Étiquette : hôtel

Catégories
Hébergement

Exit l’hôtelier, place aux «affaires hôtelières»

Un de nos experts, M. MICHAEL NOWLIS, consultant et directeur de Tourism Control Intelligence, retrace trois tendances interreliées qui ont transformé radicalement l’industrie hôtelière mondiale au cours des 25 dernières années.
Nous verrons d’abord comment les actifs immobiliers dans le secteur de l’hôtellerie sont passés, dans les années 1980, des mains américaines à celles d’investisseurs étrangers, pour être ensuite rapatriés, au milieu des années 1990. Nous examinerons ensuite de quelle façon les grands groupes hôteliers de la scène internationale ont délaissé la propriété immobilière pour se concentrer sur la gestion de marque et nous expliquerons enfin comment cette réorientation des affaires a été entraînée par le fait que, partout dans le monde, les investisseurs planifient leurs investissements selon des échéances de plus en plus brèves.

La grande liquidation américaine

Des rapports parus récemment dans la presse ont avancé que le groupe InterContinental Hotels (IHG) ferait l’objet d’une offre publique d’achat de 11,2 milliards USD au cours des prochains mois. Le montant colossal de la transaction stupéfie même les analystes les plus chevronnés de l’industrie, qui suivent pourtant depuis des décennies les fusions et les acquisitions de compagnies hôtelières. Le groupe IHG possède un portefeuille impressionnant de marques hôtelières reconnues internationalement, comme InterContinental, Holiday Inn, Crowne Plaza et Indigo, pour ne nommer que celles-là. Les activités de la compagnie sont bien diversifiées en termes de segments de marchés et de couverture internationale. Néanmoins, la hausse de 60% du cours de son action d’août 2006 à janvier 2007 soulève de nombreuses questions sur les plans de la spéculation, de la qualité de la gestion et des caractéristiques financières de la compagnie. Les analystes de l’industrie prédisent qu’une société de placement immobilier américaine ou une société de financement par capitaux propres présentera une offre spontanée de 1500 livres sterling pour les actions en circulation du groupe IHG durant le premier semestre de cette année. Une telle offre représenterait une prime de 80% par rapport au cours de l’action à la bourse de Londres en août (840 livres).
Le montant exorbitant de cette offre d’achat ne serait cependant pas la seule raison qui ferait de cette transaction un événement important. Les deux prétendants les plus fréquemment cités sont en effet des sociétés de placement américaines: Barry Sternlicht’s Starwood Capital et le groupe Blackstone, société de financement par capitaux propres, qui investissent des sommes importantes dans l’industrie hôtelière. L’achat du groupe IHG par des investisseurs américains bouclerait la boucle en rétablissant la domination nord-américaine dans le secteur de l’hébergement à l’échelle internationale.
Le retrait des Américains du marché international de l’hôtellerie débuta en 1981, lorsque Pan American Airways vendit sa division InterContinental à Grand Metropolitan, un groupe d’hôtellerie et de restauration britannique. Cette vente marqua le début de la liquidation des compagnies hôtelières nord-américaines, qui furent cédées, pour une longue période, à des intérêts étrangers. Exemple frappant, Holiday Inn, la plus grande compagnie hôtelière au monde à l’époque, fut ainsi vendue au brasseur anglais Bass en 1987.
La vente d’InterContinental provoqua aussi une autre tendance qui transforma radicalement l’industrie du voyage durant les années qui suivirent: les compagnies aériennes commencèrent à se défaire de leurs actifs hôteliers pour concentrer leurs activités dans le transport. En 1987, en l’espace de quelques mois seulement, la compagnie aérienne de Chicago United Airlines vendit ses filiales hôtelières Hilton International, Westin et Camino Real à des investisseurs britanniques et japonais. Au cours des années subséquentes, toutes les principales compagnies aériennes de la scène internationale liquidèrent leurs divisions hôtelières. Les dirigeants de l’industrie du voyage en étaient venus à rejeter l’idée traditionnellement acceptée que lignes aériennes et hôtels gérés par une même compagnie constituaient des unités d’entreprise complémentaires.
Les investisseurs asiatiques furent particulièrement intéressés à acquérir des groupes hôteliers américains. La compagnie New World Development de Hong Kong acheta les compagnies hôtelières Ramada International, Renaissance et Stouffer. Regal, un autre groupe de Hong Kong, acquit Richfield, l’une des plus importantes sociétés de gestion en Amérique du Nord, dont le portefeuille comptait un grand nombre d’hôtels portant entre autres les bannières Sheraton, Hilton, Choice et Holiday Inn. La compagnie Kingdom Hotel Investments de Dubaï fit une razzia au Canada en se portant acquéreur des hôtels Delta et CP Hotels et en achetant des parts importantes de Four Seasons et de Fairmont.
Pendant que les Asiatiques se concentraient sur l’hôtellerie de luxe, les investisseurs français se tournèrent vers les hôtels américains de catégorie «budget». En achetant Motel Six et Red Roof Inns, le Groupe Accor devenait propriétaire de plus de 1000 établissements hôteliers aux États-Unis et au Canada.
Les compagnies hôtelières étant vendues les unes après les autres à des mains étrangères, les investisseurs nord-américains furent accusés de nourrir un intérêt obsessif pour le profit à court terme. Les analystes soutenaient que les investisseurs asiatiques et européens, qui avaient une vision à plus longue échéance, récolteraient de jolis profits après un certain temps. L’impatience américaine, avançaient-ils, permettait aux investisseurs étrangers de s’approprier les joyaux de la couronne de l’industrie hôtelière internationale à des prix qui risquaient fort d’atteindre des taux bien supérieurs à la normale.

Le rapatriement

Tout juste comme la vente à rabais des compagnies américaines semblait sur le point d’atteindre son point de non-retour, quelque chose d’étrange survint. En 1994, un groupe dirigé par la peu connue Starwood Capital et Goldman Sachs acheta Westin du groupe japonais Aoki, marquant le retour de la compagnie en des mains américaines. Liquidant une partie de ses actions «non stratégiques», Aoki vendit la compagnie pour 537 millions USD, soit environ le tiers de ce que le groupe avait payé à United Airlines pour l’acquérir, en 1988. Les analystes virent dans le rachat de Westin une transaction circonstancielle qui ne laissait augurer aucune nouvelle tendance au rapatriement des valeurs américaines. Il ne fallut pas longtemps, toutefois, pour découvrir qu’ils avaient tort.
En 1997, Marriott acheta Renaissance, Ramada International et New World Hotels de ses propriétaires de Hong Kong. Plus récemment, la Hilton Corporation racheta Hilton International, son homonyme britannique, pour la somme de 5,7 milliards USD, ce qui marqua la réunification de la compagnie 42 ans après l’acquisition de la division internationale par Trans World Airlines et près de 20 ans après le transfert de son siège social au Royaume-Uni.
Les investisseurs américains ne sont généralement pas plus discrets pour s’approprier un marché que ne l’a été l’armée américaine pour prendre Bagdad, et il n’en fut pas autrement pour la reprise de leurs investissements dans le secteur hôtelier international. Non contents de simplement reprendre possession des hôtels «américains», comme pris de frénésie, ils firent l’acquisition d’un nombre impressionnant de compagnies hôtelières internationales. Sheraton acheta la CIGA, compagnie de Rome qui avait jusque-là maintenu un quasi-monopole sur le marché hôtelier de luxe en Italie. Le groupe Carlson Companies, propriétaire des hôtels Radisson, fit l’acquisition de Regent International, ce groupe hôtelier de Hong Kong qui avait établi la réputation de l’Asie en matière d’hôtellerie de luxe. Starwood acheta les hôtels Le Meridien, une chaîne fondée par Air France qui avait été vendue à des intérêts britanniques en 1994, et les Hôtels du Louvre, deuxième compagnie hôtelière en importance en Europe, qui comptait parmi ses établissements les prestigieux hôtels Concorde.

