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Marketing Technologies

La vidéo en ligne à la portée de tous

La vidéo en ligne fait maintenant partie intégrante d’Internet et se révèle toujours de plus en plus populaire auprès des internautes. Un de ses avantages est qu’elle est accessible tant aux grandes entreprises qu’aux petites. La clé de son succès réside dans la capacité à proposer un contenu original et bien ciblé. Pour l’industrie touristique, elle ouvre de nouvelles perspectives séduisantes. Voici quelques recommandations pour créer votre vidéo promotionnelle.

Les vidéos professionnelles

Lorsque l’on parle de vidéo en ligne, diverses utilisations nous viennent à l’esprit, dont:

  • les vidéos promotionnelles créées par les organisations;
  • les vidéos amateurs mis en ligne par les internautes;
  • les publicités télévisées mises en ligne;
  • le partage dorénavant simplifié de toutes ces vidéos par les réseaux sociaux;
  • les webcams;
  • autres.

Toutes ces facettes mériteraient que l’on s’y attarde, mais la présente analyse se concentre sur les vidéos promotionnelles créées par les entreprises. Elles peuvent être des publicités, des démonstrations, des «reportages», etc., selon l’objectif poursuivi, que ce soit pour se positionner ou pour susciter une action.

Les coûts de production et la facilité de distribution de la vidéo en ligne la rendent très attirante pour les responsables marketing qui cherchent à économiser de précieux dollars, tout en rejoignant leur clientèle avec des images, du mouvement et des émotions: trois éléments essentiels au branding d’un produit ou service.

Plus que pertinente en tourisme

Selon une enquête de PhoCusWright, les vidéos touristiques professionnelles influencent 29% des cybertouristes américains dans la planification de leur voyage (graphique 1).

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Voici quelques exemples d’ici et d’ailleurs:

–    Reportage: Zoo de Granby

–    Positionnement: Gîtes de France

– Abigail’s Hotel à Victoria

–    Démonstration: Réseau D’Arbre en Arbre

–    La chaîne YouTube du Musée McCord

Quelques conseils pour la production d’une vidéo

D’entrée de jeu, se lancer dans la production et la diffusion d’une vidéo en ligne doit faire partie d’une stratégie marketing intégrée afin que le message véhiculé soit cohérent. Cet outil n’est qu’une pièce du casse-tête, quoique cette pièce croisse considérablement chaque jour, alors qu’un nombre grandissant de consommateurs accordent de la crédibilité et du temps à ce média, au détriment d’autres. Comment faire?

  • Identifiez clairement votre public cible. Cette première étape est le garant de votre succès. Submergés d’informations, les internautes devront se sentir directement concernés pour retenir votre message.
  • Débutez par l’écriture d’un scénario afin d’organiser vos idées et d’établir une séquence. La division de la vidéo en séquences la dynamisera.
  • Réalisez une vidéo de courte durée, c’est-à-dire moins de trois minutes.
  • Soyez non traditionnel et créatif. Votre vidéo doit être récente, authentique, originale et intéressante. N’oubliez pas que ce qui convient à la télévision ne fonctionne pas nécessairement en ligne.
  • Attachez-y des catégories et des mots clés, elle sera plus facilement repérée par les moteurs de recherche.
  • Assurez-vous d’une bonne qualité d’images avec des couleurs claires et contrastées. Donnez une chance aux écrans de faible qualité! La bande son requiert la même attention.
  • Ajoutez des effets spéciaux; de nombreux logiciels le permettent, mais demeurez vigilant afin de ne pas surcharger la vidéo.
  • Harmonisez vos vidéos si vous en présentez plusieurs sur un même site. Une certaine standardisation est souhaitable, sans tomber dans la banalisation.
  • Veillez à respecter la législation en matière d’utilisation de contenu.

La diffusion est une autre histoire. Outre votre site Internet, profitez de tous les canaux mis à votre disposition: services d’hébergement de vidéos, réseaux sociaux, partenaires d’affaires et associatifs, communiqués de presse, etc., tout en gardant votre public cible en tête.

Comme d’autres médias du marketing en ligne, les stratégies vidéo ont l’avantage d’être mesurables. Les possibilités de diffusion virale de la vidéo en ligne sont considérables contrairement à la télévision. Si les internautes se partagent votre vidéo, vous pourriez être surpris du chemin qu’elle parcourra!
Mentionnons qu’au Québec, la firme HD Marketing est spécialisée dans la production de vidéos touristiques diffusées principalement sur Internet.

L’hôtellerie est bien servie

Pour l’hôtellerie, des services spécialisés existent et permettent d’augmenter sa visibilité.  Le site-vedette est TVtrip.com. Il s’agit du plus important guide hôtelier en vidéo avec plus de 3 000 établissements filmés et 10 000 vidéos dans 170 villes. Le site héberge des fiches descriptives d’établissements hôteliers ainsi que des vidéos réalisées par l’équipe de caméramans de TVtrip.com. Depuis peu, il est possible d’intégrer les vidéos directement sur les sites Internet des établissements. Puisque TVtrip.com a commencé ses activités en Europe, cette partie du monde est bien représentée alors que seulement deux établissements québécois proposent des vidéos sur ce site. Autre adresse d’intérêt, HotelVideoReviews.com se définit comme un site de commentaires sur l’hôtellerie (similaire à TripAdvisor) sous forme de vidéos créées par les utilisateurs. Le président de cette entreprise croit grandement à la vidéo en ligne. Selon lui, cette forme de contenu sur une page de réservation d’hôtel augmente le taux de conversion de 200%.

Au cœur du Web

Il y a quelques années, l’usage de la vidéo en ligne était grandement limité par les délais de téléchargement trop longs. Mais avec la généralisation du haut débit ainsi que le développement de services efficaces liés à la vidéo, il n’y a presque plus de limites à son utilisation.

Alors que la prolifération de la vidéo en ligne a commencé avec YouTube, elle est maintenant partout sur le Web avec les internautes qui y regardent diverses nouveautés, s’échangent de courts clips entre eux, visionnent l’épisode manqué de leur télésérie préférée ou la bande-annonce d’un film.

L’audience de la vidéo en ligne aux États-Unis est large et grandissante. L’agence eMarketer l’estime à 154 millions en 2008, soit 67% des utilisateurs d’Internet (60% en 2007).

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Parmi la grande variété de contenus vidéo en ligne, ce sont les clips musicaux qui s’avèrent les plus populaires. Selon la firme Nielsen Online, YouTube est le cinquième site le plus fréquenté aux États-Unis avec plus de 83 millions de visiteurs pour le seul mois de février dernier.

Puisque la promotion d’une destination ou d’un service touristique signifie vendre quelque chose d’abstrait, la vidéo se révèle un bon outil pour éveiller le rêve, évoquer l’expérience, transmettre une ambiance ou pour susciter des émotions positives. Si une image vaut mille mots, imaginez une vidéo…!

Sources:
–    eMarketer. «How Much Does Youtube Make?», [www.emarketer.com], 21 avril 2009.
–    EyeforTravel. «Hotelvideoreviews.com gets ready for partnerships», [www.eyefortravel.com], 5 mars 2009.
–    Gunelius, Susan. «3 Steps to the Hottest Advertising Opportunity», Entrepreneur, 27 mai 2009.
–    Lainé, Linda. «La vidéo cherche le bon format», L’Écho touristique, 24 avril 2009.
–    Lodging Interactive. «Hotels and Youtube: The Perfect Match», Hospitality Trends, 9 avril 2009.
–    Nesamoney, Diaz. «Did My Ad Video Work? How to Use Simple Tools to Measure the Effectiveness of Online Video Ads», MarketingProfs, 7 avril 2009.
–    PhoCusWright. «Consumer Travel Report Part One: Behavorial Trends», avril 2009.
–    TVtrip. «TVtrip.com: Helping Hotels Get Their Video», Travel Industry Wire, 26 mars 2009.
–    TourismaTIC. «Se différencier sur Internet – La vidéo en ligne», [www.tourismatic.fr].

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Le tout inclus urbain

Ce n’est pas parce l’économie souffre que plus personne ne recherche le confort… Partant de cette prémisse, un nouvel hôtel-boutique, le Quincy Hotel, a récemment ouvert ses portes à Singapour. La singularité de l’établissement, stratégiquement situé au cœur du centre-ville, tient à sa formule tout inclus. Plutôt original pour un établissement urbain visant la clientèle d’affaires!

Le prix de la location d’une chambre inclut pratiquement tout. Une limousine vient chercher le client à son arrivée à l’aéroport et celle-ci est dotée d’une connexion Internet sans fil. Sont également inclus trois repas par jour ainsi que les cocktails entre 18h et 20h. Il n’y a pas à se gêner avec le minibar, qui est réapprovisionné chaque jour. Toutes les chambres comprennent un grand lit de première qualité, un bain à remous, une douche, Internet et un rangement de sécurité. L’hôtel règle même la facture pour le nettoyage de deux vêtements par chambre,  par jour. À 150 USD par nuit, c’est du service !!! Depuis son ouverture en mars dernier, son taux d’occupation est d’environ 76%.

La formule tout inclus en ville, y avons-nous pensé?

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Source:
–    Kollau, Raymond. «All-inclusive boutique biz hotel opens in Singapore», [www.springwise.com], 27 mai 2009.
–    www.quincy.com.sg

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Hébergement Perspectives

2009 sera une année difficile pour les restaurateurs canadiens

Les ventes réelles des services alimentaires devraient connaître une diminution de 5,3%, une fois ajustées en fonction de l’inflation. Il s’agit de la plus importante baisse depuis 1991. L’augmentation des suppressions d’emplois, la stagnation des revenus et la chute de l’indice de confiance des consommateurs sont quelques-uns des facteurs bouleversant l’année en cours.

