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Le retard en matière de marketing en ligne dans l’industrie hôtelière: une tendance inquiétante… par Max Starkov

Le Réseau de veille en tourisme est heureux de vous présenter une réflexion fort pertinente sur l’industrie hôtelière et le marketing en ligne, grâce à une collaboration spéciale avec M. Starkov, consultant à Hospitality eBusiness Strategies.

Comme spécialistes du marketing hôtelier en ligne depuis bientôt 15 ans, nous nous sommes toujours inquiétés de la disparité croissante entre les experts du marketing en ligne de l’industrie touristique et les gestionnaires accusant un retard en cette matière.

Ces dernières années, avec la venue des technologies du Web 2.0, des médias sociaux et du Web mobile, cet écart s’est agrandi de manière dramatique.

D’un côté, les grands experts du Web:

  • les agences de voyages en ligne comme Expedia, Travelocity, etc.;
  • les départements responsables du commerce électronique de la plupart des grandes marques hôtelières;
  • les compagnies aériennes;
  • certains départements responsables du commerce électronique de chaînes hôtelières et de centres de villégiature de petite ou moyenne envergure;
  • certains membres très doués des départements marketing d’hôtels et de centres de villégiature.

De l’autre, on trouve tout le reste, c’est-à-dire la majorité des cadres de l’hôtellerie et des professionnels de la vente et du marketing.

HeBS définit ce retard en matière de marketing en ligne comme étant un manque d’expérience pratique dans le domaine du marketing en ligne, de tout ce qui s’y rattache – refonte de sites Web, optimisation du référencement, marketing de moteur de recherche, marketing par courriel, liens stratégiques, bannières publicitaires, liens commandités, médias sociaux et Web 2.0 – et, plus récemment, du marketing mobile. Ce retard découle également d’une incompréhension des meilleures pratiques et des dernières tendances en ce qui concerne les canaux de communication directs.

Dans les années 1990, il n’y avait rien d’étonnant à ce que seuls quelques experts en marketing touristique excellent sur le Web. En 1999, moins de 3 % des réservations touristiques aux États-Unis se faisaient par Internet. Dans les années 2000 (en 2001, les réservations en ligne ont compté pour 5,4 %, les responsables marketing et les grandes marques hôtelières se sont mis à prêter davantage attention à Internet. Au cours des années suivantes, les réservations en ligne ont augmenté de façon marquée; en 2009, plus de 55 % de toutes les réservations aux États-Unis s’effectuent par le biais du Web (45 % de toutes les réservations d’hôtel), ce qui représente 116 milliards USD (eMarketer).

Pourtant, au cours des 15 dernières années, plusieurs experts du marketing hôtelier en ligne n’ont pas su être à la hauteur de cette remarquable croissance. Au contraire, nous avons constaté que les nouvelles générations de cadres hôteliers et de professionnels du marketing connaissent peu le marketing en ligne et les meilleures pratiques et tendances des canaux de communication directs.

Ce problème a été exacerbé par a) le phénomène des médias sociaux et du Web 2.0, et par b) le marketing mobile. Ces deux nouveaux canaux de marketing et de distribution s’accompagnent d’un autre niveau de complexité et d’aptitudes, ainsi que de leurs propres pratiques et tendances.

  • Les médias sociaux ont changé notre façon de planifier et d’acheter des voyages, d’accéder à de l’information et d’établir la crédibilité de celle-ci. Comment les hôteliers peuvent-ils susciter des «discussions» à propos de leur établissement, suivre de près ces discussions et en tirer parti, cerner les publics cibles et encourager les internautes à visiter leur site Web pour y effectuer leurs réservations? Quelles fonctionnalités et quels types de caractéristiques interactives du Web 2.0 le site Web de l’hôtel doit-il posséder?
  • Le Web mobile devrait surpasser le Web traditionnel d’ici 5 ans. L’accès Internet «immédiat, partout et en tout temps», la capacité d’obtenir une information et d’effectuer une transaction de façon instantanée, les services géolocalisés et la personnalisation sont quelques-uns des facteurs clés de cette «explosion» du Web mobile. Les clients d’hôtels – anciens, actuels et à venir – sont de plus en plus «mobiles» et les hôteliers se doivent de répondre adéquatement à cette demande croissante. C’est pour cette raison que les hôteliers et les responsables marketing doivent prendre des mesures efficaces en matière de Web mobile: sites Web de marques, applications, gestion de la relation client et marketing.

Pourquoi l’industrie fait-elle preuve d’un décalage croissant en matière de marketing en ligne?

De nombreuses raisons expliquent ce «retard». Voici les principales.

Franchises

  • Bon nombre de grandes marques dirigent leurs initiatives de marketing en ligne, y compris celles liées aux établissements, à partir du siège social, privant le personnel de ces établissements d’une expérience poussée en cette matière.
  • Nous avons constaté que certaines chaînes de petite ou moyenne envergure se dotent d’une équipe restreinte de commerce électronique. Dans bien des cas, elles font appel à des fournisseurs pour le marketing en ligne. Cependant, elles commettent l’erreur de ne pas exiger du fournisseur qu’il transmette ses connaissances à leur personnel.

Hôtels indépendants et centres de villégiature

  • C’est ici que se trouve la plus forte concentration du savoir en la matière.
  • Bon nombre d’hôtels et de centres de villégiature possèdent des gens qualifiés sur place. Toutefois, en raison du roulement de personnel et d’une réduction constante des budgets, ces établissements hésitent souvent à les retenir.
  • Les hôtels et centres de villégiature de moindre taille sont plus vulnérables étant donné leurs budgets restreints et leur difficulté à embaucher et à retenir des employés ayant les connaissances requises.

Organisations de gestion de la destination (DMO) et offices du tourisme (OT)

  • Dans ce groupe se situent certains des plus brillants experts du marketing en ligne mais aussi les responsables marketing les moins expérimentés.
  • Le fait que de nombreux DMO et OT ne tiennent pas compte des meilleures pratiques de marketing en ligne ne découle pas du montant de leur budget, mais plutôt de leur inertie et de leur prédilection pour les outils publicitaires traditionnels.
  • La nature gouvernementale ou quasi gouvernementale des offices du tourisme n’aide pas à l’embauche et à la rétention des spécialistes.

Quel est le verdict?

HeBS croit qu’il existe différents degrés de «retard» dans l’industrie en ce qui concerne trois médias de marketing importants: le Web traditionnel, les médias sociaux et le Web 2.0, et le Web mobile. Voici, selon nous, les «taux» pour chacun de ces médias.

Marketing en ligne/Web traditionnel

  • Presque 15 ans d’existence du Web traditionnel
  • Taux de retard en hôtellerie: 65 %

Marketing Web 2.0/médias sociaux

  • Presque 5 ans d’existence des médias sociaux
  • Taux de retard en hôtellerie: 90 %

Marketing mobile/Web mobile

  • Presque 10 ans d’existence du Web mobile; cependant, aux États-Unis, le Web mobile a connu un essor grâce à la venue du premier iPhone en juin 2007.
  • Taux de retard en hôtellerie: 97 %

Conclusion

Les hôteliers devraient s’efforcer de bien connaître les meilleures pratiques et les nouvelles tendances en matière de marketing en ligne: ce qui marche, ce qui ne marche pas et pourquoi. Les hôteliers devraient reconnaître qu’ils n’ont pas toutes les solutions en main. Des leaders d’opinion et d’autres experts de l’industrie peuvent les aider à défier la concurrence en ces temps économiques difficiles, à préserver et à accroître leur part de marché, et à maximiser les recettes et le rendement du capital investi de leur site Web.

