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La fin du monde revisitée!

La chaîne Suite Novotel propose une expérience hors de l’ordinaire inspirée de la fin du monde prévue par le calendrier maya le 21 décembre 2012. Humoristique et novatrice, utilisant un vocabulaire apocalyptique, cette offre comprend notamment:

  • une trousse de survie;
  • une invitation pour un cocktail «Fin du monde» animé au bar de l’hôtel;
  • la nuit dans une suite;
  • un petit-déjeuner «Nouveau Monde».

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Source: Suite Novotel

Cette promotion vise à faire vivre aux clients le passage vers «le monde d’après» en positionnant les hôtels Suite Novotel comme les nouveaux refuges de survie et à créer un buzz autour de cet événement.

Appuyé d’une campagne dans les médias sociaux et d’un site Internet spécialement conçu pour l’occasion, le concept prodigue aux visiteurs des conseils de survie très ludiques sous forme de bandes dessinées et de courts textes pouvant être partagés. Le site présente le décompte en temps réel jusqu’à cette date fatidique.

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Source: Suite Novotel

 

Source :

– Suite Novotel – Accor. Communiqué de presse: «Le 21 décembre 2012, Suite Novotel transporte ses clients dans une nouvelle ère grâce à une expérience insolite!», Accor.com, 13 novembre 2012.

Site Internet :

– Conseils 21122012

– Suite Novotel

 

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Marketing

Des campagnes marketing qui ont marqué la dernière saison de ski

Une transformation complète d’un ascenseur en gondole de ski, une promotion de dernière minute bien placée, des récompenses pour les internautes les plus influents, une participation des clients au processus publicitaire d’une montagne, toutes les occasions sont bonnes pour se faire voir et entendre ou pour en apprendre davantage sur sa clientèle. Depuis 2004, le magazine Ski Area Management (SAM) passe en revue les bons coups marketing des centres de villégiature en Amérique du Nord. Voici quelques exemples inspirants tirés de cet article qui ont marqué la saison de ski 2011-2012.

Des promotions orchestrées au bon moment!

Lorsque bien planifiée, visant un objectif précis et envoyée au moment opportun, une promotion spécifique, même de dernière minute, peut avoir un impact fort positif. Big Sky Resort a su profiter du fait que les chutes de neige tardaient dans plusieurs stations du Colorado et de Lac Tahoe pour mousser les excellentes conditions de ski de l’État du Montana. Ainsi, la station a lancé une promotion s’adressant aux détenteurs de la «EpicPass», qui regroupe la plupart des stations les plus populaires du Colorado et de Lac Tahoe. Pour tout le mois de janvier, un titulaire de la «EpicPass» qui réservait un séjour hôtelier recevait un billet de ski gratuit. Par la simple voie d’un communiqué de presse émis à cet effet, l’information s’est vite propagée dans l’industrie et a entraîné plus de 50 nouvelles réservations au cours du mois (lire la version originale du communiqué)

Une campagne terrain qui a du punch

Avec la campagne «Remember to Breathe » de Tourisme Alberta, les ascenseurs de plusieurs tours à bureaux de Calgary et du Island Mall en Californie se sont transformés en gondoles de ski. Entièrement tapissés de vinyle, ils donnaient l’impression de monter vers le sommet de l’une des montagnes albertaines. Cette campagne s’est déroulée durant quatre mois et demi conjointement aux efforts numériques, radio, imprimés et télé de la destination de ski. Le coup d’envoi de cette stratégie a été donné par un combat de boules de neige géantes en peluche sur lesquelles figurait l’adresse Web Remembertobreathe.com.

 

Source: Travel Alberta 

Faire participer le client au processus publicitaire

La collecte de données sur la clientèle et sur les résultats d’une campagne marketing est une opération qui peut parfois s’avérer ardue et dispendieuse. À Telluride Ski Resort, l’équipe marketing a eu l’idée de faire participer les clients et de les placer au centre du processus de création publicitaire. Ainsi, on les a invités à voter pour leur concept préféré parmi des annonces de styles différents, via le site Internet et la page Facebook de la station. Les résultats ont été analysés et la campagne a été ajustée en fonction des commentaires. Cette action a permis à la montagne de récolter des données sur les préférences de leurs clients actuels selon leur profil, tout en renforçant leur sentiment d’appartenance, en plus de créer une campagne attrayante, efficace et adaptée à leurs besoins.

 

 Source: SAM

 

Attention, vous êtes photographiés!

L’importance des médias sociaux n’est plus à prouver et ceux-ci sont désormais solidement ancrés dans le paysage promotionnel des stations de ski. À Vail Ski Resort au Colorado, l’expérience digitale passe entre autres par le partage de photos. Pour ce faire, plusieurs photographes professionnels ont été positionnés à différents endroits sur la montagne dans le but de capter les meilleurs moments de la clientèle et ainsi d’augmenter le flux de partage de photos en ligne. Les billets journaliers et passes de saison sont dotés de la technologie RFID (identification par radiofréquence), permettant notamment le transfert d’images vers la plateforme Web dédiée. Une fois la photo prise et la numérisation du billet de remontée réalisée, les photos se retrouvent automatiquement en ligne et le client peut ainsi partager ses souvenirs en temps réel avec parents et amis. Un système de récompenses a également été instauré afin d’encourager la propagation virale des meilleurs exploits sur la montagne.

 

Quelques bons coups sur Twitter et Facebook

Dans une industrie où les conditions d’enneigement, la température et les prévisions météo constituent des facteurs d’influence considérables dans la prise de décision du consommateur, les médias sociaux jouent un rôle plus qu’important auprès des stations de ski pour générer du contenu en temps réel. Twitter est d’ailleurs une plateforme particulièrement intéressante et Sugarloaf a bien su l’exploiter. Alors que la clientèle de cette montagne du Maine tweetait déjà de façon régulière à propos des conditions de neige, la station a simplement créé le hashtag #slsnow et intégré le flux de tweets directement dans la section «Conditions de neige» du site Web. Les tweets, les photos et les descriptions des conditions se sont ainsi multipliés et le nombre de followers est passé de 4197 à 6915.

Du côté de Sunshine Village, en Alberta, la campagne «Ski the day before we open», a connu un franc succès et s’est par conséquent propagée dans la sphère des médias sociaux. À partir du moment où la campagne a été lancée, et ce, jusqu’au tirage de vingt journées de ski privées en préouverture, Sunshine Village avait la cote sur Twitter et Facebook. La station a également profité de ce buzz viral pour inviter les journalistes à se joindre aux gagnants lors de cette journée de préouverture et ainsi s’assurer d’une excellente visibilité. Cette campagne a permis de récolter un total de 500 entrées pour le tirage et d’augmenter de 7% leur nombre de followers sur Twitter et de fans sur Facebook.