Par services alimentaires, on entend tous les restaurants, les traiteurs, les débits de boissons, les cafétérias ainsi que les services alimentaires en institution.

Prévisions pour 2009

Actuellement, les consommateurs privilégient l’épicerie aux restaurants. La part des services alimentaires sur le total des dépenses en alimentation sera donc de 37,6% en 2009, son plus bas niveau en plus de 11 ans.

Le graphique 1 compare les données préliminaires pour 2008 aux résultats anticipés pour 2009. Ce sont les secteurs des services alimentaires en milieu touristique (hôtel, motel et centre de villégiature) ainsi que les restaurants à service complet qui enregistrent la plus importante baisse. Les restaurants à service réduit affichent de meilleurs résultats. Seuls les services alimentaires institutionnels (hôpitaux, écoles, prisons, usines, établissements éloignés, etc.) connaissent une hausse.

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Voici plus en détail les prévisions des ventes pour les services alimentaires en milieu touristique ainsi que pour les restaurants à service complet (sans tenir compte de l’inflation des menus).

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Horizon 2010 à 2013

La croissance anticipée du produit intérieur brut canadien de 1,3%, alimentée par les bas taux d’intérêt et les dépenses gouvernementales ainsi qu’une activité économique plus vigoureuse, provoquera une hausse de 1,9% du revenu disponible. Toutefois, on prévoit la suppression de 106 000 emplois, ce qui contrecarrera légèrement cette reprise. Le graphique 2 présente les prévisions par secteur, de 2010 à 2013. Les ventes réelles des restaurants à service complet évolueront à un rythme moyen de 0,9% par année. De leur côté, les bars, les pubs et les boîtes de nuit affichent des résultats faibles depuis 2000 et ils continueront d’éprouver des difficultés jusqu’en 2013 selon l’Association canadienne des restaurateurs et des services alimentaires. Une demande moins forte, des prix à la hausse, le vieillissement de la population et des changements comportementaux sont à l’origine de cette hypothèse.

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Notons que la CRFA utilise un modèle économétrique (modèle de prévision économique) pour réaliser ses prévisions sur les ventes des services alimentaires du secteur commercial. Elle se sert des prévisions de TD Economics sur le revenu personnel disponible, le produit intérieur brut, l’emploi et le tourisme.

Source:
– Association canadienne des restaurateurs et des services alimentaires. «Faits saillants sur les services alimentaires», Hôtels, Restaurants & Institutions, volume 13, numéro 3, 2009.

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Ailleurs dans le monde Hébergement Marketing

«Donnez ce que vous voulez»… et autres stratégies de prix audacieuses!

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Des restaurants, des musées, des bars et même des hôtels invitent les gens à payer ce qu’ils veulent pour consommer leurs produits et services ou encore à choisir leurs prestations selon une tarification dégressive à la carte. Ces stratégies sont d’autant plus pertinentes en période de crise économique. Et ça fonctionne pour plusieurs! Les médias et le bouche à oreille font rapidement circuler l’information, entraînant ainsi une visibilité autrement inespérée pour l’entreprise. De plus, de telles manœuvres renvoient une image sympathique et rendent les clients parfois très généreux… Voici quelques exemples éloquents de stratégies misant sur le prix.

Payez ce que ça vaut…

Un restaurant de Londres, le Little Bay, a fait énormément de bruit avec sa promotion «pay us what you think our food is worth». Les médias s’y sont beaucoup intéressés et le restaurant a ainsi fait le tour du monde! Bien que risquée au départ, cette décision du propriétaire aura non seulement fait miroiter son côté «bon samaritain», mais elle aura aussi probablement entraîné une hausse des revenus! Selon lui, certains clients paient jusqu’à 20% de plus que le prix attendu.

Payez ce que vous pouvez…

Plusieurs musées américains connaissent actuellement une période difficile. En février dernier, pour promouvoir sa nouvelle exposition, le Seattle Art Museum jouait la carte du réconfort en ces temps durs avec sa campagne: «Tough times. Find refuge in art […] Pay what you can». Alors qu’habituellement, le musée propose une «contribution suggérée» de 15$, sans trop mettre d’accent sur le terme «suggéré», cette campagne a entraîné une hausse du nombre de visiteurs. Et la plupart ont payé le prix courant! En fait, on suppose qu’une telle stratégie dégage une image sympathique qui séduit les visiteurs et favorise la fréquentation des lieux.

Payez ce que vous voulez…

Le système «donnez ce que vous voulez» fonctionne depuis plus de dix ans pour le restaurant et bar à vin Perlin à Berlin. Après 20h, c’est la politique de la maison. Les clients doivent d’abord «louer» un verre, puis ils peuvent le remplir à leur guise au bar à vin. Ils payent «ce qu’ils veulent» au moment de partir. Mais cette stratégie d’affaires, qui semble naïve de prime abord, ne fait pas mention du grand pouvoir de séduction du personnel qui réussit à charmer les tablées et à leur soutirer, bien souvent, une bonne somme.

Faites une offre!

Un nouvel hôtel de Singapour, le Ibis Singapore on Bencoolen, lançait en février une campagne promotionnelle où les clients devaient choisir le prix qu’ils étaient prêts à payer. Cet hôtel de 538 chambres de catégorie économique affiche un prix régulier de 138 dollars de Singapour (SGD) (environ 110 CAD). Mais jusqu’au 15 mars, pendant une certaine période de la journée, une compétition permettait aux gens de s’inscrire sur le site Web de l’hôtel et d’indiquer la somme qu’ils étaient prêts à payer pour une nuitée selon les dates proposées. Les premiers à faire des offres couraient la chance de gagner une nuit au prix qu’ils avaient suggéré. Des milliers de personnes se sont inscrites au concours. Certaines ont enregistré des montants aussi hauts que 100 SGD (80 CAD). Enfin, cet exercice aura certainement permis à l’hôtel de faire parler de lui à peu de frais à travers de nombreux médias et de créer de l’achalandage sur son site Internet.

Chambres équipées «à la carte»!

Le complexe de villégiature Rancho Bernardo situé à San Diego propose à sa clientèle de payer seulement pour les équipements dont elle a réellement besoin. Le prix pour la chambre de base pour deux incluant le petit-déjeuner s’élève à 215 USD. Mais avec le «Survivor Package», en vigueur jusqu’au 15 juin 2009, il est possible de réduire ce prix à 19$ en choisissant la chambre… totalement vide! Voici le prix pour une nuitée si l’on retranche:

  • le petit déjeuner: 199$
  • et le bar d’honneur (honor bar): 179$
  • et la climatisation ou le chauffage: 159$
  • et les oreillers: 139$
  • et les draps: 109$
  • et l’éclairage: 89$
  • et les serviettes de bain: 59$
  • et les produits de beauté: 39$
  • et, enfin, le lit! 19$

Chambres à 1$

Effrayé par les prévisions touristiques dévastatrices pour l’année 2009, le propriétaire du Alexander Inn de Philadelphie a mis sur pied le «Guest Stimulus Plan», afin d’inciter les visiteurs à venir dépenser quelques dollars dans les attraits, les restaurants et les boutiques de la ville. La promotion s’est déroulée d’avril à juin 2009 et consistait à rendre disponibles cinq chambres de l’hôtel-boutique pour la modique somme de 1$ la nuitée. Chacune des chambres s’est louée en quatre minutes, chaque matin. Le nombre de visites sur le site Web a crû de 355% et le volume d’appel de 380%!

Séjourner gratuitement dans une… chambre modèle

Le Roger Smith Hotel de New York a créé une chambre-vitrine, meublée et offerte à la clientèle, du moins pour la durée de sa campagne. Située au rez-de-chaussée de l’hôtel, elle donne sur la rue, et sa façade est entièrement vitrée. Les clients qui y séjournent – gratuitement pour toute la semaine – sont tenus de garder les rideaux ouverts en tout temps. Ils peuvent toutefois retrouver un peu d’intimité au lit grâce à une toile faisant office d’écran. Voilà une stratégie marketing tout à fait inusitée! Pour mieux saisir le principe, visualisez la courte vidéo ci-dessous.

Roger Smith Hotel, New York

Opération séduction

Enfin, lorsque le client est libre de payer ce qu’il veut, la qualité du service et de l’expérience sera déterminante dans l’évaluation du montant qu’il versera. Pour obtenir une généreuse contribution, le service doit être excellent, et le client, charmé… Il s’agit donc d’une opération de séduction! Le montant accordé à une expérience réussie pourrait être supérieur à vos attentes!

Sources:
– Lanayado, Benji. «Honesty pays in Berlin’s bars», [http://www.guardian.co.uk/travel/2009/feb/11/berlin-honesty-bars-restaurants], 12 février 2009.
– Paré, Isabelle. «Temps durs pour les musées américains», Le Devoir, 25 mars 2009.
– Pollock, Jody. «Recession Rate: A Dollar a Night», [http://americancity.org/daily/entry/1532/], 7 avril 2009.
– Rogersmithlife. «Watch a Young Beautiful Couple in a Hotel Room: Without Looking
Through Key Holes», [http://rogersmithlife.com/room501/], 27 janvier 2009.
– Springwise. «London diners pay what they want at Little Bay», [http://springwise.com/food_beverage/littlebay/], 18 février 2009.
– Springwise. «Pay-what-you-want hotel», [http://springwise.com/tourism_travel/bencoolen/], 10 février 2009.
– Tourismreview.com. «Hotel Room For Les Than 1 Dollar? Why Not?», [http://www.tourism-review.com/weekly-travel-news/1421-hotel-room-for-less-than-1-dollar-why-not], 23 février 2009.
– The Washington Post. «What’s the Deal?», [http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/05/22/AR2009052201125.html], 24 mai 2009.