Les hôteliers devraient étudier de près la façon dont leur siège social ou leur marque ainsi que les fournisseurs responsables du marketing en ligne de leur hôtel font usage des bonnes pratiques de l’industrie. Depuis la première réservation d’hôtel en ligne, il y a presque 15 ans, des pratiques ont été établies pour presque chaque aspect de ce domaine. Les hôteliers ne devraient pas permettre aux fournisseurs «d’apprendre le métier aux frais de l’hôtel».

La formation devrait être le critère principal dans le choix d’un fournisseur de marketing en ligne. Les hôteliers auraient intérêt à embaucher des experts qui sont prêts à faire connaître les meilleures pratiques au personnel et à la direction de l’hôtel et à les tenir au courant des dernières tendances des canaux de communication directs.

Les hôteliers ne devraient faire appel qu’à des experts du marketing en ligne qui peuvent les amener à acquérir de nouvelles compétences et à adopter les meilleures pratiques de l’industrie pour les canaux de communication directs.

Les experts devraient transmettre leurs connaissances tout en pilotant les stratégies de marketing direct, les stratégies de marque en ligne, la gestion électronique de la relation client, la refonte du site Web et l’optimisation du référencement, le marketing de moteur de recherche et par courriel, les médias sociaux et les initiatives de marketing mobile de leurs clients.

Max Starkov
Hospitality eBusiness Strategies, Inc. (HeBS)

Ce texte a été publié dans sa version originale anglaise en octobre 2009.

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Segments de clientèles Tendances

Deux tendances à surveiller: les «Funemployed» et les concierges pour tous

Le Réseau de veille en tourisme était présent au World Travel Market, où il assistait à la conférence d’ouverture d’Euromonitor International sur les tendances globales dans l’industrie. Pour les fins de cette analyse, nous avons retenu les deux plus pertinentes pour l’industrie touristique québécoise.

Les «funemployed» à la hausse en Amérique du Nord

En moins d’un an, le taux de chômage aux États-Unis a presque doublé pour atteindre 9%. Ces tout nouveaux «pauvres» âgés de moins de 35 ans, majoritairement célibataires, sans enfants et sans hypothèque, sont désormais riches en temps libre. Leur attitude: tant qu’à être au chômage, pourquoi ne pas en profiter pour voyager? C’est maintenant ou jamais. Toutefois, comme ils ont moins d’argent, ils cherchent LA meilleure affaire.

Certaines entreprises l’ont compris et ciblent particulièrement les «funemployed». C’est le cas d’Intrepid Travel USA avec sa promotion «Laid off? Take Off!» qui leur offre un rabais de 15% sur tous les forfaits jusqu’au 31 décembre 2009 s’ils peuvent prouver qu’ils ont perdu leur emploi au cours de l’année. Quant à Squaw Valley Ski Resort, il a réduit de 62% le prix de ses billets de remontée pour tous les employés de l’État ayant perdu leur emploi à la réception d’une preuve de mise à pied. Même des entreprises destinées au tourisme de luxe comme les villas Recreo Costa Rica y vont de leur forfait «Layoff Layback», incluant une nuit gratuite après quatre nuitées payantes.

Les «funemployed» constituent un bassin de personnes libres de voyager à n’importe quelle période de l’année. Pourquoi ne pas en profiter pour leur offrir:

  • des rabais hors saison et ainsi accroître l’achalandage;
  • des séjours prolongés et des voyages longue distance?

En raison d’une demande radicalement à la baisse en 2009, le prix des voyages a diminué en moyenne de 20 à 30% par rapport à 2008, favorisant ainsi les voyages des «funemployed».

Taux de chômage selon l'âge en Amérique du Nord en 2008 - Euromonitor

En dépit de certains signes de stabilisation, on prévoit un déclin de 2,6% de la croissance du PIB en Amérique du Nord en 2009. Le taux de chômage devrait atteindre une autre pointe en 2010 avant de diminuer progressivement. Malgré cela, il maintiendrait un niveau record pour les cinq prochaines années. La durée moyenne de chômage persistera à un degré élevé et entraînera la croissance du bassin des «funemployed» à court terme.

Après 2010, la population active enregistrera une nouvelle croissance pour atteindre le taux de 2008 en… 2013.

Les entreprises et les consommateurs demeureront sensibles au prix et prudents dans leurs choix de séjour avec une prédominance à la consommation «réfléchie».

Des services de concierge pour les marchés de masse

De nos jours, les consommateurs sont vite affolés par la quantité inouïe d’information sur les voyages et les services touristiques offerts sur Internet. Ils ont besoin d’être guidés par quelqu’un qui leur inspire confiance, qui les accompagne dans leur recherche de renseignements et leur fournit des services personnalisés. C’est exactement le rôle que joue actuellement le concierge d’une agence spécialisée dans les produits de luxe auprès de sa clientèle. Jusqu’ici, rien de nouveau sous le soleil!

Pourtant, on ne parle plus dorénavant de répondre à cette seule clientèle de luxe, mais bien d’élargir ce service aux consommateurs de masse afin de leur offrir une valeur ajoutée. Ainsi, tout en s’assurant de la satisfaction et de la loyauté de nouveaux clients, les entreprises peuvent se différencier de leurs concurrents. Déjà, Virgin Holidays mène la course grâce à son service Virgin Holidays Concierge, et Kuoni la talonne de très près. Cette dernière prévoit fournir ses services de concierge à l’ensemble de sa clientèle dès 2010 au coût de 25 euros par personne.
Ironiquement, cette tendance ne découle pas de la récession mondiale, mais plutôt du changement d’habitudes des consommateurs, d’une forte concurrence dans l’industrie touristique et des améliorations technologiques qui permettent aux entreprises de fournir des services personnalisés de concierge à une masse de touristes à un coût abordable.

Les services de concierge s’étendent de l’expert de la destination à l’agent de voyages traditionnel. Le premier contacte le client avant son départ afin de l’aider à créer une expérience sur mesure, alors que le second lui offre un service avant, pendant et après le voyage pour l’aider à le planifier, pour supporter le client pendant son séjour et lui prouver sa loyauté en communiquant régulièrement avec lui après son voyage.

Utilisation des services de concierge par type de service

Une situation économique difficile qui dure et perdure

Selon Euromonitor, on devra attendre 2013 afin que l’industrie touristique parvienne à rattraper le niveau d’avant-crise, et ce, grâce aux économies émergentes qui nous sortiront de cette récession. Toutefois, la demande sera ralentie par le peu de confiance des consommateurs. Il faudra donc ruser ou s’adapter pour convaincre les gens de voyager.

Lire aussi:

– Les espaces pop-up, la nouvelle tendance de l’éphémère

– L’hôtellerie s’adapte aux préférences des femmes

Source:

– WTM en association avec Euromonitor International. «Global Trends Report 2009», 65 pages.

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Hébergement

Une histoire avant le dodo?

L’hôtel Andaz, de Londres, offrait un service bien particulier durant la London Book Week en avril dernier: un client qui en faisait la demande recevait la visite d’un conteur pour lui lire une histoire ou le passage d’un livre dans sa Histoire_avant_dodo_image1chambre, vêtu d’un pyjama à rayures et assis dans un fauteuil à côté du lit. Le visiteur pouvait choisir un livre parmi une sélection ou encore bénéficier du service de bibliothérapie en se laissant guider par les suggestions de M. Barr. Apparemment, plusieurs clients ont rapporté s’être endormis paisiblement par la suite!