Des horizons de planification à plus court terme

Les acteurs des marchés financiers américains boudent-ils désormais l’investissement à court terme pour se concentrer sur les gains à plus longue échéance? Rien ne saurait être plus éloigné de la réalité. Le retour de la domination américaine sur les marchés boursiers dans le secteur hôtelier reflète en fait la mondialisation économique des investissements internationaux en général. Les investisseurs de toutes nationalités évaluent les risques et le rendement d’investissements planifiés selon des échéances de plus en plus brèves. En période d’incertitude, pourquoi les investisseurs de Hong Kong voudraient-ils attendre de nombreuses années pour voir leur capital fructifier alors que l’indice composé de Shanghai a augmenté de 122% en 2006? Sur les bourses du Pérou, du Vietnam et du Venezuela, l’augmentation était de 168%, de 144% et de 156%, respectivement, l’année dernière. Dans l’univers hautement interrelié et interdépendant du XXIe siècle, les investisseurs du monde entier, de l’Albanie à la Zambie, utilisent les mêmes critères d’investissement pour reconnaître les occasions les plus lucratives au sein des marchés mondiaux. Les calculs ne portent plus sur la valeur actualisée nette des rentrées de fonds attendues au cours des quelques décennies à venir; on vise maintenant plutôt à évaluer l’augmentation de la valeur de l’actif (actifs immobiliers ou contrats de gestion) au cours de l’année ou même du mois suivant.
Le cas de l’Hotel Washington, dans la capitale américaine, illustre bien cette tendance. Gal-Tex, qui fut propriétaire de l’hôtel pendant 65 ans, le vendit à Westbrook Partners pour 120 millions USD au printemps 2006. À peine six mois plus tard, la compagnie Westbrook céda à son tour la propriété de l’hôtel à Istithmar Hotels pour 150 millions USD, récoltant plus de 1 million USD de profits pour chaque semaine où elle fut propriétaire de l’établissement.
Le groupe Savoy de Londres offre un exemple encore plus étonnant de ces changements de mains rapides d’actifs hôteliers. L’hôtel Savoy et ses trois propriétés soeurs, comptant au total 772 chambres, furent achetés par la société d’investissement irlandaise Quinlan Private en mai 2004 pour la somme de 1,36 milliard de dollars. Les 226 chambres de l’hôtel Savoy étaient évaluées à environ 380 millions de dollars au moment de la transaction. Après quelques mois, Quinlan vendit le Savoy à Kingdom Hotel Investments pour un prix déclaré de 475 millions de dollars. À 1,8 million de dollars par chambre, ce fut l’un des prix les plus élevés jamais payés pour l’acquisition d’un hôtel. Même si on avait largement reproché à Quinlan d’avoir payé un montant beaucoup trop élevé pour l’achat du groupe Savoy, la vente d’un seul des hôtels lui apporta des profits de 95 millions de dollars, et ce, après avoir été propriétaire de l’établissement pendant moins d’une année.

De la possession d’actifs immobiliers à la gestion de marque

Cette pléthore de transactions reflète également la valeur que revêtent les actifs non tangibles au sein de l’industrie hôtelière. Alors que les compagnies hôtelières se défont de leurs parts immobilières, la valeur des contrats de gestion, des contrats de franchisage et des marques hôtelières reconnues internationalement est de plus en plus facile à évaluer. Lorsque la compagnie Hutchinson Whampoa, propriétaire de l’hôtel Hilton de Hong Kong, procéda à la démolition de ce dernier en 1995 pour construire à sa place un immeuble à bureaux, elle fut obligée de verser 125 millions de dollars à Hilton en compensation des 20 années qui devaient encore s’écouler avant le terme de leur contrat de gestion. Dans un étrange paradoxe, la somme fut versée non pas pour l’exploitation de l’hôtel, mais plutôt pour l’arrêt de son exploitation. Signe de la valeur potentielle d’un contrat de gestion, Hilton avait clairement établi qu’elle ne voulait pas d’un paiement de 125 millions de dollars, préférant la poursuite du contrat. Au bout du compte, elle fut toutefois obligée légalement de quitter les lieux et d’accepter le règlement. Ce cas illustre toutefois bien les changements radicaux qui ont bouleversé l’industrie hôtelière.
La croissance du franchisage a elle aussi contribué à faire changer la structure de base de l’industrie. Si Holiday Inn lança le concept avec sa chaîne de motels dans les années 1960, ce n’est que récemment que les groupes d’hôtellerie de luxe un peu partout dans le monde ont accepté de permettre aux propriétaires d’hôtels de diriger leurs établissements sous leur prestigieuse bannière. Presque toutes les principales compagnies hôtelières de la scène internationale pratiquent aujourd’hui le franchisage, dans lequel elles trouvent un véhicule gratuit de croissance rapide pour leurs marques. Le groupe Carlson a porté le concept à son extrême en vendant tous ses hôtels et en abandonnant la plupart de ses contrats de gestion. Aujourd’hui, le groupe concentre presque exclusivement ses activités dans le franchisage de ses hôtels Regent, Radisson, Park Plaza et autres.
Comme les franchiseurs hôteliers et les compagnies de gestion accordent de plus en plus d’importance à la reconnaissance internationale de leurs produits, la gestion de la marque est en voie de devenir «la» compétence à posséder pour conserver un avantage concurrentiel. Cette révolution s’est manifestée au cours des dernières années par l’embauche de professionnels de la gestion de marque – plutôt que d’hôteliers – pour diriger les plus grandes compagnies hôtelières au monde. Ian Carter, président de Black & Decker pour la région Europe, Moyen-Orient, Asie, a été nommé président-directeur général de la compagnie Hilton International en 2005. Lorsque la Hilton Corporation l’acheta l’année suivante, M. Carter fut le seul des cadres supérieurs à être retenu par la compagnie mère, au sein de laquelle il oeuvre aujourd’hui à titre de directeur général des opérations internationales.
Andrew Cosslett, président de Cadbury Schweppes pour la région Europe, Moyen-Orient, Asie, fut nommé à la tête des hôtels InterContinental à peu près au moment de l’arrivée de M. Carter au sein de la compagnie Hilton. Au cours de l’année qui suivit, les raisons de la nomination d’un cadre supérieur provenant de l’industrie de la confiserie à la direction d’une compagnie hôtelière furent expliquées au cours d’une émission diffusée sur la chaîne CNBC. L’interviewer Ross Westgate demanda en effet à M. Cosslett: «Maintenant que vous gérez des hôtels plutôt que de les posséder (vous avez vendu une grande partie des actions de la compagnie), peut-on dire que vous faites principalement de la gestion de marque?», ce à quoi le nouveau p-dg répondit: «C’est exactement ce sur quoi nous concentrons nos efforts.»
Lorsque Barry Sternlicht, fondateur des hôtels Starwood, décida de renoncer à son poste de président-directeur général, aucun des candidats à sa succession qui furent présélectionnés ne provenait de l’industrie hôtelière. Steven Heyer, président de Coca-Cola, fut finalement nommé à ce poste, principalement en raison des prouesses qu’il avait su réaliser en matière d’image de marque. Peu après cette nomination, Starwood engageait Javier Benito, président de la division américaine de vente au détail de Coke, comme vice-président exécutif.
Si la vente de bouteilles de Coca-Cola dans les supermarchés peut sembler être à des années-lumière de la location par Internet de suites à l’hôtel St. Regis, le succès des deux opérations dépend de l’efficacité de la gestion de marque. Le recrutement d’un nombre de plus en plus élevé de cadres supérieurs n’ayant pas d’expérience dans le secteur de l’hôtellerie pour diriger les plus grands hôtels du monde a des répercussions importantes sur l’univers des hôteliers, des investisseurs et des éducateurs. Si les compétences en gestion de marque sont les plus recherchées pour diriger une compagnie hôtelière internationale, quel sera le futur de l’industrie? Qu’est-ce qui fait la valeur d’une compagnie hôtelière?
Si les dirigeants hôteliers traditionnels méprisent ces tendances, les actionnaires, eux, sont euphoriques. La récente augmentation de 60% du cours de l’action du groupe IHG a persuadé les investisseurs que les compagnies hôtelières ont besoin de ce nouveau type de dirigeants à leur tête pour maximiser le rendement du capital investi. Si l’offre publique d’achat du groupe IHG se réalise, faisant profiter les actionnaires d’une hausse de 80% du cours de l’action en moins de un an, il sera difficile de les faire penser autrement.