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Gestion Hébergement

La clientèle locale dans la mire des hôtels

Les hôtels courtisent de plus en plus la clientèle locale principalement à travers leurs restaurants et leurs bars, mais également avec leur spa et leurs chambres. Cette tendance s’observe surtout dans les établissements urbains. Design renouvelé, ambiance bistro et événements sociaux permettent de concurrencer les restaurants des environs. Pour l’hôtel, il s’agit d’une stratégie qui vise à s’assurer une plus grande constance dans l’achalandage et à traverser les périodes économiques difficiles.

Les bars et les restaurants, au cœur de la vie urbaine

Ayant réalisé qu’ils devaient concurrencer les restaurants indépendants, ceux des hôtels ont repensé leur concept et tentent de se démarquer. Les salles à manger sont souvent plus intimes, plus modernes, et la cuisine est plutôt de style bistro. Auparavant, les classiques et chics restaurants d’hôtels n’attiraient la clientèle locale que pour des occasions spéciales avec un faible taux de retour (repeat business). Il importe donc d’élargir la demande à diverses clientèles afin d’assurer la pérennité du restaurant.

Imaginez… Un recouvrement de chaises agencé au tapis, des murs de bois et d’encadrement de soie, des rideaux dignes de Versailles. Du caractère certes, mais un critique culinaire se demandait, à travers un article du Washington Post, si le chef goûtait ses plats. C’était à propos du restaurant Kobalt du Ritz Carlton de la 22e rue à Washington en 2001. Aujourd’hui tenu par le célèbre chef Eric Ripert, le Westend Bistro a des planchers de bois, les tables sont nues, et les couleurs, chaudes (voir la photo ci-dessous). On y sert une excellente cuisine mi-française mi-américaine. Il est difficile d’y obtenir une réservation, et la majorité des clients ne proviennent pas de l’hôtel.

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Il s’agit d’un exemple typique de réaménagement du produit qu’ont suivi de nombreux hôtels au cours des dernières années.

Le Crimson Lounge de l’Hôtel Sax est un des lieux les plus populaires pour la vie nocturne de Chicago. La moitié de sa clientèle se compose de résidants, et l’autre, de clients de l’hôtel. Depuis sa revitalisation complète en 2007 (voir l’image ci-dessous), le bar a plus que triplé son achalandage.

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Autre bon coup, la Maison 140, de Beverly Hills, a transformé sa formule mensuelle «vins et fromages» en une activité hebdomadaire très populaire, surtout auprès de la clientèle locale. Offrant initialement plusieurs choix de vins pour un prix relativement élevé, le bar de l’hôtel propose maintenant un vin provenant d’un producteur californien. Le coût est dorénavant très abordable et inclut la dégustation de fromages locaux. En plus, le viticulteur en question est présent à l’activité.

La consommation verte et responsable gagne le menu des hôtels. Le bar XYZ du W de San Francisco organise des 5 à 7 Eco-licious Cocktail Mixer, où l’on ne sert que des vins et des cocktails entièrement biologiques ou des bières de microbrasseries. Environ 70% des clients de cet événement habitent la ville.

Les hôtels W veulent d’ailleurs créer une ambiance sociale dans ses établissements avec, par exemple, la présence de bars dans les halls ou le restaurant. L’idée n’est pas seulement de concevoir une atmosphère agréable pour les clients de l’hôtel, mais surtout de rendre l’endroit suffisamment convivial pour attirer la clientèle locale.

Les restaurants d’hôtels sont donc résolument moins formels : menus simplifiés – mais pas moins raffinés – salles à manger de style bistro et accent mis sur l’ambiance.

Comment créer un restaurant qui soit une destination en soi? D’abord, distinguer l’identité du restaurant de celle de l’hôtel. Celui-ci devrait être traité comme une entreprise à part entière qui – tiens donc! – est justement la porte voisine de l’hôtel. Ensuite, embaucher un gérant qui comprend la gestion d’un restaurant plutôt qu’un gestionnaire de services alimentaires (Food & beverage) ou sinon, former ce dernier en conséquence. Et enfin, connaître la concurrence; elle ne se résume pas seulement aux autres restaurants d’hôtels.

Portes ouvertes sur les spas d’hôtels

Les spas d’hôtels ont longtemps été l’oasis de calme des voyageurs d’affaires qui s’y libéraient du stress lié au voyage et au travail. Mais avec les aléas économiques et le contrôle plus serré des dépenses des voyageurs, plusieurs spas vivent leur propre stress. Selon la firme de consultation PKF, les spas d’hôtels connaissent une réduction du taux d’occupation et des revenus depuis l’automne 2008. Les prévisions pour 2009 sont également à la baisse.

Parmi les stratégies déployées pour contrer cette situation, les spas d’hôtels courtisent de plus en plus les clientèles locale et régionale. La présidente d’International Spa Association indique que les spas de centres de villégiature, en particulier, tentent d’attirer ces nouvelles clientèles. Par exemple, le Ginn Hammock Beach Resort de Palm Coast en Floride, le MGM Grand Hotel and Casino à Las Vegas et le Fairmont Sonoma Mission Inn en Californie offrent tous des incitatifs pour les résidants des environs, comme des prix d’entrée réduits ou des rabais sur les traitements.

Une nuit hors de l’ordinaire

Dans une proportion probablement plus restreinte, même les chambres deviennent attirantes pour la population locale. Comme le mentionnait Simon Diotte dans La Presse, il peut s’avérer très agréable pour des Montréalais de s’évader dans leur propre ville, histoire de s’offrir un bon moment en couple sans avoir à se déplacer très loin.

Plusieurs établissements hôteliers du Québec réussissent bien la diversification de leur clientèle.  Parlez-nous de vos bons coups pour attirer la clientèle locale dans notre section Commentaires!

Sources:
–    Costa, Michael. «King Crimson – Hotel Sax’s hot bar draws crowds», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus Newsletter, août 2008.
–    Costa, Michael. «Makeover at Maison 140 – Regional focus transforms wine tastings into weekly sellouts», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus Newsletter, août 2008.
–    Costa, Michael. «Seeing Green – Organic cocktail generate after-work business at XYZ Bar», Hotel F&B, Hotel Cuisine & Menus newsletter, août 2008.
–    Diotte, Simon. «S’évader à l’hôtel… dans sa ville!», La Presse, 18 mars 2009.
–    Lucas, Nigel. «Hotel Restaurants Attracting Local Markets», PKF Consulting Vancouver, avril 2008.
–    Puccini, Bob. «Recipe for a destination restaurant», [www.Hotelsmag.com], octobre 2008.
–    Rosenwald, S. Micheal. «Celebrity chefs spice up hotel restaurants», Hotel Finance Resource, septembre 2008.

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Gestion Marketing

Les défis et stratégies d’une guerre des prix

Avec l’actuelle période de crise économique, plusieurs hôteliers se creusent les méninges pour gérer la baisse de la demande et la pression pour la réduction des prix. Comme lors d’autres périodes difficiles, la tentation a refait surface. Certains résistent, d’autres ont sabré radicalement les prix pour combattre le faible taux d’occupation. Après avoir répété à quelques reprises qu’il ne s’agissait pas d’une manœuvre gagnante, nous avons décidé de présenter une analyse quantitative effectuée par la Cornell University sur la question, dans le but de mettre des chiffres sur les dires et d’étudier les stratégies et les solutions de rechange.

Petite leçon d’histoire en matière de stratégie de prix

Des chercheurs de la réputée Cornell University ont réalisé une étude dans laquelle ils ont examiné la dynamique des prix, de la demande et du revenu par chambre disponible (RevPAR) pour des hôtels américains durant la période de 2001 à 2007. Ils ont donc exploré les stratégies de prix de plus de 67 000 établissements d’après la base de données de Smith Travel Research (STR). Pour analyser cette dynamique, ils ont d’abord regroupé les hôtels par rapport à leur écart de prix quant à la moyenne de leurs compétiteurs directs (competitive set), allant de 20 à 30% de moins ou de plus. À partir de cette prémisse, deux autres variables ont été observées: le taux d’occupation (la demande) et le RevPAR, tous deux en termes d’écart (en pourcentage) entre chaque hôtel et par rapport à la moyenne de leur competitive set.

Le graphique suivant résume les résultats obtenus.

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On observe bien sûr que si la stratégie de baisser les prix en deçà de la moyenne de leurs concurrents a clairement pour effet de remplir l’établissement, elle a aussi eu pour effet de faire chuter le RevPAR. Par exemple, les hôteliers offrant des prix de 20 à 30% de moins que leurs compétiteurs ont connu un RevPAR d’environ 12% plus bas que leur competitive set.

Le graphique ci-dessus nous indique qu’un tel écart de prix s’est avéré trop marqué. Toutefois, il importe de noter que les hôteliers ayant baissé leurs prix de moins de 2% par rapport à la concurrence ont plutôt devancé les moyennes de taux d’occupation ainsi que de RevPAR. Il en est allé de même pour ceux ayant augmenté leur prix jusqu’à 5% au-dessus de leurs compétiteurs (zone encerclée de rouge). Ceux ayant dépassé ces écarts ont pris du retard, soit en matière de taux d’occupation, soit en matière de RevPAR.

Alors que la situation économique et conjoncturelle se rétablissait durant la période de 2004 à 2007, il est surprenant d’observer qu’une dynamique très similaire s’est produite.

Une analyse semblable a été faite, mais cette fois, en distinguant les stratégies de prix par catégorie d’établissement de STR (luxury, upper upscale, upscale, midscale et économie). Très peu de différences ont été observées entre les diverses catégories de cette étude. Cela confirme que la clientèle des hôtels de luxe semble toutefois moins sensible à des réductions de prix alors que les clients favorisant des établissements économiques sont plus sensibles aux hausses tarifaires.