Source:
Trendhunter. «HotelBedtime Stories», [http://www.trendhunter.com/trends/bedtime-stories-in-strange-beds-london-hotel-offers-reader-in-residence], 14 avril 2009.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Offrir des boissons locales dans les minibars des hôtels

Telle est l’excellente idée qu’a eue Ace Hotel, à Portland. Il s’agit d’une vitrine exceptionnelle pour faire découvrir les alcools du terroir aux visiteurs, qui souhaitent généralement goûter aux saveurs locales.

L’établissement a établi un partenariat avec une distillerie locale, House Spirits, qui fabrique artisanalement différents spiritueux tels que du whiskey, de la vodka, du gin et de l’aquavit. Les minibars québécois gagneraient en qualité et en diversité s’ils proposaient les fameux cidres de glace, les bières artisanales réputées et autres élixirs issus du terroir d’ici.

L’exemple du partenariat entre Ace Hotel et House Spirits ne s’arrête pas là; ils fournissent aussi un ensemble à cocktail incluant des agrumes frais, un seau de glace, un mélangeur et des verres à martini. Pour les barmans amateurs en panne d’inspiration, on propose également des fiches de recettes de cocktail.
Enfin, le client pourrait acheter les bouteilles des boissons qu’il a goûtées et appréciées et les ramener chez lui en guise de souvenir.

Ça vous donne des idées?

Lire aussi:
– Les microbrasseries en pleine effervescence… touristique!
– Le cidre: un produit touristique identitaire?

Sources:
– Springwise. «Minibars at Ace Hotel stocked with local liquors», [www.springwise.com], 29 septembre 2009.
– www.housespirits.com
– www.acehotel.com/portland

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Gestion

Combien d’étoiles accordez-vous à votre service à la clientèle?

Vous pouvez dépenser des milliers de dollars dans une campagne de marketing, servir le meilleur poisson en ville ou offrir la plus belle chambre d’hôtel, mais si le service laisse à désirer ou n’est pas à la hauteur de vos promesses, la clientèle finira par déserter votre établissement. Les éléments clés d’un excellent service à la clientèle sont: l’embauche d’employés hors pair, l’établissement d’une relation avec le client, le souci du détail, des attentions qui puissent étonner et une bonne gestion des plaintes.

Inconcevable d’offrir un mauvais service à la clientèle? Pourtant, plusieurs sondages soulignent le mécontentement du consommateur à cet égard.

Un bon service à la clientèle commence par…

…  la «culture» du service à l’intérieur de l’organisation et l’embauche de personnes qui ont à cœur de servir la clientèle. On peut alors se poser les questions suivantes.

  • Est-ce que j’engage le bon personnel – souriant, empathique, accueillant, courtois, soucieux d’aider les gens, capable de s’adapter aux différents clients?
  • Est-il formé adéquatement, comprend-il son rôle et son importance dans la chaîne de l’expérience, connaît-il son produit?
  • Aime-t-il son travail, retire-t-il une fierté de bien servir les clients et de travailler pour l’entreprise?

Offrir un excellent service nécessite l’engagement de l’employé, car il fait partie de la prestation de services. Le travail d’une femme de chambre ne se limite pas à nettoyer la chambre, il consiste à la rendre propre et invitante.

Pour offrir un service hors pair, on doit avoir les bonnes personnes au bon endroit et s’assurer que les employés sont heureux, car des employés heureux rendent les clients heureux. Et non, ce n’est pas une légende urbaine!

Passer en revue sa prestation de services

Tout ce que le client recherche, c’est une expérience agréable sans problèmes. Pourquoi ne pas réviser le déroulement de sa prestation de services (avant, pendant et après) pour y apporter des améliorations et y amener un élément distinctif ou un effet de surprise? On doit toutefois être à la hauteur de ses promesses, et le prix en dit long sur le service attendu par le client. C’est bien souvent dans les menus détails que l’on reconnaît un service attentionné et que l’on suscite le «wow, on se préoccupe de moi».

Un autre élément important: segmenter sa clientèle afin de mieux la servir. En effet, une famille en vacances peut trouver le service rapide alors qu’un homme d’affaires juge qu’il est trop lent.

Si votre service fait une différence pour le client, celui-ci sera heureux de revenir.

Élémentaire, mon cher Watson!

Un service professionnel, c’est une question d’attitude et une façon de faire son travail qui demeure la même peu importe qui l’on sert et l’humeur du client.

Le client n’aime pas… attendre, être servi par du personnel peu courtois, être traité de façon impersonnelle, avoir l’impression de déranger lorsqu’il s’adresse à vous, recevoir comme réponse que vous ne le savez pas sans lui apporter une aide supplémentaire, et la liste peut s’allonger! En fait, une personne oublie difficilement la façon dont elle a été traitée.

Le client apprécie quand on…

  • lui fait un sourire, un geste pour lui signaler qu’on lui répondra le plus rapidement possible lorsqu’on est occupé;
  • s’excuse s’il a dû attendre;
  • le met à l’aise;
  • s’adresse à lui par son nom sans toutefois en abuser;
  • s’empresse d’obtenir l’information demandée lorsqu’on ne la connaît pas;
  • lui offre son assistance;
  • répond promptement au téléphone;
  • va au-delà de ses attentes.

Faites en sorte que le client sente que vous êtes heureux de l’accueillir et qu’il ne regrettera pas de vous avoir choisi.

Tout se joue dans l’établissement de la relation avec le client

On vous demande conseil pour un restaurant, demandez à la personne si c’est pour une occasion spéciale afin de mieux l’aiguiller et, mentionnez-le lors de la réservation. Et pourquoi ne pas le souligner aussi, de votre côté, avec une attention particulière.

Au restaurant, au lieu de donner le menu au client ou de lui demander s’il a fait son choix, le serveur se renseigne sur ses goûts pour mieux le conseiller. À l’hôtel, le bagagiste explique au client les services offerts par l’établissement en l’accompagnant à sa chambre.

Votre hôtel ou votre restaurant est complet, aidez-le à en trouver un autre, il vous en sera reconnaissant. Si un client arrive tard à l’hôtel, demandez-lui s’il a besoin de quelque chose, un endroit où prendre une bouchée…

Si un client n’achète pas votre produit ou qu’il fait du lèche-vitrine, il faut lui donner l’envie de revenir ou de parler de vous à quelqu’un d’autre.

À la fin du repas, une serviette chaude parfumée, une petite douceur à emporter.  Avec la facture, un souvenir ou un petit mot. Dites au client que vous avez été heureux de le servir et qu’il vous fera plaisir de le faire de nouveau. Demandez-lui s’il a aimé son séjour et assurez-lui que vous transmettrez ses commentaires à vos patrons.

Au départ, un sourire, un remerciement, une poignée de main, un au revoir, un souhait d’un bon retour à la maison, une voiture déneigée, un pare-brise nettoyé…

La première impression est importante, mais la dernière l’est tout autant!

Si un client se plaint

Les politiques et la bureaucratie irritent le client. Il faut lui faciliter le processus de plainte et éviter qu’il ait à passer par de multiples départements, options téléphoniques ou qu’il ait à remplir des formulaires…

  • Remerciez-le de vous avoir fait part du problème.
  • Excusez-vous pour le désagrément.
  • Corrigez la situation ou dites-lui que vous le ferez promptement.
  • Offrez-lui une compensation.
  • Dites-lui que vous souhaitez le revoir.
  • Faites un suivi auprès du client.

La meilleure défense contre les gens insatisfaits? Des employés qui aiment leur travail et qui ont la possibilité de régler les problèmes rapidement.