Conclusions

La divergence croissante entre la propriété (parts immobilières), l’exploitation (gestion) et la commercialisation (distribution des produits) dans l’industrie hôtelière continuera de s’intensifier au cours des prochaines années. La «gestion» hôtelière fera uniquement référence aux activités qui ont des répercussions directes sur les frais variables d’exploitation. Les fonds de capital d’investissement, les sociétés de placement immobilier et les investisseurs institutionnels dominent le marché immobilier du secteur hôtelier. Les franchiseurs jouissent d’un avantage concurrentiel dans les ventes et la distribution. De plus en plus, les compagnies autrefois considérées comme étant au coeur de l’industrie hôtelière délaissent la simple gestion hôtelière pour se consacrer aux «affaires hôtelières».
Michael Nowlis,Tourism Control Intelligence

 

Michael Nowlis, consultant et directeur, Tourism Control Intelligence (France et États-Unis)

 

Champs d’expertise:

  • Grandes tendances dans le tourisme international : immobilier, finances, marketing, revenue management, fusions et acquisitions, sécurité, distribution électronique, ressources humaines, technologie

Voir les analyses de Michael Nowlis
Catégories
Marketing Tendances

Capitaliser sur le phénomène en vogue de la carte-cadeau

La plupart des secteurs d’activité ont vu leurs entreprises se lancer dans la vente de cartes-cadeaux et l’industrie touristique n’est pas en reste. Plusieurs gestionnaires font preuve d’imagination afin d’offrir aux consommateurs des idées cadeaux originales qui se rapprochent davantage des aspirations de la société d’aujourd’hui. Les gens préfèrent souvent donner ou recevoir des gâteries constituées d’expériences à vivre plutôt que des biens de consommation tangibles et traditionnels.

Société de la «dernière minute»

La société d’aujourd’hui vit à un rythme effréné et le temps libre des individus est plus rare que jamais. Les incidences de ce mode de vie sont nombreuses et cela signifie notamment que l’on parle moins régulièrement à ses êtres chers, donc que l’on est moins au fait de leurs besoins. En plus de ne pas savoir quoi leur acheter, on ne trouve pas le temps nécessaire pour flâner dans les magasins afin de dénicher le cadeau idéal.

C’est dans cet état d’esprit que le consommateur devient un acheteur impulsif à l’affût de solutions qui lui simplifient la vie. Au cours des dernières années, l’immense popularité des cartes-cadeaux ou des chèques-cadeaux confirme cette tendance. Comme idée de dernière minute, cette solution devient le choix tout désigné.

Il y a beaucoup d’argent en jeu dans la vente de cartes-cadeaux. Selon une étude de la National Retail Federation, les consommateurs ont dépensé plus de 80 milliards USD aux États-Unis en 2006 pour ce type de produit. Même que, selon Comdata Payment Solutions, 76% des adultes américains auraient acheté une carte-cadeau à l’occasion des Fêtes 2005. Autre donnée intéressante, environ 10% des sommes investies dans ces cartes ne seront jamais utilisées par le récipiendaire.

Transporteurs aériens, premiers «adopteurs»

Les transporteurs aériens ont été les premiers acteurs de l’industrie touristique à offrir de telles cartes à leur clientèle. America West l’a fait en novembre 2004, alors qu’American, Southwest, JetBlue et US Airways ont adopté cette stratégie en 2006. Les épiceries, les pharmacies et les magasins à grande surface figurent parmi les principaux distributeurs des cartes-cadeaux des transporteurs. Certaines corporations ont même commencé à offrir ce genre d’item comme programme de récompenses à leurs employés.

Dans tous les cas, les cartes sont en vente sur Internet. Certains la proposent également dans leurs salons situés à l’aéroport, de même que par l’entremise de leur centre d’appels. D’autres compagnies aériennes, comme Northwest, ont opté pour des chèques-cadeaux dont la valeur varie de 50$ à 10 000$.

Et si la carte-cadeau touristique devenait le cadeau par excellence!

D’autres secteurs touristiques ont adopté le concept. Certains groupes hôteliers comme Starwood proposent une gamme de chèques-cadeaux. Ces bons d’échange peuvent être utilisés pour la location de chambres ou l’acquisition d’items variés mis en vente par l’hôtel, allant de chandelles à du mobilier.

Même l’agence en ligne Travelocity se positionne depuis novembre dernier comme un distributeur de cartes-cadeaux de produits hôteliers avec son programme Travelocity Incentives. Ces cartes, offertes en dénominations de 25$, 50$ et 100$, sont vendues en ligne ou dans les Safeway aux États-Unis, et elles peuvent être utilisées pour réserver une chambre sur le site de Travelocity.

De son côté, Carnival Cruise Lines a mis en marché des chèques-cadeaux de croisières de même que des Fun Ship dollars à dépenser à bord d’un de ses navires. Royal Caribbean et Celebrity Cruises disposent aussi de produits similaires. La majorité de ces items sont vendus dans le cadre de programmes de récompenses corporatifs. La période des Fêtes occupe néanmoins une place importante dans la motivation d’achat, 30% des chèques étant écoulés au cours des deux derniers mois de l’année. Dans le cas des items cadeaux associés aux croisières, ils sont majoritairement distribués par le réseau des agences de voyages. Ces dernières concoctent même parfois leur propre produit, permettant alors au consommateur récipiendaire de la carte d’effectuer lui-même sa sélection parmi un panier d’entreprises.

On adhère de plus en plus à l’idée d’offrir une expérience comme présent à un être cher. Les cadeaux inutiles qui se retrouvent dans le fond de la garde-robe n’ont plus la cote. Les prestations touristiques répondent très bien à ce besoin.

Soyez créatifs!

L’engouement relatif aux cartes-cadeaux procure une occasion intéressante aux intervenants touristiques d’y ajouter une petite dose de créativité. Par exemple, Disney a décidé de pousser l’idée du voyage-cadeau encore plus loin, en créant une expérience en soi au moment même de la remise d’un de ses produits en cadeau. L’entreprise offre son Ultimate Holiday Gift qui consiste à proposer à son acheteur de faire appeler Mickey Mouse à la maison le jour de Noël pour annoncer la bonne nouvelle.

Dans un autre registre, qui ne s’est pas déjà creusé la tête pour trouver des cadeaux originaux pour des nouveaux mariés? La chaîne Marriott a entrepris d’offrir une solution novatrice en introduisant le Honeymoon Gift Registry.

Considérant que 94% des couples ont l’intention de célébrer leur union, le potentiel semble bien réel. Remplaçant la traditionnelle liste de cadeaux, les proches peuvent offrir aux jubilaires l’une des nombreuses petites attentions disponibles pour agrémenter le séjour de lune de miel. En se rendant sur le site MarriottRegistry.com, les gens sont invités à sélectionner parmi une gamme variée d’expériences-cadeaux telles que service de spas, repas gastronomiques, rondes de golf, etc.

Il existe en effet de nombreuses possibilités pour rendre accessibles des prestations touristiques dans un format qui se transmet bien en cadeau. Le gestionnaire intéressé à développer ce créneau peut d’abord identifier les composantes de son offre qui correspondent le mieux aux critères recherchés pour un présent «expérientiel». L’opportunité d’ajouter une petite dose d’originalité dans l’«enrobage» du produit peut également faire toute la différence.

Sources:
– Cogswell, David, Andrew Compart, Johanna Jainchill et Michael Milligan. «Travel Gift Cards Becoming a Holiday Tradition», Travel Weekly, 12 décembre 2006.
– Lewis, Truman. «Gift Cards an $8 Billion Gift to Retailers», ConsumerAffairs.Com, 20 décembre 2006.
– Sullivan, Bob. «Gift Cards: Why Cash Is Still Better», The Red Tape Chronicles, 5 décembre 2006.
– PRWeb Press Release Newswire. «Marriottregistry.com Offers Couples Endless Honeymoon Gift Options», 28 septembre 2006.

Catégories
Enjeux Hébergement

La restauration en mutation: soyez proactif !

De nouvelles mesures de contrôle s’implantent dans l’industrie de la restauration. Non seulement les gens souhaitent manger mieux et connaître l’origine et la composition des aliments, mais voici que certaines instances décisionnelles prennent les devants. Tout porte à croire que le Canada n’est pas en reste et que certains règlements nouveaux pourraient être en vigueur sous peu. L’industrie de l’hôtellerie et de la restauration peut attendre et subir les conséquences ou encore, à l’exemple de certaines chaînes, être proactive et tirer avantage de cette tendance pour se différencier.