Récompenser ses clients les plus actifs en ligne

Aspen/Snowmass au Colorado est devenu le premier centre de villégiature à utiliser l’outil Klout et à récompenser ses clients influents à l’aide du programme Klout Perks. Non seulement cet outil mesure l’influence en ligne d’une marque ou d’une personne d’après son engagement sur les réseaux Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+ et Foursquare, il permet également d’identifier les sujets sur lesquels ces personnes ont un impact, et d’offrir des récompenses aux individus ou aux groupes les plus actifs en ligne pour en faire de véritables ambassadeurs de la marque. Dans le cas d’Aspen, les personnes dont l’indice Klout est supérieur à 40 et dont les sujets d’influence sont en lien avec le tourisme, le voyage, le ski, la planche à neige ou la photographie, reçoivent des billets gratuits, ainsi que des rabais sur les locations d’équipement et les cours de ski. Encore faut-il que ces personnes proviennent de l’un des marchés visés par le centre pour être admissibles.

Et le Québec suit-il?

Au Québec, plusieurs centres de ski et de villégiature sont aussi au parfum de ces tendances qui ont marqué l’hiver 2011-2012 et plusieurs initiatives notables ont également vu le jour dans la belle province. Notamment Ski Bromont, qui a entrepris un virage quasi 100% Web au cours des dernières années et mis en place Flash Connect, une cabine de type photomaton qui permet de prendre des photos et de les partager via Facebook. Notons aussi l’initiative marketing de Mont Sutton intitulée «J’aime – Je plante» élaborée par l’agence Rinaldi Communication Marketing et qui a remporté un prestigieux prix à la Internet Advertising Competition pour la meilleure campagne sur les réseaux sociaux dans la catégorie sport. Et vous, chers lecteurs, avez-vous des exemples d’initiatives marketing innovantes à partager qui vous ont particulièrement marqués?

  

Sources:

– Katie Bailey, Gregg Blanchard, Rick Kahl, Milena Regos et Samantha Rufo. «Best/Worst marketing 2011-2012». Ski Area Management, mai 2012.

– Haynes, Magan. «Travel Alberta brings the slopes to the elevator», StrategyOnline.ca, 20 decembre 2011.

– Blanchard, Gregg. «Aspen/Snowmass is First Resort to Tap Klout Perks for Marketing», SlopeFillers.com, consulté le 23 octobre 2012.

– Mont Sutton, communiqué de presse: «Plusieurs « J’aime » feront une différence au Mont SUTTON», MontSutton.com, 25 janvier 2012.

– «Ski Bromont : vers la cime à 100% en ligne», RezoPointZerocom, 25 mai 2011.

– Becker, Kraig. «Epic Pass holders can ski Big Sky for free», Gadling.com, 10 janvier 2012.

Sites Internet:

– Mont Sutton 

– Ski Bromont 

– Internet Advertising Competition 

– Travel Alberta 

– Ski Area Management Magazine 

– Klout 

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Ailleurs dans le monde Marketing

Le géant se réveille

Avec la création d’une première stratégie nationale officielle pilotée par Brand USA, nos voisins du Sud témoignent d’une volonté accrue de repositionner leur pays au premier rang des destinations touristiques mondiales.

«America is open for business!» déclarait le président Obama lors d’un discours donné à Disneyworld en 2011. Il annonçait ainsi la mobilisation de plusieurs agences fédérales visant à stimuler le tourisme tant international que domestique aux États-Unis. Depuis, plusieurs initiatives ont été déployées, notamment en ce qui concerne l’obtention des visas pour les voyageurs étrangers.

Une invitation au rêve américain

Avant 2010, la responsabilité de la promotion nationale du tourisme était décentralisée au niveau des États. Constatant le besoin d’une stratégie globale, le gouvernement a fondé la Corporation for Travel Promotion, maintenant connue sous le nom de Brand USA, pour faire rayonner sa marque.

En mai 2012, Brand USA a lancé sa première campagne nationale invitant les visiteurs à «découvrir cette terre de rêves», misant fortement sur une présence en ligne et une stratégie de réseaux sociaux (voir la vidéo ci-dessous). Le site DiscoverAmerica.com ainsi que ses pages Facebook et Twitter se déclinent en plusieurs versions, en fonction des pays émetteurs ciblés. La première phase de l’initiative de marketing intégré, au coût de 12,3 millions de dollars américains pour les trois premiers mois, mise d’abord sur les marchés japonais, canadien et britannique. Le Brésil et la Corée du Sud seront ensuite courtisés, suivis d’autres pays comme la Chine, l’Inde, l’Allemagne, le Mexique et l’Australie.

 

Source: Youtube.com

La décennie perdue

Depuis l’imposition de mesures de sécurité plus sévères à la suite des événements du 11 septembre 2001, les États-Unis ont connu un certain recul dans le classement des destinations touristiques mondiales. Une vive concurrence internationale et l’évolution des tendances touristiques ont également contribué à la baisse de la performance américaine (lire aussi: Classement mondial des destinations et des marchés émetteurs). Alors qu’en 2000, le pays recevait 17% des dépenses touristiques internationales, cette part est tombée à 11% en 2010. L’industrie américaine du tourisme a surnommé cette décennie The Lost Decade, illustrant ainsi la perte d’occasions d’affaires, qui aurait coûté au pays 509 milliards de dollars américains en retombées dérivées du tourisme, dont 214 milliards en dépenses directes par les voyageurs.

En 2011, les États-Unis ont repris leur élan et connu une année record, avec un total de 62 millions de visiteurs internationaux. Les efforts déployés par Brand USA et les mesures adoptées pour accélérer le processus de traitement des demandes de visas ont permis au pays de connaître une hausse importante de visiteurs, particulièrement en provenance du Brésil, de l’Australie, de la Russie, de la Chine et de la Corée du Sud (voir le graphique 1).

 

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Les retombées touristiques de cette année s’annoncent encore meilleures qu’en 2011. Au cours des neuf premiers mois de 2012, les dépenses des visiteurs étrangers ont atteint 123 milliards de dollars, une hausse de 8% par rapport à la même période l’an dernier.

Plus de BRIC, plus de fric

Selon les projections de l’U.S. Department of Commerce, les voyageurs en provenance de la Chine, du Brésil et de la Russie devraient respectivement croître de 274%, 135% et 131% entre 2011 et 2016 (lire aussi: Le point sur les marchés émergents). Les États-Unis apporteront des modifications substantielles à leurs modalités d’accueil et réduiront les barrières au développement touristique pour profiter pleinement de l’essor de ces marchés émergents. Un programme pilote actuellement à l’étude propose que la Chine et le Brésil soient ajoutés à la liste de ceux qui sont exemptés de visas pour des séjours touristiques.