Faites en sorte que le client ait envie de parler de vous

Investir dans le service à la clientèle, c’est aussi réduire les coûts de marketing. Si le client estime que vous lui avez offert un service qui surpasse ses attentes, il y a de fortes chances qu’il vous soit fidèle et qu’il devienne un ambassadeur de votre entreprise en en parlant à son entourage (parents, amis, collègues, réseau Facebook) et au monde entier (Twitter, TripAdvisor, etc.).

Si les gens avaient à raconter leur expérience dans votre entreprise, que croyez-vous qu’ils souligneraient à leur cercle d’amis?

Sources:

– Burgin, Ken. «Do the Farewells Actually Sabotage Your Business?»,  Hotel News Resource, 25 août 2009. http://www.hotelnewsresource.com/article40772.html
– Cohen, Heidi. «Five Ways to Improve Your Customer Experience», ClickZ, 17 juillet 2008.
http://www.clickz.com/3630236
– Cruz, Osvaldo Torres. «Through the Eyes of a Hotel Butler: Achieving Guest Satisfaction», Hotel Online, 3 juin 2009. http://www.hotel-online.com/News/PR2009_2nd/Jun09_ButlerServices.html
– Farnell-Morisset, Sophie. «Satisfaction 101», Hôtels, Restaurants & Institutions, avril-mai 2008.
– Goltz, Jay. «How to S.A.V.E. Customer Service», The New York Times, 11 août 2009.
http://boss.blogs.nytimes.com/2009/08/11/how-to-save-customer-service/
– Mackenzie, Josiah. «Exceptional New York City Hotel Service: Interview with Adele Gutman of HKHotels», Hotel Marketing Strategies, 13 août 2009.
http://www.hotelmarketingstrategies.com/exceptional-new-york-city-hotel-service/
– Orilio, William. «It Is All About the Culture — the Service Culture»,  Hotel Online, 3 août 2009. http://www.hotel-online.com/News/PR2009_3rd/Aug09_Culture.html
– Patterson, Laura. «Four Customer-Centricity Best-Practices and Three Customer-Value Metrics for Customer-Relationship Success», MarketingProfs, 11 août 2009. http://www.marketingprofs.com/9/customer-centricity-best-practices-customer-value-metrics-patterson.asp
– Paul, Rochelle. «Travel Marketing 101: Your employees interacting with customers», Examiner.com, 26 août 2009.
http://www.examiner.com/x-3934-Travel-Marketing-Examiner~y2009m8d26-Travel-Marketing-101-Your-employees-interacting-with-customers
– Perlik, Allison. «How to Handle Online Restaurant Reviews», Restaurants and Institutions, 5 juin 2009.
http://www.rimag.com/article/CA6663170.html
– Schnick, Todd. «How Did You Make Your Customers Feel?», The Customer Collective, 18 août 2009.
http://thecustomercollective.com/TCC/38805
– TOURISM & MORE, INC. «Dealing with Dissatisfied Customers», Tourism Tidbits, août 2008.
http://www.falmouthchamber.com/documents/newsletters/August%202008.pdf?PHPSESSID=bd258c39c1a1d7a97c7737fca27fbef3
– Williams, Bryan K. «Engaging Service: 22 Ways to Become a Service Superstar», B. Williams Enterprise, LLC, 109 pages. www.engagemenow.com, www.bwenterprise.net
– Williams, Bryan K. «5-Star Employees – Part 2», Hotel Online, août 2009.
http://www.hotel-online.com/News/PR2009_3rd/Aug09_5StarEmployees2.html
– Williams, Bryan K. «5-Star Employees – Part 1», Hotel Online, juillet 2009.
http://www.hotel-online.com/News/PR2009_3rd/Jul09_5StarEmployees.html
– Williams, Bryan K. «5 Star Leadership: What Does It Take to Be a 5-star Leader?», Hotel Online, février 2009. http://www.hotel-online.com/News/PR2009_1st/Feb09_5StarLeader.html
– Williams, Bryan K. «Delivering World-Class Service: Function vs. Purpose», Hotel Online, août 2008.
http://www.hotel-online.com/News/PR2008_3rd/Aug08_DeliveringService.html
– Williams, Bryan K. «7 Principles to Fully Engage Your Customers – Part 2», Hotel Online, mai 2008.
http://www.hotel-online.com/News/PR2008_2nd/May08_7Principals2.html
– Williams, Bryan K. «7 Principles to Fully Engage Your Customers», Hotel Online, avril 2008.
http://www.hotel-online.com/News/PR2008_2nd/Apr08_7Principles.html
– Williams, Bryan K. «To Engage…Listen to the Voice of Your Customer», Hotel Online, août 2007.
http://www.hotel-online.com/News/PR2007_3rd/Aug07_ToEngageListen.html
– Williams, Bryan K. «The Greatest Bellman I Ever Met…», Hotel Online, avril 2006.
http://www.hotel-online.com/News/PR2006_2nd/Apr06_GreatestBellman.html

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Hébergement

Capsule – Des à-côtés amusants et surprenants offerts à l’hôtel

Sur le blogue Hotel Marketing Strategies, Josiah Mackenzie a répertorié des services offerts dans les hôtels qui sortent de l’ordinaire.

  • Une bataille d’oreillers

    Le Ritz-Carlton Palm Beach fournit une trentaine d’oreillers, les gants de boxe miniatures et la musique appropriée pour qui veut une bataille en règle pour s’amuser.

  • Une bouteille de pilules

    Pour son service de nuit, le Roosevelt Hotel de New York dépose sur la table de nuit une bouteille de pilules remplie de…  bonbons M&M.

  • Un tatouage gratuit

    Pour plaire à sa clientèle éclatée de Venice Beach à Los Angeles, le Erwin Hotel offre un forfait «encre et séjour» qui comprend un montant de 100 USD pour un tatouage, de même qu’une bouteille de tequila pour supporter la douleur. En prime: 500 USD si la personne se fait tatouer «I Heart Hotel Erwin».

  • Un combiné clé de chambre et carte de métro

    Le Chaophya Park Hotel de Bangkok remet à ses clients une carte qui sert à la fois de clé pour la chambre et de laissez-passer d’un jour pour le métro.

  • Un poisson rouge

    Dans son forfait familial, l’hôtel Monaco de Chicago inclut un poisson rouge dans la chambre pour la durée du séjour.

  • Une guitare

    Pour les clients qui ont une âme de «rocker», l’hôtel Preston de Nashville peut leur fournir une guitare, une bouteille de champagne, une carte-cadeau iTunes et une caméra pour immortaliser la prestation.

  • De la cornemuse

    Chaque soir sort de la dune un joueur de cornemuse qui vient donner une prestation sur le patio du Inn at Spanish Bay (Pebble Beach Resorts).

  • Un spécialiste pour les soins du bain

    Au Fairmont de Chicago, un «sommelier» propose aux clients menthe, lait, boue, sucre, citron, chocolat ou autres produits de saison pour un moment de détente dans le bain.

  • La marche des canards

    À Memphis, le Peabody Hotel a une tradition bien particulière. Depuis plus de 70 ans, chaque jour à 11 heures et à 17 heures, des canards paradent dans le hall de l’hôtel.

Source:

– Mackenzie, Josiah. «8 Low-Cost, Quirky Hotel Amenities That Grab Attention», 21 octobre 2009. [http://www.hotelmarketingstrategies.com/quirky-hotel-amenities/].

