Les mots sont inutiles…
Et, ci-dessous, le futur hôtel spectaculaire Matterhorn Glacier Paradise de Zermatt, juché à 3500 mètres d’altitude. Offrant une vue imprenable sur le célèbre Cervin, ce projet audacieux a été présenté par son créateur,Heinz Julen, lors d’une conférence du Cercle de tourisme de la Chaire de tourisme Transat en octobre 2007. Celui-ci a remporté, en 2006, le grand prix d’un concours d’architecture.
Source:
– Wales, Suzanne. «The Visionnaries», [www.concierge.com].
Beaucoup plus qu’un effet de mode, le virage vert deviendra rapidement un incontournable, si ce n’est déjà fait. Des grandes chaînes comme Fairmont et Accor sont engagées depuis déjà un bon moment dans la réduction, entre autres, de leur consommation énergétique. Les mesures vertes permettent une réduction des coûts d’exploitation et un plus grand pouvoir d’attraction, en plus de marquer des points sur le plan de l’image. Cet article présente une série d’actions concrètes pour améliorer votre performance environnementale.
Les touristes sont de plus en plus sensibles à la question environnementale. Selon un sondage de l’organisme américain Travel Industry Association (TIA), plus des trois-quarts des voyageurs américains estiment important que leurs visites ne génèrent pas de dommages à l’environnement.
Par ailleurs, plusieurs colloques et congrès majeurs favorisent les établissements «verts» dans le choix d’un site. Aussi, des agences gouvernementales américaines et certaines grandes compagnies encouragent-elles leurs employés en voyage d’affaires à séjourner dans des hôtels qui ont adopté des comportements écologiques.
La certification LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) constitue Le label en matière de design, de construction et de performance environnementale. Son rôle: encourager et accélérer l’adoption de pratiques vertes et durables dans le domaine de la construction et du bâtiment. Elle fournit les outils nécessaires pour implanter des mesures à cinq niveaux:
Cette certification peut s’appliquer, entre autres, à une nouvelle construction, à un bâtiment existant, au design intérieur, à une habitation ou à un quartier.
Selon le U.S. Green Building Council (USGBC), organisme en charge du programme LEED, un établissement certifié LEED, qui implique grosso modo une hausse des coûts de construction de 1 à 2%, devrait réaliser des économies de:
À titre indicatif, le programme écoénergétique américain «Energy Star» adapte ces données au langage hôtelier. Il estime qu’une réduction de 30 à 50% en consommation énergétique équivaut à une hausse du tarif quotidien de 1,80 à 3,00 USD pour un hôtel limited service et de 4,00 à 6,75 USD pour un hotel full service.
Sans nécessairement prendre un virage radical, un établissement hôtelier peut cependant effectuer plusieurs petits changements qui lui permettront de faire des économies et d’améliorer sa performance environnementale. En général, les hôtels qui adoptent des mesures écologiques retirent des bénéfices de trois façons:
Le magazine Travel and Leisure, en partenariat avec l’organisme environnemental Conservation International, identifiait récemment leurs 20 hôtels verts préférés. Mentionnons les deux suivants:
Strattons Hotel Norfolk, Royaume-Uni. Les propriétaires du Strattons Hotel Norfolk ont développé une politique environnementale qu’ils réévaluent chaque année. Les employés doivent y adhérer, l’appliquer et sont invités à émettre leurs idées. Cette politique favorise, entre autres, les produits locaux, la réduction significative des déchets (de 2001 à 2006 ils ont diminué de moitié) et le recours à des outils permettant une gestion écoénergétique du bâtiment.
Spice Island Beach Resort, Grenade. Dans ce luxueux resort de 64 chambres, l’eau est chauffée grâce à l’énergie solaire, les ampoules électriques sont écoénergétiques (fluocompactes), l’eau de la piscine est traitée à l’eau salée plutôt qu’au chlore. Le compostage et le recyclage font partie des mœurs de l’endroit: on composte tous les déchets de table, on réutilise les restes de savon pour en faire du détergent pour laver les uniformes de l’hôtel.
Un autre exemple de l’intérêt pour des projets verts… La célèbre et extravagante destination touristique de Dubaï, dont les préoccupations environnementales peuvent sembler bien loin, caresse le projet d’un édifice commercial de 322 mètres qui ne produira, selon son architecte, aucune émission de CO². Pour y arriver, on aura notamment recours aux énergies renouvelables générées par le soleil, le vent et l’eau.
Plus près de nous, la chaîne Fairmont agit à titre de pionnière dans le domaine puisque, en 1990, elle mettait sur pied le «Partenariat Vert de Fairmont» (document qui fait office de guide de bonnes pratiques hôtelières), c’est-à-dire qu’elle s’engageait à minimiser l’impact de l’exploitation des hôtels sur l’environnement. Ce faisant, la chaîne a remporté en 2006 le prix du Best Corporate Social Responsibility Program.
Cette tendance interpelle aussi les hôteliers québécois. Plusieurs établissements ont développé des comportements responsables pour une meilleure utilisation des ressources, notamment par la récupération, le recours aux produits locaux ou l’installation d’outils écoénergétiques. Parmi les nouveaux projets, le groupe Germain annonçait au printemps 2007 le lancement d’une chaîne d’hôtels, ALT, dont la conception intègre la technologie par géothermie. Ces hôtels comprendront aussi d’autres caractéristiques pro-environnementales tels la récupération de la chaleur de drainage des laveuses commerciales, un système d’éclairage économe d’énergie et des capteurs de qualité d’air dans les salles de réunion, pour ne nommer que celles-là.
Intrawest aussi voit vert. Le promoteur aspire à ce que le développement immobilier du Versant Soleil de la station Mont-Tremblant soit certifié LEED. On fait référence, entre autres, à l’eau de pluie récupérée et à l’utilisation de la matière excavée pour la construction.
Pour améliorer votre performance environnementale, réduire le gaspillage et, par le fait même, vos coûts d’exploitation, voici quelques solutions vertes applicables au milieu hôtelier.
Sources:
– Butler, Jim. «The ‘Real Economics’ Behind GREEN Hotel Development, Conversion and Operation», [www.hotelonline.com], 29 octobre 2007.
– Crous, Yolanda. «Our 20 Favorite Green Hotels», [www.travelandleisure.com], novembre 2007.
– Dubuc, André. «Une place pour l’environnement dans les centres de villégiature», [www.visiondurable.com], octobre 2007.
– Fletcher, Kevin A. «Fitting Greening Efforts Into Your Hotel Operations & Marketing Strategies», HSMAI Marketing Review, hiver 2006-2007.
– Kriscenski, Ali. «Burj Al-Taqa: Zero-Energy Tower for the Middle East», [www.inhabitat.com], 18 octobre 2007.
– Namovich, Richard. «Will a Hotel’s Sustainable Green Program Generate New Revenue and Increased Profits?», [www.hotelonline.com], 2 novembre 2007.