Avec la Corée du Sud, ce duo de nations émergentes affichait en 2011 les taux de croissance les plus importants parmi les arrivées internationales aux États-Unis, une tendance qui prendra sûrement plus d’ampleur si la levée de visas se concrétise. Malgré des délais d’attente liés au processus qui pouvaient dépasser 100 jours, plus d’un million de Brésiliens et 802 000 Chinois ont visité nos voisins du Sud en 2010. Le temps d’attente pour un visa est maintenant réduit à 5 jours pour la Chine, alors qu’au Brésil, il faut dorénavant compter de 2 à 15 jours.

«En 2012, votez pour… le tourisme!»

L’industrie touristique américaine se concerte et mobilise ses citoyens, les invitant à se rallier à la cause du voyage (voir la vidéo ci-dessous). La campagne Vote Travel fait un usage astucieux d’un autobus similaire à ceux utilisés par les candidats en période électorale. Une équipe de l’U.S. Travel Association réalise une tournée de lobbying à travers le pays, afin de sensibiliser le public aux avantages économiques de l’industrie et d’informer les législateurs à propos d’actions favorables à son expansion.

 

Source: Youtube.com

Le tourisme est devenu une priorité nationale en raison de son rôle de moteur économique et des créations d’emplois qui en découlent aux États-Unis. Y a-t-il lieu pour le Québec de s’inquiéter de la concurrence accrue que cela sous-entend? Alors que la performance du marché d’agrément américain au Québec est source d’inquiétude (lire aussi: Retour à la baisse des Américains au Québec en 2011), de plus en plus de Canadiens traversent la frontière pour profiter de vols moins chers ou pour faire une escapade de magasinage (lire aussi: La concurrence des aéroports frontaliers américains et Les tarifs aériens sont-ils trop coûteux?). Le Québec devrait-il jouer la carte de la «coopétition» en créant des partenariats avec ses voisins afin de proposer, par exemple, des circuits combinés?

 

Sources:

− Lenhart, Maria et Nick Verrastro. «Jubilant Industry Leaders Hail Obama’s Travel Strategy», travelmarketreport.com, 23 janvier 2012.

− Martin, Hugo. «Spending by international visitors sets new record for September», latimes.com, 3 décembre 2012.

− U.S Travel Association et Oxford Economics. «The Lost Decade: The High Costs of America’s Failure to Compete for International Travel», février 2010.

− U.S. Travel Association. «Ready for Takeoff: A plan to Create 1.3 Million U.S. Jobs by Welcoming Millions of International Travelers», 2011.

− Task Force on Travel & Competitiveness. «National Travel & Tourism Strategy», 2012.

Sites Web:

– Brand USA

– Power of Travel Coalition 

– US Travel Association

– US Travel Association video

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Marketing Produits et activités

Des hôtels mettent les bières artisanales à l’honneur

Pour créer des «5 à 7» tendance, de plus en plus d’hôtels créent leur propre bière, s’associent à une microbrasserie qui leur concocte une mixture personnalisée ou encore mettent en vedette les bières artisanales locales.

  • Quatre hôtels Fairmont ont mandaté des microbrasseries pour leur fabriquer des bières au miel provenant des ruches Fairmont.

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Source: The Fairmont San Francisco

  •  Le Four Points de Sheraton a mis sur pied la sélection «Best Brews» qui donne une vitrine à une variété de bières artisanales locales, régionales et importées.

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Source: Four Points by Sheraton

  •  À l’hôtel Solamar de San Diego, le chef du restaurant Jsix organise le «Craft Beer hours» durant lequel il donne des conseils sur la fabrication de bières maison.

L’apéritif dans le hall de l’hôtel est un événement de socialisation. La dégustation de produits locaux et spécialisés permet de créer des expériences uniques qui marqueront le visiteur. En profitant de l’engouement pour les bières artisanales, les hôtels se positionnent favorablement tant auprès des touristes que des résidents locaux, créant ainsi une mixité de clientèles qui rend les 5 à 7 d’autant plus festifs!

 

Source :

• Trejos, Nancy. «Hotels Use Craft Beers, Tastings to Attract Business», USA TODAY, 23 juin 2012.

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Répondre aux avis publiés en ligne: le faites-vous?

Un hôtelier doit-il répondre à tous les commentaires qui concernent son établissement? Doit-il offrir des privilèges aux clients qui en font l’éloge? Que faire avec les attaques personnelles? Une étude de Forrester et TripAdvisor révèle que 71% des voyageurs estiment qu’il est important, de la part des hôteliers, de répondre aux avis. Cela contribue à améliorer l’image, à mousser les réservations et le chiffre d’affaires de l’entreprise. Choisir les bons mots, conserver un ton et un langage professionnels tout en évitant un discours formel, aller rapidement au but, répondre aux commentaires n’est pas une tâche anodine. Cette analyse propose quelques astuces pour s’y prendre judicieusement.

Plus de réponses = plus de revenus!

Que ce soit sur Facebook, Twitter, TripAdvisor ou tout autre média social, les réponses provenant de la direction donnent confiance aux consommateurs qui consultent les avis. Selon l’étude conjointe de Forrester et TripAdvisor, lorsqu’il s’agit d’une réponse à un commentaire négatif, 79% des voyageurs sont rassurés. Aussi, 68% affirment qu’ils choisiraient un hôtel qui répond aux avis plutôt qu’un établissement du même type qui n’y répond pas. Il s’agit d’une fonction clé de la gestion de la réputation en ligne (lire aussi: Des stratégies pour gérer votre réputation en ligne)

D’autre part, constatant que les hôteliers répondent aux commentaires, les autres clients sont davantage encouragés à émettre des avis suite à leur séjour, sachant qu’ils sont lus non seulement par les voyageurs, mais aussi par les gestionnaires de l’établissement. Leur opinion est entendue! Une étude de TrustYou démontre que ces hôtels récoltent 147% plus de commentaires que ceux qui ne répondent pas. Plus de commentaires se traduisent pour l’établissement par un meilleur classement sur les sites d’avis de consommateurs, davantage de visibilité, une meilleure optimisation dans les moteurs de recherche pour le site Web de l’hôtel ainsi qu’un plus grand achalandage. Aussi, plus il y a de commentaires positifs, plus les négatifs sont dilués et perdent du poids. Et rappelons que les critiques négatives permettent de mieux identifier ce qui doit être amélioré!

Les questions fréquentes

Voici quelques réponses rapides provenant d’experts en marketing aux questions les plus courantes des hôteliers:

Doit-on répondre à tous les avis?

Certains experts pensent que oui. D’autres estiment que tous les avis méritent d’être lus et considérés, mais que certains se passent de réponse. Les voyageurs les lisent surtout pour obtenir l’opinion des autres touristes; il ne faut pas constamment interrompre la conversation. Selon Daniel Edward Craig, consultant en marketing, si le témoignage est correct, il n’est pas nécessaire de répondre. Si la critique est irrationnelle ou injurieuse, nul besoin de répliquer; le lecteur sait faire preuve de jugement. Il faut répondre en priorité aux messages qui appellent à des excuses, à des explications ou à de la reconnaissance.

