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Hébergement

Compléments dans les hôtels: quelles sont les aspirations de la clientèle d’affaires?

Dans le secteur de l’hôtellerie, la clientèle est en droit de s’attendre à une certaine standardisation dans les services. Pourtant, lorsque vient le temps d’analyser les services complémentaires offerts par les établissements, tous ne proposent pas les mêmes options. Les gestionnaires ont-ils raison d’investir dans ces petits ajouts pour bonifier leur produit? Qu’en est-il du point de vue de la clientèle? Quelles attentions font vraiment la différence à ses yeux?

L’accès Internet

Il faut d’abord parler de l’épineuse question de l’accès Internet. Maintenant devenu une nécessité, la grande majorité (91%) des établissements hôteliers offrent ce service à leurs clients. On constate toutefois un énorme fossé entre l’hébergement haut de gamme et les autres catégories. L’enquête annuelle publiée en 2008 par l’American Hotel & Lodging Association (AH&LA) aux États-Unis, menée auprès de plus de 10 000 de ses membres, révèle que 75% des hôtels de luxe et 91 % de ceux de très haute gamme (upper upscale) font payer leurs clients pour une connexion Web (graphique 1). C’est tout le contraire pour l’ensemble des autres catégories.

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Pourtant, 59% de la clientèle d’affaires estime qu’il est très important que leur chambre soit dotée d’un service gratuit d’Internet haute vitesse sans fil. (Lire aussi: L’accès «sans fil» dans les hôtels, atout ou nécessité?) Selon un observateur de l’industrie, Adam Kirby, cette pratique des hôtels de catégorie supérieure d’imposer des frais élevés pour l’accès Internet n’a plus sa place et constitue une source fréquente de mécontentement de la clientèle.

Un petit déjeuner avant tout

La firme de recherche Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell (YPB&R) a réalisé en 2007 une enquête auprès de voyageurs d’affaires américains pour évaluer leur niveau d’appréciation des différents services complémentaires que l’on trouve régulièrement avec la location d’une chambre d’hôtel. C’est le petit déjeuner offert gracieusement qui obtient la meilleure cote auprès de la clientèle d’affaires (63% des répondants), soit un niveau d’importance d’au moins 4 sur une échelle de 5 (graphique 2). De plus, les gens apprécient beaucoup (42%) recevoir un journal à leur chambre le matin. À l’opposé, des compléments tels que des films à la carte et un système CD/stéréo ne sont pas perçus comme des services essentiels par les voyageurs d’affaires.

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Des opinions divergentes

Évidemment, les aspirations de la clientèle varient selon certains critères sociodémographiques. Les graphiques 3 à 7 illustrent ces variations pour les quelques services complémentaires que nous avons retenus. On constate par exemple que les hommes accordent davantage d’importance à la présence d’un écran plat dans leur chambre (graphique 3). En 2007, environ 43% des membres de l’AH&LA disposent d’un tel téléviseur dans leur chambre.

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Le téléviseur haute définition dans la chambre est plus important pour les gens dont le revenu annuel du ménage dépasse 75 000 USD que pour les autres, probablement parce qu’ils sont plus habitués à ce standard (graphique 4). Les hommes ont aussi un penchant favorable à cet égard. Plus de 36% des membres de l’AH&LA disposent d’un tel équipement dans leur chambre.

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La clientèle plus jeune (moins de 42 ans) apprécie grandement les gadgets électroniques. En effet, ils sont beaucoup plus nombreux à désirer profiter d’une chaîne audio/CD acceptant les fichiers musicaux de type MP3 (graphique 5). Seulement 10% des voyageurs d’âge mature juge ce service très important comparativement à 25% chez les plus jeunes.

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Parmi les diverses clientèles, celle qui dispose d’un revenu de ménage supérieur à 75 000 USD accorde plus d’importance que les autres à recevoir un journal quotidien à la chambre, suivie de celle âgée de moins de 42 ans (graphique 6). Toutefois, de moins en moins d’établissements consentent à offrir gracieusement ce complément: 70% en 2007 comparativement à plus de 83% l’année précédente.

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Finalement, le petit déjeuner gratuit fait l’unanimité: 62% de chacun des segments de clientèle jugent cette option importante (graphique 7), et les jeunes se montrent les plus favorables (66%). En 2007, environ 59% des membres de l’AH&LA proposaient ce complément, en baisse de 6% par rapport à l’année précédente.

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Voici quelques-uns des résultats de l’étude 2008 de l’AH&LA en ce qui a trait aux caractéristiques des chambres de ses membres:

  • 35% disposent d’une enceinte acoustique de type «iPod»;
  • près de la moitié (48%) proposent un menu végétarien et 66% un menu «santé», tous deux en forte hausse (environ +15%) par rapport à l’année précédente;
  • près du quart ont des chambres immunisées contre les allergies;
  • 40% n’offrent que des chambres sans fumée;
  • 56% des établissements permettent les animaux.

On peut le comprendre, il n’est pas facile pour les gestionnaires hôteliers de trouver la recette parfaite pour plaire à tous les segments de clientèles. Mais avant de miser sur des formules tout-inclus, n’oublions pas que ce sont parfois les services de base qui font défaut et qui irritent le plus souvent les voyageurs d’affaires. Surtout, écoutez votre clientèle pour déterminer ses besoins et n’hésitez pas à vous inspirer d’une petite dose de créativité pour y ajouter un petit effet «wow».

Sources:
– Brancatelli, Joe. «Why do some hotels provide free internet access, while others charge big?», MSNBC.com, 15 juillet 2008.
– Greenberg, Peter. «Totally geeked-out, hi-tech hotels», TODAYshow.com, 2 avril 2008.
– Johnson, Allie. «Flat-screen televisions are becoming star of the show», Hotel & Motel Management, 21 juillet 2008.
– Kirby, Adam. «Wi-Fi: Give it away now», Hotels Magazine, 27 juin 2008.
– Marzella, Dennis. «Breakfast, news more influential than technology», Consumer Insight, Hotel & Motel Management [www.hotelmotel.com], 21 mai 2007.
– Smith Travel Research. «2008 Lodging Survey», pour l’American Hotel & Lodging Association, 2008.

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Ailleurs dans le monde Hébergement Tourisme durable

Verdir les hôtels américains: quelques mesures pratiques mises en œuvre jusqu’à présent par le secteur de l’hébergement touristique

Le nombre d’établissements hôteliers qui sont certifiés «verts» ne cesse de croître, et pourtant, les mesures prises en matière d’efficacité énergétique varient considérablement d’un établissement à l’autre. Dans plusieurs cas, la stratégie de durabilité des hôtels englobe un engagement visant la neutralité en carbone, une intervention des acteurs communautaires, un soutien apporté aux projets de conservation et une participation à divers programmes de certification. Cependant, plusieurs hôtels dits verts ne le sont que de nom, et des mesures de base pour améliorer la performance n’ont souvent même pas été prises, comme il est d’ailleurs indiqué dans les conclusions du rapport publié en 2008 par l’American Hotel and Lodging Association (AHLA) et par Smith Travel Research (appelé rapport de l’AHLA dans notre analyse (1)). Les données qui ont servi de base à l’élaboration de ce rapport ont été recueillies auprès de 10 350 établissements hôteliers, ce qui équivaut à 23% du secteur aux États-Unis dans son ensemble.

Mesure 1: Programmes de réutilisation des draps et serviettes

Les programmes de réutilisation des draps constituent des moyens de conservation de l’énergie parmi les plus anciens et les plus populaires. Ils permettent de réaliser des économies sur le plan des coûts de la main-d’œuvre et de l’utilisation de l’eau, de l’énergie et des détergents. Avec cette mesure, il est facile d’améliorer l’efficacité énergétique alors que 75% des clientèles qui en ont la possibilité participent à ces programmes, comme l’indiquent les recherches récentes (2). Un client est plus susceptible de réutiliser les serviettes quand il est au courant que les autres clients le font. Les recherches laissent entendre que les affiches qui présentent surtout les effets bénéfiques pour l’environnement sont moins efficaces que celles qui soulignent le degré de participation des autres clients à ce type de programme. Le rapport de l’AHLA révèle qu’en 2004, 52% des établissements ayant pris part à l’enquête se sont dotés d’un programme de réutilisation des draps et serviettes, alors qu’en 2008, ils représentent 67% (1). L’analyse menée sur les catégories de prix montre que, parmi les établissements qui ont établi un programme, 63% sont des hôtels bon marché et 76% des hôtels haut de gamme Les hôtels de grande capacité sont plus à même de mettre en place ce genre de programme que les petits hôtels.

Mesure 2: Distributeurs automatiques de savon liquide dans les salles de bains

D’après GreenLodgingNews environ dix milliards de lots de produits de toilette sont jetés annuellement par les hôtels à l’échelle de la planète (3). Mettre des distributeurs automatiques de savon liquide à la disposition des clients constitue une mesure des plus efficaces sur le plan écologique. Elle permet de réduire de 70% le volume de déchets, et puisque le personnel de nettoyage n’est pas obligé de remplacer les produits tous les jours, les frais d’exploitation sont moins élevés. Selon le rapport de l’AHLA, l’utilisation de distributeurs automatiques de savon liquide est passée de 6% en 2004 à 22% en 2008 dans les hôtels qui ont participé à l’enquête (1). Si l’on considère le prix des chambres, 15% des hôtels bon marché et 20% des hôtels haut de gamme ont installé de tels distributeurs dans les salles de bains. La taille de l’établissement ne semble pas être un facteur qui modifie le taux d’installation .

Mesure 3: Pourcentage des hôtels qui disposent d’un système de gestion énergétique dans les chambres

Le PNUD estime que le secteur hôtelier produit 21% de l’ensemble des émissions de CO2 produites par le secteur du tourisme dans le monde. De surcroît, le chauffage, la télévision et l’éclairage dans les chambres inoccupées équivalent jusqu’à 20% de la facture d’électricité d’un hôtel. De nombreux hôtels disposent depuis quelques années de systèmes de gestion énergétique pour améliorer l’éco-efficacité. Des concepteurs de ces dispositifs signalent que la réduction des coûts énergétiques permet d’amortir l’investissement initial en l’espace d’un an. Ces systèmes de gestion à fonctionnement automatique font économiser du temps au personnel de soutien administratif qui n’a plus à vérifier chaque chambre (5). Il est possible aussi de réduire la consommation d’énergie par chambre en incitant les clients à éteindre leurs lumières et en demandant aux gestionnaires de réserver toutes les chambres d’un étage à la fois (6). Cette mesure se traduit par une diminution de la consommation d’énergie, notamment pendant les périodes de faible activité. Le rapport de l’AHLA montre que 15% des établissements recensés en 2004 disposaient d’un système de gestion énergétique dans les chambres comparativement à 25% en 2008 (1). Près de 40% des hôtels bon marché se servent de ce type d’équipement comparativement à 32% pour la catégorie haut de gamme. Les hôtels de grande capacité sont relativement plus nombreux à investir dans un tel système que les hôtels de petite taille.