– Globalstewards.org. «Sustainable Solutions for Green Hotels», consulté le 6 novembre 2007.Sites Web:
ACCOR
ALT Hotels
Energy Star
Fairmont
LEED
Spice Island Beach Resort
Strattons Hotel Norfolk
Il est généralement reconnu que les bannières sont synonymes de valeur pour les consommateurs et les propriétaires hôteliers. Mais quel en est le poids dans la valeur commerciale d’un établissement? Des hôtels se vendent et sont achetés tous les jours, adhèrent à une bannière ou passent de l’une à l’autre. Lors de ces transactions, l’évaluation de la valeur marchande est basée sur des indicateurs reconnus, mais aussi sur la valeur attribuée à la bannière qui, elle, est un indicateur difficile à déterminer. Une récente étude de Cornell se penche sur la question et apporte des comparatifs intéressants entre les bannières des catégories hôtelières aux États-Unis.
Selon l’étude de Cornell, The Role of Brand Affiliation in Hotel Market Value, une forte proportion de voyageurs (85% des voyageurs d’affaires et 76% des voyageurs d’agrément) choisissent les hôtels associés à une bannière plutôt que les établissements indépendants. Selon le National Business Travel Monitor 2007 de la firme YPBR, c’est 92% des voyageurs d’affaires qui préfèrent les bannières aux indépendants, principalement pour réduire le risque d’une mauvaise surprise. Notons aussi que la prolifération des bannières – Hotels Magazine listait 285 bannières en 2005 – est une tendance qui a marqué les dernières années dans l’industrie hôtelière, quoique de façon moindre au Québec.
De nombreuses transactions s’observent parmi les actifs immobiliers de l’industrie hôtelière. (Lire aussi: Exit l’hôtelier, place aux «affaires hôtelières».) L’appartenance d’un établissement hôtelier à une bannière est clairement un important facteur qui détermine, pour les investisseurs, la valeur de l’hôtel sur le marché. Pour ceux-ci, la valeur d’un établissement se mesure principalement par des indicateurs tels que le taux d’occupation, le revenu net d’exploitation, le tarif moyen et le nombre de chambres. Mais quelle est la contribution de la bannière dans l’évaluation commerciale d’un établissement? Peu de recherches ont été faites sur l’évaluation du poids de l’image de marque de la bannière sur la valeur d’un hôtel, quoique l’effet soit manifeste.
Pour procéder à cette évaluation, l’étude de Cornell a utilisé les chiffres de 1990 à 2005 aux États-Unis du Penn State Index, une base de données comprenant plus de 2500 transactions hôtelières, et 1067 d’entres elles ont pu être analysées. Quoique les autres indicateurs de valeur commerciale (revenu net d’exploitation, prix quotidien moyen, taux d’occupation et nombre de chambres) déterminent en grande partie la valeur transactionnelle d’un établissement hôtelier, l’analyse de Cornell permet aussi de comparer les prix de vente par bannière.
L’analyse a été réalisée par catégorie d’hôtel (définies par Smith Travel Research) pour les bannières comptant plus de trois transactions. L’étude ne précise pas si les données primaires ne touchent que les États-Unis ou si les transactions dans plusieurs pays sont comptabilisées. Mentionnons que nous avons retenu principalement les bannières ayant déjà une présence au Québec ou au Canada, écartant ainsi certaines bannières présentes seulement aux États-Unis.
L’analyse a permis de comparer la moyenne du prix de vente par chambre (graphique 1) pour différentes bannières de catégorie upper upscale, upscale et midscale (avec ou sans restauration). Pour les établissements des catégories luxury , ou economy, le nombre de transactions au cours des dernières années n’était pas suffisant pour permettre une analyse fiable et les résultats de l’étude ne sont donc pas présentés.
Graphique 1 – Moyenne du prix de vente par chambre selon les bannières (1990-2005)
Ce graphique est à considérer avec prudence puisque, en plus de la performance économique d’un établissement et de la bannière, de nombreux critères interfèrent dans la détermination du prix de vente, notamment l’âge de l’immeuble et sa localisation. Aussi, dépendamment des transactions, certains établissements, par exemple Holiday Inn, peuvent avoir enregistré un prix de vente par chambre plus élevé que certains Best Western.
L’étude ne peut préciser les facteurs les plus déterminants dans la valeur marchande des hôtels par bannière, mais il semble que certaines ont développé un avantage compétitif sur leurs concurrents. Des résultats moins élevés peuvent s’expliquer par le fait que certaines bannières sont moins connues, qu’il y a de la confusion autour d’autres ou qu’elles sont parfois associées à une image négative.
Dans la catégorie des hôtels de classe midscale, TownePlace Suite de Marriott et Country Inn & Suites ont réalisé des transactions à des prix par chambre plus élevés, alors que la valeur marchande de Fairfield Inn est sous la moyenne. La valeur élevée de TownePlace Suite peut s’expliquer par sa nouveauté ainsi que le soutien de Marriott. Howard Johnson et Ramada, de leur côté, réussissent moins bien. Ces deux chaînes travaillent d’ailleurs à restaurer leur image de marque depuis 2005 et leur valeur est peut-être en hausse à l’heure actuelle. Notons aussi que, parmi les bannières midscale, celles avec restauration ont une moyenne de prix de vente par chambre plus faible (42 085$) que celles qui n’offrent pas ce service (53 112$), particulièrement pour les transactions effectuées avant 2002. Cette tendance semble s’inverser par la suite.
Parmi les établissements sous des bannières upscale, Residence Inn, Homewood Suite, Courtyard de Marriott et Hilton Garden Inn dominent, alors que les transactions des dernières années chez Crowne Plaza et Radisson ont été moins payantes. Du côté des hôtels de catégorie upper upscale, Westin et Hyatt devancent clairement Doubletree et Sheraton.
L’actuel hôtel Hyatt Regency Montréal est un bon exemple d’un établissement hôtelier qui a effectué plusieurs changements au cours des dernières années. D’abord un hôtel de la chaîne Méridien, il est devenu l’hôtel du complexe Desjardins, un établissement indépendant. Ces années-là n’ont pas été ses plus glorieuses. Des travaux de relance sont liés à l’affiliation de l’établissement à Wyndham. Finalement, à la suite d’investissements de plus de 22 millions de dollars, mais aussi en raison de la revitalisation du quartier, l’établissement a certes pris de la valeur, ce qui lui a permis de faire partie d’une catégorie supérieure d’hôtels, et il appartient maintenant à la chaîne Hyatt (de catégorie upper upscale, alors que Windham est classé upscale). Mais cette valeur est également haussée par l’affiliation à une bannière dotée d’une forte image. Ces facteurs ont probablement contribué à ce que le Hyatt Regency Montréal reçoive la mention argent au gala national des Grands Prix du tourisme québécois 2006.
L’étude de Cornell aide donc à la compréhension de la relation entre l’image de marque de la bannière et la valeur marchande d’un établissement hôtelier. Quoique cette image ne soit certes pas le seul élément affectant la valeur d’un établissement, il s’agit d’une plus-value. C’est un élément important à considérer pour un investisseur qui souhaiterait s’affilier à un groupe hôtelier, tant dans le cas d’un nouvel établissement que d’un changement de bannière puisque, selon cette étude, certaines bannières au sein d’une même catégorie ont une valeur marchande plus élevée que d’autres.