La leçon: que ce soit une période prospère ou de récession, proposer des prix moins élevés que la moyenne de ses compétiteurs ne stimule pas suffisamment la demande pour  générer les RevPar escomptés.

Cela dit, la pression est forte

Dans un autre sondage réalisé en mars dernier par Sheryl E. Kimes – une chercheuse de Cornell University – en collaboration avec Eye for Travel, il est ressorti que les principales problématiques auxquelles les hôteliers ont fait face depuis un an sont la guerre des prix et les stratégies tarifaires. D’un côté, évoluer dans un contexte où une guerre des prix est en cours s’avère tout un défi, car la pression est forte de réduire les prix pour conserver ses parts de marché. D’un autre côté, les clients sont de plus en plus sensibles aux prix, ce qui nécessite des stratégies bien adaptées à chaque segment.

Que devraient faire les hôteliers?

Selon cette même étude, Madame Kimes mentionne trois éléments à évaluer avant de développer une stratégie pour faire face à une situation de guerre des prix:

  • Les clients: les principaux enjeux actuels sont les diverses sensibilités par rapport au prix ainsi que l’émergence possible de nouveaux segments si des prix différents sont offerts. De plus, l’hôtelier doit se demander si ces nouveaux clients correspondent à l’image de son établissement.
  • L’établissement et sa concurrence: la structure des frais de fonctionnement de l’hôtel, ses capacités financières et son positionnement stratégique influent sur les rabais. La même logique s’applique à la concurrence afin d’estimer les réponses potentielles lors d’une guerre de prix.
  • Les canaux de distribution: lesquels sont les plus efficaces pour rejoindre les bons segments de clientèle?

Comment tirer son épingle du jeu dans une guerre de prix sans engendrer des dommages à long terme?

Les stratégies non liées au prix

  • Être compétitif en ce qui a trait à la qualité et offrir de nouveaux services (transport gratuit de l’aéroport, fleurs, etc.)
  • Créer des partenariats stratégiques avec des canaux de distribution. La commission sera peut-être plus élevée, mais les tarifs ne seront pas touchés.
  • Stimuler les programmes de fidélisation. La demande permet de récompenser les membres fidèles.
  • Développer des sources additionnelles de revenus ou de nouveaux segments de clientèle. Par exemple, se tourner vers la clientèle locale.

Les stratégies liées au prix

Si un hôtel doit entrer dans la guerre des prix, au moins doit-il le faire intelligemment! La clé est de camoufler ses rabais ou de viser seulement des marchés précis à l’aide des bons canaux de distribution.

  • Grouper l’offre. Exemples: troisième nuitée gratuite, traitement spa gratuit, Internet sans frais. Cette stratégie déguisera la baisse de tarif et causera moins de difficultés à long terme.
  • Isoler l’offre. À l’inverse, il s’agit de fixer le prix sur le produit de base (une chambre!) et de facturer tout supplément, comme le font les compagnies aériennes low cost.
  • Utiliser des canaux de distribution opaques comme priceline.com ou hotwire.com. (lire aussi: Les modèles «opaques» révolutionneront-ils la distribution?).
  • Offrir des rabais à certains segments seulement.

Lire aussi: Le marketing en temps de récession et Le Canada plus frileux que les États-Unis par rapport à la hausse du tarif moyen en hôtellerie.

Sources:
–    Enz, Cathy, Canina, Linda et Mark Lomanno. «Pricing in uncertain times», Cornell University et Smith Travel Research, 9 mars 2009.
–    Kimes, Sheryl E. «Hotel Revenue Management in a Economic Downturn», Special Report, mars 2009.

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Tourisme durable

Qui est carbone neutre dans le secteur touristique québécois?

Durant leur séjour au Québec, les touristes locaux et étrangers émettent des gaz à effet de serre (GES), peu importe le moyen de transport qu’ils utilisent, la distance qu’ils parcourent ou l’activité qu’ils choisissent. Jusqu’à maintenant, aucune étude n’a permis d’évaluer les contributions de ces voyageurs ou du secteur touristique aux émissions de GES, ni les mesures d’atténuation prises au Québec, ni les comportements s’y rattachant. Les connaissances sont donc insuffisantes en matière de réductions nettes et de compensation des émissions de GES. Le but de cet article est de donner un bref aperçu de la carboneutralité dans le secteur touristique québécois.

Fournisseurs de crédits compensatoires

Sur le plan international, le nombre de fournisseurs continue d’augmenter, tandis que Carbon Catalog répertorie présentement 12 fournisseurs au Canada, dont les prix des crédits varient entre 12,50$ et 39,90$ par tonne de CO2e (1). Au Québec, les quatre principaux fournisseurs de crédits compensatoires sont: Planetair (2), Carbone boréal (3), ZéroGES (4) et ZÉRØCO2 (5).

(1) Planetair est un organisme à but non lucratif, toute comme le Centre international Unisféra qui le dirige(2). Planetair est le distributeur exclusif de Myclimate, qui est l’un des fournisseurs de crédits compensatoires les plus respectés au monde parce que ses projets se conforment au Mécanisme de développement propre (MDP*) du protocole de Kyoto et au «Gold Standard**». Il n’appuie que les projets portant sur l’énergie renouvelable et l’efficacité énergétique dans différents pays en voie de développement. Planetair prévoit offrir des projets canadiens selon les volumes de ventes.

(2) Carbone boréal (CB) est à la fois un programme et un projet de recherche de l’Université du Québec à Chicoutimi. Les crédits de CB servent à financer la plantation d’arbres sur des terrains déboisés du Québec et à soutenir la recherche. Les plantations sont vérifiées et dirigées selon la norme ISO 14064-3, et tout projet sera enregistré dans le Registre GES des ÉcoProjetsMD canadien (3).

(3) ZéroGES (ZeroGHG Inc.) est une société de conseil privée qui fournit des crédits dans le cadre de divers projets sur l’énergie renouvelable et l’efficacité énergétique. Ses services portent sur l’élaboration de stratégies de réduction des GES, la quantification des émissions et la vérification du rendement. Les projets ZéroGES se déroulent dans différents pays, et au moins 80 % d’entre eux doivent se conformer au MDP* et au «Gold Standard**» (4).

(4) ZÉRØCO2 est une entreprise privée qui vend des crédits compensatoires pour financer des projets de reboisement dans différentes communautés. Depuis 2006, ZÉRØCO2 a permis de reboiser plus de 20 hectares de terrains, créant ainsi des espaces verts équivalant en superficie à un peu plus de 40 terrains de football en plein cœur des collectivités (5).

Fournisseurs indirects de crédits compensatoires

Certaines entreprises touristiques se sont associées avec différents fournisseurs de compensations. Par exemple, depuis 2007, Air Canada (AC) incite ses clients à acheter des crédits de carbone par le biais de l’organisme à but non lucratif ZeroFootprint, qui investit dans un projet de reboisement en Colombie-Britannique. Jusqu’à maintenant, les clients d’AC ont acheté pour 187 612$ de crédits, ce qui correspond à 11 725 tonnes de CO2 (6). Pour sa part, Air Transat ne vend pas de crédits; elle invoque différentes raisons, dont le fait que ces projets ne permettent pas de résoudre les problèmes se rattachant aux changements climatiques (7).

En ce qui concerne le transport ferroviaire, VIA Rail n’offre pas non plus de crédits à ses clients; elle les encourage plutôt à calculer la quantité de GES émis durant leur voyage sur le site d’Arbres Canada, un fournisseur de compensations d’Ottawa, en vue de les neutraliser. Depuis 1990, VIA Rail a réduit ses émissions de GES d’environ 15%, bien qu’elle ne soit responsable que de 0,03% des émissions totales. Par comparaison, 13% des GES émis au Canada proviennent des automobilistes (8). Pour les voyageurs qui louent des véhicules, de nombreuses entreprises de location, dont Alamo, Enterprise et National, offrent des crédits intégrés à leur formulaire de réservation en ligne (9).

Les entreprises touristiques qui achètent des crédits compensatoires

Au Québec, les touristes locaux et d’ailleurs achètent probablement des crédits de carbone. Cependant, au moment où cet article a été écrit, aucune des organisations nommées ci-dessus ne possédait de données sur le sujet. Il y a des entreprises touristiques qui achètent des crédits au Québec mais, jusqu’à maintenant, aucune étude n’a permis d’évaluer leur valeur transactionnelle.

Certains établissements hôteliers ont des politiques de carboneutralité. Par exemple, l’Hôtel Chicoutimi atténue sa consommation d’énergie de chauffage et d’électricité et incite sa clientèle à compenser les GES émis pendant son séjour par le biais de Carbone boréal (3). Depuis 2006, l’Hôtel des Seigneurs à Saint-Hyacinthe offre des forfaits «écolos» à ses clients et, en 2008, il s’est engagé à calculer la quantité de GES que ceux-ci émettent durant leurs déplacements, entre autres services écoresponsables (10). De plus, les émissions de GES des réunions et des événements ayant lieu dans cet établissement sont compensées par la plantation d’arbres. Parallèlement, dans un effort de carboneutralité, le Novotel Montréal plante des arbres pour chacune des réservations effectuées en ligne par ses clients (11).