Mesure 4: Mise sur pied d’un programme de recyclage

Il peut s’avérer difficile de mettre en œuvre un programme de recyclage, car ce dernier est tributaire de la disponibilité d’une infrastructure supplémentaire et relève d’une organisation lourde pour traiter tous les déchets ramassés. Dans les endroits éloignés et reculés, l’enjeu est encore plus évident. D’ailleurs, le développement de programmes de recyclage dans le milieu hôtelier est lent, mais une tendance à la hausse se confirme. Le rapport de l’AHLA soutient qu’en 2004, 32% des établissements américains avaient mis sur pied un programme de recyclage, alors qu’en 2008, 40% d’entre eux l’ont réussi (1). Le cinquième (21%) des hôtels à petit budget recyclent comparativement à 56% du côté des hôtels de luxe. Les hôtels de taille moyenne (entre 20 et 129 chambres) sont moins enclins à recycler que les petits hôtels et ceux qui comptent plus de 130 chambres.

Mesure 5: Établissements qui utilisent des appareils d’éclairage à faible consommation d’énergie

Un grand nombre d’hôtels ont remplacé leurs luminaires, notamment dans les couloirs, par des lampes sur pied à incandescence de type T5 et T8. Dans la plupart des cas, des organismes gouvernementaux, par le biais de mesures incitatives, leur ont accordé une subvention ou une remise. Selon le rapport de l’AHLA, des appareils d’éclairage à faible consommation d’énergie sont utilisés dans 68% des établissements hôteliers aux États-Unis (1). On observe une très faible différence en ce qui concerne leur utilisation en comparant les catégories de prix ou le nombre de chambres.

Mesure 6: Pourcentage des hôtels dotés d’un programme d’économie d’eau

Le PNUB estime que les touristes sont, en règle générale, portés à consommer quatre fois plus d’eau pendant leur voyage qu’à la maison (4). Des équipements efficaces comme les toilettes à double chasse et les robinets à faible débit peuvent entraîner une réduction de la consommation d’eau de 20% à 40% dans les hôtels. Le marché répond bien à la demande pour des produits qui favorisent une utilisation plus efficace de l’eau. À cet égard, l’Agence américaine de protection de l’environnement (EPA) dispose du programme de partenariat volontaire WaterSense qui identifie et établit la liste des produits et services reconnus qui permettent de réaliser des économies en eau. Le rapport de l’AHLA établit qu’en matière d’économie d’eau, des programmes sont mis en œuvre dans 46% des établissements américains qui ont participé à l’enquête en 2008 (1). Près des deux tiers (64%) des hôtels à petit budget se sont dotés d’un programme comparativement à 50% pour les hôtels de luxe. Les résultats d’étude indiquent de faibles différences selon la taille pour ce qui est de la mise en œuvre, mais les hôtels de grande capacité se montrent plus ouverts à réduire la surconsommation de l’eau.

En guise de conclusion

Pour survivre économiquement et demeurer concurrentiel, le secteur de l’hôtellerie doit présenter un bilan financier positif. Les programmes écologiques peuvent permettre des économies substantielles, et l’accueil que les clients réservent à ce genre de programmes (en matière de fidélisation et de sensibilité au prix) peut aussi contribuer à ouvrir de nouvelles possibilités commerciales (7). Le groupe Market Metrix a mis au point un indice à l’intérieur d’une enquête menée sur le secteur de l’hôtellerie. Globalement, les clients qui ont classé les programmes verts des hôtels au niveau le plus élevé possible sont prêts à payer au moins 7% de plus que les autres clients pour leur chambre (8). De plus, ces mêmes clients effectuent des séjours plus longs, en ressentent un plus grand bonheur et sont plus enclins à déclarer que le programme de fidélisation est « très important » avant de choisir un hôtel. Les hôtels dont les programmes verts sont très bien cotés sont intervenus deux fois moins que les autres pour résoudre des problèmes rapportés par des clients (selon les données de l’enquête).

Forbes a publié une liste des établissements hôteliers les plus écologiques aux États-Unis en 2008 (9):

  • Marriott New York City
  • Wyland Waikiki, Hawaii
  • Bison Quest Sanctuary and Spa Montana
  • Seaport Hotel Boston
  • Hotel Triton (Kimpton), San Francisco
  • Lookout Point Inn, Arkansas
  • Banyan Resort, Key West Florida

Sources:

(1) Smith Travel Research (2008) Lodging Survey. « Lodging, Facilities, Trends 2008 », Rapport préparé pour l’American Hotel and Lodging Association, Washington D.C. 245 p.
(2) Goldstein, N.J., Cialdini, R.B. and Griskevicius, V. (2008). « Room with a Viewpoint Using Social Norms to Motivate Environmental Conervation in Hotels », Journal of Consumer Research, 35 (Août).
(3) Greenlodging News (2008). « Green’ Definitions Can Confuse Conscientious Amenity Purchasers« . [www.greenlodgingnews.com], page consultée le 20 septembre 2008.
(4) United Nations Environment Programme Sustainable Consumption & Production Branch (2008). « Environmental Impacts of Tourism », [www.unep.fr/scp/tourism/sustain/impacts/environmental/], page consultée le 20 septembre 2008.
(5) Butler, J. (2008) « The Compelling « Hard Case » for « Green » Hotel Development ». Cornell Hospitality Quarterly 49 (3) 234-244.
(6) Maycock, P. (2008) Hotel News Now, « Four easy ways to cut carbon and costs », Hotel News Now, 28 août 2008, [www.hotelnewsnow.com], page consultée le 28 août 2008.
(7) Houdré, H. (2008) « Sustainable Development in the Hotel Industry. Industry Perspectives: A White Paper Series », Cornell University No2. School of Hotel Administration. The Center for Hospitality Research. Ithaca.
(8) Barsky, J. (2008). « Do customers really care about “green”? » , Market Metrix [http://www.marketmetrix.com], page consultée le 20 septembre 2008.
(9) Forbes Traveler (2008). « Americas Greenest Hotels 2008 », [http://www.forbestraveler.com], page consultée le 20 septembre 2008.

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Hébergement Tendances

Faisons grand cas de l’hôtellerie de long séjour

Les hôtels spécialisés en «longs séjours» (extended-stay hotels) occupent une niche unique dans l’industrie hôtelière. Ils desservent des clients qui demeurent dans l’établissement pour environ une semaine en souhaitant se sentir un peu «comme à la maison». Particulièrement bien implantés aux États-Unis, on en compte également plusieurs au Canada et ils envahissent tranquillement l’Europe et l’Asie.

Le concept d’hôtel de long séjour a vu le jour aux États-Unis en 1974 lorsque Marriott a ouvert son premier Residence Inn. Depuis, le pays compte près de 2000 établissements et 273 autres sont en construction (30 000 chambres), soit 51% de plus qu’en 2006.

Description des hôtels de long séjour

La définition communément acceptée décrit le produit comme un hôtel comportant des suites avec cuisinette et aire de travail où les clients logent pendant cinq jours ou plus. Ces établissements n’offrent généralement pas de services auxiliaires comme un bar, un restaurant ou le service des bagages, mais proposent bien souvent une salle à petit déjeuner. Ils sont habituellement composés d’une combinaison de studios et d’appartements à une ou deux chambres.

Aux États-Unis, les hôtels avec service complet ont un ratio de un employé par chambre; ceux des établissements typiques de long séjour, de un pour quatre chambres, ces hôtels nécessitant moins de personnel à l’accueil et à l’entretien.

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La clientèle qui choisit de séjourner dans un hôtel de long séjour souhaite se sentir un peu «chez soi», et ce, durant une période plus ou moins longue. Pour cette raison, le service doit être particulièrement personnalisé.Les principaux joueurs sont présentés dans le tableau suivant.

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Aperçu de la performance du secteur

Les hôtels de long séjour représentent 5,8% de l’offre hôtelière aux États-Unis et leur part des revenus est passée de 4,7% en 2003 à 5,6% en 2007. Smith Travel Research segmente les hôtels de long séjour en trois catégories, soit supérieure, moyenne et inférieure. Depuis 2003, l’offre de chambres a augmenté de façon plus significative dans le cas des établissements de catégorie supérieure.

Le taux d’occupation des hôtels de long séjour est généralement plus élevé que pour l’ensemble de l’hôtellerie américaine, étant moins affecté par l’occupation en semaine en comparaison des fins de semaine et par le taux de roulement de la clientèle. Le taux d’occupation a légèrement diminué de 2005 à 2007, se situant à 74% en 2007, mais conserve son avance de plus de 10 points de pourcentage sur l’hôtellerie en général.

Avec moins d’aires communes de services, ces hôtels engendrent des coûts de construction moindres que l’hôtellerie en général, même si les chambres sont mieux équipées. Puisqu’il s’agit de suites spacieuses avec cuisinette, les tarifs moyens sont souvent plus élevés que ceux des hôtels de qualité comparable. Les prix sont d’ailleurs ajustés en fonction de la durée du séjour. Il en résulte une marge bénéficiaire au-dessus de la moyenne de l’industrie.

Clientèles diversifiées

La clientèle d’affaires prédomine. Les gestionnaires d’aujourd’hui sont particulièrement mobiles et flexibles. Directeurs, consultants, professionnels sont souvent assignés à un lieu de travail différent pour une durée plus ou moins longue. Les voyageurs qui participent à des congrès, à des formations ou à des expositions peuvent également rechercher un hébergement de long séjour. Mentionnons entre autres les artistes, les musiciens et les sportifs qui sont susceptibles de s’arrêter plusieurs jours au même endroit.

La clientèle d’agrément est aussi attirée par ce type d’hébergement qui leur procure un espace habitable plus spacieux. Les familles apprécient le bon rapport qualité/prix et la possibilité d’y prendre les repas. Cette clientèle est concentrée en été. On trouve plusieurs hôtels de long séjour autour des grands parcs à thème et ils sont généralement reliés au site par un service de navette.