Peut-on contacter le client pour régler le problème en privé?

La façon de procéder est de demander au client de vous contacter, par courriel ou téléphone, afin de trouver une solution.

Doit-on offrir des compensations ou des privilèges aux auteurs?

Non, pas publiquement du moins. Cela encourage les abus.

Comment procéder lorsque l’on croit qu’il s’agit d’un avis frauduleux?

D’entrée de jeu, considérez tous les avis comme étant véridiques. Dans le cas des avis négatifs, faites votre investigation. Le client s’était-il plaint lors du séjour? Vérifiez auprès des employés et assurez-vous de corriger le tir si nécessaire. Si ce message s’avère faux ou frauduleux après vérification, il faut en aviser le site Web, prouver qu’il s’agit d’un faux avis pour qu’il soit ensuite retiré et que l’auteur soit fiché (lire aussi: Les faux avis en ligne, peut-on les détecter?).

Le choix des mots

D’abord, celui ou celle qui répond doit indiquer son nom, plutôt qu’une signature impersonnelle comme «la direction». Il est important de conserver un ton professionnel, comme à l’accueil d’un hôtel, et d’éviter les longs messages. Lorsqu’il s’agit de commentaires négatifs, il faut garder son sang-froid, remercier l’auteur d’avoir pris le temps de donner son avis, offrir ses excuses pour son expérience négative et indiquer de quelle façon le suivi a été ou sera fait. Voici quelques exemples de commentaires et de réponses, suggérés par Daniel Edward Craig.

Plainte sur une personne

«Le préposé à l’accueil, Stéphane, s’est montré impoli et peu serviable»

Ce témoignage exige un suivi à l’interne et une réponse à l’externe. Dans un premier temps, demander à Stéphane sa version de l’histoire. Si vous estimez qu’il a agit adéquatement, mentionnez-lui, afin qu’il comprenne que vous le soutenez. Si ce n’est pas le cas, l’employé a peut-être besoin d’accompagnement, de formation.

Dans la réponse en ligne, il est important de s’excuser, peu importe si la plainte s’avère fondée ou non:

«Je suis désolé que vous ayez vécu une mauvaise expérience. Nous en avons discuté avec l’équipe de travail afin que cela ne se reproduise plus.» Si vous jugez que la plainte est non fondée et injuste pour l’employé, vous pouvez ajouter: «J’ai été surpris de lire votre commentaire concernant notre employé, il s’agit pourtant de l’un de nos meilleurs.»

Circonstances hors de contrôle

«Le voisinage est très bruyant»

Ici, la réponse crée des attentes chez les futurs clients. La transparence est de mise: «Le nightlife dans le quartier est effectivement très animé, particulièrement les fins de semaine. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles notre clientèle choisit notre établissement. Mais les chambres situées du côté sud de l’hôtel sont plus tranquilles. Il nous fera plaisir de vous en assigner une lors de votre prochain séjour.»

Plainte justifiée

Peu importe la situation, il arrive qu’un service soit mal rendu. Le client ne reviendra peut-être jamais, mais ceux qui lisent son commentaire veulent savoir si ça risque de leur arriver. Il faut d’abord se servir de cette plainte pour améliorer le service et sensibiliser les employés aux effets d’une mauvaise expérience. Puis, il faut rassurer les clients potentiels: «Je regrette sincèrement que nous n’ayons pu mieux vous servir. J’ai fait le suivi avec mon équipe afin de m’assurer qu’une telle situation ne se répète pas.»

Et les avis élogieux?

Les avis positifs sont de véritables outils promotionnels et leurs auteurs, vos ambassadeurs. Y répondre permet de renforcer le lien avec ce client précieux et de personnaliser davantage la relation en confirmant ce qu’il a particulièrement aimé, si c’est mentionné dans son commentaire. Remerciez en répliquant @ l’auteur d’un tweet; utilisez les commentaires élogieux sur le blogue de l’établissement; alimentez votre page Facebook pour inciter les clients à commenter et favorisez la conversation. Accordez de l’attention aux clients qui prennent le temps de vous promouvoir!

Sources:

• Ady Margaret. «Management Replies, Part II: Why Hotels Must Respond to Guest Reviews», TrustYou.com, 30 août 2012.

• Ady, Margaret. «To increase scores and bookings, hotels must respond to guest reviews», tnooz.com, 31 août 2012.

• Craig, Daniel Edward. «From Pricing Complaints to Personal Attacks: How to Respond to Challenging Guest Reviews », danieledwardcraig.com, 20 août 2012.

• Criddle, Golda. «How to Respond To a Negative Hotel Review», E-Marketing Associates, 17 février 2012.

• Friess, Diana. «How To Respond To Online Traveler Reviews – The Good, The Bad And The Ugly», 4Hoteliers, 4 juillet 2012.

• Google. «How to respond to reviews», Google Places for business, 2012.

• Jantsh, John. «How to Get More Online Reviews», ehotelier.com, 22 août 2012.

• Mackenzie, Josiah. «ReviewPro Guide: How to Respond to Online Reviews», ReviewPro, février 2011.

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Produits et activités

Nouvelles façons de vendre et de se faire connaître

Monsieur Jacques-Yves Toulemonde, de la firme-conseil française Actourism, nous présente ici des exemples inspirants de partenariats et de développement de l’offre.

 

Rien de mieux que de sortir pour apprendre et découvrir de bonnes idées qui peuvent nous aider à rebondir et à sortir de la crise.

Inventer de nouvelles façons de travailler, rien de tel pour vendre et se faire connaître… je l’ai encore vérifié cet été en Sud-Gironde, à Saint-Macaire et à Verdelais, en participant aux marchés des producteurs de pays qui fleurissent sous le patronage de la Chambre d’agriculture de ce département, pendant la saison estivale.

Des acteurs de l’économie agricole locale entreprennent ensemble une démarche volontaire et concertée pour faire face aux nouveaux défis qu’impose le marché.

Qu’est-ce qu’un marché des producteurs de pays?

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Source: Jacques-Yves Toulemonde : marché des producteurs de pays de Saint-Macaire (33490)

  • 100% local: les producteurs viennent tous de Gironde;
  • 100% gagnant: tant le producteur que le consommateur y trouvent leur compte;
  • 100% direct: développement d’une relation client sans intermédiaire;
  • 100% qualité: produits frais et bonnes pratiques.

C’est également l’occasion pour les producteurs d’organiser un dîner sur la place d’un village touristique, le soir venu, et de faire découvrir un lieu aux voisins et aux touristes.