Sources:
– O’Neill W., John et Qu Xiao. «The Role of Brand Affiliation in Hotel Market Value», Cornell Hotel and Restauration Administration Quarterly, vol. 47, no 3, août 2006.
– Yesawich C., Peter. «Forecast: Partly Sunny, Slight Chance of Showers», Hotel & Motel Management, 21 mai
L’étude du ministère du Tourisme sur la performance du secteur de l’hébergement compile des statistiques sur les trois grandes villes touristiques canadiennes de même que sur les trois principales provinces. Nous vous présentons des tableaux-compilation de ces statistiques qui permettent d’y jauger la place de chacun.
Le présent texte fait suite à «L’industrie hôtelière au Québec: où en est-on?».
Un premier coup d’oeil aux tableaux-compilation 1 et 2 laisse entrevoir que le Québec et Montréal tirent bien leur épingle du jeu. Pour observer l’évolution graphique des données des tableaux, consultez l’étude du ministère du Tourisme «La performance du secteur de l’hébergement au Québec». Il importe de rappeler qu’en 2003 le SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère) a touché plus durement Toronto et l’Ontario, de même que la Colombie-Britannique (clientèle asiatique).
Tableau 1
Performance comparée du Québec
Période 1998-2004
A priori, on peut considérer que l’augmentation significative des prix dans la région de Montréal influence fortement les données du Québec et que ces dernières ne représentent pas la dynamique de l’ensemble des régions.
L’Ontario et la Colombie-Britannique, avec respectivement une hausse de 13 et de 15% de leur revenu total d’exploitation de 1998 à 2004, ont vu leur part relative diminuer au Canada, ce qui laisse supposer que leur performance se situait en deçà de la moyenne canadienne. Le Québec obtient une meilleure note car il a réussi à augmenter son revenu total d’exploitation de 29% et ainsi à gagner 1,3% du marché canadien.
Quant au revenu d’exploitation par établissement, le Québec a réussi un sérieux rattrapage (+51%) en haussant surtout le prix des chambres. Il a rejoint le revenu d’exploitation de la Colombie-Britannique et se rapproche de la moyenne canadienne. On observe toutefois une baisse du nombre d’établissements de 14% au Québec contre une augmentation de 10% en Colombie-Britannique.
Malgré des investissements privés et publics inhabituels en 1998 au Québec, la moyenne des sommes investies dans cette province reste inférieure à celles de l’Ontario et de la Colombie-Britannique.
Tableau 2
Performance comparée de Montréal
Période 1998-2006*
On remarque que Montréal aussi s’est rattrapée depuis 1998 et cette amélioration est principalement due à la hausse des prix. Pour analyser ces chiffres et pour mieux évaluer la performance de chacune des villes, il importe de mettre en perspective la variation de l’offre et de la demande de chambres dans chacune d’elles.
Maintenant que Montréal s’est ajustée à la compétition, une hausse continue des prix pourrait lui être nuisible si elle veut concurrencer les autres grandes villes canadiennes. De plus, pour le Québécois qui veut faire une escapade à Montréal, il faut souligner que son salaire moyen se situe en deçà du salaire moyen de l’Ontarien et du salarié de la Colombie-Britannique et que le prix moyen des chambres à Montréal surpasse celui de ces villes. La clientèle québécoise est non négligeable pour Montréal car, selon Tourisme Montréal, environ un touriste sur deux provenait du Québec en 2004. Par ailleurs, la clientèle d’agrément (957 000), deux fois plus nombreuse que la clientèle d’affaires, est plus sensible au prix et pourrait alors s’héberger de plus en plus chez les parents et les amis.
Merci à Denis Dutilly, coordonnateur à la Direction de la recherche et de la prospective du ministère du Tourisme du Québec.
Sources:
– Ministère du Tourisme. «La performance du secteur de l’hébergement au Québec», mai 2007.
– Tourisme Montréal. «Les touristes québécois à Montréal en 2004», avril 2006.
– Tourisme Montréal. «Le tourisme à Montréal», mars 2006.
Les établissements hôteliers ont investi massivement au cours des dernières années pour satisfaire aux besoins de la clientèle concernant l’accès à Internet. Si la demande ne fait aucun doute, qu’en est-il de la volonté de payer? De plus, un nombre grandissant de clients se pointent avec leur ordinateur portable, rendant très populaires les réseaux sans fil. Les gestionnaires hôteliers doivent-ils s’attendre à perdre une partie de leur clientèle s’ils ne se conforment pas aux exigences technologiques? Un sondage effectué par Yesawich, Pepperdine, Browne & Russell auprès de voyageurs américains d’affaires et d’agrément apporte des éléments de réponse.
Les lieux où le service Internet sans fil est disponible se multiplient partout dans le monde. Selon une étude réalisée par ABI Research, le nombre de bornes «Wi-Fi» sur la planète devrait augmenter de plus de 25% en 2007 et il y aura ainsi 179 500 de ces endroits prisés par les internautes qui possèdent un ordinateur portable. Environ 72% de ces accès sont recensés en Amérique du Nord et en Europe et la région Asie-Pacifique enregistre une croissance très rapide à ce chapitre.
Il n’y a pas que l’offre qui est en forte croissance; on observe également un engouement marqué de la part des internautes. Non seulement le nombre d’abonnés à ce type de service affiche-t-il une croissance soutenue, mais le nombre de sessions «sans fil» connaît lui aussi une augmentation spectaculaire. Les gens ont pris l’habitude de consulter régulièrement Internet et leur courrier électronique.
L’industrie hôtelière se situe aux premières loges pour faire bénéficier à sa clientèle des avantages du service Internet sans fil. On évalue à 46 000 le nombre de bornes wireless localisées au sein d’établissements d’hébergement. Il est clair que cet attribut confère un avantage concurrentiel dont souhaitent se servir plusieurs grandes chaînes hôtelières. Certains exploitants se servent également des réseaux sans fil pour leurs communications internes.
Deux sondages effectués par Yesawich, Pepperdine, Browne & Russell (YPB&R) auprès de voyageurs américains apportent un éclairage intéressant sur l’importance relative que revêt pour eux le service Internet sans fil dans une chambre d’hôtel. La première enquête a questionné spécifiquement 304 voyageurs d’agrément alors que la deuxième a sondé quelque 305 touristes d’affaires. Dans les deux cas, les personnes interrogées, en janvier 2007, devaient avoir effectué un voyage à plus de 120 kilomètres de la résidence et nécessitant au moins une nuitée en hébergement commercial.
Il est clair qu’Internet est en voie de devenir un service essentiel et la clientèle s’attend de plus en plus à l’obtenir gratuitement. Les gens d’affaires se montrent plutôt exigeants en ce qui concerne l’accès à un service Internet sans fil haute vitesse dans leur chambre d’hôtel (graphique 1). Plus de 39% des voyageurs d’affaires interrogés jugent qu’il est extrêmement important de pouvoir compter sur ce service, sans frais. Parmi la clientèle d’agrément, environ 46% accordent beaucoup d’importance (notes de 4 et 5) à l’accès gratuit. Le degré d’importance attribué au service chute de façon majeure pour tous les voyageurs lorsqu’on parle d’en facturer l’utilisation.