Selon la firme HVS Research, les établissements situés en milieu urbain reçoivent une majorité de clients (60%) pour une durée de séjour moyenne (pour ce type d’hébergement), c’est-à-dire de une semaine à un mois. Les séjours de moins de une semaine représentent environ 30% des nuitées et les 10% restant séjournent plus de un mois.

Bénéfices multiples

Les hôtels de long séjour présentent des bénéfices pour chacun des intervenants.

  • Pour les développeurs, les propriétaires et les investisseurs: des coûts inférieurs d’exploitation et de développement, un risque plus faible et un meilleur retour sur l’investissement.
  • Pour les acheteurs corporatifs: un produit nouveau et de qualité, souvent à moindre coût.
  • Pour les consommateurs: un éventail large et flexible de choix d’hôtels lorsqu’ils recherchent un établissement et une solution adaptée aux longs séjours.
  • Pour l’hôtellerie en général: les hôtels de long séjour ne concurrencent pas directement l’hôtellerie traditionnelle, s’avérant plutôt complémentaires. Leur présence contribue néanmoins à une hausse de l’offre de qualité.

Les établissements de long séjour sont particulièrement pertinents dans les marchés où il y a un volume d’affaires important et où les déplacements d’affaires représentent de longues distances, ainsi qu’autour des parcs à thème.

Sources:
– Bowers, Bobby. «Extended-stay Hotel Segment Experiences Market Growth», Hotel & Motel Management, 7 mars 2008.
– Baker, Micheal B. «Suite Clarity: Homewood, Homestead Sweep Ext.Stay», Business Travel News U.S. Hotel Chain Survey 2008, 17 mars 2008.
– Geieregger, Elke et Arlett Oehmichen. «A Home For The Modern Nomad: Extended Stay Hotels», HVS London Office, avril 2008.
– Highley, Jeff. «Extended-stay Builds on History», Hotel & Motel Management, 15 octobre 2007.
– PriceWaterhouseCoopers. «Extended-stay Hotels: a US Model Whose Time Has Come in the UK?», PriceWaterhouseCoopers, Hospitality Directions Europe Edition, mars 2007.

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Hébergement

La cohabitation d’hôtels: une concurrence parfois souhaitable

Location, location, location, comme le disent si bien les anglophones. La localisation d’un hôtel joue un rôle déterminant comme facteur d’attraction de la clientèle. Certaines catégories d’hôtels bénéficient de la présence de concurrents, pour d’autres c’est le contraire. Des chercheurs de l’Université de Cornell ont étudié la question en portant une attention particulière sur l’effet de la cohabitation entre les établissements en fonction des différentes catégories d’hôtels.

Méthode de l’enquête

Les chercheurs de l’Université de Cornell ont utilisé un échantillon de 14 995 hôtels répartis sur l’ensemble du territoire américain, dont quelque 1162 établissements indépendants. L’objectif de l’étude consistait principalement à déterminer quel type d’hôtel pouvait tirer des bénéfices d’être situé dans une agglomération regroupant diverses catégories d’établissements et quels autres engendraient des effets négatifs pour leurs compétiteurs.

Pour chacun des hôtels, les caractéristiques suivantes ont été compilées:

  • nombre de chambres,
  • division métropolitaine,
  • localisation géographique précise,
  • type de localisation (urbaine, rurale, zone aéroportuaire, villégiature, près d’une autoroute, etc.),
  • catégorie d’hôtel (de luxe, haut de gamme, intermédiaire avec ou sans service de restauration, économique).

Pour répondre aux objectifs de l’étude, deux importants paramètres ont été pris en considération. D’abord l’aspect de l’«écart stratégique», qui consiste à mesurer l’écart entre la catégorie d’un hôtel et la moyenne attribuée à l’agglomération. Le deuxième paramètre employé visait la performance de l’établissement, où le RevPAR (revenu par chambre disponible) est calculé en divisant le revenu annuel des chambres par le nombre de chambres disponibles.

Les conclusions de l’étude

Les recherches menées par Cathy A. Enz, Linda Canina et Jeffrey Harrison ont permis de tirer quelques conclusions intéressantes:

  • La performance d’un hôtel de catégorie moindre augmente lorsque la moyenne de la classification de son agglomération s’accroît.
  • À l’inverse, la performance d’un hôtel de catégorie supérieure diminue lorsqu’on multiplie le nombre d’établissements de catégorie moindre dans son agglomération.
  • Lorsqu’ils sont localisés suffisamment à l’écart des autres hôtels, les hôtels de luxe enregistrent un meilleur RevPAR et évitent ainsi les effets négatifs de la cohabitation.
  • L’affiliation à une chaîne crée des effets positifs pour presque tous les segments, mais particulièrement dans le cas des catégories intermédiaires. L’exception vient des hôtels de luxe qui sont tout aussi performants, qu’ils appartiennent à une chaîne ou non.
  • On note une performance supérieure des hôtels localisés dans des zones rurales affichant une forte proportion de chaînes hôtelières. La capacité des bannières d’attirer la clientèle dans des zones plus éloignées se répercute positivement sur l’ensemble du parc d’hébergement de l’agglomération.
  • Le caractère hétérogène des segments d’hôtels à l’intérieur d’une agglomération rend cette destination plus attrayante, notamment en offrant une sélection diversifiée et en réduisant les efforts de recherche de la clientèle.
  • Fait intéressant, en présence d’un environnement fortement hétérogène, ce sont les hôtels de luxe qui parviennent le mieux à tirer leur épingle du jeu. Pour leur part, le segment des établissements intermédiaires avec services limités n’obtient aucun effet positif d’être situé au sein d’un parc hôtelier diversifié.

Des retombées concrètes

De façon générale, lorsqu’ils planifient le développement d’un futur hôtel, les gestionnaires doivent s’interroger sur le choix de l’emplacement du site et surtout sur quel segment de marché l’hôtel se positionnera. On pourrait penser que ce sont d’abord les pôles touristiques – attractions, plans d’eau, centres urbains, etc. – qui entraînent la cohabitation d’hôtels. Or, la compilation effectuée dans l’étude n’a identifié que 20% des agglomérations aux États-Unis qui bénéficiaient de tels attributs. Elle démontre toutefois qu’une attention particulière doit être accordée à la densité environnante des autres services similaires.

Les auteurs de l’étude ont poussé la démarche un peu plus loin pour mieux évaluer concrètement les avantages financiers des effets de la cohabitation. Ils ont développé un scénario basé sur l’hypothèse d’un hôtel de 144 chambres de catégorie intermédiaire avec service de restauration situé dans une agglomération comprenant 40% d’établissements de classification supérieure (secteur 1). Ils ont comparé la performance de cet hôtel fictif avec une propriété similaire, mais localisée dans un secteur abritant 75% d’hôtels de catégorie supérieure (secteur 2). Sur une base annuelle, les auteurs estiment qu’il existe un gain potentiel supplémentaire d’environ 800 000$, soit 5600$ par chambre, pour un hôtel situé au sein du secteur 2, démontrant ainsi toute l’importance de la localisation.

De plus, si le lieu de construction d’une nouvelle propriété est situé trop près des autres hôtels, il sera plus difficile pour les gestionnaires d’utiliser le facteur de la localisation comme argument de vente à titre d’avantage concurrentiel. À l’opposé, si le site sélectionné se trouve trop éloigné de l’agglomération, les efforts marketing de la concurrence ne rejailliront pas autant sur l’établissement. Une importante campagne promotionnelle pourrait alors s’avérer nécessaire pour convaincre la clientèle potentielle des bénéfices d’opter pour cet hôtel et cette localisation.

Sources:
– Chung, Wilbur et Arturs Kalnins. «Co-location Effects and Performance: A Test of the Texas Lodging Industry», Strategic Management Journal, vol. 22, 2001.
– Enz, Cathy A., Linda Canina et Jeffrey Harrison. «The Agglomeration Conundrum: How Co-location Helps Some Hotels and Hurts Others», The Center for Hospitality Research – Cornell University, octobre 2005.

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Hébergement Tendances Transport

Soyez tendance, soyez no-frills chic!

Le no-frills chic est un modèle d’affaires où les entreprises misent sur des produits ou des services à bas prix, mais en y ajoutant un design attrayant, des éléments haut de gamme ou un service exceptionnel, pour créer des expériences uniques à un prix abordable. C’est ce qui se passe quand le low cost rencontre le style boutique. Un concept bien ancré en Europe qui gagne l’Amérique du Nord à une vitesse folle.

Le concept no-frills chic est l’évolution naturelle du concept low cost; il s’agit d’entreprises qui pratiquent des prix très bas grâce à une planification à long terme, à une automatisation maximale des prestations ainsi qu’à l’ajout de surcharges pour tout service additionnel. Les compagnies aériennes ont été les premières à commercialiser le concept, mais il est applicable à d’autres secteurs d’activités. (Lire aussi: La «low cost mania», première et deuxième parties.)

C’est l’ajout du «chic» qui change toute la donne! De la simple prestation de service, on parle dorénavant d’expérience. Quoi de mieux que des exemples concrets pour illustrer le concept.

Compagnies aériennes

Alors que Ryanair et easyJet sont de purs low cost, sans aucun fla-fla, les entreprises américaines JetBlue et Song vont un peu plus loin et constituent de bonnes illustrations du no-frills chic. En effet, JetBlue offre de larges sièges de cuir tous équipés d’une télévision satellite gratuite et s’ajouteront bientôt plus de 100 chaînes de radio satellite et de films à la carte.

La filiale de Delta, Song, a misé sur un menu qui, quoiqu’il ne soit toujours pas inclus dans le prix, est composé d’aliments de qualité et de marques bien connues.

Au Japon, la nouvelle entreprise StarFlyer combine aussi les bas prix et la haute qualité. Spacieux, leurs avions se limitent à 144 sièges pour des appareils pouvant en contenir 170. L’image ci-dessous illustre bien l’espace, les sièges de luxe et les moniteurs LCD individuels. On y trouve aussi un branchement pour ordinateur portable.

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source: www.starflyer.jp

Établissements hôteliers

En ce qui concerne l’hôtellerie, la marche est bien entamée en Europe et gagne rapidement l’Amérique du Nord. Une vague de nouveaux hôtels combinent petits prix et style, amenant ainsi un vent d’innovation sur l’industrie.