La clientèle peut y faire ses achats des meilleurs produits locaux ou les consommer sur place dans une ambiance festive, avec les producteurs de confit, de viande de bœuf, de canard, de vin, de fromage de chèvre et de brebis, d’huîtres, de fruits et légumes, de pâtisseries et de pain bio, de glace, de confitures et de miel, et bien d’autres délices encore…

Il s’agit d’une expérience agréable en période estivale dans une ambiance joyeuse et musicale en fin de journée sur la place du village avec un orchestre de qualité.

Individuellement, chacun des producteurs locaux n’aurait pas la possibilité de rencontrer autant de clients en une journée, voire en un mois, et de leur vendre ses produits. C’est pour eux l’occasion de se faire connaître par de nouveaux clients, qui rachèteront et viendront sur l’exploitation par la suite.

Les producteurs et artisans locaux souscrivent à une charte de qualité et sont soutenus par la Chambre d’agriculture et le Conseil général de la Gironde. Plus de 50 marchés des producteurs de pays répartis dans 16 villages y participent, et c’est toujours un grand succès (plus de 23 000 personnes en 2011).

Pour en savoir plus: Les Marchés des Pays de Pays en Gironde

Un modèle à reproduire

L’exemple du marché des producteurs de pays en Gironde est transposable aux acteurs du tourisme d’une station touristique, d’une ville ou d’une région de France. Plusieurs expériences d’actions collectives démontrent la dynamique et l’intérêt de cette démarche entre les acteurs du tourisme.

Voici trois exemples qui illustrent cette méthode:

Première illustration probante : Thalasso et tourisme d’affaires

Une ville et station balnéaire située en Loire-Atlantique a fédéré et fait travailler ensemble les acteurs et exploitants du tourisme, de l’hôtellerie et des loisirs, pour créer et promouvoir une nouvelle offre autour du centre de thalassothérapie de la station, destinée à la clientèle du tourisme d’affaires (séminaires et séjours de motivation).

Différents hôteliers, clubs de voile, restaurants, prestataires de service, ainsi que l’office de tourisme et les équipes des salles de la ville ont créé trois forfaits pour offrir aux entreprises une promesse de «dépaysement, travail et ressourcement».

Directement commercialisé par les acteurs locaux et leur attachée commerciale basée à l’office de tourisme, ce produit offre, sur mesure:

  • un lieu et une organisation professionnelle pour travailler;
  • une prestation de thalassothérapie et une séance de sophrologie (atelier de développement personnel) en demi-journée;
  • une soirée à thème dans un village typique de l’arrière-pays;
  • un défi en équipe autour de la voile, sur l’eau ou sur le sable de la plage;
  • des hébergements de confort;
  • des prestataires de services et logistiques.

Un plan d’actions conjointes et coordonnées a été mis en place pour promouvoir cette offre lors du lancement.

Deuxième illustration: Ligue de voile régionale

Une région et sa ligue de voile ont décidé d’aider au financement et à la réalisation d’une formation des clubs, pour leur permettre d’acquérir une meilleure maîtrise du marketing en ligne et d’engager un travail collaboratif sur «l’innovation produit».

Dès la première année, avant même le lancement de la saison estivale, des progrès importants ont été enregistrés par les clubs sur l’utilisation des outils du Web, grâce à une formation technique commune et à un accompagnement individualisé. La saison terminée, une deuxième séance a eu lieu avec les mêmes clubs participants. Cette fois, il était question d’effectuer un retour sur les enseignements reçus de la saison écoulée. Ceux-ci ont largement contribué à faire avancer les acteurs dans l’appropriation des bonnes pratiques et des leçons à tirer des difficultés rencontrées.

Plusieurs améliorations ont été mises en œuvre:

  • La moitié des participants ont bonifié leur page d’accueil pour la rendre plus lisible:
    • des mots clés sur chaque page Web, permettant à l’utilisateur de trouver plus rapidement les informations importantes;
    • des images HD ainsi que des textes courts et adaptés à la consultation sur le Web;
    • une organisation plus structurée du site Web, par grand thème (location par type de bateau et planche de glisse, ateliers de formation, animation, compétitions et régates).
  • Plusieurs ont développé une page «dernières nouvelles», avec offres promotionnelles et informations sur le programme d’animation de la semaine à venir.
  • L’échange pendant les formations a permis aux participants débutants de progresser et aux meilleurs de reprendre des pratiques éprouvées.
  • L’échange a également stimulé l’envie de progresser des participants; certains clubs sont venus à deux représentants pour une plus grande implication dans la mise en œuvre.

Troisième illustration Hôtellerie de plein air en Touraine

En 2006, un camping 5 étoiles avait l’obligation de revoir sa stratégie marketing et commerciale, sous peine de graves difficultés à moyen terme. La fusion des principaux voyagistes étrangers mettait son avenir en danger (-45% des ventes en deux saisons). L’absence de vision et de stratégie commerciale claires rendait tout développement risqué et dangereux pour le propriétaire.

Pour changer cette situation, l’organisme a dû redéfinir la promesse faite à la clientèle et illustrer ce nouveau positionnement à travers des outils de communication modernes (Web et réseaux sociaux) permettant notamment la vente directe sur les marchés européen et français.

La gamme des produits et des forfaits proposés a été adaptée aux besoins et au mode de consommation des clientèles ciblées:

création de produits et d’offres avec l’aide des acteurs locaux;

ciblage des niches de clientèle lors d’événements touristiques;

adaptation de la politique commerciale aux changements de comportements des clients, pour répondre aussi bien au développement des courts séjours qu’aux nouvelles habitudes d’achat.

La technologie et les outils de communication, aussi modernes soient-ils, ne suffisent pas si le contenu de la proposition n’est pas adapté aux besoins du client d’aujourd’hui.

Grâce à ce travail, les perspectives de développement sont à nouveau positives. La nouvelle stratégie commerciale a permis à l’organisation de développer la vente directe, de renouveler sa clientèle et de la fidéliser.

Deux défis à relever

Les acteurs et exploitants du tourisme et des loisirs ont deux défis à relever:

  1. Valoriser leur savoir-faire et leur destination: c’est la mise en scène de l’offre.
  2. Se mettre en réseau et s’allier avec les autres acteurs locaux pour construire une offre plus attrayante et visible par rapport à la concurrence mondiale… Autrement dit, devenir plus fort grâce aux moyens mis en œuvre pour se faire connaître, comme les producteurs de pays de Gironde. Ensemble, ils enrichissent et valorisent leur destination. L’attractivité d’une destination et les multiples facettes de son offre sont devenues incontournables devant la concurrence toujours plus vive.

Construire une offre touristique attrayante et complète, et en faire la promotion efficace ensemble, notamment grâce à Internet, voilà deux avenues que les acteurs réunis dans une démarche de destination touristique doivent explorer.