New York part le bal

En effet, le département de la santé de la Ville de New York a voté unanimement le retrait, d’ici juillet 2008, des gras trans artificiels* dans les 24 000 restaurants de la ville. Autre première, le département de la santé a adopté une mesure obligeant les restaurants qui ont un menu standardisé (soit environ 10% des restaurants) à indiquer le nombre de calories des mets sur leur carte.

gras trans

Il s’agit de la première ville à adopter de tels règlements, mais, si l’on en juge par le nombre important d’États et de municipalités qui analysent actuellement des mesures semblables, on peut croire qu’il s’agit d’une tendance dans l’industrie de la restauration.

Les réactions sont diverses, mais le département de la santé de la Ville de New York indique que 95% des commentaires reçus lors d’une consultation publique supportaient la proposition. Afin de respecter ces nouvelles lois, les actions à prendre peuvent être importantes et coûteuses pour un grand nombre d’établissements. La modification des recettes pour les grande

s chaînes de restaurants demande une importante logistique. De plus, l’affichage des indices caloriques sur les menus signifie non seulement d’importants coûts de recherche et de réimpression, mais peut surcharger la présentation visuelle.

Trois jours après la Ville de New York, les hôtels Loews annonçaient l’élimination, d’ici juin 2007, de tous les gras trans artificiels des restaurants, des boutiques et des minibars dans ses 18 établissements des États-Unis et du Canada. Il s’agit de la première chaîne hôtelière à annoncer une telle stratégie. Des chaînes de restaurants se préparent, notamment Taco Bell et PFK, alors que Wendy’s International a déjà supprimé les gras trans de ses 6300 restaurants. Marriott International sera la seconde chaîne hôtlière à emboîter le pas en éliminant tous les gras trans de ses 2 300 établissements des États-Unis et du Canada.

La vente et la production de foie gras

Outre les gras trans et le labelling des menus, les mesures de contrôle des produits alimentaires s’étendent. Mentionnons que la production de foie gras est maintenant interdite dans plusieurs pays (Allemagne, Danemark, Finlande, Irlande, Israël, Italie, Norvège, Pays-Bas, Pologne – 5e producteur mondial avant l’interdiction en 1999 -, Royaume-Uni, Suède et Suisse entre autres) et la vente l’est également à Chicago. L’objectif est de ne pas encourager la «cruauté envers les animaux». La Californie interdira aussi la vente de foie gras à partir de 2012 et la Ville de York en Grande-Bretagne réfléchit à l’adoption de semblables mesures. L’industrie de la restauration est donc soumise à de nouvelles normes qui peuvent, selon le cas, être contraignantes.

foie gras

 

Où se situent le Québec et le Canada dans ces nouvelles tendances?

En ce qui concerne le foie gras, le Canada demeure un pays ouvert à sa production et à sa vente. Par exemple, l’entreprise montérégienne Élevages Périgord (1993) inc., le plus important producteur de foie gras du Québec, a reçu l’aide de la Société générale de financement du Québec (SGF) en décembre dernier.

Il en va autrement de l’élimination des gras trans. Depuis novembre 2004, Santé Canada travaille de concert avec la Fondation des maladies du coeur du Canada pour élaborer des recommandations et des stratégies afin de réduire les graisses trans au plus bas niveau possible dans les aliments canadiens. Le Canada fut d’ailleurs le premier pays au monde à adopter l’étiquetage obligatoire des gras trans (décembre 2005). Un projet d’élimination des gras trans a été déposé, mais, à l’automne 2005, les représentants de l’industrie agroalimentaire ont pu obtenir auprès du gouvernement fédéral un sursis leur permettant de développer des solutions de rechange.

Retenons que les instances décisionnelles canadiennes sont fortement sensibilisées et qu’il est fort probable de voir l’interdiction (ou la très importante réduction) des gras trans bientôt au Canada.

Certains établissements ont déjà adapté leur menu en conséquence. C’est le cas de la chaîne de restaurants Pacini qui était encore, en décembre 2006, la seule chaîne canadienne à avoir complètement éliminé de son menu les gras trans issus de la transformation alimentaire. Cette adaptation s’est réalisée avec l’aide de spécialistes en cardiologie et en nutrition clinique du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM). Il s’agit donc d’un exemple concret de la faisabilité d’un tel ajustement. La chaîne A&W soutient avoir grandement réduit l’utilisation des gras trans, alors que Starbucks s’est engagé à les éliminer d’ici la fin de l’année 2007, au Canada et aux États-Unis.

À l’heure actuelle, il ne semble pas y avoir de projets visant à indiquer les calories contenues dans les plats des restaurants qui offrent un menu standardisé. Il sera néanmoins intéressant de suivre la progression de cette nouvelle mesure de sensibilisation de la population dans d’autres villes ou États; nous sortirons peut-être nos calculatrices au restaurant plus tôt que nous le pensons!

Un atout touristique?

Quoique les mesures de contrôle présentées ici soient prises pour d’autres raisons, leur impact sur le plan touristique est à considérer.
La nourriture est un élément crucial de l’expérience touristique, parfois même la motivation principale. En même temps, les populations sont de plus en plus sensibles à la santé, particulièrement depuis qu’elles sont mieux informées sur les risques liés aux gras trans, aux OGM (organismes génétiquement modifiés), à la vache folle et à la grippe aviaire, ou encore par éthique et conscience environnementale. On peut s’attendre à voir croître les mesures incitatives ou de contrôle pour répondre à ce besoin.

L’élimination des gras trans s’inscrit dans cette tendance. Tant à l’échelle d’une ville que d’une chaîne hôtelière ou de restauration, il pourrait s’agir d’un élément de différenciation à analyser. À l’instar de l’interdiction de fumer dans les restaurants et les bars, il s’agit d’un avantage touristique pour une grande part des clientèles. Les coûts liés à ces changements peuvent être importants, mais, sachant que l’adaptation devra se faire tôt ou tard, soyez proactif et tentez d’en tirer avantage!

* Les gras trans sont des acides gras utilisés dans la fabrication de plusieurs aliments afin de prolonger leur durée de vie. Or, ces gras trans présentent de sérieux risques pour les artères et augmentent les risques de maladies cardiovasculaires. Au Canada, un adulte consomme en moyenne 10 grammes de gras trans par jour, tandis que les jeunes adultes de 15 à 25 ans en consomment 38 grammes. La consommation d’un seul gramme de gras trans par jour augmenterait de 20% le risque de maladies cardiovasculaires. Selon une enquête sur les habitudes alimentaires des Canadiens, 22% d’entre eux consommeraient des gras trans lors de leur passage au restaurant. (Source: Association des restaurateurs du Québec)
Sources:
– The New York City Department of Health and Mental Hygiene. Communiqués de presse du 26 septembre et du 5 décembre 2006, [www.nyc.gov].
– Association des restaurateurs du Québec. Communiqués de presse du 4 octobre 2006 et du 8 septembre 2005, [www.restaurateurs.ca].
– Boyd, Christopher. «Loews Hotels Set To Ban Trans Fat», Orlando Sentinel, 9 décembre 2006.
– Rosolen, Deanna. «Marketing to Quebecers», Food in Canada, June 2004, vol. 64, no 5.
– Quan, Shuai et Ning Wang. «Towards a Structural Model of the Tourist Experience: An Illustration from Food Experiences in Tourism», Tourism Management, June 2004.
– Santé Canada. [www.hc-sc.gc.ca].

Catégories
Hébergement

CAPSULE – La première chambre d’hôtel mobile!

Présentée comme l’ultime expérience d’hébergement pour les amateurs d’activités extérieures, le groupe hôtelier Travelodge lançait, l’été dernier, l’unité Travelpod, la première chambre d’hôtel mobile au monde. De quoi réjouir les fervents de festivals et d’autres événements extérieurs!

Mesurant 6 mètres de long par 2,4 mètres de profondeur et 2 mètres de haut, cette unité mobile offre un plancher avec tapis, un lit double avec oreillers et couette de duvet, des tables de chevet avec luminaire, un bureau et une chaise, et même une toilette privée.

Travelodge a testé son projet au Royaume-Uni pendant l’été 2006 et souhaite lancer officiellement ce produit en 2007. La Travelpod devrait être disponible lors des grands festivals et événements extérieurs et être offerte à environ 26 euros/nuit.

Il n’y a donc pas que l’hébergement de luxe qui se met au camping; l’hôtellerie économique aussi! [Lire aussi: Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?]