  • La chaîne Intercontinental a lancé sa filiale Hotel Indigo, des hôtels boutiques alliant design et prix abordables. On compte déjà 23 établissements – le premier hôtel a vu le jour en 2004 – et près de 180 autres sont à venir!

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  • En Allemagne, les 25-Hours Hotels ne manquent pas de style! Le rétro embrasse l’ultramoderne à partir de 90 euros par nuit.

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  • Un autre pionnier, Qbic, présente un design original visant à maximiser l’espace. L’ameublement est très moderne, certains éléments de la salle de bains sont dessinés par le célèbre Philippe Stark, l’enregistrement est automatisé et plusieurs autres services complètent le portrait: téléviseur, espace pour travailler ou manger, connexion Internet et un éclairage permettant de changer l’ambiance (du fuchsia à l’ambré en passant par le vert menthe et le bleu ciel).

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  • Le géant indien Tata Group s’est aussi lancé dans la course avec indiOne où ses chambres agréablement décorées, à partir de 20 USD, offrent aussi l’air climatisé, un réfrigérateur et un écran plat. Le groupe prévoit en ouvrir 150!
  • Les deux hôtels Alt, l’un à Québec et l’autre dans le quartier Dix30 de Brossard, font partie de la toute nouvelle classe d’établissement du Groupe Germain, qui prévoit en construire 15 à 20 de plus au Canada d’ici 5 ans. On y applique parfaitement le concept du no-frills chic, c’est-à-dire du style, un lit confortable, un plafond de 2,9 mètres (9,6 pieds), une bonne insonorisation et un prix de 129$ par chambre.

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Cette liste pourrait se poursuivre et inclure les chaînes Yotel (lire aussi: Yotel! Quand l’hôtellerie s’éclate), CitizenM, Nitenite, etc.

Le concept no-frills chic instaure de nouveaux standards en hôtellerie où certains services tels qu’une connexion Internet sans fil, une douche-pluie, un téléviseur à écran plat sont offerts sans coûts supplémentaires, le tout à un prix très abordable. Ces établissements optimisent généralement leur site Internet pour présenter les services auxquels les clients peuvent s’attendre lors du séjour. Ne sentez-vous pas derrière ces hôtels no-frills chic un esprit de modernité?

Un concept qui plaît à plusieurs

Le no-frills chic se révèle une tendance déterminante puisqu’elle est susceptible de changer les attentes des consommateurs. Les économes apprécieront l’expérience chic à bas coût et délaisseront les produits et services simplement low cost. Les habituels consommateurs de produits de luxe seront tentés de renoncer aux offres traditionnelles. Le marché visé est donc large: il touche autant des individus purement préoccupés par le prix que des plus sophistiqués qui apprécient le design et la qualité. Le marché inclut également les voyageurs d’affaires qui se sentiront confortables et bien desservis par les services et qui pourront respecter des politiques d’entreprise de plus en plus strictes en matière de dépenses. Notons que plusieurs de ces établissements proposent également des salles de réunions toutes équipées, comme c’est le cas des hôtels Alt.

Le no-frills chic vise donc son large auditoire d’une façon nouvelle, c’est-à-dire sans distinction selon les segments démographiques ou le revenu comme le font plusieurs chaînes hôtelières.

Le low cost est là pour durer (et même s’amplifier; lire aussi: Free comme dans gratuit!), mais il devra de plus en plus procurer des expériences agréables et esthétiques. Voilà pourquoi le no-frills chic se développe rapidement. En effet, quels produits ou services ne requièrent aucune expérience?

Lire aussi:
– La «low cost mania» première partie
– La «low cost mania» deuxième partie
– Yotel! Quand l’hôtellerie s’éclate
– Free comme dans gratuit!

Sources:
– Herter, Elliott. «Budget Hotels Pare Staff, Space», Universal Press Syndicate, 13 novembre 2007.
– Cloutier, Laurier. «Groupe Germain veut construire de 15 à 20 hôtels ALT en 5 ans», La Presse, 16 avril 2008.
– Ballaira, Annalisa. «Emerging Trends in the Hotel Industry: No Frills More Trills for European Travellers?», 14 octobre 2007
– Trend Watching. «No-Frills Chic», juin 2004.
– The Economist. «Capsule Hotels: Thinking Small», 17 novembre 2007.

Sites Web:
– www.25hours-hotel.com
– www.hotelindigo.com
– www.jetblue.com
– www.althotels.ca
– www.qbichotels.com

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Hébergement

L’internaute prêt à payer plus pour sa chambre dans un environnement «transparent»

On assiste à une multiplication des frais complémentaires qui s’ajoutent au tarif initial des chambres d’hôtels et qui, souvent, n’apparaissent qu’à la fin du processus de réservation. Pourtant, des chercheurs ont fait la démonstration que les clients sont disposés à payer davantage pour une prestation lorsqu’ils sont dans un environnement de grande transparence du prix. Une expérience sans reproche ne pourrait-elle pas débuter dès les premiers clics de souris?

L’ère de la surcharge et des frais cachés

On parle régulièrement des services à la carte et des surcharges additionnelles qui sont devenus pratique courante dans l’industrie du transport aérien et du secteur de l’hébergement.

À l’instar de ce que l’on observe dans d’autres secteurs touristiques, les revenus générés par les charges connexes occupent désormais une place importante dans le bilan financier des chaînes hôtelières. L’enjeu concernant la transparence de l’affichage des tarifs demeure toutefois entier. (Lire aussi: L’ère de la transparence, adaptez votre mentalité!)

Les recettes provenant de ce type de frais ont connu une croissance spectaculaire au cours des récentes années. Selon PricewaterhouseCoopers (PwC), l’industrie hôtelière américaine a généré en 2007 un total de 1,75 milliard USD attribuables aux différents frais afférents et autres surcharges qui n’apparaissent pas dans le prix initial d’une chambre d’hôtel. C’est plus du triple observé pour l’année 2003 (environ 550 millions USD).

On retrouve deux catégories de surcharges. La première consiste en des frais optionnels imposés lorsqu’on utilise un service (ex.: Internet, appel interurbain, frais de télécopie, minibar, stationnement, etc.). L’autre peut se résumer par d’autres frais fréquemment exigés et qui sont, soit obligatoires, soit appliqués par défaut à moins d’aviser la réception que l’on refuse ce service (ex.: appels locaux, journaux, frais de resort, frais d’entretien de la chambre, coffret de sûreté, etc.).

L’exemple ci-dessus décrit une facture qui a fait l’objet d’un litige juridique entre Starwood et un client qui s’est insurgé contre certains frais imposés, comme ceux de housekeeping gratuity et de Bell gratuity, c’est-à-dire de suppléments pour bénéficier de l’entretien ménager et du service de conciergerie.

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L’affichage des prix

Pour un grand nombre de consommateurs, la planification d’un voyage en ligne comporte une séance de comparaison des tarifs. Que ce soit à l’aide de sites des agences en ligne comme Travelocity ou de métamoteurs tels que Kayak, de nombreux sites Internet permettent de faire ce genre de magasinage. Dans ce contexte, il n’est pas surprenant que les hôteliers adoptent des stratégies de prix pour obtenir un positionnement favorable, de façon à être repérés par les chasseurs d’aubaines.

Évidemment, toute entrave à l’obtention immédiate du prix réel constitue un irritant important pour le consommateur. C’est pourtant ce qui se passe, puisque les prix affichés ne comprennent habituellement pas les différentes taxes et surcharges, sans compter les autres conditions spécifiques qui accompagnent la transaction (ex.: politique d’annulation).

Dans un environnement hautement concurrentiel comme celui de l’hôtellerie, la décision d’afficher le prix complet d’une chambre au début du processus revêt une importance stratégique si les autres hôtels ne le font pas. Même si une majorité des chambres sont réservées directement sur le site corporatif des chaînes hôtelières, une importante partie de la clientèle a préalablement utilisé un outil de comparaison des tarifs avant d’arrêter son choix. C’est à ce moment crucial que tous les tarifs apparaissent sans les taxes et autres frais afférents, ce qui oblige l’internaute à franchir plusieurs étapes avant de connaître le prix réel.

Une illustration concrète

Pour mieux comprendre la problématique, nous avons décortiqué la démarche d’un consommateur «virtuel», en sélectionnant au hasard l’hôtel Holiday Inn Harmon Meadow à partir des résultats fournis par le métamoteur de recherche Kayak (illustration 1).

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Le tarif affiché: 200 USD. Un lien dirige ensuite l’internaute vers le portail de réservation d’Holiday Inn. Comme pour la plupart des chaînes hôtelières, les résultats sont d’abord présentés selon un prix moyen par nuit (illustration 2). Le client est ensuite invité à compléter le formulaire de réservation et ce, même s’il ne connaît toujours pas le tarif réel de la chambre (illustration 3).

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On lui demande alors de régler la chambre à l’aide d’une carte de crédit. Plus bas sur l’écran, on lui donne à nouveau l’information incomplète à propos du tarif, mais on lui offre cette fois un lien pouvant l’amener à une page de visualisation du prix total «estimé» (illustration 4).

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Si l’internaute clique sur ce lien, une nouvelle fenêtre s’ouvre où il apprend qu’il y a 38 USD de différence entre les deux tarifs quotidiens et que des taxes de 60$ s’ajouteront à la facture finale (illustration 5).

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L’exemple du Holiday Inn n’est pas une exception, mais plutôt la règle. Nous œuvrons pourtant dans un marché qui favorise de plus en plus la transparence. L’absence de réglementation et la vive concurrence l’emportent sur les exigences de la clientèle. Les hôteliers doivent néanmoins se questionner, collectivement, sur leurs façons de faire à ce chapitre.

Mentionnons que nous avions souligné dans un article précédent (Comparer des chambres d’hôtel n’aura jamais été aussi facile) l’arrivée d’un site qui s’était attaqué à ce problème (searchparty.com). Un peu moins de deux ans plus tard, cette initiative, qui visait à corriger cet irritant aux yeux des consommateurs, ne semble plus en fonction.

Des chercheurs étudient la question

Une étude américaine a analysé l’effet des différents degrés de transparence en ce qui a trait à l’affichage de la tarification. Deux chercheurs de l’Université de Pennsylvanie ont tenté d’établir un parallèle entre la perception du consommateur quant à la transparence du prix et sa volonté de procéder à la transaction. À l’intérieur du cadre d’analyse, ils ont pris en compte, auprès d’un échantillon homogène de participants, certaines variables telles que:

  • la transparence de l’information concernant les prix,
  • l’estimation d’un tarif considéré juste,
  • le degré de confiance quant à la perception du prix,
  • l’expertise du consommateur,
  • le degré d’importance accordé à la recherche absolue du meilleur prix.