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Ailleurs dans le monde Hébergement Marketing Produits et activités

Artistes en résidence: nouveaux acteurs dans l’expérience touristique

Que l’on parle d’expositions d’artistes dans les aéroports ou d’une œuvre peinte à même le mur d’un foyer d’hôtel, il n’y a pas de doute, la culture s’intègre de plus en plus aux composantes de l’expérience touristique. Pourquoi alors ne pas pousser l’idée encore plus loin en transformant une partie de votre espace en véritable lieu d’inspiration et de création artistique? Des intervenants touristiques développent des programmes d’artistes en résidence, et ce, au grand bonheur de leurs clients.

Le contact avec l’artiste en création permet à l’entreprise:

  • de se faire remarquer, de se distinguer de la concurrence et de faire parler d’elle;
  • d’améliorer la qualité de l’expérience touristique de ses clients en y ajoutant un élément inusité et un brin d’authenticité;
  • de se positionner comme mécène et de créer un environnement propice aux échanges culturels;
  • d’offrir à un artiste une occasion inouïe de s’inspirer d’un nouveau milieu afin d’y produire une œuvre.

Nous vous présentons quelques exemples d’artistes en résidence dans divers secteurs de l’industrie en espérant qu’ils puissent être une source d’inspiration.

Dans les hôtels

L’Hôtel Pfister de Milwaukee a lancé son programme d’artiste en résidence au printemps en rénovant son centre d’affaires pour y inclure un studio ainsi qu’une galerie d’art. L’artiste y peint une bonne partie de la semaine et des fins de semaine pendant que les clients de l’établissement sont invités à venir découvrir ses créations au fur et à mesure qu’il les réalise. Reginald Baylor, l’artiste résident actuel, est également chargé des visites de la collection d’art de l’hôtel à l’occasion des forfaits «Overnight Art Package» et il accueille même les groupes scolaires pour leur expliquer son processus créatif.

Artiste en residence

Source: www.thepfisterhotel.com

Voyez l’artiste qui emménage dans ses nouveaux locaux de création:

Le Creators Inn by Elvine est un microhôtel à l’intérieur de l’Hôtel Scandic Malmen de Stockholm, où les âmes créatrices sont invitées à soumettre une demande pour loger gratuitement pendant l’été. En plus de la chambre, les personnes acceptées ont accès à un espace de travail commun, à une cuisine, à une salle à manger, à un studio de musique et à un atelier au sous-sol. Selon le concepteur du projet, le but est de promouvoir la région auprès des artistes dont la seule présence contribue à rendre la ville plus intéressante. Le site Internet du microhôtel propose même des entrevues avec les artistes qui donnent leurs commentaires sur la ville et sur les services de l’établissement. Le concepteur qualifie l’initiative de responsabilité sociale créative (Creative Social Responsibility), mais avoue qu’il s’agit là d’un exercice de marketing efficace.

artiste en residence
Oeuvre en papier de l’artiste Shin Tanaka, client invité du Creators Inn.
Source: www.creatorsinn.com

L’Hôtel Marienbad de Berlin offre une chambre cinq étoiles aux artistes fauchés en échange d’une œuvre. Certains y ont laissé des traces permanentes (sculptures, tableaux, installations) tandis que d’autres ont présenté leurs œuvres éphémères à l’occasion d’événements ouverts au public. Ainsi, des projections de films, des lectures poétiques et des concerts électropunk ont eu lieu à l’hôtel, lui procurant une atmosphère comparable aux soirées élégantes du 18e siècle consacrées aux arts.

artiste en residence
Source: www.cultureprojects.com

Dans les grands espaces

Le programme d’artiste en résidence dans le parc national du Gros-Morne, à Terre-Neuve, est une activité de diffusion de la Art Gallery of Newfoundland and Labrador (AGNL), créée en 1998 dans le but de rendre le parc plus accessible au public à partir des arts. Le parc héberge de 3 à 4 artistes canadiens ou internationaux par année qui, en plus de s’adonner à un effort créatif, participent à la programmation et interagissent avec les visiteurs, les résidents, les scientifiques et les employés. Les œuvres inspirées des lieux sont ensuite exposées dans des galeries d’art à travers le monde. Le programme connaît un tel succès qu’il a été lancé dans d’autres parcs nationaux à Terre-Neuve et au Yukon.

Dans le Rocky Mountain National Park du Colorado, les artistes en résidence demeurent deux semaines dans une cabane historique à flanc de montagne. À la fin de leur séjour pendant lequel ils interagissent avec les visiteurs, une œuvre est choisie; elle sera soit intégrée à la collection d’art du parc pour exposition, soit vendue. Les fonds recueillis serviront à financer le programme d’artiste en résidence ainsi que la préservation du bâtiment.

artiste en residence
Source: www.nps.gov

Dans l’aéroport

L’aéroport de Heathrow a invité l’écrivain Alain de Botton à y passer une semaine à titre d’artiste en résidence dans le but de prouver qu’un aéroport est un lieu intéressant d’observation. L’auteur a donc eu un accès libre au nouveau Terminal 5, récemment critiqué pour ses longues files d’attentes à la sécurité. Récemment publié, son livre intitulé A Week At The Airport: A Heathrow Diary expose les rouages de l’aéroport; les voyageurs et employés rencontrés deviennent les personnages de son récit, écrit, en partie, sur place. L’ouvrage sera distribué gratuitement à 10 000 passagers dans l’aéroport et mis en vente en librairie. C’est ce que l’on peut qualifier de stratégie de marque pour le moins innovatrice.

artiste en residence
Source: www.heathrowairport.com

Même dans les DMO

En juillet, l’Office de tourisme de Chicago, la seule organisation de gestion de la destination (OMD) aux États-Unis à faire partie intégrante du service des affaires culturelles de la ville, a annoncé l’arrivée du créateur Jim Lasko à titre d’artiste en résidence. Il est chargé de la réalisation d’un événement de très grande envergure pour 2011 qui unira artistes, résidents et visiteurs dans la promotion de la ville comme destination culturelle incontournable.

Danse, musique, arts du cirque, nouveaux médias, théâtre, littérature… toutes les formes d’art ont de quoi émerveiller votre clientèle. Avez-vous un espace sous-utilisé à un moment de l’année que vous pourriez transformer en un lieu d’inspiration et de création artistique?
De L’Écart à Rouyn-Noranda à la coopérative Lézarts à Montréal, les centres de création ne manquent pas au Québec. Pourquoi alors ne pas faire appel à cette communauté artistique pour établir des liens qui bénéficieront à tous?

 

Analyse rédigée dans le cadre d’un partenariat avec Tourisme Montréal sur le tourisme culturel

Lire aussi: Et si la culture allait à la rencontre des touristes?
Au lieu de penser produit, pensez expérience

Sites:
www.thepfisterhotel.com/
www.creatorsinn.com/
www.cbc.ca/artspots/
www.therooms.ca/artgallery/summer_residencies_2010.asp
www.nps.gov/romo/supportyourpark/artist_in_residence.htm
www.explorechicago.org/
www.lezarts.coop
www.lecart.org/residence.asp

Sources:
–  Agence France-Presse. «Un écrivain en résidence à l’aéroport d’Heathrow», Cyberpresse, 19 août 2009.
–  Connolly, Kate. «Room service: Berlin hotel tells artists to pay for stay with artwork, not cash», The Guardian, 9 août 2009.
–  Kogan, Rick. «The City is his Canvas», Chicago Tribune, 30 août 2009.
–  «De Botton’s airport diary launched at Heathrow today», www.springwise.com , 22 septembre 2009.
–  «Un écrivain en résidence dans un aéroport», Le Devoir, 20 août 2009.
–  «Stockholm hôtel offers free haven for creative souls», The Local, 15 mai 2009.