Sources :

  • «Now, It’s the Turn of Mobile Hotel Room», Eye for Travel [www.eyefortravel.com], 31 juillet 2006.
  • «Travelodge Trials Travelpod Tent / Hotel Room», Engadget.com, 4 août 2006.
Catégories
Réseaux de distribution Technologies

Les fournisseurs dictent la loi

Une importante conférence portant sur l’e-tourisme a récemment capté notre attention. Il s’agit du Travel Distribution Summit North America qui a eu lieu les 4 et 5 octobre 2006 à Chicago. Plusieurs enjeux importants y ont été soulevés, notamment la relation entre les fournisseurs et les agences en ligne, qui ne cesse d’évoluer en vertu des nouvelles dynamiques commerciales découlant de l’influence d’Internet. Nous avons synthétisé quelques éléments marquants de cette conférence.

Relation agence en ligne / fournisseurs

Parmi tout ce qui se passe dans l’arène du e-tourisme, les experts s’entendent sur le fait que la relation d’affaires entre les fournisseurs et les agences en ligne semble évoluer dans une nouvelle direction. La plupart des grandes compagnies aériennes réalisent désormais une importante part de leurs ventes directement à partir de leur propre site Web. Du côté des grandes chaînes hôtelières, c’est la même chose. Selon Shafiq Khan, vice-président commerce électronique de Marriott International, plus de 70% des clients internautes réservent maintenant directement sur le site corporatif de son entreprise. Dès 2008, on prévoit que plus de 62% des ventes en ligne de l’ensemble des chaînes hôtelières s’effectueront directement sur leur site.

Cette position de force qu’occupent dorénavant les fournisseurs leur permet d’en demander davantage à leurs partenaires d’affaires. On exige de plus en plus des agences en ligne qu’elles procurent de ventes additionnelles (incremental business). On veut utiliser ces intermédiaires pour rejoindre des internautes qui auraient été difficiles à atteindre directement par le biais du site corporatif. Par exemple, chez Marriott, on souligne la pertinence exceptionnelle d’un partenaire comme Priceline qui remplit bien ce rôle. Rappelons que Priceline fait partie des entreprises utilisant notamment l’approche de vente «opaque», c’est-à-dire que l’identité du fournisseur n’est divulguée au client que lorsque la prestation est payée. Plusieurs chaînes hôtelières ne veulent en effet pas être perçues comme un produit à bon prix (price leader), mais, comme toutes les autres organisations, il y a certaines périodes dans l’année où elles «doivent» vendre.

Partenaire jusqu’à quel degré?

Plusieurs fournisseurs ont décidé de travailler conjointement avec les intermédiaires partenaires de manière à optimiser les dollars investis en Web marketing. Ainsi, dans une campagne d’achat de mots clés (search advertising), ils s’entendront pour acheter des termes distincts afin de s’assurer de ne pas courtiser les mêmes clients. Un partenaire intermédiaire s’assurera par exemple de ne pas attirer inutilement un internaute qui cherche de façon naturelle le site du fournisseur. 

Un autre exemple va plutôt dans la direction opposée. Charlie Sultan, d’American Airlines, a souligné que les fournisseurs ne voyaient pas d’un très bon oeil qu’une agence comme Travelocity mette sur pied son propre programme de fidélisation. Si les intermédiaires empruntent cette avenue, cela entraînera une hausse des coûts pour attirer l’internaute directement chez le fournisseur. Selon M. Sultan, une telle stratégie des agences en ligne risque de rencontrer une certaine résistance auprès des compagnies aériennes et des chaînes hôtelières et de rendre plus ardue la poursuite des partenariats d’affaires.

Les agences en ligne appelées à se réinventer

C’est dans cette nouvelle dynamique que les agences en ligne et les fournisseurs devront trouver un point d’équilibre dans leurs partenariats. Reste que la balance ne penche clairement plus du côté des agences en ligne et que ces dernières devront faire la démonstration qu’elles continuent d’être la source d’une réelle valeur ajoutée au sein du modèle d’affaires des fournisseurs.

Certains experts croient même qu’éventuellement les agences en ligne se verront obligées de prendre davantage de risques afin d’assurer la pérennité de leur modèle d’affaires, c’est-à-dire se lancer dans l’achat d’inventaires, des lots de chambres et de sièges par exemple, et de s’en approprier les gains et les pertes afférents.

Une nouvelle guerre des commissions anticipée

Depuis quelques années, des compagnies aériennes ont frappé un grand coup en s’attaquant à l’un de leurs importants postes de dépenses, c’est-à-dire en éliminant les commissions versées aux agences de voyages. Véritable onde de choc pour le réseau de distribution, le mouvement s’est vite étendu et a été suivi par une grande partie des acteurs dans le transport aérien.

Le sujet est revenu sur le plancher lors de la conférence, quand des intervenants ont fait remarquer que les hôteliers souhaitaient s’inspirer de leurs homologues du secteur aérien et trouver une façon de diminuer leurs coûts de distribution. Invité à se prononcer sur la question, Shafiq Khan, de Marriott, s’est montré prudent, se limitant à dire qu’une réponse pourrait le placer devant un risque juridique de collusion. Le modérateur Terry Jones, ancien fondateur de Travelocity, s’est néanmoins permis d’ajouter que, selon lui, on observera sous peu une coupe des commissions dans le secteur hôtelier.  

En conclusion, on constate que les fournisseurs ont pris les choses bien en main pour s’assurer de demeurer dans une position confortable et de mieux s’outiller pour affronter les prochaines tempêtes. Il ne faut jamais oublier qu’ils demeurent les créateurs de richesse, les propriétaires et les gestionnaires de leurs prestations. Ils semblent bien vouloir capitaliser sur cette position de force afin de bien redessiner les nouveaux modèles d’affaires qui accompagnent une industrie touristique sans cesse bousculée par Internet et des nouvelles façons de faire.

Source:
– Eyefortravel Travel Distribution Summit North America 06, conférence tenue à Chicago les 4 et 5 octobre 2006.

Catégories
Ailleurs dans le monde Produits et activités

Le mystère: nouvel ingrédient pour créer des expériences mémorables!

Alors que les consommateurs n’ont jamais eu autant d’outils à leur disposition pour s’informer de l’offre touristique disponible, plusieurs d’entre eux sont attirés par le mystère… un peu comme les futurs parents qui choisissent de ne pas connaître le sexe de leur bébé. Pour ces gens, chefs, hôteliers, grossistes et agents de voyages osent mettre en marché «l’inconnu».

L’attrait du mystérieux

Partout sur la planète, une foule de sites et de lieux mystérieux contribuent à nourrir l’imaginaire des voyageurs. Stonehedge et ses mégalithes, le Loch Ness et son monstre, l’Égypte et ses pyramides, les incroyables statues de l’île de Pâques ou, plus récemment, le Louvres et Saint-Sulpice, à la suite du succès du livre «The Da Vinci Code», sont autant de lieux mythiques pouvant inspirer un rêve de voyage.

Le mystère éveille sans contredit l’intérêt des voyageurs, mais peut-on vendre le mystère? Certains acteurs du tourisme semblent y croire et ont décidé d’utiliser le mystère et l’inconnu afin de mousser leurs ventes.

Repas mystère

En Californie, les frères Townsend ont décidé d’apprêter l’expérience gastronomique avec un soupçon d’inconnu, en créant le mouvement Ghetto Gourmet. Ces deux frères, l’un chef et l’autre artiste, souhaitaient partager leurs réalisations culinaires, et ce, même s’ils n’avaient pas de restaurant.

Ils ont donc convié 30 invités à déguster un repas gastronomique dans leur appartement d’Oakland. Constatant le plaisir des convives à découvrir à la fois un lieu inusité, de nouvelles personnes et un menu créatif, les frères Townsend ont répété l’expérience en variant les lieux de rencontre.

En peu de temps, le mouvement a pris de l’ampleur et d’autres chefs se sont inspirés de la formule et ont multiplié les événements Ghetto Gourmet. Le concept demeure le même: les clients inscrits à la liste d’envoi électronique (courriel) reçoivent une invitation qui précise l’adresse du lieu de rencontre et le coût du repas. Ils découvriront la nature de l’emplacement et les détails du menu seulement sur place. Insécurisant pensez-vous? Pourtant les clients accourent!

Des expériences similaires apparaissent également dans d’autres villes:

Hébergement mystère

Au fil des ans, différents grossistes, notamment Club Med, ont également tenté de jouer la carte du mystère en offrant à leur clientèle de choisir une région de destination, mais de leur laisser le choix de l’hôtel. 