Les quatre sites utilisés pour l’exercice sont: Travelocity, Priceline, Hotwire et Expedia.

Résultats de l’étude américaine

L’étude a démontré que ce que la clientèle perçoit comme un bon prix varie selon le degré de transparence de l’environnement. Les chercheurs ont surtout constaté que l’internaute est prêt à payer davantage pour sa chambre dans une situation de grande transparence. Voici les trois grandes conclusions auxquelles ils sont arrivés:

  1. La transparence du prix joue un rôle significatif sur la perception de ce que le consommateur considère un prix juste pour une chambre d’hôtel donnée. Les participants confrontés à un environnement très transparent évaluent ce prix équitable à 155 USD en moyenne. Les gens placés dans des conditions de faible transparence ont estimé ce prix juste à 174 USD.
  2. Sans surprise, les participants confrontés à un environnement transparent se sont montrés beaucoup plus confiants quant à leur évaluation du juste prix que les autres.
  3. Dans un environnement de grande transparence, les internautes manifestent le désir de dépenser davantage pour le même produit, soit 8% de plus en moyenne pour une nuitée.

À la lumière de ces résultats, on peut conclure que, en plus d’avoir à déterminer comment fixer les prix, les gestionnaires doivent aussi se questionner sur la façon de présenter au consommateur l’information liée à la tarification. Mais c’est aussi à l’échelle globale que l’industrie peut remettre en question certaines pratiques. On parle souvent de l’importance de l’expérience que l’on doit livrer à la clientèle. Une expérience sans reproche ne pourrait-elle pas débuter dès les premiers clics de souris?

Lire aussi:
– Comparer des chambres d’hôtel n’aura jamais été aussi facile
– L’ère de la transparence, adaptez votre mentalité!

Sources:
– Bly, Laura. «Hotel Prices, Tax Included», USA Today [www.usatoday.com], 6 avril 2006.
– Carroll, Bill. «Online Hotel Prices: What You See Is Not What You Get», PhoCusWright [www.phocuswright.com], 27 juillet 2007.
– Elliott, Christopher. «How Much? Many Answers», The New York Times [www.nytimes.com], 19 septembre 2006.
– Kimura, Tara. «The Finer Points of Fine Print», CBC News [www.cbc.ca], 14 mars 2008.
– Lade, Diane C. «Florida Attorney General’s Office Maintains Vigilance Over Hotel Surcharges and Additional Hotel Resort Fees», Hotel Online [www.hotel-online.com], 22 juin 2007.
– Miao, Li et Anna S. Mattila. «How and How Much to Reveal? The Effects of Price Transparency on Consumer’s Price Perceptions», Journal of Hospitality & Tourism Research, vol. 31, no. 4, novembre 2007.
– Thomas, Jeff et Mark A. Wilner. «Mandatory “Bell Gratuity” and “Housekeeping Gratuity” Charges Subject of Class Action Filed Against Starwood Hotels», Hotel Online [www.hotel-online.com], 16 mai 2007.
– Willmott, Don. «The Top 10 Most Annoying Hidden Hotel Fees», Forbes Traveler [www.forbestraveler.com], 27 novembre 2007.

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Ailleurs dans le monde Hébergement

Design unique, hôtel unique, expérience unique!

Avez-vous déjà choisi une chambre d’hôtel selon sa thématique, son designer, ou encore en fonction du grand philosophe qu’elle évoque? Cette option est de plus en plus possible! Bien que l’offre hôtelière standard ait toujours sa place dans l’industrie, de nombreux autres modèles ont accaparé des parts de marché. Les voyageurs à la recherche d’expériences d’hébergement différentes ont le choix: hôtels boutiques, hôtels de charme, hôtels design… les appellations sont nombreuses. De petits établissements indépendants, mais aussi de grandes chaînes empruntent cette avenue qui fait souvent appel à l’art, à la culture locale ou encore aux talents d’un ou de plusieurs designers, qu’ils soient connus ou pas. Cet article présente quelques exemples de cette offre grandissante.

À une certaine époque, on cherchait à standardiser pour réconforter la clientèle, à uniformiser pour la rassurer. Le slogan «The best surprise is no surprise» de la chaîne Holiday Inn représentait bien les attentes des visiteurs dans les années 1970. Propreté, sécurité, confort, voilà sur quoi reposaient principalement les attentes des clients des grandes chaînes hôtelières. Et ces dernières y répondaient admirablement bien. D’un établissement à l’autre, d’une chambre d’hôtel à l’autre, pas de surprise, qualité égale, la promesse de conformité était tenue, les normes étaient respectées, les attentes étaient comblées.

Une clientèle différente

La croissance fulgurante des hôtels boutiques a bien démontré l’intérêt pour des expériences nouvelles et uniques, dans un environnement où le design et la décoration sont particulièrement soignés et allégés par rapport aux décors chargés des hôtels luxueux classiques. Ce sont surtout les voyageurs de la génération X (nés entre 1965 et 1980 – une majorité de trentenaires) qui sont à l’origine de cette tendance. La recherche de nouveauté, d’expériences différentes, mais aussi de confort et d’un service de grande qualité, voilà la requête des voyageurs d’affaires et d’agrément que sont ces X. Et en plus d’être exigeants, parce que expérimentés, ils ont également des goûts plutôt sophistiqués.

Pour des expériences uniques

À l’ère où l’on vend des expériences, certains hôteliers ne lésinent pas et offrent des chambres uniques, décorées par des artistes. C’est le cas de l’hôtel Gladstone, à Toronto, qui prône la culture créative locale. Situé dans un quartier dynamique, l’établissement comprend un café, un bar, des salles pour l’accueil d’événements ainsi que 37 chambres au décor unique, aménagées par des artistes torontois.

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Très urbain et très branché, le concept de chambre unique se multiplie. À l’hôtel Fox, à Copenhague, chaque pièce est considérée comme une œuvre d’art. On y trouve 61 chambres différentes aménagées et décorées par 21 artistes. Sur le site Internet de l’hôtel, on peut découvrir chaque chambre, son nom, l’idée derrière le design ainsi que la biographie de l’artiste.

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L’Hotel de Filosoof, à Amsterdam, propose 38 chambres décorées selon des thématiques différentes en l’honneur des grands philosophes. Ainsi, on peut choisir la chambre Confucius ou encore celle dédiée aux Grecs Socrate et Aristophane.

Certains établissements, comme le Propeller Island City Lodge, à Berlin, se définissent d’abord et avant tout comme des musées. L’hébergement constitue alors une véritable expérience artistique puisque le visiteur doit «intégrer» l’œuvre, souvent peu banale… Ce type de concept priorise l’art avant tout le reste, même le confort. Il s’agit plus d’une œuvre d’art «habitable» que d’un hôtel.

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Les grandes chaînes s’y mettent

L’engouement pour les hôtels uniques est tel que certaines grandes chaînes y voient une occasion à saisir. En janvier 2008, Bill Marriott (de la chaîne du même nom) et Ian Schrager (reconnu pour avoir créé les premiers hôtels boutiques dans les années 1980) annonçaient leur projet commun de lancer une nouvelle bannière de «lifestyle boutique hôtel»: l’Edition. Chacun de ces hôtels sera une «Edition» unique, offrant une expérience en lien avec la culture du milieu. L’accent sera mis sur la qualité du design, du service, l’originalité, l’authenticité et la personnalité, tout en offrant un service impeccable, personnalisé, moderne et raffiné. Déjà neuf établissements évoluent sur les planches à dessins; les premiers devraient voir le jour en 2010.

Cette tendance pour le design n’interpelle pas uniquement les hôtels haut de gamme. Pour la rénovation de son établissement situé dans le Japantown de San Francisco, Best Western a choisi un design très jeune et actuel sous la thématique de la pop culture japonaise. On y trouve, notamment, des murales qui représentent des bandes dessinées japonaises dans les chambres. Ceux qui le désirent ont la possibilité de louer la gaming suite et de se prévaloir ainsi d’une console PlayStation 3, d’une Wii et d’un écran à cristaux liquide géant. Et la clientèle y est très variée: des touristes japonais aux familles, en passant par de jeunes hommes d’affaires mordus de jeux vidéo.

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Mais le design, ce n’est pas tout!

Le design, ce n’est qu’une partie de l’offre; il ne faut pas négliger la qualité du service, au contraire. Les visiteurs doivent sentir qu’on s’occupe d’eux, encore plus quand les repères habituels sont moins évidents que dans une chambre traditionnelle. Le personnel se doit d’être chaleureux, rassurant et disponible afin que les clients se sentent à l’aise. Certains établissements ont misé gros sur le design et le look et ont créé des espaces froids, inhospitaliers, avec du mobilier inconfortable… erreur! L’esthétique, seule, ne peut répondre aux attentes de la clientèle, elle doit être jumelée au confort ainsi qu’à un service impeccable.

Lire aussi:
– Quand bannières et marques se rencontrent!

Sources:
– «Ian Schrager and Bill Marriott Introduce ″Edition″», [www.ehotelier.com], 31 janvier 2008.
– Lis, Céline et Marion Vignal. «Plus intimes, plus chics, plus high-tech… Le nouvel esprit des hôtels», l’Express, 7 février 2005.
– Toller, Carol. «Not Like the Others», Globe and Mail, 9 janvier 2008.

Sites Internet:
– Best Western Hotel Tomo
– Hotel de Filosoof
– Hotel Fox
– Gladstone Hotel
– Propeller Island City Lodge

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Hébergement Tourisme durable

Les tendances en matière d’adhésion à des labels écologiques dans les hôtels canadiens

Les améliorations de la performance environnementale du secteur de l’hôtellerie ne font pas l’objet d’une évaluation systématique. Il est donc difficile d’estimer la réelle ampleur du changement qui, dans le cas du Canada, n’est pas uniforme selon les divers programmes auxquels les établissements peuvent adhérer (voir tableau 1). Si quelques hôtels arrivent à verdir leur performance, le secteur n’en est qu’à la case départ en ce qui concerne la réduction de son empreinte écologique. En effet, moins de 2% des établissements hôteliers du Québec enregistrés par la CITQ (Corporation de l’industrie touristique du Québec) participent officiellement à l’un ou l’autre des programmes offerts.