Comme de plus en plus de voyageurs utilisent un ordinateur portable wireless, la préférence va évidemment à Internet sans fil. L’intérêt pour les branchements avec câble dans la chambre demeure quand même sensiblement élevé chez les deux segments de clientèles (graphique 2). On doit néanmoins s’attendre à ce que les gens favorisent de plus en plus l’accès sans fil.
Lorsque interrogés sur l’importance de pouvoir compter sur un établissement disposant d’un espace public qui offre l’accès à Internet sans fil haute vitesse, près de la moitié (49%) des voyageurs d’affaires l’ont jugé très important, à condition qu’il soit sans frais, comparativement à 36% des voyageurs d’agrément (graphique 3). Une minorité de voyageurs sont disposés à payer pour ce type de service.
C’est lorsqu’on attache des dollars au service Internet que l’on réalise à quel point les voyageurs s’attendent à le recevoir gratuitement (graphiques 4 et 5). Il est d’abord intéressant de noter que non seulement 9% des voyageurs refusent de payer pour accéder à Internet haute vitesse, mais, en plus, qu’ils opteront simplement pour un autre endroit qui offre ce service. C’est d’ailleurs près du quart (23%) des voyageurs d’affaires qui adoptent cette attitude.
La majorité (58%) des voyageurs d’agrément ne sont pas aussi catégoriques et, même s’ils ne sont pas intéressés à payer pour Internet, ils ne changeront pas d’établissement pour autant. Du côté de la clientèle d’affaires, 37% se trouvent dans cette catégorie. Peu importe le motif du voyage, c’est environ un client sur cinq qui considère qu’un tarif acceptable à débourser pour ce service devrait être de moins de cinq dollars par jour. Seulement 2% des touristes d’agrément et 7% des gens d’affaires acceptent de payer 10$ ou plus.
En terminant, un élément interpelle spécifiquement la clientèle d’affaires, soit l’accès Internet dans les salles de conférences. Environ 44% estiment le service sans fil haute vitesse comme étant très important lorsqu’il est gratuit comparativement à 24% s’il est tarifé.
Les zones Wi-Fi ou hotspots continueront de se multiplier et d’entrer dans les moeurs des consommateurs. Des villes travaillent même à doter certains de leurs quartiers d’un réseau sans fil, payant ou non selon le cas. C’est ce qu’offre notamment le quartier financier de Toronto depuis septembre 2006. Les intervenants, particulièrement les hôteliers, devront s’adapter à cette tendance car la clientèle deviendra de plus en plus exigeante à ce chapitre.
Le ministère du Tourisme s’est penché sur la question et a publié une étude sur la performance du secteur de l’hébergement. Cette étude dresse un topo de l’évolution de la situation de l’hébergement au Québec. Elle nous donne des pistes, nous aiguille. Elle soulève des réflexions, des questions et, à l’occasion, le besoin d’un deuxième «round», c’est-à-dire de pousser plus à fond les recherches. Une étude à consulter!
Nous n’avons pas voulu reprendre les faits saillants de l’étude (La performance du secteur de l’hébergement au Québec), préférant souligner des points qui nous apparaissaient importants, tenter de faire des liens et poser des questions.
De 1999 à 2006, l’offre d’hébergement au Québec a crû plus rapidement que la demande (10% contre 8,6%), ce qui a eu pour conséquence de faire fléchir le taux d’occupation. Après une année atypique en 2002, le taux d’occupation a repris lentement son ascension depuis 2004. L’hébergement de petite taille (4 à 39 unités) a subi le plus fort écart de variation alors que les unités disponibles augmentaient de 3,6% et que les unités occupées diminuaient de 2,7%.
Les établissements de taille moyenne (40 à 199 unités) ont eu le vent dans les voiles pendant cette période et ce, sur tous les plans: offre (+13,5%), demande (+11%), prix (+32%), taux d’occupation et revenu moyen par unité (+28,8%).
De 1999 à 2005, on observe, dans toutes les catégories d’établissements (du 4 unités au 200 unités et plus), une forte hausse des prix (26,3%), laquelle s’avère largement supérieure à l’inflation (14,4%). Un rattrapage s’imposait-il ou est-ce la conjoncture qui s’y prêtait? Cette augmentation a-t-elle influencé la demande?
Ce qui se profile à l’horizon et qui devient préoccupant pour l’hôtellerie traditionnelle (hôtels et motels), c’est la croissance soutenue des autres types d’hébergements auprès de la clientèle d’agrément: chalets loués, résidences secondaires, camping, hébergement chez les parents et les amis et autres. À ce titre, les nuitées dans les chalets loués ont crû de 45,3% de 1998 à 2004 et celles chez les amis et les parents de 98,8%. Les nuitées de la clientèle québécoise dans un chalet ou une maison de villégiature privée présentaient une hausse de 76,2% pendant la même période.
De 1999 à 2006, la demande pour le camping (+16%) a surpassé l’offre (+13%). Ce sont les campeurs de passage avec véhicule récréatif (VR) qui ont enregistré la plus importante croissance, soit 52%, tandis que les campeurs saisonniers affichaient une augmentation de 13%.
Les hôtels et les motels ne constituent pas le mode d’hébergement privilégié par la clientèle d’agrément car ils accaparent 28,1% seulement de toutes les nuitées et ce pourcentage diminue à 15,3% dans le cas de la clientèle québécoise.
Les régions autres qu’urbaines et périurbaines présentent la plus faible croissance de l’offre (3,3%) et la plus importante croissance de la demande (7,8%), mais cela n’a pas été suffisant et leur taux d’occupation est resté le plus bas au Québec.
L’offre d’hébergement tend à se diversifier à Montréal alors que le nombre d’unités dans les petits établissements a augmenté de 33,8% de 1999 à 2005 et celui de catégorie moyenne de 28%.
À Montréal, les grands hôtels (200 chambres et +) constituaient la plus grande part l’offre en termes d’unités (52,8%) en 2005 tandis qu’à Québec c’était les établissements de catégorie moyenne (45,8%).
Quatre régions ont vu leur nombre d’unités occupées diminuer de 1999 et 2006: Cantons-de-l’Est (-2,4%), Saguenay-Lac-St-Jean (-2%), Centre-du-Québec (-1%) et Gaspésie (-1%). Est-ce attribuable à une baisse de la fréquentation touristique de la région et/ou à un mouvement vers d’autres types d’hébergement? En ce qui a trait aux Cantons-de-l’Est, les deux facteurs sont en cause: diminution de la clientèle américaine et engouement pour l’acquisition de résidence secondaire et pour la location de chalets.