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Gestion

Programmes de fidélisation: les effets de la crise

On ne le dira jamais assez, la crise a changé beaucoup de choses. Mais comment a-t-elle modifié le comportement des consommateurs pour les programmes de fidélisation liés au tourisme? Il y a pourtant des occasions à saisir, par exemple cibler davantage les femmes et la génération Y. Deux études récentes font le point sur cette question et offrent des pistes d’exploration.

À la base, l’objectif de tout programme de fidélisation est d’abord de retenir, puis de développer la clientèle d’une entreprise en lui offrant par exemple des rabais ou des récompenses. L’exploration des données sur les adhérents permet ensuite à l’entreprise de :

  • repérer des tendances de consommation;
  • identifier les clients les plus lucratifs;
  • offrir un service plus personnalisé;
  • adapter les produits ou les services offerts;
  • cibler les efforts de promotion.

Dans l’environnement compétitif que l’on connaît actuellement, exacerbé par la crise économique mondiale, les consommateurs sont déterminés à en avoir encore plus pour leur argent. Par conséquent, les efforts marketing pour accroître la fidélité (loyalty marketing) deviennent plus importants que jamais, d’autant plus qu’il est beaucoup plus probable qu’un client fidèle recommande un produit ou un service, que ce soit en personne, sur Facebook ou sur un blogue.

En effet, selon une étude de la firme de recherche Colloquy sur les perceptions et les comportements des Américains en temps de récession, le nombre d’adhésions aux programmes de fidélisation en général est à la hausse. Par contre, depuis 2007, il y a un déclin de 31% dans la participation dite «active» aux programmes liés au tourisme (c’est-à-dire les adhérents qui utilisent régulièrement le programme). Ainsi, la population américaine a activement participé à 1,5 programme en 2009 comparativement à 2,2 en 2007. Une baisse de 13% a également été observée auprès du segment des voyageurs aisés qui ont participé activement à 2 programmes plutôt qu’à 2,3.

Quelques raisons viennent expliquer cette diminution.

  • Les voyageurs d’affaires consolident leurs points pour tirer un maximum de bénéfices des programmes qu’ils favorisent, d’autant plus qu’ils sont de moins en moins sur la route.
  • Les entreprises ont négocié des ententes avec certains hôtels et transporteurs et pénalisent les employés qui choisissent des fournisseurs non privilégiés.
  • Beaucoup de voyageurs en ont simplement assez de gérer de multiples programmes.
  • Les voyageurs d’affaires, en particulier, se limitent à quelques fournisseurs pour ne pas avoir à faire le suivi des dates d’interdiction et d’échéance des points.

De plus, un journaliste du USA Today suggère que les taux d’échange de points des programmes de fidélisation ont décru en raison des tarifs promotionnels actuellement offerts.

L’Université Cornell a récemment publié une étude comparant les programmes de fidélisation des transporteurs aériens (programmes pour grands voyageurs – PGV) et des hôteliers (programmes pour clients assidus – PCA). L’étude intitulée Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels établit les conclusions suivantes.

  • Il est plus probable que les personnes qui voyagent souvent adhèrent à un programme de fidélisation (PGV et PCA).
  • Bien que l’adhésion aux programmes soit fortement liée au revenu (qui est fortement corrélé avec la fréquence des voyages), l’âge ne semble pas être un facteur important.
  • La proportion des voyageurs qui ont adhéré à un PGV est plus grande que celle des voyageurs qui ont adhéré à un PCA.
  • Dans le cas des PGV et des PCA, l’adhésion est plus élevée auprès des voyageurs d’affaires, qui sont majoritairement des hommes.
  • Les voyageurs d’agrément préfèrent nettement les PGV.
  • Si on leur donnait le choix, une majorité de membres des PCA préféreraient obtenir des milles aériens plutôt que des points d’hôtel.

À la lumière des résultats de ces deux études, voici quelques stratégies à préconiser.

  1. Personnaliser encore plus le service
    Selon Cornell, les hôtels sont les mieux placés pour offrir un service sur mesure à leurs clients, que ce soit en leur fournissant un numéro de téléphone exclusif, leur journal préféré ou encore le petit déjeuner dans la chambre. Certains y voient une occasion en or pour les petits hôteliers qui peuvent plus facilement surprendre et enchanter leurs clients avec de petits gestes sincères comme un surclassement surprise à leur arrivée ou un appel de remerciement à leur retour à la maison.
  2. Établir une relation avec les clients influents
    Colloquy établit un lien entre l’adhésion à un programme de fidélisation et les «champions» du bouche à oreille. Ces derniers se sentiraient très engagés lorsqu’ils deviennent membres. Il s’agit de les identifier, d’entretenir une bonne relation avec eux et de leur donner raison de parler de vous positivement.
  3. Viser les femmes
    Elles représentent 46% de la population active, 43% des voyageurs d’affaires et seulement 30% des membres des PCA (aux États-Unis). Cornell suggère aux hôteliers de satisfaire les besoins particuliers de cette clientèle, notamment en matière de sécurité.
  4. Cibler la génération Y
    Elle représente le segment ayant le plus faible pouvoir d’achat, mais ces jeunes adultes se montrent plus ouverts que tous les autres segments démographiques aux programmes de fidélisation liés au tourisme (Colloquy). C’est l’occasion de les solliciter, de leur démontrer les bénéfices de votre programme et de fidéliser la clientèle de demain!
  5. Enrichir les partenariats
    Cornell conseille aux hôteliers de s’associer aux transporteurs aériens dans le but d’offrir des milles en guise de récompense, mais d’autres partenariats peuvent aussi être envisagés pour augmenter la valeur perçue du programme. Par exemple, les hôtels Fairmont sont maintenant associés à la compagnie de disques EMI. Les membres du Club du Président obtiennent un rabais de 15% sur la musique qu’ils achètent sur le portail d’EMI ainsi que la priorité sur l’achat de billets pour des concerts spéciaux.
  6. S’associer à une œuvre caritative
    Que ce soit dans le but de faire un voyage carbone neutre ou de faire un don à une cause, la collaboration avec une œuvre caritative permet aux consommateurs d’utiliser leurs points à bon escient.

Pour sortir vainqueur de cette période difficile, il s’agit d’attirer et de retenir les clients. Un défi de taille, certes. Mais les programmes de fidélisation sont des outils puissants pour atteindre ce but, s’ils sont bien utilisés. Et le vôtre, est-il optimisé?

Lire aussi:
Vos programmes de fidélisation sont-ils efficaces?
Gros plan sur la génération Y

Sources :
–  Dekay, Frederick, Raven, Peter et Rex. S. Toh. «Loyalty Programs: Airlines Outdo Hotels», Cornell Hospitality Quarterly, 17 juin 2009.
–  De Lollis, Barbara. «Hotel Loyalty: Will your elite status survive the récession?», USA Today, 10 août 2009.
–  Ferguson, Rick et Kelly Hlavinka. «After the Meltdown – Consumer Attitudes and Perceptions About Loyalty Programs in the Post-Recession Economy», Colloquy, juin 2009.
–  Irwin, Tanya. «Consumers Consolidating Travel Loyalty Memberships», Media Post News, 28 juillet 2009.
–  Pratt, Madigan. «Good News: Travel Loyalty Program Membership is Shrinking», Hotel News Resource, 5 août 2009.
–  Wilkening, David. «RIP : Reward Programs?», Travel Mole, 24 septembre 2009.
–  Yu, Roger. «Travelers put loyalty to the test with airline, hôtel reward programs», USA Today, 15 septembre 2009.
–  «Active Loyalty Program Participation Drops 31%», Hotels Mag, 27 juillet 2009.
–  «Fairmont & EMI Launch New Music Platform Online», Canadian Corporate News, 6 mai 2009.
–  «Hotel Loyalty to Take New Directions», Hotel News Resource, 15 septembre 2009.
–  «Loyalty Marketing: Attracting and Retaining Customers in Difficult Times», Euromonitor Strategy Briefin, 14 mai 2009.