 

Jacques Yves Toulemonde, consultant et directeur, ACTourism – Conseil et formation en marketing de destination touristique
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  • Marketing du tourisme
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Faits et chiffres Gestion

Comprendre et mieux connaître le visiteur dans les attractions touristiques

Bien connaître sa clientèle interpelle les grandes comme les petites entreprises. Au Québec, certains attraits touristiques ont pris de bonnes habitudes à cet égard. À l’occasion du Symposium de la Chaire de tourisme Transat de l’ESG UQAM, trois attractions bien connues du Québec sont venues présenter leurs techniques d’évaluation pour mieux connaître leurs visiteurs. Les résultats de ces analyses de fréquentation servent de guide pour la sélection des placements médias des campagnes promotionnelles, des types de produits et services dans lesquels investir ou encore, permettent de faire des choix éclairés afin de réduire les fluctuations de l’achalandage. Une fois en place, ces outils s’avèrent des alliés indispensables pour gérer efficacement l’entreprise et développer des plans d’affaires cohérents. Voici les faits marquants de cet atelier qui rassemblait des représentants du Canyon Sainte-Anne, de Mont Saint-Sauveur International Inc. et du Zoo de Granby.

Petit ne veut pas dire mal outillé

Comme le soulignait Mme Mc Nicoll, copropriétaire du Canyon Sainte-Anne, les entreprises de petite taille ont tout intérêt, comme les plus grandes, à colliger de l’information sur leurs visiteurs. Il existe de nombreux moyens pour y parvenir, dont certains sont à la portée de tous. Il s’agit de développer un bon modèle, de sensibiliser le personnel à l’importance de cette procédure et de s’assurer que le tout soit réalisé selon la méthodologie prévue.

© Canyon Sainte-Anne

Au Canyon Sainte-Anne, on a mis au point trois outils de cueillette de données: un sondage quotidien, la cueillette de codes postaux et une enquête de satisfaction. Le sondage quotidien a retenu notre attention parce qu’il est très simple; il se résume à deux questions, notamment sur la provenance, qui sont posées par les employés à la billetterie. Un client sur quatre, au moment d’acheter son billet d’entrée, est questionné.

Mme Mc Nicoll insiste sur le fait qu’un tel exercice nécessite peu de moyens. Pas de logiciel coûteux, la suite Office suffit. Dans le cas du Canyon Sainte-Anne, les informations sont notées sur papier, à partir d’un formulaire Word imprimé, puis le tout est saisi, en fin de journée, dans un chiffrier Excel. Pour obtenir un échantillon représentatif, il faut respecter la fréquence des visiteurs à sonder plutôt que de choisir de questionner seulement les clients qui parlent français et qui semblent disposés à répondre. À l’aide de ces résultats, Mme Mc Nicoll peut faire des achats publicitaires plus ciblés.

Réduire les fluctuations de l’achalandage

S’informer auprès de sa clientèle permet aussi d’identifier les points forts et les points faibles du produit et d’ajuster son offre. M. Christian Dufour, directeur Expérience clients de Mont Saint-Sauveur International Inc. (MSSI), suit de très près les courbes d’achalandage du centre de villégiature. À l’aide notamment du sondage réalisé avec l’Association des stations de ski du Québec (ASSQ) tous les deux ans, des groupes de discussion tous les cinq ans et des rencontres avec le personnel de première ligne, il cherche à réduire les périodes creuses.

 

Source: Mont Saint-Sauveur

 

Tel qu’il l’expliquait en conférence, appuyé d’un graphique sur la fréquentation mensuelle en dents de scie de Mont Saint-Sauveur, les investissements pour améliorer l’offre doivent se traduire par l’obtention d’un graphique qui dessinera une courbe satisfaisante, tout au long de l’année, un peu à l’image d’un électrocardiogramme.

Pour illustrer son propos, il relate les investissements majeurs consentis jusqu’à récemment afin de prolonger les activités tout au long de l’année, de retenir la clientèle et de mieux performer lorsque la température souhaitée n’est pas au rendez-vous. La fabrication de neige, la tenue d’événements festifs en dehors des périodes de pointe, le développement du parc aquatique, la construction d’une montagne russe alpine quatre saisons et de manèges sont tous des investissements qui s’inscrivent dans cette volonté de réduire les fluctuations de l’achalandage.

S’outiller pour mieux performer

Au Zoo de Granby, on cherche aussi à diversifier l’offre et à maximiser l’utilisation des installations. Les investissements réalisés au fil des années ont converti ce jardin zoologique en véritable parc thématique. Mme Marjolaine Beaulieu, directrice des finances au Zoo de Granby, démontrait à l’aide d’un graphique, l’évolution chronologique de l’achalandage en fonction des nouveaux produits et des événements du Zoo. Une hausse de la fréquentation est ainsi bien identifiable lorsque l’offre est bonifiée, d’où l’importance du renouvellement du produit année après année.

Source: Zoo de Granby

Mais pour justifier la pertinence de ces ajouts, le Zoo s’est muni de plusieurs indicateurs qui lui permettent de développer des plans d’affaires bien étoffés. Mentionnons, entre autres, le système d’admission qui compte en temps réel le nombre de visiteurs. Les préposés à la billetterie doivent aussi colliger les codes postaux des clients en respectant une certaine fréquence (toutes les huit admissions, par exemple). L’analyse de ces codes postaux permet d’obtenir la provenance de la clientèle. Le modèle de tarification procure de l’information sur l’âge des clients et, notamment, s’ils font partie d’un groupe ou non, s’ils ont profité d’une promotion particulière, etc. Des analyses sont également produites sur les revenus dans les différents centres de profits (manèges, boutiques, restaurants, etc.) selon l’heure, pondérés par visiteur.

 

Ces méthodes de mesure s’avèrent très utiles pour les entreprises touristiques. Toutefois, elles ne permettent pas de tout contrôler. Les prévisions météo qui se révèlent inexactes comptent parmi ces impondérables.

 

Sources:

Présentations dans le cadre du Symposium 2012 sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme de la Chaire de tourisme Transat, Montréal, 24 et 25 septembre 2012:

– Beaulieu, Marjolaine. «Outils d’évaluation et indicateurs clés basés sur des faits: Le cas du Zoo de Granby»

– Dufour, Christian. «Contrer les fluctuations de l’achalandage et en faire la rétention: Le cas de Mont Saint-Sauveur International Inc.»

– Mc Nicoll, Hélène. «Cueillette et utilisation de statistiques pour une attraction touristique: Le cas du Canyon Sainte-Anne»

 

Sites Web:

• Canyon Sainte-Anne

• Mont Saint-Sauveur International Inc.