Le voyagiste montréalais, Karavaniers du monde, prend l’atténuation des changements climatiques au sérieux; depuis janvier 2009, ses prix incluent le coût des crédits de carbone achetés auprès de Planetair (2, 12). Environ 97% des clients de cette entreprise sont québécois et, selon son propriétaire, ils ne se plaignent pas de l’augmentation des prix attribuable à l’achat de crédits compensatoires. Au contraire, les clients sont satisfaits des efforts déployés par l’entreprise en ce sens. Omnitour et Voyages Tour Étudiant offrent également des crédits compensatoires à leur clientèle(2). Au Saguenay, WeLa Aventure organise depuis 2006 des randonnées écoresponsables à pied ou à vélo (13). Elle a compensé les émissions de CO2 des déplacements de ses clients en soutenant la plantation d’arbres par ZIP Saguenay (14) et la Coop Quatre Temps (15).

De plus en plus, les festivals et les événements du Québec sont écoresponsables, et certains ont compensé leurs émissions de GES (16). Par exemple, depuis 2008, le Festival International de Jazz de Montréal est carboneutre (17). Les centres des congrès de Québec et de Montréal offrent à leurs clients des événements écoresponsables avec leurs partenaires (18, 19), ainsi que l’option d’acheter des crédits de carbone pour ces événements. Par exemple, en 2004, le Centre des congrès de Québec s’est engagé à réduire sa consommation d’énergie de 33% par m2 et ses émissions de GES totales de 50% (20). Depuis 2007, il a accueilli 32 événements écoresponsables dont 7 comprenaient des crédits compensatoires.

La politique de développement durable du Parc Jean-Drapeau (PJD) de Montréal intègre la réduction de GES et une stratégie de compensation pour les opérations et autres activités (environ 100 événements par an) organisées sur le territoire du parc (21). Le PJD a créé un Fonds Oxygène pour mettre en application cette politique. Les partenaires et fournisseurs seront invités à contribuer à ce fonds, qui financera les projets spécifiques d’amélioration environnementale (22). En plus, les automobilistes devront payer des frais supplémentaire de 1$ pour garer leur véhicule dans les stationnements du parc afin de compenser leurs émissions de GES avec CB.

Conclusion

Il ne fait aucun doute que les projets de compensation ne sont pas une solution définitive au problème des émissions de GES. Toutefois, l’achat de crédits pour des projets fiables permet de sensibiliser les citoyens et de fournir des fonds à des initiatives louables (23). Bien que l’achat de crédits pour la plantation d’arbres soit sujet à controverse dans certains cas, il peut se traduire par des améliorations écologiques nettes, tandis que l’achat de crédits pour des projets portant sur l’énergie renouvelable et le développement technologique permet de réduire la consommation de combustible fossile.

Ce résumé de la situation au Québec montre que la carboneutralité au sein du secteur touristique se compose d’efforts disparates. Cette analyse souligne également le besoin de mesurer les contributions nettes aux GES du secteur touristique afin de coordonner le processus permettant de se doter d’une méthode efficace d’atténuation de ces contributions.

* MDP certifie les réductions des émissions qui sont vendues sur le marché volontaire et il s’assure que les crédits de carbone de pays développés sont conformes aux règlements du protocole de Kyoto.
** Le «Gold Standard» est une organisation indépendante qui certifie des crédits de carbone vendus sur le marché volontaire. De tels crédits de carbone doivent répondre à des objectifs de développement durable. Cela signifie qu’un projet de carbone doit mener directement à une réduction des émissions du filet GES. Gold Standard ne certifie pas des projets de sylviculture.

Sources
(1) Carbon Catalog. Find a Carbon Offset Project: Canada. [http://www.carboncatalog.org/projects/canada/] (page consultée le 25 avril 2009).
(2) Planetair. Projets de compensation. [http://planetair.ca/] (page consultée le 2 avril 2009).
(3) Éco-Conseil. Plantations compensatoires de GES. [http://dsf.uqac.ca/eco-conseil/ges/frame_ges.html] (page consultée le 15 avril 2009).
(4) ZéroGES. [http://www.zeroghg.com/fr/index.html] (page consultée le 25 avril 2009).
(5) ZÉRØCO2. [http://zeroco2.com/welcome.php] (page consultée le 15 avril 2009).
(6) Air Canada. Programme de compensation des émissions de dioxyde de carbone. [http://www.aircanada.com/fr/travelinfo/traveller/zfp.html] (page consultée le 25 avril 2009).
(7) Transat A.T. (2009). Réduction des gaz à effet de serre et gestion du carburant. [http://www.transat.com/fr/responsabilite.sociale/reduction.gaz.aspx] (page consultée le 2 avril 2009).
(8) Via Rail Canada. Environment: Helping To Reduce Greenhouse Gas Emissions. [http://www.viarail.ca/corporate/en_environment/reducing_greenhouse_gas.html] (page consultée le 17 avril 2009).
(9) TerraPass Inc. (2009). «Rental Car Carbon Offset Program Proves Most Popular With Consumers». EarthTimes,  6 avril 2009. [http://www.earthtimes.org/articles/show/rental-car-carbon-offset-program-proves-most-popular-with-consumers,775734.shtm] (page consultée le 25 avril 2009).
(10) L’Hôtel des Seigneurs à Saint-Hyacinthe. [http://www.hoteldesseigneurs.com/decouvrez_environment.asp] (page consultée le 24 avril 2009).
(11) Novotel Montréal Centre. [http://www.novotelmontreal.com/home/novotel_news.shtm] (page consultée le 2 juin 2009).
(12) Karavaniers du monde. Destinations: Informations techniques. [http://www.karavaniers.com/voyages/calendrier/?voyage_depart=134] (page consultée le 3 avril 2009).
(13) WeLa Aventure. Horaire et parcours. Randonnées des cols du Fjord 2009. [http://www.welaaventure.com/] (page consultée le 25 avril 2009).
(14) ZIP Saguenay. Réalisations. [http://www.zipsaguenay.ca/zipsaguenay/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=1&id=5&Itemid=12] (page consultée le 27 avril 2009).
(15) Coop Quatre Temps. Mission. [http://www.coop4temps.com/] (page consultée le 27 avril 2009).
(16) Réseau québécois des femmes en environnement. Événement écoresponsable. [http://www.evenementecoresponsable.com/] (page consultée le 2 avril 2009).
(17) Festival International de Jazz de Montréal. Une édition 2008 carboneutre. [http://www.montrealjazzfest.com/Fijm2008/planetAir_fr.aspx] (page consultée le 27 avril 2009).
(18) Centre des congrès de Québec. Développement durable. Événement écoresponsable.  [http://www.convention.qc.ca/tiki-index.php?page=devdurable_eve_resp] (page consultée le 27 avril 2009).
(19) Palais des congrès de Montréal. Environnement. [http://www.congresmtl.com/fr/visiteurs/environnement.aspx] (page consultée le 2 avril 2009).
(20) Centre des congrès de Québec. Lauréate du prix Stellaris: Efficacité énergétique. Communiqué de presse du 2 avril 2004. [http://www.convention.qc.ca/tiki-read_article.php?articleId=41] (page consultée le 2 avril 2009).
(21) Société du Parc Jean-Drapeau (2009). Politique de développement durable, Montréal, 8 p.
(22) Société du Parc Jean-Drapeau (2009). Fonds Oxygène.Le fonds de compensation de gaz à effet de serre, Montréal, 4 p.
(23) Broderick, J. (2008). Voluntary Carbon Offsets. A Contribution to Sustainable Tourism?, dans S. Gössling, C.M. Hall, et D.B. Weaver (dir.). Sustainable Tourism Futures. Perspectives on Systems, Restructuring and Innovations, Routledge, New York, p.169-197.

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Global Tourism: Black Clouds with Silver Linings

Stormy Skies on the Horizon

The global economy has fallen off a cliff and no one is sure when it will hit bottom. According to the International Monetary Fund (IMF), the world’s advanced economies experienced an unprecedented 7.5% decline in real Gross Domestic Product (GDP) during the fourth quarter of 2008. The IMF projects a similar drop for the first quarter of 2009 and says Euro zone GDP will fall more than 4% for the year. In 2009, the world economy will contract for the first time since the Great Depression.

The world’s largest economies are particularly challenged. GDP in the United States has contracted at an annual rate exceeding 6% for the last two quarters. The IMF forecasts that Russia and Japan will see GDP shrink by a similar amount through 2009. Japan’s export-driven economy will experience its first-ever trade deficit and the country will likely experience a dangerous deflationary spiral.

Fragile Tourism

Travel and tourism are particularly sensitive to macroeconomic developments.  The United Nations World Tourism Organization (UNWTO) reported a year-on-year drop in international tourist arrivals for the second half of 2008.  Asia and Europe experienced particularly steep declines of 3%.

The current year got off to a frightening start with international travel agents and tour operators reporting substantial declines in reservations for the coming summer season.  The US hotel industry is suffering massive losses as both occupancy and room rates dive precipitously.  In New York, March revenue per available room (RevPAR) dropped 35.5% on a year-on-year basis.  RevPAR in Orlando and Miami declined by 28% and 29%, respectively.

Two Canadian provinces, New Brunswick and Prince Edward Island, finished 2008 with average hotel occupancy at a paltry 45%. Both provinces are forecasting further demand deterioration this year. Some Canadian urban markets are faring even worse. Annual hotel occupancy for Niagara Falls’ 10,000 hotel rooms was just 38% with no improvement foreseen this year.

Asian powerhouse markets have also been devastated.  Chinese and Indian hotels reported March year-on-year RevPAR declines of 35% and 40%, respectively.  The Thai market, complicated by political unrest, witnessed a RevPAR drop of 37%.  While globalization ignited the twentieth century international tourism boom, it also eliminated firewalls that could have contained the economic contagion ravaging the travel and hospitality industries.