Aux États-Unis, la firme Funjet offre le programme «Fun and Sun Surprise Booking» qui propose aux consommateurs de choisir leur destination soleil (Cancun, Cozumel, Riviera Maya, Puerto Vallarta, la Jamaïque, Puerto Plata, Punta Cana) et leur catégorie d’hébergement (3 ou 4 étoiles), mais de découvrir leur hôtel de séjour uniquement au moment de l’enregistrement à l’aéroport. Le client obtient la garantie de loger dans un hôtel de la catégorie choisie, toutefois il court la chance d’obtenir un surclassement dans un établissement de catégorie supérieure. Si ce programme plaît au consommateur en offrant une touche d’inconnu et une possibilité de rapport qualité/prix accru, il est également fort avantageux pour le grossiste qui dispose ainsi d’une latitude supplémentaire pour améliorer l’occupation de ses divers établissements.

Destinations mystère

Certains voyagistes vont encore plus loin en proposant à leurs clients d’acheter un voyage pour une destination mystère! Les seuls éléments connus du client sont alors la date de départ, la durée de séjour et le prix du forfait.

En France, une association à but non lucratif, l’Union nationale des centres sportifs de plein air (l’UCPA), offre à sa jeune clientèle (18-39 ans) un programme Destination mystère. Le client choisit sa date de départ et sept jours avant le moment du fatidique, l’UCPA confirme la destination parmi les quatre choix suivants: Crète, Maroc, Monténégro et Turquie. Et c’est parti pour l’aventure!

La formule est également appliquée aux voyages en autocar, notamment par les compagnies américaines Country Tours et Tri State Travel. Les audacieux clients sont conviés à une tournée de découverte dans diverses régions du pays. Le concept demeure le même, le client connaît le lieu et la date du départ ainsi que le tarif, mais il ignore quelles sont les activités prévues, les lieux d’hébergement et la nature des repas inclus. 

Même les gens d’aventure exploitent ce créneau. En Ontario, les femmes sont conviées à une excursion en canot «Destination Mystère». Cette virée de sept jours inclut: services d’un guide d’expérience, permis, canots, paquetage, tente, repas, navette, transport en train et hébergement avant l’excursion. Les guides promettent aux aventurières un humour impertinent, mais de délicieux desserts! Le tout pour 769$ par personne.

Et le voyage haut de gamme ne semble pas vouloir faire exception! Traditours, une agence de voyage de Laval qui se spécialise dans les circuits vers les destinations exotiques, met en marché un voyage vers une destination mystère au coût de 8000$ par personne. Alors que les clients intéressés par les grands circuits à plus de 5000$ sont peu nombreux, le détaillant a été obligé d’instaurer une liste d’attente pour ce premier voyage mystère. Tout au long de ce séjour de 24 jours, les participants se réveilleront chaque matin en ne sachant pas où ils seront le soir venu! Le succès est tel que Traditours a déjà confirmé le retour de ce projet pour 2007.

Ajouter du mystère et de la magie à l’expérience-client

Peter McAlpine, un consultant de Bangkok spécialisé dans le service à la clientèle pour les établissements cinq étoiles, est un ardent défenseur du mystère et de l’imprévisible comme éléments susceptibles de transformer un simple service en expérience mémorable.

Dans son univers, les barmans ajoutent des boissons mystérieuses à la liste des cocktails afin de surprendre les invités et, pendant les trajets entre l’aéroport et l’hôtel, les chauffeurs de limousine récoltent des renseignements qui seront utilisés par le personnel de l’hôtel afin de personnaliser la chambre du client (choix de la musique, fragrance des produits de toilette, produits du minibar, etc.) avant son arrivée.

Selon P. McAlpine, lorsqu’il est adéquatement contrôlé par le prestataire du service, l’ajout d’un soupçon d’inconnu peut aider à créer une expérience surprenante qui enchantera les invités.

Sources :

– Désiront, André. «Destination mystère à 8000$», Cyberpresse.ca, 26 juillet 2006.
– Gedgaud, Jeff. «Try a Mystery Tour for a Unique Vacation Experience», Associated Content, 20 décembre 2005.
– McAlpine, Peter. «How to Add a Touch of Mystery to Your Guest Experience», e-hotelier.com, 26 septembre 2006.

Catégories
Hébergement

CAPSULE – Une suite hôtelière nouveau genre

Un hôtel anglais, Alton Towers, a lancé en juillet dernier une suite aménagée pour les soirées d’adolescentes. Terminée la fête d’ados bruyante dans le sous-sol de la maison, pas de parents et c’est «full cool» garanti – DO NOT DISTURB!

Un nouveau concept hôtelier: une suite pour fête d’adolescentes!

La Sleepover Suite insonorisée est divisée en trois sections:

  • L’espace party avec télé au plasma, mini plancher de danse, équipement de karaoke, station de jeux, frigo rose avec crème glacée et chocolat, films de toutes sortes permettant de tenir une nuit «marathon».
  • L’espace pour dormir avec six lits dont on peut changer la configuration pour faire un lit géant.
  • L’espace salle de bains avec miroirs mur à mur, table de maquillage, produits de beauté à profusion, douche à multi-jets et musique.

Source: Springwise

D’autres suites thématiques ont été aménagées: impériale, célébration, chocolat, nuit d’Arabie, Peter Rabbit, etc.

Voici un bel exemple de créativité, d’une personne qui a su regarder «ailleurs» afin d’y déceler une occasion d’affaires!

Sources:
– Springwise. «Party suites for teens», [www.springwise.com].
– Site Alton Towers.

Catégories
Ailleurs dans le monde Produits et activités

Et si la culture allait à la rencontre des touristes?

Lorsqu’il est question de tourisme culturel, la problématique de développement des clientèles touristiques est souvent réduite à un défi unilatéral: celui d’amener les touristes vers les lieux de diffusion culturelle. Pourtant, différentes initiatives exploitent l’approche inverse…

La culture vs les composantes de l’expérience touristique

Au-delà des activités pratiquées et des attraits visités, de nombreux services contribuent à la réalisation d’un séjour touristique. Transport, hébergement, restauration, accueil et information, boutiques ou magasins sont autant de composantes qui font partie de l’expérience touristique vécue par le visiteur.

Certains de ces services prennent parfois une teinte culturelle. Lorsque le transport fait appel à un véhicule antique (calèche, train à vapeur, tramway, etc.), que la restauration privilégie les produits du terroir ou qu’un établissement d’hébergement occupe un bâtiment historique, ces services à vocation logistique deviennent partie intégrante d’une expérience touristique culturelle. Toutefois, il faut reconnaître que ces occasions de découvrir la culture par le biais des services touristiques demeurent peu nombreuses.

Afin d’améliorer la qualité de l’expérience offerte, d’ajouter une touche d’authenticité ou de se distinguer de la concurrence, certaines entreprises touristiques découvrent la plus-value culturelle. Tout en respectant leur mission première, ces gestionnaires novateurs choisissent d’inclure la culture au sein même de leur concept d’affaires. En voici quelques exemples:

Dans l’hôtellerie

Après avoir développé le concept de l’hôtel boutique avec l’ouverture du Morgan à New York, Ian Schrager lance l’expérience Gramercy: mélange d’art (recréer un studio d’artistes), de surréalisme (style bohème éclectique) et de contradictions (uncool is now the place to be). Le Gramercy Park Hotel de New York offre à ses visiteurs l’occasion d’être en contact avec des oeuvres d’une qualité équivalente à celles des grands musées, dans une ambiance personnalisée et décontractée.

Plusieurs autres villes du monde voient naître des «Art Hotels», ces établissements où l’art n’est pas un élément de décoration, mais le coeur même du concept hôtelier. En Tasmanie (Australie), le Henry Jones Art Hotel s’inspire et présente des oeuvres d’artistes, d’artisans, de musiciens et de poètes tasmaniens, tandis que le Art Hotel de Buenos Aires (Argentine) expose des dessins, des peintures, des photographies et des sculptures d’artistes argentins dans chacune des chambres ainsi que dans la galerie d’art qui occupe une partie du lobby.

À Toronto, le Gladstone Hotel offre, pour sa part, 37 chambres uniques, chacune d’entre elles ayant été conçue par un artiste local, certains connus, d’autres pas! À Seattle, le concept Art Hotel semble avoir été déployé avec tellement d’efficacité qu’un reportage du magazine de Continental Airlines affirme que l’Hotel Max est en concurrence avec le musée d’art de la ville.