• Zoo de Granby

Lire aussi:

• Lessard, France. «Les entreprises touristiques au cœur du développement économique − cahier du participant au Symposium sur les mesures de performance et les contributions économiques du tourisme», 2012

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Hébergement Marketing

Vers un service toujours plus personnalisé

Que ce soit pour se dépayser, pour vivre un séjour hors de l’ordinaire ou pour profiter du bon temps en famille, une offre personnalisée en fonction des préférences du voyageur contribuera largement à modeler une expérience réussie. On ne le dira jamais assez, connaître sa clientèle est primordial! Et les technologies actuelles facilitent grandement la tâche. Une chaîne d’hôtels économiques permet au visiteur de sélectionner, en ligne, l’équipement qui meublera sa chambre et en modulera le prix! De nombreux secteurs d’activités colligent les préférences de leurs clients et profitent de ces renseignements pour faire de la promotion sur mesure ou élaborer des forfaits personnalisés. Dans le secteur de l’hébergement et du tourisme en général, c’est l’ensemble de l’expérience de voyage qui s’en trouve enrichie!

L’inévitable transition de la banalisation à la personnalisation

Selon une étude réalisée par IBM Institute for Business Value, le modèle «taille unique» convient de moins en moins en hôtellerie et les entreprises qui s’y accrochent auront de la difficulté à répondre aux attentes de leurs clients. La fragmentation de la demande aux besoins diversifiés et la multiplication de l’offre d’hébergement obligent les hôteliers à cibler des marchés plus spécifiques (lire aussi: Améliorer l’offre hôtelière pour séduire tous les segments de clientèle). De plus, chaque client devrait pouvoir choisir un certain nombre de composantes lorsqu’il fait sa réservation afin que le tout réponde davantage à ses besoins. C’est, du moins, ce que constate Steve Peterson suite au sondage effectué auprès de 2400 voyageurs et à des entrevues avec des experts. Voici, selon lui, les quatre grands constats qui exerceront de plus en plus de pression sur la nécessité de personnaliser les services:

  • Banalisation: 68% des répondants au sondage estiment qu’il y a peu ou pas de différence notable entre les chaînes hôtelières.
  • Fragmentation: La population mondiale en mesure de voyager est en expansion et sous-entend des marchés hétérogènes aux préférences et aux besoins diversifiés.
  • Concurrence: L’offre hôtelière en croissance se livrera une compétition accrue pour s’accaparer ces marchés.
  • Attentes: Les clients d’hôtels estiment que d’autres secteurs d’activités, davantage branchés sur les technologies et à l’affût des besoins des consommateurs, offrent un meilleur service que celui de l’hébergement.

Cette même étude propose trois grandes recommandations pour favoriser des expériences plus personnalisées:

  • Identifier les segments spécifiques à cibler (p.ex. familles, affaires, etc.) et optimiser l’offre et les services en fonction de ces derniers.
  • Fournir des outils de personnalisation aux clients, sur la plateforme de réservation, par exemple, afin qu’ils identifient eux-mêmes leurs préférences au-delà de celles correspondant au segment auquel ils sont identifiés.
  • Être unique, à chaque fois. Chacune des visites du client doit être traitée selon ses besoins du moment. La personnalisation du service ne doit toutefois pas en diminuer la constance dans la qualité.

Et concrètement…

Type de chambre, taille du lit, appareils de divertissement, journal à la porte, arrivée tardive, les options de personnalisation sont nombreuses et diversifiées. Le Web et les médias sociaux s’avèrent des outils indispensables pour recueillir les préférences des voyageurs. La chaîne Four Seasons, par exemple, permet au client qui réserve en ligne de choisir les équipements de sa chambre ainsi que les services dont il aura besoin. Le groupe, reconnu pour la qualité de son service à la clientèle, est aussi très actif et à l’affût des demandes et des intérêts de ses clients sur Facebook. En fait, chacun de ses hôtels y a une page. Voici un exemple d’échange qui témoigne du souci de personnaliser les séjours:

Source: Four Seasons Hotel Boston

La personnalisation ne concerne pas que les hôtels haut de gamme. Conçue selon le modèle low cost, la chaîne Tune Hotels, qui possède des établissements à Londres ainsi que dans plusieurs pays de l’Asie, propose des chambres équipées selon les besoins du client. L’offre de base consiste, notamment, en un lit de grande qualité (5 star bed), une salle de bain avec douche à jets puissants et un service d’entretien ménager quotidien. Au moment de sa réservation en ligne, le client sélectionne les services ou les équipements supplémentaires dont il aura besoin, comme un téléviseur, une connexion Internet sans fil, une serviette ou la climatisation. Visionnez la vidéo ci-dessous pour bien saisir le concept.

 

Dans les hôtels Affinia de New York, Chicago et Washington, on forme les employés à décoder le langage corporel des clients, et ce, qu’ils soient à l’entretien ménager, à l’accueil ou qu’ils occupent des postes de gestion. Comme le souligne l’experte responsable de cette formation dispensée en partie à l’été 2011, un visiteur qui croise le regard d’un employé dans le corridor est peut-être disposé à débuter une courte conversation; un client qui se tiraille constamment l’oreille peut être nerveux ou épuisé et apprécierait probablement qu’on lui offre un oreiller thérapeutique et qu’on lui indique rapidement comment se rendre à sa chambre.

Tout le monde personnalise!

Des organismes de gestion de la destination ont emboîté le pas de la personnalisation en demandant aux voyageurs de sélectionner leurs préférences sur une plateforme Web; ils leur concoctent ensuite un forfait sur mesure (lire aussi: À quelle personnalité de voyage vous adressez-vous?). La Sépaq invite l’internaute à choisir, parmi quatre profils plein air, celui qui correspond le mieux à sa personnalité pour ensuite lui offrir des activités, forfaits et séjours. Les guides touristiques prennent le virage de la personnalisation en mettant à profit les blogueurs et en offrant au client d’identifier ses préférences de voyage pour rassembler les informations en fonction de ses intérêts (Lire aussi: Des guides touristiques personnalisés). Enfin, les consommateurs s’attendent de plus en plus à ce qu’on leur offre des produits et services sur mesure.

Standardiser pour mieux personnaliser

Selon Steve Peterson du IBM Institute for Business Value, la personnalisation devrait représenter la priorité numéro un du personnel de première ligne. Et pour libérer davantage ce personnel clé des tâches opérationnelles, il faut standardiser les méthodes de travail afin d’assurer un service de qualité, constant, personnalisé et unique à chaque fois.

 

Sources:

– Barsky, Jonhatan. «Personalization is Becoming a Reality across the Hospitality Industry», Market Metrix, avril 2012.

– Dooley, George. «Amadeus study sees technology key to future travel», Travel Agent Central, 11 janvier 2012.

– Jones, Charisse. «Face off: Hotel staff taught to read guests’ body language », USA TODAY, 25 octobre 2011.