The Upside of a Downturn

With so much gloom on the economic horizon, many business executives are suffering from managerial catatonia. Conventional wisdom dictates that opportunities abound in surging markets, while recessions oblige businesses to hunker down and weather the storm. In contrast, Professor Don Sull, my colleague at London Business School, has become a guru of sanguinity by suggesting that the most lucrative business opportunities are present during economic downturns.  Professor Sull’s research argues that it is significantly easier to implement organizational change and instil better practice in stressful recessionary markets than in boom times. He explains how managers can harness a downturn to identify lucrative investment opportunities, renew a sense of urgency, justify unpopular decisions and overcome complacency (www.donsull.com).

Applying Sull’s hypothesis to the tourism industry during the gravest financial crises of the last century can be an insightful exercise.  Entrepreneurs, investors and managers have frequently identified silver linings in dark economic clouds.  The following three examples illustrate how travel and hospitality professionals have seized opportunities during economic recessions of the past.

Case 1: The Waldorf-Astoria

Hotelier Lucius Boomer opened New York’s Waldorf-Astoria on October 1, 1931, in the midst of the Great Depression.  Towering 42 stories above Park Avenue with almost 2000 rooms, it was the largest and most expensive hotel ever built.  With equity markets in shambles and a quarter of the US population unemployed, few were the fools who expected the hotel to remain open for long. Stock markets had been declining for two years and there was no end to the economic turmoil in sight.

In spite of the gloomy discourse, the opening of the Waldorf-Astoria manifested how the Great Depression had radically altered a fundamental business paradigm. Boomer focussed on depressed costs to attain a competitive advantage. He capitalized on the idle construction sector to negotiate favourable building contracts.  The cost of previously expensive finishing materials had plummeted, permitting use of the finest marble, granite, hardwood and brass.  Unemployed artisans and craftsmen were brought from Europe to work on the hotel interiors at a fraction of their pre-Depression wages.  In the end, a palace was built on a pauper’s budget.

President Herbert Hoover inaugurated the Waldorf in a radio address on the eve of its grand opening. “Our hotels have become community institutions,” said Hoover.  “They are the central points of civic hospitality … The erection of this great structure has been a contribution to the maintenance of employment and an exhibition of courage and confidence to the whole nation.”

The Waldorf-Astoria was also an extremely lucrative investment.  By the mid-1930s the hotel was filling its suites with presidents, royalty and captains of industry.  While the value of the Waldorf’s real estate, management contract and goodwill are debatable, it is probably the most valuable hotel in the world today.  In the end, it was the economic conditions of the Great Depression that permitted the Waldorf to have been built in all its glamour and glory.

Case 2: Carnival Cruise Lines

Most tourism professionals would hesitate to consider the economic turmoil of 1974 the ideal business climate in which to found a capital-intensive enterprise in an industry sector heavily dependent on discretionary spending by retired senior citizens.  Following the breakdown of the Bretton Woods system, US GDP was contracting and inflation exceeded 12%.

In the face of this economic ataxia, Ted Arison purchased a distressed cruise ship for one US dollar and the assumption of $5 million in debt.  In November 1974, with the Dow Jones Industrial Average down 45% from its previous year high, Arison registered the Carnival Company as owner and manager of Carnival Cruise Lines.

At the time, it was difficult to understand why Arison, a savvy businessman, would purchase a near-bankrupt cruise company on the heels of the Arab oil embargo. Petroleum prices had recently quadrupled and a cruise ship could burn up to 200 litres of fuel per minute.  On the surface, the deal made no economic sense.  Arison had different ideas, however. He was about to revolutionize the cruise industry.

Arison targeted a younger market segment (25-40 year olds) that had considered ocean cruises a leisurely pastime for the geriatric set.  Carnival’s ship was redecorated in a flashy neon-esque style. An onboard casino and discotheque were added. Marketing imagery turned away from elegance and genteelness in favour of youthfulness and frivolity. Micky Arison, Ted’s son, made sales calls on dozens of travel agents, employing a casual youthful style to convince them that cruises would be the next big holiday trend for young adults.

Within a year, Carnival was operating at 100% capacity.  It went on to become the world’s largest cruise line. By identifying opportunities in a downturn, Arison’s one dollar investment made him a multibillionaire.

Case 3: Emirates Airlines

Following the September 11, 2001, terror attacks in the United States, the global travel industry came to a screeching halt.  Airlines and hotels were besieged with reservation cancellations. Looking longer term, air carriers began to cancel aircraft orders.  Share prices for Boeing and EADS (Airbus’ parent company) plummeted.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, Chairman of the Emirates Group, sensed an opportunity where his competitors saw a threat. No one knew how long the downturn would last but Sheikh Ahmed knew that Emirates was well positioned for growth in the long term.  At the lightly attended Dubai International Air Show in October 2001, the Emirates Chairman negotiated with Boeing and Airbus for an enormous aircraft order.  In an attempt to defend market share as order cancellations poured in, the two manufacturers offered deep discounts.

Emirates ended up splitting the order between the two companies, buying US$15 billion worth of airplanes. While the purchase was more than originally anticipated, Sheikh Ahmed later explained that fire-sale prices resulting from the economic downturn were too attractive to forego.

While delivery of the aircraft would take place over several years, client and investor confidence was immediately apparent.  In the airline industry’s worst ever year, the Emirates Group finished the 2001-02 fiscal exercise with net income representing 8% of revenue. The airline paid a substantial shareholder dividend and a bonus payment of 3 weeks salary to all employees. While competitors laid off large numbers of staff, Emirates did not make a single employee redundant and paid salary increments in full. Among numerous awards, Emirates was voted “Airline of the Year 2002” by 4,000,000 Internet users in the second annual Skytrax Research Study and Best Cargo Airline to the Middle East by Air Cargo News. By considering long-term strategic opportunities, Emirates seized the upside of a downturn.

So where are the opportunities?

Some hospitality businesses are less affected by broad economic strife than others. In comparison to many restaurant companies, McDonald’s Corporation has held up well over the last year. It is ranked as the fourth best performer on the Dow Jones Industrial Average. Its share price is down just 9% compared to the DJIA average of -38%. The company had sufficient confidence in its short-term performance to increase its 2008 fourth quarter dividend by 32%.

McDonald’s is capitalizing on Starbuck’s misfortunes to launch McCafe, a quick service restaurant concept offering cappuccinos, lattes and mochas. With Starbuck’s closing nearly 1000 units, McDonald’s is betting it can attract consumers specifically to purchase specialty beverages rather than just as a support for its food offerings.

Lucrative long-term investment opportunities also exist in the lodging sector. While the number of portfolio and single asset hotel transactions has dropped significantly over the last year, investors with access to capital have been purchasing properties at deep discounts.  The United Kingdom, in particular, has witnessed the liquidation of premium hotel assets at prices that would have been shocking two years ago.  Distressed companies like Royal Bank of Scotland and hospitality giant Mitchells & Butlers have been obliged to sell hotels to generate desperately needed cash.

In a market frozen by the credit crisis, Britain’s Travelodge has been on a buying spree, picking up six properties (650 rooms) from Menzies for £85 million, seven Swallow Hotels (669 rooms) for £70 million and five independent hotels (500 rooms) for £35 million.  Travelodge is opportunistically fleshing out its geographic coverage with aspirations of dominating the British budget sector when the country emerges from its current downturn.

New Eyes

In challenging economic times it is difficult for business leaders to see the light at the end of the tunnel. Indeed, it is even harder to identify opportunities at hand. As such, failure can be a self-fulfilling prophecy.  A Chinese proverb advises that “If we don’t change our direction, we’re likely to end up where we’re headed. »

In challenging times, it is critical that managers in the travel and tourism industry recognize existing business opportunities. There is a silver lining in most black clouds.  As illustrated in the three cases presented herewith, the challenge is not seeking new opportunities but having new eyes to identify them.

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À crier sur tous les toits!

Quand on considère la valeur immobilière des espaces urbains qui ne cesse de grimper, force est de constater que les toits des centres-villes sont sérieusement sous-utilisés. C’est surtout vrai des hôtels, qui sont toujours à la recherche d’économies ou de nouvelles sources de revenus et de moyens inusités de se distinguer de la concurrence, particulièrement en période estivale. Voici quelques utilisations intelligentes et originales, question de stimuler la réflexion.

Soleil, soleil…

Vous avez de l’espace ensoleillé sur votre toit? Pensez à l’énergie solaire! De nouvelles technologies font en sorte que, même dans les pays nordiques, le soleil peut générer suffisamment d’énergie pour réaliser des économies sur la facture de chauffage de l’eau. Le Confederation Place Hotel de Kingston, en Ontario, a été le premier établissement commercial dans l’est du Canada à adopter cette technologie en fixant 20 capteurs solaires sur une partie de son toit. Le système permet à l’hôtel de chauffer l’eau utilisée pour la piscine, le bain à remous, les salles de bain des 94 chambres ainsi que la cuisine. Installé en 2005, le système a coûté 52 000$ et il permet maintenant des économies de 10 000$ par année.

Une couverture végétale

Les avantages environnementaux des toits verts sont nombreux: meilleure qualité de l’air, diminution de la chaleur dans les zones urbaines, absorption et filtration des eaux de pluie, etc. Au-delà de leurs bienfaits pour l’environnement, ces couvertures végétales, qu’elles soient extensives (mince épaisseur du sol et plantes à faible entretien) ou intensives (sol plus profond, irrigation importante et possibilité de cultiver plus de végétaux), peuvent également être bénéfiques à l’entreprise.