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Gestion Tourisme durable

Contribuer à la communauté grâce aux livres abandonnés à l’hôtel

Tous les ans, les clients du groupe Destination Hotels and Resorts abandonnent des milliers de livres dans les chambres. Afin de leur donner une seconde vie, la chaîne américaine a lancé un nouveau programme, «Read & Reuse», par lequel les ouvrages recueillis sont remis aux bibliothèques, écoles et autres organismes à but non lucratif des régions dans lesquelles œuvre l’entreprise.

L’idée vient d’un groupe d’employés, le Green Team, voué à l’amélioration des activités de l’entreprise, à la diminution de son empreinte écologique et à sa contribution aux communautés dans lesquelles se trouvent les 30 hôtels, centres de villégiature et centres des congrès.

Il s’agit d’une initiative sociale et environnementale, facile à mettre en place dans n’importe quel établissement hôtelier. Bravo!

Source:

–  «Destination Hotels & Resorts Launches “Read & Reuse” Program», Hotels Mag, 21 septembre 2009.

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Ailleurs dans le monde Enjeux Hébergement Transport

Le tourisme mondial: tirer parti des situations difficiles

Des tempêtes à l’horizon

L’économie mondiale est en chute libre et personne ne sait lorsqu’elle touchera le fond. Selon le Fonds monétaire international (FMI), les économies avancées ont connu une baisse sans précédent de 7,5% de leur produit intérieur brut (PIB) réel durant le quatrième trimestre de 2008. Le FMI prévoit une baisse similaire pour le premier trimestre de l’année 2009 et une chute de plus de 4 % du PIB de la zone euro cette année. En 2009, l’économie mondiale se repliera pour la première fois depuis la grande crise.

Les économies les plus importantes du monde sont mises à rude épreuve. Le PIB des États-Unis s’est replié à un taux annuel dépassant les 6% au cours des deux derniers trimestres. Le FMI croit que la Russie et le Japon verront leur PIB diminuer d’un taux semblable pendant 2009. L’économie d’exportation du Japon connaîtra son premier déficit commercial et le pays essuiera probablement une dangereuse spirale déflationniste.

Le tourisme: un secteur fragile

L’industrie du tourisme et du voyage est très sensible aux changements macroéconomiques. L’Organisation mondiale du tourisme des Nations Unies (OMT) a annoncé une diminution des arrivées de touristes internationaux par rapport à l’année précédente pour le deuxième semestre de 2008. L’Asie et l’Europe ont connu une chute particulièrement vertigineuse de 3%.

L’année 2009 a débuté dans la frayeur lorsque les agents de voyages et les voyagistes internationaux ont noté une baisse considérable des réservations pour la prochaine saison estivale. L’industrie hôtelière américaine subit d’importantes pertes du fait que le taux d’occupation et les prix des chambres diminuent sans cesse. À New York, au mois de mars, le revenu par chambre disponible (RCD) a chuté de 35,5% par rapport à l’année précédente. Le RCD à Orlando et à Miami a diminué respectivement de 28% et de 29%.

Deux provinces canadiennes, le Nouveau-Brunswick et l’Île-du-Prince-Édouard, ont terminé l’année 2008 avec un taux d’occupation moyen de 45%. Ces provinces s’attendent à une diminution accrue de la demande cette année. Le sort de certains marchés urbains canadiens est encore plus lamentable. Le taux d’occupation annuel des 10 000 chambres d’hôtel de Niagara Falls n’était que de 38 % en 2008 et aucune amélioration n’est prévue pour cette année.

Les marchés dynamiques de l’Asie n’ont pas été épargnés. En mars, les hôtels indiens et chinois ont enregistré une baisse de RCD de 35% et de 40% respectivement par rapport à l’année précédente. Le marché thaïlandais, touché par les troubles politiques, a connu une diminution de RCD de 37%. Bien que la mondialisation soit à l’origine de la forte hausse du tourisme international au vingtième siècle, elle a également éliminé des barrières qui auraient pu contenir la contagion économique à laquelle est exposée l’industrie du voyage et du tourisme réceptif.

À quelque chose malheur est bon

Ce sombre horizon économique rend inertes de nombreux dirigeants d’entreprises. Selon la croyance populaire, les marchés en croissance sont une mine d’occasions intéressantes, tandis que les récessions obligent les entreprises à se replier sur elles-mêmes pour ne pas succomber. Par contraste, le professeur Don Sull, mon collègue à la London Business School, est devenu un gourou de l’optimisme en disant que les occasions d’affaires les plus lucratives se présentent durant les ralentissements économiques. Les recherches du professeur Sull montrent qu’il est plus facile d’effectuer des changements organisationnels et d’instaurer de meilleures pratiques en temps de récession  qu’en plein essor des marchés. Il explique comment les chefs d’entreprises peuvent employer à bien une récession afin d’identifier les occasions d’investissement lucratives, de retrouver un sentiment d’urgence, de justifier des décisions impopulaires et de vaincre la complaisance (www.donsull.com).

Appliquer l’hypothèse de Sull à l’industrie touristique durant les plus importantes crises financières du siècle dernier peut être instructif. Les entrepreneurs, les investisseurs et les chefs d’entreprises ont souvent su tirer parti de situations économiques difficiles. Les trois exemples suivants illustrent comment des professionnels du voyage et du tourisme réceptif ont pu profiter d’occasions intéressantes au cours de récessions antérieures.

Cas no 1: Waldorf-Astoria

L’hôtelier Lucius Boomer ouvre le Waldorf-Astoria de New York le 1er octobre 1931, au beau milieu de la grande crise. Situé sur Park Avenue, cet imposant hôtel de 42 étages et de presque 2 000 chambres est le plus grand et le plus luxueux des hôtels jamais construits. Étant donné la confusion des marchés des actions et le fait qu’un quart de la population américaine est sans emploi, peu de personnes croient que l’hôtel fera long feu. Les marchés des valeurs mobilières sont à la baisse depuis deux ans et les problèmes économiques ne semblent pas près de tirer à leur fin.

Malgré les temps durs, l’ouverture du Waldorf-Astoria symbolise le changement radical que la grande crise opère sur un modèle d’affaires fondamental. Boomer mise sur les faibles coûts pour obtenir un avantage concurrentiel. Il tire profit du chômage des travailleurs de la construction pour négocier des contrats avantageux. Le coût des matériaux de finition ayant dégringolé, il peut utiliser le marbre, le granit, le bois et le laiton les plus fins. Des artisans sans emploi amenés d’Europe travaillent sur la partie intérieure de l’hôtel à une fraction de leur salaire avant la crise. En fin de compte, le palace doit sa construction à un budget de pauvre.

La veille de l’ouverture officielle du Waldorf, le président Herbert Hoover prononce un discours d’inauguration à la radio. «Nos hôtels sont devenus des institutions communautaires, déclare-t-il. Ils sont les points centraux de l’hospitalité… L’érection de cette magnifique structure a contribué au maintien d’emplois et est un exemple de courage et de confiance en soi pour la nation entière.»