Le Programme d’évaluation écologique Clé verte

Le programme d’évaluation écologique Clé verte a été inauguré en 1997; sa gestion est assurée par l’Association des Hôtels du Canada (HAC). Les clés vertes permettent d’identifier les établissements participants et le nombre de clés qui leur est accordé sert d’indicateur des mesures «vertes» mises en œuvre. Bien que cette étiquette soit disponible à tout demandeur, le programme est conçu pour les grands hôtels. Pour participer, il faut compléter un questionnaire en ligne composé de 140 questions portant sur cinq secteurs d’exploitation. Depuis 2007, l’AHC procède à des vérifications aléatoires sur le terrain.

Présentement, environ 600 propriétés à travers le Canada sont inscrites au programme (tableau 1). D’ici la fin de 2008, on souhaite atteindre 1000 établissements, soit 30 à 40% de tous les hôtels canadiens d’une capacité de 50 chambres ou plus. En mars 2008, l’Ontario et la Colombie-Britannique comptaient le plus grand nombre d’hôtels dans ce programme (tableau 1), la majorité d’entre eux affiliés à une chaîne et classés trois clés (graphique 1). Dans l’ensemble, on considère que les hôtels classés cinq clés ont respecté les normes les plus élevées en matière de gestion environnementale et de responsabilité sociale dans tous les secteurs d’exploitation. Les normes sont établies à l’échelle internationale et portent sur la durabilité des activités hôtelières (voir la liste en fin de texte pour des exemples).

Graphique 1: Nombre d’hôtels canadiens et leur classement selon le nombre de clés

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Au Québec, les établissements ayant obtenu une certification sont inégalement distribués dans les régions touristiques (graphique 2). Montréal en compte le plus grand nombre, suivi de Québec et de la Montérégie, qui se classent respectivement aux deuxième et troisième rangs. Certaines régions ne sont pas du tout représentées.

 

Graphique 2: Nombre d’établissements qui participent au programme d’évaluation
écologique Clé verte selon les différentes régions touristiques québécoises

 

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Programme Greenleaf d’Audubon

Depuis 2000, le programme d’évaluation écologique de l’organisme Audubon International est offert en collaboration avec l’agence TerraChoice Environmental Marketing, Inc. Les entreprises qui participent obtiennent de une à cinq feuilles vertes et le nombre de feuilles est une indication du nombre de mesures environnementales mises en œuvre. Les participants réalisent une autoévaluation des six principaux secteurs d’exploitation qui est ensuite analysée par TerraChoice Environmental Services. Ce dernier assure également la gestion du processus indépendant de contrôles ainsi que la tenue de vérifications aléatoires des adhérents sur le terrain.

Bien que tous les genres d’établissements hôteliers puissent adhérer au programme, à ce jour (mars 2008), seulement 44 membres au Canada – répartis surtout dans les provinces du Manitoba, de la Nouvelle-Écosse et de l’Ontario – l’ont fait (tableau 1). Au Canada, la plupart de ces établissements ont reçu trois feuilles. Au Québec, il y a deux établissements, situés à Montréal, et ils sont classés deux feuilles. Le faible nombre de participants canadiens s’explique par la popularité du programme Clé verte de l’AHC, bien que certains hôtels adhèrent aux deux programmes.

Réser-vert

En novembre 2007, l’Association des hôteliers du Québec, en collaboration avec ses partenaires des secteurs privé et public, a lancé son propre programme visant à identifier les établissements qui ont intégré les principes de développement durable à leurs opérations. Les établissements certifiés peuvent afficher un logo arborant un Thuya occidentalis, dont les trois couleurs sont représentatives des trois piliers du développement durable. Comparable aux autres, Réser-vert comprend aussi une autoévaluation, qui porte sur 140 opérations particulières dans 10 catégories. Tous les établissements hôteliers peuvent déposer une demande d’adhésion. Il est encore trop tôt pour calculer le taux de participation à l’aide de données statistiques.

LEED

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Présentement, parmi tous les programmes en matière d’environnement bâti, LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) est le plus rigoureux. Ce programme, géré par le Conseil du bâtiment durable du Canada, est conçu pour les établissements en construction ou en rénovation. Les participants réalisent une évaluation à partir d’indicateurs de rendement, de même qu’une évaluation qui porte sur plusieurs secteurs d’exploitation, dans le but de recevoir un certificat argent, or, ou platine. En mars 2008, parmi les six hôtels canadiens participants, la moitié se trouve en Ontario (tableau 1) et la certification la plus élevée octroyée jusqu’à présent est l’or.

Le marché réagit-il?

Il existe des preuves (avancées du moins par les grandes chaînes hôtelières) selon lesquelles être vert se traduit par une bonne image, des épargnes et une nette amélioration du rendement économique. Pendant cette période d’ajustement du marché à la «révolution verte», l’importance d’être vert ne cessera de croître. D’après les études recensées, il est clair que la demande pour un hébergement vert est grandissante, mais il est difficile de l’évaluer pour différentes destinations en s’appuyant sur des données avérées. Cela dit, il semble que les voyageurs sensibilisés à l’environnement ne se contentent plus seulement de mesures symboliques comme la réutilisation de serviettes de bain.

Selon des rapports en provenance d’Europe, la responsabilité sociale corporative devient de plus en plus un facteur de poids dans le secteur des conférences et des événements pour les années à venir et cette tendance se confirme également en Amérique du Nord. Le site greenlodgingnews.com présente les résultats d’un sondage réalisé en 2008 par l’Association des Hôtels du Canada et Fleishman Hillard sur les intentions de voyage à l’étranger. On y rapporte que 29% des voyageurs d’affaires et 21% des voyageurs d’agrément étaient prêts à débourser 5% de plus pour un séjour respectueux de l’environnement. L’étude montre aussi que 52% de tous les voyageurs interrogés recherchaient, «à l’occasion» ou «le plus possible», des hôtels qui ont adopté de solides pratiques vertes, alors que 46% ont répondu «rarement ou jamais». Il est intéressant de noter que 91% des répondants n’étaient pas au courant du programme canadien d’évaluation écologique Clé verte. À la question portant sur l’adoption par leur organisation d’une politique relative aux déplacements écologiques, 60% ont répondu non, 8% oui et 32% ont admis ne pas savoir.

Pendant ce temps, l’industrie hôtelière doit poursuivre ses «affaires». Un établissement qui présente une faiblesse sur le plan des valeurs et de la compétence commerciale n’améliore pas ses chances de succès. L’aperçu de la participation aux programmes de certification écologique donne à penser que l’attitude de responsabilité à l’égard de l’environnement des petits hôtels est moins évoluée que celle des hôtels certifiés appartenant à des chaînes. Dans les faits cependant, les petits établissements sont nombreux à améliorer leur performance de développement durable. Pour eux, l’environnementalisme comme moyen de générer un réel profit est peut-être un défi top ambitieux. Le fait que les touristes verts ne sont pas encore assez nombreux leur permet toutefois de gagner du temps. D’autres forces qui sont en jeu pourraient les inciter à changer de cap et à être plus respectueux de l’environnement, notamment l’augmentation de 70% des coûts énergétiques dans certaines provinces canadiennes ainsi que des coûts d’enfouissement des déchets plus élevés au cours des cinq prochaines années.

Tous les hôtels, sans exception, doivent apporter des modifications à leurs pratiques et progresser vers une responsabilisation accrue de leurs opérations. En vue de les aider à réussir dans cette démarche, il existe aujourd’hui des centaines de ressources et de nombreuses pratiques exemplaires.

Liste d’hôtels qui ont des pratiques exemplaires selon les programmes qui ont fait l’objet de cette étude:

Siwash Lake Ranch
The Fairmont Chateau Lake Louise
Hospitality Inns & Suites, Lloydminster
Monterey Inn Resort & Conference Centre
Trout Point Lodge
Aurum Lodge
E’Terra Inn

Notes:

Les droits de participation aux programmes sont variables. Pour les membres d’une organisation, les droits d’adhésion aux programmes de reconnaissance sont:

Clé verte de l’Association des Hôtels du Canada: 350 CAD (+ taxes) par propriété, payables annuellement.

Greef Leef d’Audubon: 500 CAD (+taxes) et 1 $ en sus par chambre, pour les établissements d’une capacité de 50 chambres ou moins; 800 CAD (+taxes) et 1$ en sus par chambre pour les établissements de plus de 50 chambres.

Réser-vert de l’Association des hôteliers du Québec: 150 CAD lors de l’adhésion; par la suite, cotisation annuelle fixe de 350 CAD (+taxes).

Leadership in Energy and Environmental Design (LEED): droits de participation variables selon la taille de l’établissement. Pour un hôtel québécois d’une superficie de plancher de moins de 500 mètres carrés, un investissement d’environ 4200 CAD (+taxes) est nécessaire pour obtenir la certification, en plus des frais d’enregistrement de 1000 CAD (+taxes). Pour les établissements en rénovation, le tarif est réduit de 50%, y compris les frais d’enregistrement.

Sources:

– Association des Hôtels du Canada. [[http://www.hacgreenhotels.com/index.htm], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Association des hôteliers du Québec. [[http://www.hoteliers-quebec.org/fr/accueil.php], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Audubon Green Leaf Eco-rating Program. [[http://www.terrachoice.ca/hotelwebsite/indexcanada.htm], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Buckley, R. «Tourism Ecolabels», Annals of Tourism Research, vol. 29, no 1, 2002, p. 183-208.
– Conseil du bâtiment durable du Canada. [http://www.cagbc.org], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Corporation de l’industrie touristique du Québec. [http://www.citq.info/nouvelles/statistiques.asp], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Font, X. et C. Harris. «Rethinking Standards from Green to Sustainable», Annals of Tourism Research, vol. 31, no 4, 2004, p. 986-1007.
– Hasek, G. «Leed Gold-Certified E’Terra Inn Is Natural Fit for Niagara Reserve», Green Lodging News, 6 février 2008 [www.traveldailynews.com], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Hasek, G. «Canada’s Hoteliers Gather To Explore Green Trends, Best Practices», Green Lodging News, 26 février 2008 [www.greenlodgingnews.com], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Hospitality and Sales Association International. Resources for Resourceful – Hospitality Firms, été 2007, p. 28-30.
– McDonald-Gibson, C. «Des hôtels écolos tendent la main aux voyageurs», Agence France-Presse, jeudi 3 avril 2008.
– Reiser, A. et D.G. Simmons. «A Quasi-experimental Method for Testing the Effectiveness of Ecolabel Promotion», Journal of Sustainable Tourism, vol. 13, no 6, 2005, p. 590-616.
– Terra Choice Environmental Marketing. [http://www.terrachoice.com], dernière consultation le 30 mars 2008.
– Verikios, M. «CSR Higher on the Business Agenda», Travel Daily News 19 octobre 2007 [www.traveldailynews.com], dernière consultation le 19 octobre 2007.
– Verikios, M. «Focus on Environmental Responsibility Within Meetings Industry», Travel Daily News, 04 septembre 2008 [www.traveldailynews.com], dernière consultation le 10 avril 2008.