  • Amélioration des performances thermiques. Les toits verts aident à garder les bâtiments frais l’été et chauds l’hiver. Selon Environnement Canada, «une simple diminution de 1 °C de la température de surface supprime 5% de la demande en électricité pour la climatisation et la réfrigération».
  • Prolongation de la durée de vie du toit. On estime qu’une couverture végétale peut jusqu’à doubler l’espérance de vie d’un toit.
  • Amélioration de l’isolation acoustique. Il suffirait d’un terreau d’une douzaine de centimètres pour réduire les polluants sonores des machineries, des routes et du trafic aérien.
  • Production agricole urbaine. Tout comme le Fairmont Château Frontenac de Québec, qui fait pousser des fines herbes sur son toit, le Fairmont Waterfront de Vancouver cultive un jardin biologique: fines herbes, fleurs comestibles, fruits et légumes y poussent à l’année, ce qui, selon un porte-parole, permet d’économiser environ 15 000$ annuellement en achats pour la cuisine.

Quant à lui, l’hôtel Fairmont Royal York, de Toronto, a créé un véritable buzz en poussant l’idée encore plus loin. Pour encourager la pollinisation, l’hôtel a installé trois ruches sur son toit, ce qui lui permet d’utiliser son miel de production «supérieure» dans la confection des mets vedettes au menu du restaurant.

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Pourquoi même se limiter au toit quand les murs «végétalisés», conçus pour le climat québécois, feront bientôt leur apparition?

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Sur le toit du monde

Il va sans dire qu’un toit peut devenir un espace de tranquillité mis à la disposition d’une clientèle exclusive pour des événements spéciaux ou encore servir de toile de fond pour le réseautage, comme dans le cas d’un salon-bar à ciel ouvert. Il en va ainsi de la terrasse sur le toit de l’hôtel Shelburne Murray Hill de New York, dont les profits dépassent ceux générés par le restaurant du hall d’entrée bien qu’elle ne soit ouverte qu’en après-midi et en soirée, et ce, cinq mois par année. En effet, les consommateurs sont disposés à payer plus cher pour se retrouver dans un cadre magnifique.

Un toit qui fait son cinéma

Dans le but d’accroître l’achalandage sur les «toits-terrasses» de leurs établissements, certains hôtels se lancent dans le cinéma. Le Limes Hotel, en Australie, organise des projections de films populaires et de grands classiques, tandis que le Westin Bonaventure de Los Angeles présente une série de films et de vidéos d’artistes inspirés par la science-fiction.

Augmenter sa capacité… sur le toit

Les voyageurs partagent leurs expériences dans les forums de discussion sur Internet, et les exemples abondent. Du Maroc à Israël, certains hôtels permettent aux voyageurs à petits budgets de dormir sur leurs toits, à la belle étoile. Serait-ce là une façon d’accroître sa capacité en saison estivale?

À ses clients en quête d’aventure et d’une expérience hôtelière unique, l’hôtel huppé Grand Daddy de la ville du Cap, en Afrique du Sud, propose sept roulottes vintage Airstream rassemblées autour de la piscine sur son toit. Des artistes locaux y ont créé des ambiances insolites. L’après-midi, la terrasse est ouverte aux clients ainsi qu’aux curieux.

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Une clientèle à apprivoiser…

Les compétiteurs du dernier concours canin du prestigieux Westminster Kennel Club ont pu étirer leurs pattes, grignoter un pupcake et prendre l’air frais sur le toit de l’hôtel Affinia, en plein cœur de Manhattan, où est aménagé un parcours en gazon artificiel agrémenté de jouets et de fausses bornes-fontaines pour Fido. Avec la hausse du nombre de touristes qui voyagent avec leurs animaux de compagnie, c’est une niche à ne pas négliger! (À lire: Les animaux de compagnie, un créneau de «niche»)

Il va sans dire que les toits du parc hôtelier québécois sont sous-exploités. Utilisons ces espaces perdus et transformons ces étendues de goudron et de gravier. Les possibilités sont illimitées, et les avantages, tangibles. Qui sait, vous êtes peut-être assis sous une mine d’or!

Sources:

–    Chavich, Cinda. «Quand le toit de l’hôtel devient potager», Commission canadienne du tourisme, 30 octobre 2008.
–    Corwell, Chris. «Trendlines: Outdoor Spaces», Hotelworld Network, 13 janvier 2009.
–    Diotte, Simon. «Les murs végétalisés arrivent au Québec», La Presse, 24 mars 2009.
–    Gordon, Daphne. «Royal York Rooftop Garden a Hive for Bees», The Star, 5 juin 2008.
–    Grand Daddy Hotel’s Rooftop Airstream Trailer Park, [www.coolhunting.com/archives/2009/03/grand_daddy_hot.php]
–    Hasek, Glenn. «Future Looks Brighter for Solar Hot Water Heating Systems at Hotels», Green Lodging News, 18 mars 2009.
–    Mackenzie, Josiah. «Unusual Hotels of the World (And a Lesson for You)», [http://www.tipsfromthetlist.com/article9282.html]
–    Making Strange – Rooftop Sci-Fi Fillms @ The Westin Bonaventure, [http://www.downtownla.com/0_01_eventDetail.asp?EventID=434]
–    Reuters Newswire, «The Affinia Manhattan’s Rooftop Goes to the Dogs», 10 février 2009, [http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS219853+10-Feb-2009+PRN20090210]
–    Sanger, Elizabeth. «New York City Hotel Rooftops Surge in Popularity with their Bars, Pools, Bird’s Eye Views», Newsday, 2 août 2005.
–    Taylor, Jennifer. «Up on the Rooftop», Mother Nature Network, 26 novembre 2008.
–    Toits verts pour des villes en santé, [http://www.ec.gc.ca/pp/fr/storyoutput.cfm?storyid=93]

Sites Internet:
www.greenroofs.org
www.designstudio.whatiftheworld.com
www.confederationplace.com
www.limeshotel.com.au
www.granddaddy.co.za

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Tourisme durable

Portrait du tourisme durable au Québec en 2009

La nécessité de créer un tourisme fondé sur des principes du développement durable fait partie du cadre de la politique touristique générale depuis 2005 (1). La plupart des sous-secteurs touristiques, dont la Fédération des clubs de motoneigistes(2), se sont également fixé des objectifs globaux basés sur ces principes. Bien que la durabilité soit acceptée dans le secteur touristique québécois, en pratique, elle n’en fait pas partie intégrante, et ce, même si beaucoup d’entreprises et d’organismes ont pris de nombreuses mesures pour améliorer leur rendement. Dans ce contexte, ces gestes semblent isolés.

Efforts de collaboration

Jusqu’à maintenant, aucune des 21 régions touristiques ne s’est dotée d’une stratégie globale de développement durable, comprenant un énoncé de vision clair, un ensemble d’objectifs réalisables à court et à long terme ainsi que des outils d’évaluation des progrès. Pourtant, le tourisme est une activité économique importante au Québec; dans 12 régions, il génère directement au moins 3 % des revenus (3). Le tourisme a la possibilité d’être bien plus durable, étant donné que la plupart des régions possèdent d’abondantes ressources naturelles et culturelles de même que des économies diversifiées. Bien que l’exploitation des ressources naturelles constitue le fondement de bon nombre des régions du Québec, il existe un potentiel encore inexploité d’expansion touristique dans ces régions, qui faciliterait une plus vaste intégration économique. Un potentiel demeure également inexploité en matière de conservation de la biodiversité et de développement touristique sur des territoires publics et privés situés en dehors des réseaux de zones protégées gérés par la Sépaq et Parcs Canada.

Dans certaines régions, comme les Laurentides, des mesures concrètes ont été prises afin d’intégrer le tourisme de façon stratégique dans l’économie régionale par le biais du projet ACCORD du gouvernement provincial (4). Dans d’autres régions, des parties prenantes collaborent entre elles de plus en plus grâce à la création de différentes coopératives. Parmi celles-ci, on compte la réserve mondiale de la biosphère du Lac-Saint-Pierre (5), L’échappée bleue (6), le Parc Aventures Cap Jaseux (7) et la Coopérative de solidarité V.E.R.T.E. (8). Il existe certainement de nombreux autres projets locaux, mais ils n’ont pas fait l’objet d’études permettant de connaître leur valeur socioéconomique ou leur importance globale.

Il existe également 23 zones territoriales au Québec qui se sont dotées d’une stratégie Agenda 21e siècle local (A21L) (9), et l’un des meilleurs exemples de municipalité ayant une forte orientation touristique est celle de Baie-Saint-Paul. Là-bas, un processus A21L ainsi que la volonté et le leadership de certaines parties prenantes favorisent une concertation accrue de la part de la communauté en vue du développement du centre de villégiature Le Massif (10).

Changements opérationnels en vue d’améliorer le rendement

Certains exploitants touristiques fonctionnent depuis longtemps selon des idéaux de développement durable, tels que l’auberge Le Baluchon (11) et les zoos de Granby et de Saint-Félicien (12, 13). Cependant, très peu d’entreprises adoptent une stratégie transparente en matière de responsabilité sociale, comme celles qui ont été publiées par le Zoo de Granby et Transat A.T. (14). De nombreuses entreprises touristiques ont réduit leur consommation d’eau et d’énergie ainsi que la quantité de déchets éliminés grâce à différents moyens, mais leur effet global n’a pas été évalué. Les hôtels du Québec semblent faire des progrès manifestes, surtout depuis que l’Association des hôteliers du Québec a lancé son propre programme de reconnaissance, RéserVert (15). La Corporation de l’industrie touristique du Québec (CITQ) a récemment modifié son système d’évaluation afin d’y inclure des facteurs environnementaux et effectue, au nom de l’Association des hôtels du Canada, des vérifications des établissements membres du programme Clé verte (16). Depuis quelques années, de nombreux événements, dont les congrès et les festivals comme le Festival International de Jazz de Montréal (17), deviennent de plus en plus écologiquement et socialement responsables. Un bon nombre d’autres exploitants touristiques ont également une politique de gestion de la chaîne logistique et achètent des produits locaux ou fabriqués de façon responsable. L’association touristique de l’Abitibi-Témiscamingue est la première à avoir été nommée «verte» par Recyc-Québec pour avoir récupéré plus de 80% des déchets de ses bureaux (18).

