Corporation de l’industrie touristique du Québec. «Changement majeur au programme de classification à compter de janvier 2009», info CITQ, vol. 5, no 4, septembre 2008.
– Cser, Katalin et Azuma Ohuchi. «World Practices of Hotel Classification Systems», Asia Pacific Journal of Tourism Research, vol. 13, no 4, décembre 2008, p. 379-398.
– Désiront, André. «La course aux étoiles», La Presse, 13 septembre 2008.
– Grossman, David. «Confusion is the star of hotel rating systems», USA Today, 5 mars 2004.
– Guinot, Danièle. «S’offrir un hôtel 7 étoiles», LEFIGARO.fr, 9 juin 2008.
– Hewitt, Ed et Sarah Schlichter. «Star quality: what’s in a hotel rating?», Independent Traveler, 26 septembre 2008, [www.msnbc.msn.com/id/26840118].
– International Hotel & Restaurant Association. «Hotel Classification», [www.ih-ra.com/advocacy/issues/hotel_classification/intro.php].
– McAlpine, Peter. «Genuine star levels above 5-stars are not only possible, but inevitable», 24 septembre 2008.
– Musnik, Isabelle, «Les consommateurs font plus confiance à des inconnus qu’aux experts», Influencia, 11 septembre 2008, [fr.influencia.net/articles/actualites/archive/2008/09/11/article-28241.aspx].
– OP-Mall in Luxury Property. «Seven 7-Star Hotels – the World’s Most Luxurious Hotels»,  29 avril 2008,   [www.overseaspropertymall.com/regions/middle-east-property/seven-7-star-hotels-the-worlds-most-luxurious-hotels/].
– Pasquini, Elena. «Italy establishes hotel classifications», HotelNewsNow.com, 8 octobre 2008, [www.hotelnewsnow.com].
– Revue Espaces. «Réforme du classement hotelier. Hervé Novelli donne le menu», Espaces 263, octobre 2008.
– shangaiist. «China’s first seven star hotel to be built in Sanya, Hainan», 9 septembre 2008, [shanghaiist.com/2008/09/09/chinas_first_seven_star_hotel_to_be.php].
– Tribune de Genève. «Nouveaux critères pour la classification des hôtels en Suisse», 27 octobre 2008,
[www.tdg.ch/depeches/economie/nouveaux-criteres-classification-hotels-suisse].

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Hébergement

Clin d’œil – Un hôtel «zéro étoile» peut se démarquer et faire jaser!

Le Null Hotel  n’a rien de banal! Idée novatrice, exemple probant de développement durable, intégration de l’art, publicité clamant être le premier hôtel zéro étoile au monde – tout pour susciter l’intérêt. Voici le concept d’un abri souterrain antinucléaire converti en hôtel qui ouvrira ses portes sous peu en Suisse. Jetez un coup d’œil sur le site du Null Hotel pour mieux comprendre le projet des frères jumeaux et artistes Frank et Patrik Riklin.

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Tendances

Jonglez avec ces courants en 2009!

Certaines tendances prennent de la vigueur en ce début d’année. On conçoit  sa propre définition du luxe. L’entreprise engage le dialogue avec les consommateurs. L’éconcierge vient à notre secours. La «mapmania» propose de positionner mille et un services sur une carte. Les niches se multiplient autour des produits de masse. Un contexte économique difficile offre certaines possibilités. Voici de quoi inspirer un nouveau produit, influencer un service actuel, rejoindre un nouveau segment de clientèle, stimuler l’imagination ou actualiser son langage lorsque l’on converse avec les consommateurs.

Et si le luxe était…

ML_2009-01_rough_luxe_img1Afficher de façon ostentatoire des signes de richesse n’est plus synonyme de luxe. Aujourd’hui, c’est plutôt la rareté – le temps, le silence, l’espace… – qui se définit à travers la vision propre à chacun. Pour certains, le luxe n’est pas d’offrir un objet de consommation à fort prix, mais plutôt d’enrichir le client d’une expérience hors du commun ou de répondre aux besoins de celui qui veut se sentir unique.

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À Londres, le Rough Luxe Hotel expose son interprétation du luxe: «So this is Rough Luxe. Half rough, half luxury. A little bit of luxury in a rough part of London. A little bit of rough in a luxurious London. Our philosophy is simple; you are staying with us in our home, so just ask. Guests might share a bathroom or have a small room, but the luxury is in the choice of the wine, the bed linen, the art on the walls and the people looking after you.»