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Tourisme durable

Évaluation de la demande en matière de tourisme durable

Rachel Dodds, experte associée au Réseau de veille en tourisme, directrice, Tourisme durable, et professeure adjointe à l’université Ryerson de Toronto, ainsi que Marion Joppe, présidente, Tourism Environment et professeure à la School of Hospitality & Tourism Management & University Research Chair in Tourism, présentent une évaluation de la demande en matière de tourisme durable.

Bien qu’il ne fasse aucun doute que le tourisme doit être durable, la demande actuelle en la matière est difficile à évaluer puisque la plupart des données ne présentent que des preuves anecdotiques en parts de marché. Au cours des dernières années, un certain nombre de sondages ont été menés en vue de connaître la demande en tourisme durable et, dans certains cas, le désir des personnes sondées de compenser financièrement l’impact de leurs déplacements sur l’environnement.

Un bon nombre d’études montrent que le consommateur s’intéresse de plus en plus au tourisme durable. En Europe, 95% des touristes suisses considèrent le respect de la culture locale comme un élément très important dans le choix d’un voyage (1) et environ 87% des répondants au sondage du responsibletravel.com (2004) indiquent qu’ils sont également intéressés à découvrir la nourriture et la culture locales ainsi qu’à utiliser les guides locaux lors de leurs voyages. Les personnes interrogées par l’Association of British Travel Agents (2), quant à elles, jugent très important que leurs vacances ne nuisent pas à l’environnement (45%) et qu’elles profitent aux collectivités locales (pour 30% des répondants, par le biais d’emplois et d’occasions d’affaires, par exemple). Selon le National Geographic (3), 55 millions de voyageurs américains se disent soucieux de l’environnement et de la société. Ces geotravellers cherchent «des expériences de voyage uniques et culturellement authentiques tout en protégeant et en préservant le milieu écologique et culturel» (p. 4). De ces voyageurs, 38% seraient prêts à payer une prime pour recourir à des compagnies de voyages respectueuses de l’environnement (notons que seulement 6% des touristes américains voyagent à l’étranger).

C’est en 2007 que semble s’être amorcé le virage environnemental, avec des résultats contradictoires. Plus optimiste, le sondage de Lonely Planet auprès de 24 500 consommateurs de 144 pays énonce que 93% de ceux-ci voyageraient dorénavant dans le respect de l’environnement ou pourraient le faire (4). Les voyageurs qui consultent Lonely Planet sont probablement déjà beaucoup plus sensibilisés aux questions de développement durable, ce qui explique ce pourcentage élevé, qui n’est pas soutenu par d’autres recherches. Par exemple, en avril 2007, la communauté virtuelle de voyage TripAdvisor (5) a sondé 1000 voyageurs dans le monde: 38% ont dit qu’ils prenaient en considération le respect de l’environnement lors des voyages, 38% logeaient dans un hôtel «vert» et 9% cherchaient spécifiquement ces hôtels. De plus, 34% se sont dits prêts à payer davantage pour rester dans un hôtel «vert», 25% accepteraient de payer une prime de 5 à 10% et 12% paieraient une prime de 10 à 20%. Enfin, 24% des répondants pensent que le transport aérien devrait être évité, question sur laquelle devra se pencher éventuellement l’industrie touristique.

Une étude menée en octobre 2007 par TNS Travel & Tourism (6) auprès de plus de 6000 personnes en Grande-Bretagne, en France, en Allemagne, en Italie, en Espagne et en Amérique du Nord a permis de conclure que le pourcentage des voyageurs susceptibles d’assumer les coûts environnementaux de leurs vacances s’échelonnait de 2% (pour les Allemands) à 12% (pour les Espagnols). Quant il s’agit de prendre les mesures nécessaires pour réduire leur impact sur l’environnement, les Italiens arrivent en tête: 32% sont en effet prêts à opter pour des solutions plus vertes, tandis que les Américains traînent loin derrière avec un maigre 16% d’entre eux ayant exprimé un tel désir.

Dans un sondage effectué aux États-Unis par Sustainable Travel International en 2004 (7), 75,4% des consommateurs interrogés qui se disent soucieux de l’environnement ont affirmé qu’ils seraient prêts à payer de 1 à 20$ de plus par billet pour réduire les gaz à effet de serre (GES) émis pendant leurs voyages; 77% ont également déclaré qu’ils choisiraient le site Internet d’une compagnie qui leur permettrait de compenser financièrement leur portion d’émissions de GES. Le sondage de TNS Travel and Tourism considère donc l’attitude des Américains d’un œil moins optimiste que l’étude de STI, plus ancienne, et que le sondage de travelhorizons entrepris par la Travel Industry Association of America (8) en 2003. Cette dernière étude énonçait que plus de la moitié des Américains d’âge adulte seraient portés à choisir une compagnie aérienne, une entreprise de location de voitures ou un hôtel qui utilise davantage de produits ou de procédés respectueux de l’environnement. Pourtant, seulement 14% des répondants ont dit qu’ils choisiraient un fournisseur en fonction de ses efforts pour préserver l’environnement et 13% seraient prêts à payer davantage pour obtenir des produits verts… alors que 56% le feraient peut-être. C’est le montant ou le taux de la prime qui semble les faire hésiter: 76% paieraient moins de 10% de plus par utilisation, la majorité affirmant qu’elle paierait moins de 5% de plus.

Comparativement à leurs voisins américains, les «voyageurs canadiens se disent prêts à agir personnellement. Le tiers de ces derniers modifieraient leur destination de voyage pour en choisir une qui favoriserait le tourisme durable, tandis que 4 personnes sur 10 feraient appel à une agence de voyages qui adhère à certaines directives environnementales. Plus d’un quart (28%) d’entre eux paieraient une prime pour des vacances éthiques et durables» (9). Selon une étude de Dodds et Leung (10), 25% des Canadiens s’attendent à ce que les agents de voyages les informent sur les changements climatiques et les options de compensation du carbone.

Bien qu’il ait été dit que 44% des voyageurs britanniques opteraient probablement pour une compagnie aérienne réputée pour ses avions à bon rendement énergétique (11), Tiscali (12) a pu constater que 67% de ceux-ci ne pensent même pas à l’impact qu’ont leurs vacances d’été sur l’environnement. Ils veulent bien prendre en considération des critères d’ordre environnemental et social, mais ils n’y voient pas personnellement, disant que c’est aux voyagistes que revient cette tâche. En effet, plus de 80% des répondants croient que ceux-ci devraient assumer la responsabilité de préserver l’environnement et la culture des destinations visitées et de s’assurer que les collectivités locales bénéficient du tourisme. Le même pourcentage de gens est plus susceptible d’acheter son voyage auprès d’une entreprise qui a une politique de voyage responsable – une augmentation de 28% depuis 2001 (13). Un rapport de Tearfund (14), une agence de développement qui vient en aide à des petites communautés peu nanties, mentionnait que, selon 55% des consommateurs, c’est l’affaire des agents de voyages de fournir l’information, alors que 48% croient que c’est du ressort des voyagistes.

Et alors? L’industrie et le gouvernement prennent-ils les mesures nécessaires?

Bien que les consommateurs puissent s’attendre à ce que les considérations sociales ou environnementales soient mentionnées dans la brochure ou sur le site Internet d’un voyagiste ou de tout autre fournisseur, ils ne l’exigent toutefois pas lorsqu’ils achètent leur forfait, puisque bon nombre de fournisseurs n’offrent pas d’options de voyages plus responsables ou durables.

Les recommandations suivantes permettraient d’améliorer la situation.

  1. D’abord, les gouvernements devraient miser sur le renforcement des capacités des fournisseurs en utilisant des méthodes telles que la conformité aux normes (p. ex., environnementales, réputation et probité commerciale), en s’assurant que les ressources sont disponibles pour la formation des fournisseurs et, lorsque nécessaire, en comblant le manque de ressources.
  2. Ensuite, il faudrait créer davantage de partenariats public-privé pour la formation en matière de stratégies de réduction et de sensibilisation environnementale et sociale ainsi que pour l’adoption de mesures incitant les entreprises à dresser un bilan social grâce à des lignes directrices fournies par les associations touristiques. Les gouvernements et l’industrie se doivent de soutenir la formation et le partage des bonnes pratiques tout en encourageant les associations touristiques à rendre compte des progrès et à faire en sorte que le respect des politiques de tourisme durable ou responsable soit une condition d’adhésion.
  3. De plus, la sensibilisation accrue des consommateurs aux questions telles que le changement climatique a pour effet l’augmentation de la demande d’information. La demande de produits et services touristiques durables peut également s’accroître, si l’industrie se met à offrir des choix plus «durables» à ses clients. Les entreprises peuvent se diversifier et se démarquer avantageusement de la concurrence.
  4. Enfin, il est nécessaire d’encourager les voyagistes, les compagnies aériennes, les croisiéristes, les hôtels et les destinations à dresser un bilan de leur responsabilité sociale pour qu’ils puissent saisir leur propre impact sur l’environnement. Ces bilans permettront également d’obtenir des critères mesurables en vue de comparer les entreprises et les destinations.