En plus de leurs efforts environnementaux, certaines entreprises touristiques contribuent à l’amélioration des relations Nord-Sud. Par exemple, L’Auberge l’Autre Jardin (19) verse des fonds directement aux pays en voie de développement par son soutien à Carrefour Tiers-Monde. Pour sa part, le Parc Safari vend des produits équitables provenant de ces pays (20). L’information sur les petites et moyennes entreprises (PME) québécoises et le développement durable est assez rare, ce qui laisse croire que les progrès sont minces. Étant donné que les PME composent la majorité de l’industrie touristique (21), une analyse de leurs progrès et des problèmes auxquels elles font face serait utile; elles pourraient ainsi se munir des outils adéquats pour effectuer les changements nécessaires au développement durable.

L’industrie touristique québécoise comprend un vaste choix de produits pour l’aider à réduire ses émissions de gaz à effet de serre, comme le grand réseau de pistes cyclables conçu par Vélo-Québec (22), les vélos Bixi à Montréal (23) et les biobus dans le Vieux-Québec et à Montréal (24). Quelques entreprises et événements sont carboneutres, mais leur nombre et leur profil n’ont pas encore été répertoriés. Par exemple, Karavaniers du monde est le premier voyagiste du Québec à inclure le coût de la compensation d’émission de gaz à effet de serre dans ses prix (25). Les changements climatiques ne semblent pas préoccuper le secteur du tourisme québécois, malgré la vulnérabilité de certains produits, dont le ski, la motoneige et diverses autres activités extérieures (26).

Certains sous-secteurs du Québec, par exemple Aventure Écotourisme Québec, incitent depuis longtemps les entreprises et les touristes à être écoresponsables(27). On ne sait pas combien de touristes du Québec et d’ailleurs voyagent de façon écologique dans cette province. Sans aucun doute, les voyageurs québécois sont de plus en plus conscients de l’environnement et de la société qui les entourent. Étant donné que 88% des touristes au Québec sont d’origine québécoise, ceux-ci ont besoin de plus d’informations sur les progrès de l’industrie locale afin qu’ils puissent faire des choix judicieux (28).

Que réserve l’avenir?

Divers changements opérationnels se font à toutes les échelles afin d’améliorer le rendement environnemental et social du secteur touristique, mais en l’absence d’outils d’évaluation, impossible de connaître ses progrès réels. Le Québec n’est ni en avance, ni en retard sur les autres provinces canadiennes, bien qu’au Canada on ne fasse pas non plus d’étude nationale qui permettrait de comparer les progrès de chacune des provinces. Le secteur touristique du Québec commence à peine à développer le tourisme durable, et les exemples cités plus haut soulignent le besoin d’un plan d’action provincial jumelé à un ensemble d’outils d’évaluation efficaces.

Les outils de soutien et le réseau de connaissances permettant d’appliquer les principes du tourisme durable s’accroissent partout au Québec, et de nombreux établissements offrent des formations particulières en vue d’améliorer les aptitudes liées au domaine du tourisme des professionnels du développement durable en ressources humaines(29).

Il existe également un nombre accru d’outils et de mécanismes efficaces disponibles à l’extérieur du Québec qui permettent d’effectuer rapidement des changements et de maintenir un secteur viable et responsable. Toutefois, les dirigeants locaux restent l’élément essentiel à l’exécution d’un plan d’action. Le gouvernement doit aider davantage les sous-secteurs fragmentés à aller de l’avant et coordonner l’ensemble du processus au Québec. Les outils sont variés et bon nombre d’entre eux n’ont pas encore été mis à l’épreuve, dont l’incitation financière et les mesures volontaires.

Sources:

  1. Ministère du Tourisme du Québec (2005), Vers un tourisme durable. Politique touristique du Québec, Gouvernement du Québec, Québec, 37 p.
  2. La Fédération des clubs de motoneigistes du Québec (2008), Plan d’action quinquennal pour l’environnement de la FCMQ, La Fédération des clubs de motoneigistes du Québec (FCMQ), Montréal,8 p.
  3. Sauvé, R., La reconnaissance de l’industrie touristique dans l’économie locale et régionale, Présentation au Symposium international sur le développement durable du tourisme. Du 17 au 19 mars 2009, Québec, Canada. [http://www.bonjourquebec.com/mto/activites/symposium-developpement-durable/fr/programme-mercredi.html].
  4. Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, Projet ACCORD [http://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=2467] (page consultée le 14 avril 2009).
  5. La réserve mondiale de la biosphère du Lac-Saint-Pierre, Coopérative de solidarité de la réserve mondiale de la biosphère du Lac-Saint-Pierre. [http://www.biospherelac-st-pierre.qc.ca/content/cooperative.html] (page consultée le 14 avril 2009).
  6. L’échappée bleue, L’échappée bleue. Coopérative de Tourisme durable. [http://www.lechappeebleue.com] (page consultée le 14 avril 2009).
  7. Parc Aventures Cap Jaseux, Qui sommes-nous. [http://www.capjaseux.com/-Qui-sommes-nous-.html] (page consultée le 14 avril 2009).
  8. La Coop V.E.R.T.E., Qui nous sommes? [http://www.coopverte.com/coopverte/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=19&Itemid=37] (page consultée le 14 avril 2009).
  9. Gagnon, C. et E. Arth, Guide pour des Agendas 21e siècle locaux. Les Agendas 21e siècle locaux québécois. [http://www.a21l.qc.ca/9544_fr.html] (page consultée le 14 avril 2009).
  10. Le Massif, Territoire Le Massif. Le projet de développement. [http://www.lemassif.com/fr/territoire_le_massif/le_projet_de_developpement.php] (page consultée le 14 avril 2009).
  11. Le Baluchon, À propos du Baluchon. [http://www.baluchon.com/auberge-mauricie/index.cfm] (page consultée le 14 avril 2009).
  12. Zoo de Granby (2006), Réalisations en responsabilité sociale et environnementale, Zoo de Granby, Granby, 24 p.
  13. Zoo sauvage de Saint-Félicien, Au sujet du CCBB/Zoo sauvage. [http://www.borealie.org/page.php/fr/1/4.html] (page consultée le 14 avril 2009).
  14. Transat A.T. (2008), Transat pour un tourisme durable. Rapport de responsabilité sociale 2008, Transat A.T. Inc., Montréal, Québec, 44 p.
  15. L’Association des hôteliers du Québec, RéserVert, le Programme de reconnaissance en développement durable. [http://www.reservert.com/fr/page.php?label=r%E9servertleprogramme] (page consultée le 14 avril 2009).
  16. Corporation de l’industrie touristique du Québec, La CITQ est mandatée par l’Association des hôtels du Canada pour effectuer les visites Clé verte. [http://www.citq.info/classification] (page consultée le 14 avril 2009).
  17. Festival International de Jazz de Montréal, Une édition 2008 carboneutre. [http://www.montrealjazzfest.com/Fijm2008/planetAir_fr.aspx] (page consultée le 14 avril 2009).
  18. Bisson, K., Là où commence un tourisme plus vert. [http://lafrontiere.canoe.ca/webapp/sitepages/content.asp?contentid=87930&id=836&classif=] (page consultée le 16 avril 2009).
  19. L’Auberge l’Autre Jardin, Mission et historique. [http://www.autrejardin.com/auberge.php] (page consultée le 15 avril 2009).
  20. Ranger, J.-P., Tourisme durable. Parc Safari, Présentation au Symposium international sur le développement durable du tourisme. Du 17 au 19 mars 2009, Québec, Canada. [http://www.bonjourquebec.com/mto/activites/symposium-developpement-durable/fr/programme-mercredi.html].
  21. Ministère du Tourisme du Québec, Programmes et services aux entreprises touristiques.  [http://www.bonjourquebec.com/mto/ministere/index.asp] (page consultée le 15 avril 2009).
  22. Lareau, S., Tourisme durable et vélo. Présentation au Symposium international sur le développement durable du tourisme, Du 17 au 19 mars 2009, Québec, Canada. [http://www.bonjourquebec.com/mto/activites/symposium-developpement-durable/fr/programme-mardi.html].
  23. Tourisme Montréal. BIXI: Le vélo libre-service à Montréal. [http://www.tourisme-montreal.org/Presse/A-la-une/En-manchettes/bixi-le-velo-libre-service-a-montreal] (page consultée le 15 avril 2009).
  24. Société de transport de Montréal, Pendant un an, 155 autobus de la STM rouleront au biodiésel au centre-ville de Montréal (communiqué de presse). [http://www.stm.info/info/biobus.htm] (page consultée le 15 avril 2009).
  25. Karavaniers du monde, Cuba. Mère des Caraïbes. Informations techniques. [http://www.karavaniers.com/voyages/calendrier/?voyage_depart=134] (page consultée le 15 avril 2009).
  26. Singh, B. et C. Bryant (2006), Impact et adaptation aux changements climatiques pour les activités de ski et de golf et l’industrie touristique: le cas du Québec, Rapport préparé pour Ouranos Inc., Département de géographie, Université de Montréal, Montréal, 404 p.
  27. Aventure Écotourisme Québec, Programme Sans trace. [http://www.aventure-ecotourisme.qc.ca/content/templates/content_fr.asp?articleid=4&zoneid=2] (page consultée le 15 avril 2009).
  28. Tourisme Québec (2009), Le tourisme au Québec en bref – 2007, Ministère du Tourisme du Québec, Québec, 16 p.
  29. Villeneuve, C., Chaire en éco-conseil. [http://www.uqac.ca/recherche/organismes/chaire_ecoconseil.php] (page consultée le 15 avril 2009).