Le Waldorf-Astoria est également un investissement extrêmement lucratif. Au milieu des années 1930, l’hôtel accueille des présidents, des membres de la famille royale et des capitaines d’industrie. Aujourd’hui, bien que la valeur des immeubles, du contrat de gérance et du fonds commercial du Waldorf soit discutable, cet hôtel est probablement le plus précieux du monde entier. Et ce sont les conditions économiques de la grande crise qui ont permis au Waldorf d’être érigé dans toute sa gloire et sa splendeur.

Cas nº 2: Carnival Cruise Lines

La plupart des professionnels du tourisme hésiteraient à considérer les problèmes économiques de 1974 comme la conjoncture idéale pour fonder une entreprise capitalistique dans un secteur de l’industrie qui dépend fortement des dépenses discrétionnaires des personnes âgées à la retraite. Après l’effondrement du système Bretton Woods, le PIB américain chute et l’inflation dépasse les 12%.

Dans ce mauvais contexte économique, Ted Arison achète un navire de croisière en ruine pour un dollar américain et prend en charge une dette de 5 millions de dollars. En novembre 1974, l’indice Dow Jones ayant reculé de 45% par rapport à la moyenne la plus élevée de l’année précédente, Arison inscrit la Carnival Company comme propriétaire et gestionnaire des Carnival Cruise Lines.

À l’époque, nul ne comprend le désir d’Arison, brillant homme d’affaires, d’acheter un croisiériste près de la faillite au lendemain de l’embargo pétrolier des pays arabes. Le prix du pétrole a quadruplé et un navire de croisière peut consommer 200 litres de carburant par minute. À première vue, cette acquisition n’a aucun sens du point de vue économique. Arison a d’autres idées en tête, cependant. Il va révolutionner l’industrie des croisières.

Arison cible un segment de marché regroupant les gens de 25 à 40 ans qui considèrent les croisières comme un passe-temps pour les vieillards. Le navire de Carnival est redécoré dans un style fluorescent criard. Un casino et une discothèque y sont incorporés. La distinction et l’élégance font place à la jeunesse et à la frivolité dans la publicité visuelle. Micky Arison, le fils de Ted, rencontre des douzaines d’agents de voyages avec lesquels il utilise un ton dynamique et décontracté pour leur dire que les croisières seront très populaires auprès des jeunes adultes.

En moins d’un an, Carnival fonctionne à pleine capacité. Plus tard, elle devient le croisiériste le plus important au monde. Arison a su profiter des occasions que lui offrait la crise; le dollar qu’il a investi a fait de lui un multimilliardaire.

Cas nº 3: Emirates Airline

Après les attaques terroristes du 11 septembre 2001 aux États-Unis, l’industrie mondiale du voyage s’arrête brusquement. Les compagnies aériennes et les hôtels sont assaillis par les annulations de réservations. Les transporteurs aériens, croyant à un long ralentissement, commencent à annuler leurs commandes d’avions. Le prix des actions de Boeing et d’EADS (société mère d’Airbus) chute.

Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, président du groupe Emirates, voit une occasion là où ses concurrents voient une menace. Personne ne sait combien de temps durera la crise, mais le cheik Ahmed croit qu’Emirates est bien positionnée pour une croissance à long terme. En octobre 2001, au salon aéronautique de Dubaï où peu se rendent, le président d’Emirates passe une grosse commande d’appareils Boeing et Airbus. Dans le but de protéger leur part de marché tandis que les annulations se multiplient, les deux fabricants lui accordent des rabais considérables.

Emirates répartit la commande entre les deux entreprises et achète des appareils pour 15 milliards de dollars américains. Bien que cette acquisition soit plus importante que prévu, le cheik Ahmed expliquera plus tard que les prix dérisoires attribuables à la récession étaient trop alléchants pour qu’il n’en profite pas.

Même si les avions sont livrés sur une période de plusieurs années, la confiance des clients et des investisseurs est manifeste. Au cours de la pire année de l’histoire de l’industrie de l’aviation, le groupe Emirates clôture l’exercice 2001-2002 avec un résultat net représentant 8 % de revenu. La compagnie distribue des dividendes substantiels à ses actionnaires et verse une prime équivalant à 3 semaines de salaire à tous ses employés. Pendant que ses concurrents mettent à pied une bonne partie de leur personnel, Emirates ne licencie aucun employé et paie les augmentations de salaire en entier. Primée de nombreuses fois, Emirates est également élue « compagnie aérienne de l’année 2002 » par 4 000 000 d’internautes lors du deuxième sondage annuel de Skytrax Research et meilleure compagnie de fret aérien pour le Moyen-Orient par Air Cargo News. En tenant compte des occasions stratégiques à long terme, Emirates a su tirer parti de ce ralentissement.

Quelles sont les occasions intéressantes?

Certaines entreprises de tourisme réceptif sont moins touchées par la crise économique que d’autres. Si on la compare à bon nombre de compagnies de restauration, la McDonald’s Corporation a tenu bon au cours de la dernière année. Elle est au quatrième rang des entreprises aux meilleurs rendements de l’indice Dow Jones. Le prix de ses actions n’a baissé que de 9% par rapport à la moyenne de 38% de cet indice. L’entreprise a eu assez confiance en son rendement à court terme pour augmenter de 32% ses dividendes du quatrième trimestre de 2008.

McDonald’s tire profit des revers de Starbucks pour lancer McCafé, un concept de restauration rapide qui offre des cappuccinos, des cafés au lait et des mokas. Étant donné que Starbucks a dû fermer presque 1 000 de ses établissements, McDonald’s croit qu’elle peut attirer des clients voulant un café spécialisé plutôt qu’une simple boisson pour accompagner leur repas.

Il y a également des occasions lucratives d’investissement à long terme à saisir dans le secteur de l’hébergement. Tandis que le nombre d’acquisitions d’hôtels et de portefeuilles d’hôtels a chuté de façon considérable au cours de la dernière année, les investisseurs ayant accès à du capital ont pu acheter des biens immobiliers à grand rabais. Au Royaume-Uni, particulièrement, la vente d’hôtels de grande qualité s’est faite à des prix qui auraient été considérés comme scandaleux il y a deux ans. Des entreprises en perdition comme la Royal Bank of Scotland et le géant du tourisme réceptif Mitchells & Butlers ont dû vendre des hôtels pour obtenir des fonds dont ils avaient terriblement besoin.

Dans un marché paralysé par la crise du crédit, l’entreprise britannique Travelodge a fait de grandes dépenses en achetant six propriétés (650 chambres) de Menzies pour 85 millions de livres sterling, sept hôtels Swallow (669 chambres) pour 70 millions de livres sterling et cinq hôtels indépendants (500 chambres) pour 35 millions de livres sterling. Travelodge profite de la conjoncture pour prendre de l’expansion dans le but de dominer le secteur britannique des hôtels économiques lorsque le pays sortira de la crise.

Un œil neuf

Quand l’économie se porte mal, les dirigeants d’entreprises arrivent difficilement à voir le bout du tunnel. Ils parviennent encore plus difficilement à trouver les occasions qui s’offrent à eux. Pour éviter l’échec, il leur faut miser sur la réussite. Comme le dit le proverbe chinois: «Si nous ne changeons pas de direction, nous risquons de nous retrouver là où nous nous dirigeons.»

Lorsque les temps vont mal, les dirigeants de l’industrie du tourisme et du voyage doivent savoir profiter des occasions d’affaires intéressantes. Il est possible de tirer parti de la plupart des tourmentes. Les trois cas présentés plus haut l’illustrent bien: le défi n’est pas de chercher les bonnes occasions, mais de les considérer d’un œil neuf.