Sources:

(1) Tourism (South Africa) (2005). Making Tourism More Responsible and More Rewarding, [http://www.fairtourismsa.org.za/getinvolved/index.html], consulté le 5 juillet 2005.
(2) ABTA (2002). Étude Mori. Londres: Association of British Travel Agents.
(3) Travel Industry Association of America (2003). Geotourism: New Trend in Travel Study. Rapport préparé pour le National Geographic Traveller, octobre 2003.
(4) Travelmole (2007). «Travellers Back Radical Moves to Protect Environment». Étude Lonely Planet, [http://www.travelmole.com/stories/1121133.php], consultée le 8 août 2007 .
(5) TripAdvisor (17 avril 2007). «TripAdvisor Travellers Keen on Going Green», [http://www.tripadvisor.co.uk/PressCenter-i120-c1-Press_Releases.html], communiqué de presse, consulté le 16 janvier 2008.
(6) TNS Travel and Tourism (8 novembre 2007). «Quarter of Holidaymakers Say They’ll Switch to Greener Plans», [http://www.tnsglobal.com/news/news-4078B2FF93A14AD084EE03C776EE6009.aspx], communiqué de presse, consulté le 16 janvier 2008.
(7) Anavo et STI (2004). [http://www.sustainabletravelinternational.org/enewsletters/february05travelreport.html], consulté le 5 juillet 2005.
(8) Travel Industry Association of America (2003). Geotourism: New Trend in Travel Study. Rapport préparé pour le National Geographic Traveller, octobre 2003.
(9) TNS Canadian Facts (4 décembre 2007). «Canadian Travellers Express Willingness To Change Their Travel Behaviours Owing to Environmental Concerns: Survey», [http://www.tnsglobal.com/news/news-4CEBC86E3705458FBD60A0D5D960E94A.aspx], communiqué de presse, consulté le 16 janvier 2008.
(10) Dodds, R. et Leung, M. (2007). Climate Change Awareness in the Tourism Industry. Congrès de TTRA Canada, 18-20 octobre 2007.
(11) TNS Travel and Tourism (8 novembre 2007). «Quarter of Holidaymakers Say They’ll Switch to Greener Plans», [http://www.tnsglobal.com/news/news-4078B2FF93A14AD084EE03C776EE6009.aspx], communiqué de presse, consulté le 16 janvier 2008.
(12) Tiscali (2007). Summer Lifestyle Report 2007, [http://www.tiscali.co.uk/presscentre/press_release/2007/july/071807summerlifestyle.html], consulté le 16 janvier 2008.
(13) Taylor Nelson Sofres (2004). Sondage ‘Had Enough’ de Responsible Travel,[http://www.responsibletravel.com], consulté le 5 juillet 2005.
(14) Tearfund (2001). An Ethical Issue, Middlesex (R.-U.).

 

Rachel Dodds, professeure, Ted Rogers School of Hospitality & Tourism Management, Ryerson University

Rachel Dodds est reconnue à travers le monde en tant qu’experte du tourisme durable. Elle est professeure à la Ted Rogers School of Hospitality and Tourism Management à l’Université de Ryerson et directrice de la firme de consultants Sustaining Tourism. Elle est l’auteure des livres “Power and Politics” et “Sustainable Tourism in Islands”. Ses champs d’expertise se concentrent sur le tourisme durable, les changements climatiques et la responsabilité sociale des entreprises. Elle est titulaire d’un Ph.D. de l’Université de Surrey en Angleterre et d’une Maîtrise en gestion du tourisme de l’université de Griffith en Australie. Elle est membre fondatrice de la Canada’s Icarus Foundation, participe au Sustainability Council for the Tourism Industry Association et est ex-membre de la Travel and Tourism Research Association of Canada. Elle a vécu et travaillé sur quatre continents et a voyagé dans plus de 75 pays. 

Champs d’expertise:

  • Tourisme durable
  • Changements climatiques
  • Responsabilité sociale des entreprises

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Une nouvelle tendance: le team building culinaire

Les activités de team building (consolidation d’équipe) culinaires figurent parmi les dix grandes tendances en matière de réunions et de congrès identifiées par Benchmark Hospitality International. Les entreprises en redemandent. Au menu des défis: création, communication, résolution de conflits, gestion du temps et des ressources et collaboration. Au menu des résultats: nouvelle camaraderie, renforcement des liens d’équipe et délicieux repas!

Cette tendance s’associe bien à une autre, appelée «Work hard, play hard». En effet, toujours selon Benchmark Hospitality International, la portion budgétaire liée au loisir et au team building lors de réunions et de congrès augmente. Les entreprises exigent toujours davantage de leurs employés, mais reconnaissent le besoin de compenser par des activités ludiques telles que le golf, les soins corporels ou, pourquoi pas, un cours de cuisine. Microsoft, Westin, KLM, eBay et de nombreuses autres corporations envoient leurs employés aux chaudrons.

Une recette accessible et collaborative

Les sessions de team building sont variées, mais souvent associées à des activités physiques, parfois même extrêmes, qui ne conviennent pas nécessairement à tous les employés. Le golf, le rafting, les chasses aux trésors, les jeux de rôle sont autant de moyens d’amener les employés à réaliser quelque chose ensemble hors du cadre du travail. Mais, alors que le golf plaira beaucoup aux golfeurs et que le rafting sera trop extrême pour d’autres, les leçons de cuisine créent le même effet de façon simple, peu coûteuse et accessible à tous. De plus, les activités culinaires sont davantage axées vers la collaboration que certaines autres beaucoup plus compétitives.

Des avantages alléchants

La cuisine est basée sur un système organisationnel, tout comme une entreprise: on y recrée les échéanciers, les ressources limitées, les prises de décisions et la coopération nécessaires au succès. Dans la cuisine, des individus assignés à différents rôles sont regroupés et doivent créer un produit… en l’occurrence, un repas. Les participants se partagent les responsabilités et sont amenés à apprécier les habiletés personnelles de chacun ainsi qu’à travailler vers un objectif commun: griller de l’agneau, faire sauter des pleurotes ou réussir une riche sauce au chocolat!

Les événements peuvent être personnalisés pour rencontrer les objectifs et les budgets de chaque groupe. La possibilité d’interagir avec des chefs réputés peut aussi constituer une partie de l’expérience et cela s’avère très populaire.

L’exercice est agréable et chacun peut s’y retrouver. En fait, être doué en cuisine n’a rien à voir avec le poste occupé dans l’entreprise; les rôles s’inversent parfois, les stéréotypes tombent et de nouvelles dynamiques de groupe apparaissent. La cuisine constituant un environnement familier et la nourriture un langage universel, cuisiner en groupe a cette capacité de rapprocher les gens, et ce, pas uniquement lors d’un événement de team building.

Les secrets du succès: la planification et la cohérence

  • Le succès d’une activité de team building commence bien avant la session elle-même, laquelle doit être bien planifiée. D’ailleurs, il est opportun de former une équipe parmi les employés pour organiser l’événement.
  • L’effet de l’activité sera optimisé si celle-ci est cohérente avec la structure globale de l’entreprise, c’est-à-dire si la culture, les valeurs et les pratiques internes visent à consolider le concept «d’équipe» sur une base continue.
  • La participation sera plus grande si l’activité de team building est créée autour d’un objectif d’affaires auquel tous les employés peuvent contribuer.
  • Pour tirer avantage du plein potentiel du team building, il faut établir de réels objectifs de travail. Par la suite, il faut déterminer comment les apprentissages seront intégrés dans le cadre du travail et quel suivi sera fait, et ce, avant même de procéder à l’activité. Ces éléments permettront une meilleure planification.

Une activité de team building mal planifiée peut engendrer des conséquences négatives. Cela peut se produire si l’événement ne cadre pas avec le contexte habituel de travail de l’entreprise. Par exemple, une activité visant à renforcer les équipes pour une compagnie qui a l’habitude de récompenser le travail individuel risque de n’avoir aucun impact et même de donner aux employés l’impression de perdre leur temps. Également, un événement pour lequel le suivi est absent ou non rattaché à des actions concrètes et cohérentes en milieu de travail risque de heurter la confiance, la motivation et la productivité des employés.

Quelques exemples

  • CEO Chef est avant tout une entreprise de team building. Après une brève introduction et quelques conseils de sécurité, les équipes se forment, nomment un leader et l’animateur présente le «défi culinaire». Les participants doivent préparer la nourriture et suivre les indications (souvent loin d’être complètes). L’objectif vise le travail d’équipe, la créativité et la confiance aux autres. L’animateur initie ensuite une discussion autour des leçons apprises. CEO Chef se déplace sur le lieu du congrès ou de la réunion et apporte tout l’équipement nécessaire à l’activité de team building.
  • Dans la même veine, Recipe for Success a un menu très diversifié: sushis, chili, chocolat, crème glacée, sculpture de glace! Mentionnons aussi Hands on Gourmet et Parties that Cook.

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Source: Hands On Gourmet

  • D’autres entreprises comme Gourmet Retreats en Californie ou Tall Order à Vancouver sont spécialisées en expériences culinaires diverses et le team building représente une de leurs activités.
  • L’hôtel Bellagio de Las Vegas construit actuellement une vaste cuisine qui sera dédiée aux cours et aux démonstrations ainsi qu’aux activités de team building.
  • L’Institut du tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) et l’Académie Culinaire de Québec et de Montréal offrent des cours de cuisine pour groupes privés et mettent leurs installations à la disposition des entreprises qui souhaitent y tenir un événement de team building.
  • Hôtellerie Champêtre propose le team building culinaire parmi les activités intérieures des établissements de son réseau.
  • L’établissement montréalais La Cuisine de Lili Margot est un endroit où les convives participent à la création de leur repas en compagnie d’un chef. Il est possible d’y organiser des activités de team building.

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Source: Tall Order

Emboîtez le pas!

Pour ses impacts positifs, son accessibilité et sa convivialité, le team building culinaire semble faire sa place. Il ressort de cette activité une meilleure compréhension des forces et des défis de la dynamique d’équipe ainsi que de la façon de la gérer. Le point culminant, c’est le savoureux repas de groupe qui s’ensuit.

Qui au Québec a développé ce type d’activité? Certaines initiatives sont passionnantes, mais l’offre est-elle prête à répondre à la demande des organisateurs de congrès et de réunions d’affaires? Il y a forcément place au développement structuré de telles activités pour les congressistes et les voyageurs en réunion d’affaires au Québec. Bien sûr, l’hôtelier ne s’improvise pas animateur d’une activité de team building, mais il peut certes ouvrir les portes de sa cuisine ou développer de tels événements en partenariat avec des entreprises spécialisées, des psychologues organisationnels ou d’autres professionnels.

Mijotez ça…

Sources:
– Healthfield, Susan M., «Keys to Team Building Success», About.com: Human Resources.
– HotelOnline. «Benchmark Hospitality’s Top Meeting Trends for 2007», 6 mars 2007.
– Vallerand, Nathalie. «Drôle de team building!», Affaires Plus, décembre 2007.

Sites Internet:
– www.recipeforsuccess.com
– www.handsongourmet.com
– www.partiesthatcook.com
– www.tallorder.ca/retreat-programs
– www.desmondgv.com/conference/team_cook
– www.academieculinaire.com
– www.reunionschampetres.com
– www.lilimargot.com