En ce qui concerne la classification, les statistiques sont encourageantes et la tendance est à l’amélioration. Mais il faut aussi regarder l’envers des statistiques
La saisonnalité au Québec présente un caractère plus atypique qu’auparavant. Si l’on pouvait distinguer la clientèle d’agrément, d’affaires et de visites chez les parents et les amis, il serait plus facile d’expliquer les raisons de l’étalement de la demande. Si l’on regarde la moyenne de l’indice mensuel de saisonnalité (taux d’occupation d’un mois/taux d’occupation annuel moyen) de 1999-2006, on observe ce qui suit:
Quant à la moyenne du nombre d’unités occupées de 2003 à 2006 par rapport à la période 1999 à 2002,
Les régions de la Gaspésie, des Îles-de-la-Madeleine, de Charlevoix et de Manicouagan présentent les plus fortes variations de leur taux d’occupation.
Dans un contexte de forte compétitivité entre les destinations nationales et internationales, plusieurs enjeux interpellent le secteur de l’hébergement au Québec:
le clivage entre les milieux urbains et les régions,
Pas de répit à l’horizon! L’avenir est à ceux qui sauront se démarquer et se positionner dans leur créneau de marché.
À suivre: Une performance comparée – Le Québec et Montréal tirent leur épingle du jeu!
Merci à Denis Dutilly, coordonnateur à la Direction de la recherche et de la prospective du ministère du Tourisme du Québec.
Sources:
– Ministère du Tourisme. «La performance du secteur de l’hébergement au Québec», mai 2007.
– Ministère du Tourisme. «Classification des établissements d’hébergement du Québec en 2006», 2007.
Nous entendons souvent parler du tourisme de santé mais ce concept s’inscrit dans une notion plus large: le tourisme de ressourcement. L’Organisation Mondiale du Tourisme a identifié ce type de vacances comme une niche à suivre de près. Qu’en est-il exactement et quelles sont les avenues en vogue?
La société occidentale est trop souvent dépassée par un rythme de vie effréné, un manque de spiritualité et un éloignement du sens de la communauté. De plus, une conscience accrue de l’importance de la santé physique et mentale, de l’environnement ainsi que des thérapies alternatives explique la croissance de la demande pour le tourisme de ressourcement intégral. Le temps et l’espace sont de nouveaux éléments de luxe dans nos sociétés urbanisées et les clientèles recherchent un bien-être plus profond et global.
L’approche holistique qui consiste à traiter la personne dans son ensemble se traduit, en tourisme, par des vacances visant à créer un sentiment de bien-être en intégrant l’esprit, le corps et l’âme. Le ressourcement concerne donc les expériences qui tiennent compte de ces trois éléments à la fois.
Les retraites au sens large forment donc la principale forme de tourisme de ressourcement. Elles sont souvent associées à une des activités susmentionnées mais peuvent simplement être un séjour dans un endroit loin du bruit et du stress pour se recentrer sur soi-même. Les retraites comportent souvent un aspect spirituel ou des activités de ressourcement intégrant le corps et l’esprit. Enfin, des célébrités comme Sting ou Madonna ont aidé à la popularité du yoga, de l’Âyurveda et de la détoxication.
Les destinations les plus prisées sont l’Inde, principalement pour l’Âyurveda, le yoga et la méditation. Ces activités sont aussi bien développées ailleurs en Asie, notamment en Thaïlande. Au Japon, les ryokan, des auberges traditionnelles qui proposent une expérience authentique et calme, gagnent en popularité.
Les États-Unis comptent de nombreux centres de ressourcement et produisent des guides tels que Yoga Escapes, Healthy Escapes ou Holidays that will change your life visant principalement une clientèle étatsunienne. En Europe, quoiqu’il n’existe pas de donnée précise sur l’offre, l’Espagne, le Portugal, la France et la Grèce semblent présenter un plus grands nombre d’établissements.
La clientèle compte beaucoup plus de femmes que d’hommes, soit environ 70%, quoique le yoga gagne la clientèle masculine petit à petit. La méditation semble attirer un pourcentage égal d’hommes et de femmes. Les baby-boomers sont au cœur de ce marché mais les jeunes femmes professionnelles recherchent de plus en plus un équilibre par rapport à leur emploi. Les touristes de ressourcement voyagent principalement seuls mais certains partent en groupe d’amis ou en couple.
Le tourisme de ressourcement représente une bonne stratégie de diversification de produits pour les destinations nouvelles ou matures. Il permet un étalement de la saison touristique et la durée de séjour des visiteurs est d’environ 7 à 10 jours mais, certains séjours peuvent même durer un mois ou plus. Un autre avantage est que le taux de répétition est élevé chez cette clientèle. En effet, ils réalisent souvent un voyage de ressourcement par année, d’où la tendance chez les opérateurs à varier les destinations.
Les intervenants sont les hôteliers qui offrent des séjours de tourisme de ressourcement, les centres entièrement dédiés au développement personnel, à la nutrition, à la remise en forme ou simplement au repos ainsi que les tours opérateurs. Principalement basés sur Internet, ces derniers offrent des vacances de ressourcement spécialisées. Il s’agit d’une industrie très personnalisée où le bouche à oreille est très important. Le marketing direct, l’Internet et les médias sont les autres outils marketing en plus d’un fort service après-vente (créer des communautés, envoyer un bulletin, organiser des rassemblements).
La taille et la croissance du tourisme de ressourcement est difficile à quantifier justement parce que les opérateurs sont souvent indépendants et de petite taille, que leur marketing est principalement virtuel repose sur Internet et le bouche à oreille et qu’ils ne disposent pas des ressources nécessaires à la production d’indicateurs.
Tout comme l’industrie en général, le tourisme de ressourcement est affecté par certaines tendances telles que des séjours plus courts mais plus fréquents, une plus grande authenticité, des voyages personnalisés, des réservations de dernière minute et une conscience accrue de l’environnement. Plus spécifiquement, les tendances en matière de ressourcement sont les suivantes :
L’offre en tourisme de ressourcement au Québec se développe peu à peu mais demeure modeste en comparaison à d’autres destinations. Certains établissements comme le Spa Eastman, l’Auberge de santé Claire Lamarche, le centre de thalassothérapie Aqua-mer ou l’Abbaye de Saint-Benoit-du-Lac offrent des retraites de ressourcement. L’offre québécoise demeure axée sur les expériences plus traditionnelles (spa, santé) et il semble y avoir un potentiel et une demande pour des retraites plus variées et spécialisées. Notre nature généreuse et sauvage est un élément attractif et distinctif pour le développement de tels séjours. Aussi, le marché américain représente un bassin de clientèle à étudier pour lui proposer des produits adaptés.
Sources:
– Mintel. «Holistic Tourism – International, Travel & Tourism Analyst», numéro 2, février 2007.
– Print Measurement Bureau. «Étude PMB 2006. Loisirs, Restaurants, tabac.»
Au même titre que les restaurants gastronomiques, les spas ont longtemps été perçus par les hôteliers comme des gouffres financiers. Ils représentaient souvent un mal nécessaire, vecteur d’image et de notoriété. Les spas requièrent beaucoup d’espace, de personnel et d’énergie. Cependant, la montée exponentielle de la demande, une meilleure organisation de l’offre, l’amélioration de la mise en marché et la spécialisation du personnel ont permis, dans bien des cas, de faire des spas en hôtel de véritables centres de profits.