Dans les boutiques

Plusieurs boutiques et magasins font une place à l’art au sein de leur commerce. C’est notamment le cas à Sydney (Australie) alors que, depuis maintenant 15 ans, la ville organise «Walking the Street», un événement au cours duquel, pendant dix jours, des oeuvres d’art diverses sont exposées dans les vitrines des boutiques d’une importante artère du centre-ville, la rue King. Puisque l’on sait que le magasinage est pratiqué par la quasi-totalité des visiteurs… le lien est intéressant!

Dans le transport en commun

À Londres, l’initiative Art Below permet d’utiliser les espaces publicitaires du Métro afin de promouvoir les créateurs locaux. Beaux-arts, photographie, dessin, peinture, mode, sculpture, poésie ou cinéma obtiennent ainsi une visibilité auprès des usagers qui sont invités à découvrir les galeries qui présentent ces artistes. Des reproductions virtuelles des oeuvres sont affichées sur www.artbelow.com, un site Internet qui accueille près de 10 000 visiteurs par jour.

Dans les aéroports

Depuis plusieurs années, les gestionnaires aéroportuaires utilisent l’art pour décorer et égayer les terminaux. Aux États-Unis, les villes d’Atlanta, de Phoenix, de San Diego et de Philadelphie font partie de celles dont l’aéroport principal dispose d’installations qui permettent la tenue d’expositions temporaires pour bonifier la présence des oeuvres permanentes. À Auckland (Nouvelle-Zélande) l’aéroport accueille même deux galeries d’art. Nommées ArtPort, ces installations permettent aux passagers de découvrir l’art néo-zélandais et maori.

Dans les centres d’information touristique

Au New Hampshire, le Conseil des arts de l’État (NHSCA) a établi un partenariat avec le Département du Transport de l’État afin de favoriser l’installation de présentoirs pour les arts dans les centres d’accueil et de renseignements touristiques. Ces aménagements permettent d’exposer des oeuvres d’artistes locaux, de mettre en valeur des éléments patrimoniaux et de présenter le calendrier des activités culturelles.

Et même dans les toilettes!

Les aires de toilettes étant souvent très achalandées, certains hôtels, restaurants et aéroports ont poussé l’audace un peu plus loin en y laissant entrer de surprenantes approches artistiques permettant aux usagers de joindre l’utile à l’agréable. [Lire aussi: Les toilettes: LE lieu de rencontre privilégié de l’art et des touristes]

Soyons aussi créatifs dans la diffusion de la culture!

Le dynamisme de notre créativité doit se manifester non seulement dans les oeuvres, mais aussi dans les façons de les diffuser. À cet égard, le Québec a déjà prouvé sa valeur et sa capacité d’innovation par ses réalisations au niveau de l’animation urbaine et des grands événements populaires. Plusieurs initiatives de diffusion dans des lieux inusités ont déjà cours dans la Belle Province. Toutefois, plusieurs idées restent à explorer afin que l’art et la culture rejoignent plus de visiteurs et contribuent davantage à rendre l’expérience touristique québécoise unique et authentique.

Sources :

  • Baskas, Harriet. «Art on the Fly», USA Today, 13 juin 2006.
  • Blum, Andrew. «Welcome to the Art Hotel», Business Week Online, 25 mai 2006.
Catégories
Hébergement

Ce qui se passe dans l’hôtellerie… mode ou tendance?

Le secteur de l’hébergement s’éclate. Qu’est-ce qui est une mode ou une tendance? Jusqu’où faut-il aller pour satisfaire tous les goûts et pour répondre à tous les styles de vie? Pas facile la vie d’hôtelier aujourd’hui!

Mode ou tendance? Les modes passent et les clients aussi…

Une mode présente un caractère éphémère, une adoption rapide et passagère. À l’inverse, la tendance désigne une notion de durée, une direction, un mouvement d’évolution qui affecte un phénomène.

Le type de mobilier, la couleur et la décoration sont soumis aux diktats de la mode. Plusieurs propriétaires d’hôtels branchés s’engagent dans une escalade de coûts où les goûts du moment passent et les clients aussi. La technologie, quant à elle, relève de la tendance, alors que le service Internet haute vitesse est devenu un outil presque indispensable au quotidien.

Un secteur où l’on ne s’ennuie pas!

Dans les années 1960 et 1970, les franchises hôtelières, les hôtels dans les aéroports et le long des axes routiers importants se sont multipliés. On installait le téléphone dans les chambres. Dans les années 1980, on parlait de segmentation et de nouvelles chaînes présentant différentes catégories de services et de prix voyaient le jour. La décennie suivante a été plus difficile en raison de la guerre du Golfe et de la récession économique, et le secteur hôtelier a mis du temps à s’en relever.

Qu’en est-il des années 2000 rythmées par les catastrophes successives que l’on connaît et par la révolution technologique avec Internet en tête? Comment départager ce qui est mode de ce qui est tendance?

  • De nouvelles chaînes apparaissent alors que d’autres se redéfinissent.
  • Le design et la démesure de l’architecture sont devenus une façon de se distinguer, mais à quel prix? (Lire aussi: Surenchère, démesure et originalité.)
  • Les lifestyle hotels se développent.
  • En opposition, certains hôteliers s’engagent dans le no-frills (service de base sans extras).
  • La concurrence s’affronte sur le terrain de l’image de marque (brand), des prix, des services (centres de santé, d’entraînement, de yoga), des programmes de fidélisation, de l’aménagement (espace, matelas), de la techno (Internet haute vitesse, Wi-Fi, lecteur MP3, télé au plasma).
  • Les lobbys d’hôtel changent de vocation, les spas deviennent la norme dans le haut de gamme, les chambres anti-allergènes font leur apparition, les salles de bains se mettent au goût du jour avec en prime les minibars de produits de bien-être (bougie parfumée, sels de bain, etc.).
  • Les hôteliers s’engagent dans la surenchère des services et des équipements.
  • L’hébergement s’éclate: hôtel de charme, hébergements alternatif et insolite, hôtel capsule, hôtel sous l’eau, condo-hôtel, location de maisons, camping de luxe, hôtel pet-friendly et même location de sofas.

L’hôtel est devenu un produit touristique en soi et on parle désormais d’expérience.

Avec l’avènement du Web 2.0, on peut penser que l’appréciation des gens et leur notation prendront le pas sur le bon vieux système de classification. (Lire aussi: Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!) En effet, l’hôtelier ne peut plus s’asseoir sur ses étoiles car les clients, sur différents blogues et sites comme TripAdvisor, commentent tant les oreillers de l’hôtel que son stationnement, recommandent ou déconseillent un massothérapeute et y vont de leur appréciation sur la cuisine.

Personnalisation et segmentation vont de pair

La surenchère des services et des équipements n’entraîne-t-elle pas une hausse de prix non désirée par le client? Qu’est-ce que ce dernier veut vraiment et combien est-il prêt à payer pour satisfaire ses besoins et ses attentes?

Selon une enquête de DK Shifflet & Associates, l’absence de tracas (que tout fonctionne bien ou que les problèmes soient résolus rapidement) et un environnement sans fumée se classaient en tête de liste des attentes, devançant les éléments de confort en vogue comme le lit haut de gamme et les produits de beauté de qualité. Bien que les gens aiment les nombreuses améliorations apportées aux chambres, les prix qui y sont associés les obligent à choisir un établissement adapté à leur portefeuille et non à leur goût. Il ne faut pas se leurrer, la localisation de l’hôtel et le prix de la chambre resteront parmi les principaux critères de choix, à moins que l’hôtel ne devienne une destination en soi. (Lire aussi: L’hôtel et le client d’affaires.)

Ce sont plutôt les attentes qui viennent brouiller les cartes et sur lesquelles la segmentation s’effectue. Que veulent le voyageur d’affaires, les générations X, Y, baby-boomer et senior, la famille, le branché, l’écolo, le vacancier aisé financièrement, l’étudiant, etc.?

Les installations luxueuses et les produits haut de gamme ne montrent pas de signes d’essoufflement. Les gens qui voyagent souvent apprécient les multiples services, les extras et le luxe.