Des idées? Le chic s’applique à toutes les sphères: le chic discret, le chic récession, le chic frugal, le chic sur rendez-vous, le chic sur mesure, le temps pour soi, les produits locaux, le savoir, l’excentricité, la philanthropie, l’originalité, la santé, l’habileté, l’artisanat, la quiétude, l’art, l’écologie…

Offrez-vous le luxe de le décliner comme bon vous semble, à votre manière!

La rétroaction 3.0

Grâce au Web, nous avons atteint la complète transparence et elle culminera en 2009 avec la riposte des entreprises. Un véritable dialogue entre consommateurs et entreprises s’installe. Des plateformes existantes (Tripadvisor, Yelp) donnent une voix aux entreprises pour s’exprimer.

La rétroaction 1.0 était le lot de quelques individus qui dénonçaient les mauvaises pratiques des compagnies. La conversation était à sens unique. Les entreprises ignoraient ces commentaires.

La rétroaction 2.0 a accentué ce mouvement d’opinions. Elle a engagé le dialogue entre les consommateurs et non pas entre entreprises et consommateurs comme on le croyait à l’origine. Les compagnies ont surtout écouté et réalisé l’impact de ne pas réagir.

La rétroaction 3.0 voit maintenant les entreprises se joindre à la conversation pour exposer leur point de vue, diffuser leurs excuses, proposer leurs solutions, se défendre. Consommateurs et entreprises échangeront ensemble pour améliorer les produits et les services.

Les niches dérivées des produits de masse

À partir d’un produit de masse, on décline d’autres biens et services avec des attributs qui répondent aux styles de vie des consommateurs ou avec des caractéristiques qui les rendent plus fonctionnels:

  • le téléphone cellulaire – des gants pour en faciliter la manipulation lors de conditions hivernales;
  • le porte-clés – une clé USB qui devient un porte-clés;
  • les voyages en avion – une crème hydratante pour atténuer les effets de l’air sec des cabines d’avion.

Ils sont conçus spécialement pour un créneau de clientèle. Ils sont pratiques. Ils parlent le langage du consommateur pour démontrer que vous avez à cœur ses intérêts. Ils sont à prix abordable afin de mettre un peu de baume sur les temps difficiles qui ont cours en ce moment.

L’«éconcierge» à votre service!

Impossible d’ignorer la vague «écolo» qui déferle sur tous les secteurs d’activité. «Sauvez de l’argent» et «sauvez l’environnement» deviennent les credo de ces nouveaux acteurs, les écoconseillers.

L’éconcierge propose aux consommateurs et aux entreprises une panoplie de services pour les aider à «se verdir»: une analyse de votre édifice ou logis pour en réduire la consommation énergétique, un gadget pour évaluer votre conduite automobile et diminuer votre consommation d’essence, la localisation sur une carte des lieux les plus propices à l’installation d’éoliennes et de panneaux solaires, les plans d’une construction verte, etc.

Comment s’insérer dans la tendance «éco» et respecter l’environnement? Comment minimiser votre empreinte environnementale? Quels produits et services offrir à vos clients? Avec quels partenaires vous associer? L’«éco» demeure un courant qui n’est pas près de disparaître.

La «mapmania», la folie de la cartographie

Tout est matière à être cartographié: hôtels, restaurants, toilettes, stations d’essence, bars branchés, etc.,  en 3D, vidéos, photos, descriptions. Cela vaut la peine de s’y attarder. Donc, à suivre!

Et… les fins heureuses

Un contexte de morosité économique, des revenus réduits, des budgets coupés, les temps difficiles constituent une occasion, d’une part, de démontrer aux clients que l’on se préoccupe de leur situation et, d’autre part, d’innover, de se renouveler pour diminuer les dépenses, faire autrement, ressortir du lot. Cette capacité d’innover départage les gagnants des perdants.

Dans de telles périodes, les consommateurs recherchent quelque chose qui puisse les combler… aidez-les à être heureux à petits coûts.

Source:
– Trendwatching.com. «Half a Dozen Consumer Trends for 2009», décembre 2008.

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Produits et activités

Clin d’œil – Ras-le-bol des salles de conférences ternes?

Jetez un coup d’œil au concept innovateur de salles de réunions Meet at the Apartment de New York, créé par Marc et Sara Schiller. Des lieux inspirants pour lancer un produit, pour procéder à une séance de remue-méninges, pour informer la direction des nouvelles orientations de l’entreprise ou encore pour recruter de nouveaux clients. Un bel exemple du fameux «Think outside the box»! Londres et Dubaï sont les prochaines villes sur l’échiquier. Et Montréal? Et Trois-Rivières?

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