Le marché du bien-être explose depuis quelques années et le spa répond au besoin de «se faire du bien» dans un minimum de temps. Quel voyageur ne souhaite pas soulager les effets du décalage horaire? Les massages et les traitements faciaux ont longtemps été considérés comme des extravagances, mais les gens y ont maintenant recours de façon aussi routinière qu’ils font appel à leur coiffeur. Le spa devient donc un produit indispensable d’une offre hôtelière de qualité, au même titre que le restaurant gastronomique. Il devient une oasis, une parenthèse de douceur dans un monde stressant.
Pour les hôteliers, les spas représentent des avantages clairs, dont:
Historiquement, un spa était géré comme d’autres départements de l’hôtel et l’on visait à attirer les clients dans l’établissement. Or, les «prestations» spas peuvent être déterminantes dans le choix de l’établissement par la clientèle hôtelière, tant en milieu urbain que de villégiature. Il peut y avoir une synergie et une multiplication des bénéfices pour l’hôtel et le spa, à condition que la cohérence de chacun soit respectée. Et puis, évidemment, l’hôtel peut être une source de clientèle pour le spa. Le temps où le spa était relégué à un petit espace peu accessible de l’hôtel et où les traitements étaient limités est terminé.
Petit à petit, les spas sont donc passés de services complémentaires à des centres de profits. Quoique les spas représentent encore une petite part des revenus pour la plupart des hôtels, leur croissance est forte et stable. Selon la firme de consultation PKF, les revenus des spas dans les hôtels aux États-Unis étaient d’environ 2076 USD par chambre disponible en 2004, soit 2,3% des revenus totaux. Dans les centres de villégiature, les revenus étaient plutôt de 3117 USD par chambre disponible ou 3,4% des revenus. Le graphique 1 présente la marge bénéficiaire brute des spas par type d’établissement.
À noter cependant qu’il y a une forte corrélation entre le nombre de salles de traitement et les revenus (graphique 2).
Les spas de grande capacité semblent avoir une meilleure rentabilité, mais encore faut-il qu’il y ait une demande suffisante pour justifier le nombre de salles de traitement.
En plus de la demande croissante et de l’augmentation des revenus, un autre élément vient accélérer le développement des spas en hôtel: la démystification du processus de gestion. Quoique les spas aient leurs propres exigences, la firme PKF amène les gestionnaires à lever certains mystères en voyant les spas comme des mini-hôtels:
En plus des spas gérés directement par l’établissement hôtelier, il y a différentes formes d’associations entre les spas et les hôtels:
Les données financières présentées précédemment concernent les spas aux États-Unis et ce type d’information ne semble pas encore disponible au Canada. Il est néanmoins intéressant de connaître la place tenue par les spas en hôtel ou en centre de villégiature. Le graphique suivant permet d’observer que ce type de spa semble particulièrement rentable. En effet, quoique les spas en hôtel comptent pour 12% du total des visites dans les spas au Canada, ils représentent 24% des recettes totales.
Auparavant, analyser la rentabilité d’un spa en hôtel constituait un défi de taille en raison de l’absence de normes comptables uniformisées dans l’industrie. Toutefois, l’International Spa Association (ISPA) a récemment développé un système qui permet de comparer les résultats. En raison du nombre croissant d’établissements qui adhèrent à ces normes, il sera bientôt plus facile de mesurer leur rentabilité.
Le spa est donc de plus en plus intégré aux services hôteliers – voire à la chambre – et, plus qu’un service complémentaire, il constitue une nouvelle source de revenus. Il est étroitement associé à l’hôtellerie de luxe, pour laquelle il est presque indispensable. Néanmoins, il n’y aura jamais un spa dans chaque hôtel et, pour certains, il est plus profitable de s’associer avec des spas indépendants hors du site. Il n’en demeure pas moins que le statut du spa au sein d’un établissement d’hébergement a changé, comblant ainsi clients et gestionnaires!
Sources:
– Foster, Andrea et Adam Wohlberg. «Hotel Spas as Independent Profit Centers», PKF Consulting, avril 2006.
– Foster, Andrea et Robert Mandelbaum. «Hotel Spas? The New Recreational Vehicle for Hotel Profits», PKF Consulting, 2005.
– Commission canadienne du tourisme. «Identifier le touriste en spa», 2006.
– Petit, Olivier et Valérie Bracchi. «Pas d’hôtel de luxe sans spa», Espaces tourisme et loisirs, no 229, septembre 2005.
– Ortega, Galya. «Spas et hôtels, une alchimie complexe à haute valeur ajoutée», Émotion Spa, [www.emotionspa-mag.com].
L’expérience canadienne de l’industrie du spa connaît, comme chez nos voisins américains, une forte croissance. Par ailleurs, lorsqu’on analyse les différents indicateurs de ce secteur, on note que la tendance des établissements hôteliers à ajouter un équipement «spa» sera maintenue dans les années à venir.De nos jours, les spas en hôtellerie peuvent être regroupés sous deux grandes catégories, soit les spas de destination et les spas de services.
Bien que le spa de destination connaisse une croissance importante, il demeure bien peu répandu puisqu’il compte pour moins de 2% des spas au Canada en 2006. Cela s’explique par le fait que, en raison de la multiplicité de ses composantes, les investissements requis sont élevés et font en sorte que, pour être rentable,le produit doit être distinctif et connaître une notoriété chez un nombre supérieur de clients cibles, s’étalant dans certains cas à l’échelle nord-américaine.
Parmi les nouveaux éléments des spas, on remarque souvent les traitements à base d’eau (wet treatment). On note également l’importance accrue accordée aux installations mêmes: le lieu de l’expérience «spa» n’est plus seulement constitué de salles de traitement ou d’esthétique, mais devient de plus en plus sophistiqué. Par ailleurs, au Québec, les spas «nordiques» connaissent une croissance particulièrement forte par rapport au Canada et à l’Amérique du Nord.
Les investissements nécessaires pour l’ajout d’un spa se multiplient. Alors qu’auparavant on parlait souvent de quelques milliers de dollars pour ce genre d’installation, certains hôteliers ou certaines chaînes hôtelières investissent maintenant plusieurs millions de dollars. De là, l’idée de divers groupes hôteliers de créer une division spa avec une image distincte et une assurance de qualité dans tous leurs hôtels.
C’est ainsi que, d’ici 5 ans, la majorité des spas hôteliers que nous connaissons aujourd’hui devront tendre vers des produits «spa» plus élaborés et plus pointus afin de combler les besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante, sinon ils devront réduire, voire éliminer ce service, puisque les attentes des clientèles cibles seront trop importantes pour les spas actuels «non améliorés».
Gilles Larivière
Peter Gaudet
Horwath HTL Montréal
Depuis les dernières années, une guerre de perception fait rage sur le Web, à savoir qui propose les meilleurs tarifs de voyages aux consommateurs. Cette situation a conduit plusieurs hôteliers et agences en ligne à adopter des programmes de garanties des meilleurs prix afin de rassurer les clients potentiels. Par ailleurs, l’arrivée de la deuxième génération des métamoteurs de recherche permettant l’analyse des tarifs aériens, tel Farecast, offre aux voyageurs une nouvelle forme de garantie Web: celle d’une police d’assurance des tarifs.