Un mouvement se dessine dans le milieu hôtelier: la personnalisation de la chambre d’hôtel. Équipements, odeurs, couleurs, sons ou visuels, le client est en voie de personnaliser sa chambre selon ses goûts et ses besoins: oreiller de plume, Highland Scotch, senteur de vanille, téléchargement des photos de la famille dans des cadres au plasma, affichage d’un paysage virtuel dans la fenêtre en remplacement de la vue sur l’immeuble voisin, exerciseur pour tenir la forme, etc. On verra poindre dans la chambre d’hôtel des espaces polyvalents, configurables et adaptables pour y aménager un espace de travail, de relaxation, de fitness ou une aire de jeux pour les enfants, selon les besoins du voyageur. À préciser lors de la réservation svp!

Les besoins, les attentes… investir là où ça compte!

Dans ce milieu, l’avantage concurrentiel et la différenciation sont éphémères. Sitôt les draps de coton 600 fils, le lit superconfort et l’écran de télé au plasma publicisés, sitôt la concurrence emboîte le pas. Il convient alors de se créer une personnalité en fonction du segment de clientèle que l’on veut attirer. Impossible de plaire à tout le monde!

Il importe de connaître son produit, de comprendre le consommateur et de miser sur la qualité. Il faut aussi se demander qu’est-ce qui rapporte le plus, qui ajoute une plus-value et quels sont les besoins de la clientèle cible. La valeur n’est pas associée qu’aux dollars, c’est aussi une question d’émotion. Les recherches démontrent qu’une personne est prête à payer plus cher pour quelque chose qui lui apporte de la satisfaction, un bien-être.

Souvent, ce sont les petits investissements, la qualité du service, les éléments qui facilitent le séjour du visiteur et une touche de personnalisation qui font la grande différence.

Lire aussi:
– Et si l’hôtellerie de luxe diversifiait son offre par le biais du camping?
– Les animaux de compagnie: un créneau de «niche»
– Les condotels: nouveau levier financier du tourisme
– Les percées de l’hébergement alternatif
 – L’hôtel et le client d’affaires
– Surenchère, démesure et originalité
– Web 2.0, vous n’avez pas fini d’en entendre parler!

Sources:

– Betts, Kate. «A Hotel Guru Changes Rooms», Time Magazine Online, [www.time.com], 7 août 2006.
– D.K. Shifflet & Associates. «Travel Trends Turn!», AHLA Summit Presentation, printemps 2006.
– Ehotelier.com. «Hotel of the Future: Download Your Dream Room», [ehotelier.com], 6 septembre 2006.
– Hotels Magazine. «The Future», [www.hotelsmag.com], août 2006.
– Hotels Magazine. «Celebrating Forty Years of HOTELS Magazine», [www.hotelsmag.com], août 2006.
– Orlando Sentinel. «For Hotel Guests, Mints on Pillows No Longer Suffice», 21 septembre 2006.
– PriceWaterHouseCoopers. «Standing Out In a Crowd: PriceWaterHouseCoopers’ Fourth European Lifestyle Hotel Survey 2006», 14 septembre 2006.
– The Associated Press. «Companies Envision Hotels of the Future», 18 septembre 2006.
– Travelweekly. «NYLO Hotels Reveals Plans for First Two Properties in Brand», [www.travelweekly.com], 19 septembre 2006.
– Yancey, Kitty Bean. «In-Room Beauty Bar», USA Today, 26 septembre 2006.

Catégories
Segments de clientèles Tendances

Hoteling: bureau à la carte pour voyageurs d’affaires

Le concept de bureau à la carte commence à faire son apparition au sein de l’offre touristique. Aéroports et hôtels intègrent désormais cette nouvelle offre afin de renouveler leur centre d’affaires et d’intéresser la clientèle des travailleurs mobiles.

Office Hoteling: l’origine du phénomène

Le terme «office hoteling» est apparu au cours des années 1990 pour décrire un nouveau mode de gestion des espaces de travail au sein de grandes corporations. Afin de maximiser la rentabilité de leurs bureaux, les entreprises demandent aux employés de réserver un espace de travail en fonction de leurs tâches et de leurs déplacements. Grâce à une gestion efficace de l’inventaire des espaces disponibles, plusieurs employés peuvent ainsi, à tour de rôle, utiliser un même bureau.

Cette approche a favorisé, dans plusieurs villes européennes et nord-américaines, la création d’une nouvelle génération de places d’affaires où l’utilisateur débourse uniquement pour les installations et les périodes dont il a besoin. Idéal pour le travailleur autonome ou l’entreprise en démarrage en quête d’une première adresse d’affaires avec pignon sur rue, le bureau à la carte a également tout pour séduire le voyageur d’affaires.

Le travailleur mobile

En juin dernier, Yankee Group, une firme de recherche de Boston, dévoilait les résultats d’une étude qui soulignait que 38% des travailleurs américains (soit près de 50 millions de personnes) peuvent être considérés comme des travailleurs mobiles, c’est-à-dire qu’ils passent plus de 20% de leur temps de travail à l’extérieur de leur bureau principal.

Les bureaux à la carte

Afin de séduire ces travailleurs mobiles, les projets de bureaux à la carte se multiplient. Aux États-Unis par exemple, la firme OfficEscape, créée en 2000, offre désormais à ses clients des bureaux dans plus de 50 villes nord-américaines, dont Montréal. Le phénomène est également présent en Angleterre (The Hubworking Centre), en Australie (Bureaux), en Afrique du Sud (Habitaz) et au Canada (The Coffee Office).

Le principe est toujours le même: les clients ont droit à des aménagements de haute qualité, y compris tous les services bureautiques et technologiques (Internet haute vitesse, photocopieurs, télécopieurs, projecteurs, etc.), et ils ont la possibilité de recourir à du personnel à la carte (secrétariat). Ces espaces sont disponibles à l’heure, à la journée ou à la semaine. Naturellement, le café est inclus dans le tarif!

Le modèle prend aussi son envol dans les aéroports…

Puisque certains travailleurs mobiles recherchent désormais plus que les simples services de base (Internet sans fil, télécopieur et autres), l’Aéroport Toulouse-Blagnac a décidé d’adapter son Centre d’affaires pour permettre à ces voyageurs d’optimiser l’utilisation de leur temps grâce à de nouveaux espaces de travail.

L’aéroport offre désormais une variété de bureaux professionnels afin:

  • de permettre les rendez-vous dans un lieu reconnu et facile d’accès;
  • d’effectuer du recrutement en toute discrétion;
  • de réunir une équipe de travail provenant de diverses destinations;
  • de profiter du calme d’un vrai bureau en attendant l’embarquement.

…et permet de renouveler le centre d’affaires des hôtels

En Angleterre, un nouvel établissement hôtelier a également intégré le concept du bureau à la carte à son offre. Le Hoxton Hotel de Londres offre, en plus des traditionnelles salles de réunions, une série d’espaces de travail privés.

Un concept novateur, ces bureaux privés sont également offerts aux clients qui ne résident pas à l’hôtel. Le Hoxton présente ces nouveaux espaces de travail comme la solution idéale pour les voyageurs d’affaires de passage à Londres qui sont désireux de demeurer productifs entre deux réunions. Les bureaux incluent une table de travail, une connexion Internet haute vitesse, un téléphone et une salle de bains privée.

Puisqu’une forte proportion d’hôtels offre désormais un accès Internet haute vitesse aisément accessible dans les chambres et les aires publiques, l’implantation de bureaux à la carte pourrait s’avérer une solution intéressante pour le secteur hôtelier aux prises avec des centres d’affaires très souvent sous-utilisés, d’autant plus qu’une ouverture à la clientèle non résidente représente un potentiel de revenu supplémentaire pour l’établissement.

De plus, les jeunes voyageurs d’affaires de la génération X semblent préférer une utilisation plus intime de la chambre car ils privilégient l’utilisation des aires publiques (lobby, bar et restaurant) pour leurs activités professionnelles et sociales. Pour ce segment de clientèle qui revendique son individualisme, le bureau à la carte pourrait s’avérer une solution d’affaires intéressante.

Sources :

  • «Being Space for Mobile Warriors», Springwise Newsletter, www.springwise.com, 17 août 2006.
  • Cole, Bob. «Hoteling’ Provides Office away from Office», Business First of Buffalo, 28 janvier 2000.
  • «New Hotel Includes Work Space for Non-guests», Springwise Newsletter, www.springwise.com, 4 septembre 2006.