Une proportion importante des consommateurs choisissent Internet pour réserver leur prochain voyage parce qu’ils ont confiance d’y trouver ce qu’ils cherchent à un prix compétitif. Dans le secteur de l’hébergement, la plupart des grandes chaînes hôtelières, dont Marriott, InterContinental, Hilton, Hyatt, Starwood, Choice et 
Wyndham, proposent désormais des garanties de meilleurs prix pour les réservations effectuées en ligne sur leur portail corporatif. Cette stratégie comporte l’avantage de conforter le client dans sa décision d’achat.
Les modalités qui entourent ce type d’offre varient d’une institution à une autre, mais se résument habituellement à ce que le client qui, pour la même chambre et aux mêmes dates, trouve ailleurs sur Internet un meilleur tarif puisse obtenir un remboursement majoré d’une compensation. Cette dernière peut prendre la forme d’un remboursement de la première nuitée (complété d’un tarif ajusté pour les nuitées suivantes) (Wyndham), d’un rabais de 25% sur le tarif (Marriott) ou d’une remise en argent de 50$ (Hilton). Le consommateur peut se prévaloir de ces offres s’il déniche, dans les 24 heures suivant la transaction, une meilleure proposition ailleurs sur le Web.
Le premier chapitre de la bataille du tourisme en ligne était dominé par les agences en ligne qui jouissaient d’une forte présence et d’un important capital de confiance et de notoriété auprès des consommateurs. Ces intermédiaires permettaient aussi aux gens enfin de comparer aisément les prix à une même adresse.
Au cours des dernières années, les chaînes hôtelières ont réalisé d’importants gains sur le terrain de la perception et recueillent maintenant la majorité des transactions effectuées en ligne. Les intermédiaires en ligne demeurent des outils appréciés des consommateurs pour leur fonction de comparaison, mais peinent de plus en plus à retenir la clientèle. Selon une étude de PhoCusWright, plus de 62% des internautes commencent leurs recherches sur le site d’une agence en ligne, mais transigent ailleurs, directement auprès du fournisseur. Les politiques de garanties des meilleurs prix des chaînes hôtelières ont joué un rôle important à ce chapitre.
N’ayant d’autre choix que de réagir, les trois principales agences en ligne ont tour à tour lancé des politiques similaires à celles des hôteliers afin de reconquérir la confiance des consommateurs. Expedia a opté pour un programme qui garantit le meilleur prix, non seulement pour les chambres d’hôtels, mais aussi pour les billets d’avion, les forfaits, les croisières et les autres activités touristiques. Un remboursement de la différence du prix, combiné à un dédommagement de 50$ utilisable lors d’une prestation future, est ainsi offert à la clientèle. Orbitz propose le même type de politique, mais limite sa couverture à l’hébergement et à l’avion.
Pour sa part, Travelocity adopte une stratégie quelque peu différente. C’est l’ensemble de l’expérience entourant la transaction que l’agence offre en garantie. Par exemple, Travelocity promet d’assumer jusqu’au bout son rôle d’intermédiaire et d’intervenir auprès des fournisseurs partenaires afin de résoudre certains problèmes, qu’ils subviennent avant, pendant ou après le voyage. Ce programme comprend également un volet de garantie des meilleurs tarifs, similaire à celui d’Expedia. L’objectif de cette politique consiste à garantir une totale satisfaction de la clientèle, stratégie qui a le mérite de procurer des avantages concurrentiels autres que ceux associés aux prix.
De telles ripostes des agences en ligne envoient aux consommateurs le message que la bataille ne se déroule plus uniquement sur le terrain du prix. Les grands acteurs de l’industrie se sont ajustés au cours des dernières années et rares maintenant sont les importantes différences de prix observées en ligne pour un même produit. La plupart des fournisseurs négocient dorénavant des ententes avec les intermédiaires de manière à ce que le prix affiché ne puisse être inférieur à celui qui apparaît sur le site corporatif. Les canaux spécialisés d’écoulement des inventaires, par exemple les sites opaques où le nom du fournisseur n’est dévoilé qu’à la fin de la transaction, font toutefois figure d’exception.
Le secteur aérien n’est pas en reste, alors qu’un nouvel acteur entre dans l’arène des politiques de garanties des meilleurs prix en proposant une tout autre approche. Le métamoteur de recherche Farecast, récemment arrivé sur l’échiquier touristique, vient de lancer son programme Fare Gard. Précisons que cet intermédiaire en ligne propose à l’internaute un outil prévisionnel hautement évolué et convivial qui lui permet de prendre une décision éclairée concernant le moment d’acheter et le prix à débourser pour un billet d’avion. (Lire aussi: Des outils Web sophistiqués pour un consommateur en plein contrôle.)
Non seulement Farecast permet-il au consommateur d’avoir une bonne idée si le tarif d’un tronçon aérien qui l’intéresse est susceptible d’augmenter ou de diminuer dans les prochains jours, mais celui-ci obtient en plus une garantie associée à ce modèle prévisionnel. Farecast propose aux consommateurs d’acheter la tranquillité d’esprit pour la somme de 9,95 USD . Cette protection s’applique aux résultats obtenus par la recherche et non à un vol en particulier. Par exemple, Farecast peut garantir le tarif de 500$ pour un vol entre New York et San Francisco à des dates précises, sans égard au transporteur qui sera utilisé.
Ce service permet aux internautes de se protéger de la volatilité des tarifs aériens en sécurisant pour une période de sept jours le prix obtenu par le métamoteur, si ce dernier prévoit qu’il demeurera stable ou baissera au cours de cette même période. Chaque jour, Farecast envoie un courriel afin d’informer si le tarif a augmenté, diminué ou est resté le même (voir illustration).
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Dans l’éventualité d’une hausse du tarif à l’échéance de la semaine de garantie, le voyageur peut alors acheter son billet et Farecast lui remboursera 25$ ou la différence entre les deux montants. Par exemple, si le consommateur ne parvient pas à trouver un billet à moins de 600$ pour un vol garanti à un tarif de 500$, Farecast lui remboursera 100$. Dans le cas où la différence ne serait que de 15$, le remboursement se chiffrera alors à 25$. Précisons que le consommateur n’est pas prisonnier du plus bas tarif offert, mais que c’est sur la base de ce dernier que le remboursement de Farecast sera calculé. Ainsi, dans le même exemple, l’internaute pourrait tout de même opter pour un vol à 650$, par exemple parce qu’il n’aime pas le transporteur qui offre le billet à 600$, mais Farecast ne remboursera pas plus de 100$. L’internaute qui n’effectue aucune transaction doit quand même débourser la prime associée au service Fare Guard.
On a toujours dit que le commerce en ligne était d’abord une affaire de confiance, tant sur le plan de la sécurité que sur celui de la certitude d’obtenir un bon prix. Sur ce dernier aspect, plusieurs entreprises touristiques ont compris qu’elles avaient tout intérêt à rassurer le consommateur pour qu’il transige en ligne, chez elles. Les politiques de garanties des meilleurs prix sur Internet continueront certainement de jouer un rôle crucial à titre d’avantages concurrentiels, si ce n’est qu’elles deviendront un standard.>
Sources:
– Abramson, Ben. «Websites Offer Enticements such as Low-price Guarantees, Prepaid Rates», USA Today, 27 septembre 2005.
– Carvel, Steven A. et Daniel C. Quan. «Low-price Guarantees: How Hotel Companies Can Get It Right», Cornell University, 2005.
– Hotel News Resource. «Expedia Kicks Off Industry-Leading Branding Campaign with Three Consumer-centric Initiatives, Including Best Price Guarantee and Personal Trip Guide for Travelers», [www.hotelnewsresource.com], 17 janvier 2006.
– Schaal, Dennis. «Farecast Gets a Hold of Week-long Fare Guarantee», Travel Weekly, 23 janvier 2007.
– Schaal, Dennis. «Expedia.com Guarantees its Prices Will Be the Best», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 18 janvier 2006.
– Schaal, Dennis. «Travelocity ‘Guarantees’ Satisfaction», Travel Weekly [www.travelweekly.com], 2 mai 2005.>
Certains trouveront cette idée brillante, d’autres s’en offusqueront et on peut les comprendre, mais force est d’admettre qu’une fois de plus l’innovation est au rendez-vous pour tenter de séduire de nouveaux créneaux de clientèle. Des gestionnaires hôteliers ont mis en oeuvre une stratégie visant à courtiser les parents de jeunes enfants. L’objectif: créer un environnement parfaitement adapté à leur réalité en allant jusqu’à proposer un concept d’hôtel-garderie.
Souhaitant exploiter le créneau des jeunes familles, Baby Hotel se targue d’être le premier hôtel en Europe qui se consacre spécifiquement aux bébés et aux enfants. Situé dans la région de Carinthie en Autriche, cet établissement se positionne comme un «hôtel familial bien-être» avec un encadrement sur mesure
pour les tout-petits. Ce sont des vacances idéales que l’on tente de vendre aux parents et c’est en leur proposant un service de garde complet que l’on compte les convaincre.
L’hôtel emploie huit gardiennes d’enfants qui acceptent les poupons dès l’âge de sept jours. Les lieux sont conçus à l’image des garderies institutionnelles telles qu’on les connaît au Québec, mais avec encore davantage de services. Parmi les activités et les divertissements offerts aux jeunes, on trouve: ateliers, parc de jeux, ferme, pistes de courses, théâtre et cinéma, terrain d’indiens (vaste terrain d’aventure), piscine, sessions de massage, etc.
La programmation est de nature hybride: pendant que les enfants se font «organiser», on propose aux parents des activités sportives et d’animation ainsi que des séances liées au confort et au bien-être. D’ailleurs, pour rassurer les parents, les 34 appartements et suites familiales sont équipés d’un performant système de télésurveillance. Le service de garde est disponible à tous les jours de 9h00 à 17h00 et de 18h30 à 20h30. À titre indicatif, le tarif pour une journée complète (sans compter le prix de la chambre) d’un enfant de moins de 4 ans est de 33 euros.
L’hôtel Kinderinsel (qui signifie l’île aux enfants), situé à Berlin, constitue un deuxième exemple d’hôtel-garderie. Contrairement à l’exemple précédent, le servi
ce de garde est offert 24 heures et l’hébergement s’adresse uniquement aux enfants. On invite les résidants de la métropole, de même que les touristes, à venir y laisser leurs enfants âgés de 0 à 14 ans pour une période pouvant varier de quelques heures à plusieurs jours. Les chambres prennent la forme de petits dortoirs et chacun peut accueillir de trois à cinq enfants. Le tarif est calculé en fonction du nombre d’heures de pension. Pour un séjour de 100 heures par exemple, le prix par enfant est de 1300 euros.
Le personnel, composé d’éducateurs et d’artistes, prend en charge les enfants durant leur séjour en misant sur une animation diversifiée en plusieurs langues. Des sorties éducatives à l’extérieur (musées, studio de films, etc.) font également partie du programme. L’entreprise offre même un service de navette pour transporter les enfants jusqu’à l’hôtel.
À la suite du succès remporté par cet établissement berlinois, des franchises verront le jour à Munich, à Frankfort et à Hambourg. Un projet similaire est aussi attendu à Auckland en Nouvelle-Zélande.
Parmi les initiatives qui figurent dans la catégorie des expériences hôtelières dédiées aux jeunes enfants, mentionnons le forfait Party Pyjama proposé en 2005 par Loews Hôtel Vogue à Montréal. Bien qu’il n’en fasse plus la promotion, le Vogue continue néanmoins de recréer ce type d’expérience sur la base d’un produit sur mesure.
Ce genre de forfait est destiné aux parents qui désirent vivre avec leur famille l’expérience d’un grand hôtel. Ce sont toutefois les enfants qui reçoivent, dès leur arrivée à l’hôtel, toutes les attentions réservées aux clients privilégiés. Le forfait comprend une chambre luxueuse garnie de sacs de cadeaux pour les enfants, notamment des billets pour la Ronde ou le Biodôme. Les parents sont quant à eux installés dans une chambre adjacente à celle des enfants. Le coût de ce forfait est d’environ 500$ par nuitée.
Une entreprise sud-africaine a quant à elle franchit un pas de plus afin de s’assurer que son offre correspondait vraiment aux attentes de sa jeune clientèle. Les gestionnaires de Three Cities Hospitality Group ont constitué un comité de direction composé de 7 enfants âgés de 8 à 12 ans pour qu’ils partagent avec le groupe hôtelier leur propre perspective quant aux possibles améliorations à apporter. Accompagnés de leurs parents lors des visites des établissements, ces jeunes administrateurs sont traités comme des adultes et sont pourvus d’un téléphone cellulaire, d’une adresse électronique et de cartes d’affaires. Ils sont convoqués trois fois par année durant les congés scolaires et sont invités à formuler des critiques et à se prononcer sur des aspects liés à la nourriture, à l’hébergement, au confort et aux divertissements.
Certains lieux comptent sur l’appui de partenaires commerciaux pour financer des aménagements à l’intention des jeunes familles. (Lire aussi: Quand bannières et marques se rencontrent!) C’est ce que l’on observe par exemple en Turquie où le fabriquant de couches Evy Baby met à la disposition de la clientèle d’une douzaine de centres Sources:
– Alaz, Özgür. «Babies & Brand Spaces», Springwise [www.springwise.com], 30 mai 2006.
– CNW. «Loews Hôtel Vogue lance son forfait Party Pyjama pour les enfants», 11 août 2005.
– Springwise. «Hotel Approach to Childcare», Springwise [www.springwise.com], 4 mai 2006.
– The Sunday Tribune. «Kids Show Hotels How It’s Done», [www.ehotelier.com], 22 novembre 2006.