– Peterson, Steve. «Hotel 2020: The personalization paradox», IBM Instute Business Value », 2011.

 

Sites Web:

• Affinia Hotels

• Four Seasons Hotels & Resorts

• Sépaq

• Tune hotels

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Ailleurs dans le monde Marketing

Des parcours touristiques selon l’origine du visiteur

Genève Tourisme & Congrès, en Suisse, vient de lancer un concept unique au monde: des circuits touristiques adaptés aux intérêts des visiteurs selon leur pays d’origine, sous forme de guides de poche. Publiés pour les marchés cibles de la ville – Russie, Chine, Moyen-Orient, Royaume-Uni, États-Unis, Suisse alémanique, Allemagne et les résidants – ces Geneva Pocket Maps mettent en vedette les aspects internationaux de Genève.

Chaque brochure, traduite dans la langue du visiteur et en anglais, suggère un parcours en une dizaine d’étapes et inclut une carte avec les sites incontournables. À titre d’exemples, les Russes pourront suivre les traces de la famille Dostoïevski, les Chinois sillonneront un parcours en forme de huit, leur chiffre porte-bonheur et les résidants apprendront à redécouvrir leur ville. Les versions espagnoles, brésiliennes et indiennes seront disponibles d’ici la fin 2012.

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Source: Genève Tourisme

Bien sûr, rien n’empêche le touriste de suivre l’itinéraire à l’intention des visiteurs d’autres nationalités, multipliant ainsi les possibilités de visites!

 

Source:

Garcin, Céline. «A chaque nationalité son parcours touristique», tdg.ch, 31 mai 2012

Site Internet :

– Genève Tourisme

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Hébergement

Stratégies pour accroître les réservations sur le site Web d’un hôtel indépendant

De nombreux hôteliers indépendants ont été éprouvés par la multiplication des canaux de distribution en ligne. Ils ont cru bon de délaisser leur canal de vente direct au profit de ces nouveaux acteurs, tels que les agences de voyages en ligne (OTA), afin de louer plus de chambres. La perception persiste que seules les chaînes hôtelières peuvent conserver leurs parts de marché, grâce à d’importants investissements marketing. Pourtant, il existe des solutions abordables permettant d’augmenter l’achalandage sur le site Web de l’hôtel et de favoriser les réservations en direct. Les gestionnaires peuvent en effet tirer profit des nombreux outils gratuits ou à faible coût qu’offre le Web 2.0.

Pourquoi concentrer ses efforts sur le canal de vente du site Web de son hôtel?

Le site Web de l’hôtel reste le principal outil de réservation des voyageurs québécois. En effet, selon l’enquête Ipsos-RVT réalisée en 2011, 31% d’entre-eux ont réservé leur hébergement sur le site Internet de l’établissement lors de leur dernier séjour d’agrément, alors que les OTA comme Expedia se classent en 3e position (13%), après les réservations en direct hors-ligne (lire aussi: Comment les Québécois achètent-ils leurs voyages?).

Étant le canal de distribution le plus rentable, l’hôtelier indépendant doit avoir conscience des solutions peu coûteuses qui lui permettraient d’accroître ses ventes en direct.

L’effet «billboard» des agences de voyages en ligne

Les OTA profitent aux ventes en direct, comme l’ont constaté des chercheurs de l’Université Cornell à travers l’effet «billboard». En effet, une part non négligeable des internautes, qui trouve un hôtel sur une OTA, se rendra sur le site de l’établissement afin de faire la réservation. Selon un sondage de WIHP, une firme de marketing en ligne, 20% des répondants ont découvert un hôtel indépendant par l’intermédiaire d’une OTA, mais ont réservé sur le site de l’hôtel.

Plusieurs explications sont possibles. En effet, avant de conclure une réservation sur le site d’une OTA, il est probable que le consommateur appelle l’hôtel afin de savoir si un tarif plus avantageux est disponible. Si ce n’est pas le cas, l’agent de réservation doit tout de même le convaincre de réserver directement. Il peut mettre de l’avant les avantages que les OTA n’offrent pas, tels que les meilleures conditions de paiement et les possibilités de remboursement et d’annulation. Il est important que les membres du personnel aient connaissance des taux de commission élevés payés aux OTA pour qu’ils prennent conscience de l’importance de capter cette clientèle.

L’optimisation des moteurs de recherche

Afin d’augmenter l’affluence sur le site Web de l’hôtel, il est nécessaire de s’assurer d’une bonne visibilité sur Internet. Cela passe par une optimisation des moteurs de recherche (SEO) en choisissant pour chaque page des titres différents et des mots clés appropriés (lire aussi: Référencement naturel: l’ABC des mots clés). Un hôtelier peut aussi utiliser des mots clés sur les activités disponibles autour de l’hôtel, pour ainsi mettre de l’avant l’expérience et non pas uniquement le produit et les services: gastronomie, relaxation, vin, musée, vie nocturne, etc.

Il peut aussi se servir de Google AdWords pour rechercher des mots clés spécifiques à un marché et très demandés. Une ou deux phrases seront choisies pour chaque page et incorporées dans les contenus. Google Hotel Finder est un autre bon exemple d’outil gratuit. En effet, pour chaque hôtel, le moteur de recherche propose le tarif le moins cher d’une OTA, mais aussi celui affiché sur le site de l’hôtel, à condition que ce dernier y soit référencé.

Répondre à des besoins géolocalisés

Pour apparaître dans les premiers résultats de recherche locaux, l’hôtelier peut afficher ses coordonnées sur chaque page de son site Internet. Cela permet non seulement aux visiteurs de trouver rapidement l’adresse, mais aussi aux moteurs de recherche de mieux voir si c’est une entreprise locale. Google a développé un nouvel outil gratuit pour faciliter le marketing local. Google + et Google Adresses ont fusionné pour devenir Google + Local, qui apparaît désormais dans les résultats de recherches et sur Google Map. L’hôtelier peut alors convaincre l’internaute de se rendre sur le site grâce aux photos mises de l’avant, aux commentaires des internautes et au système d’évaluation de Zagat.

 

Source: Google +

Les réseaux sociaux: des alliés!

Grâce aux contenus personnalisés et pertinents, ainsi qu’au service en temps réel qu’offrent les réseaux sociaux, un établissement indépendant peut adopter des stratégies simples afin d’attirer les utilisateurs sur son site. Voici quelques idées, en plus de celles figurant dans d’autres analyses du Réseau de veille en tourisme (lire aussi : Hôtels et restaurants 2.0: conseils pratiques pour tirer profit des réseaux sociaux):

  • Publier les informations concernant les événements et les promotions de l’hôtel sur les pages Facebook des entreprises situées dans la même zone géographique. Les visiteurs de ces pages le considéreront peut-être comme futur lieu d’hébergement.
  • Inclure une plateforme de réservation sur la page Facebook de l’hôtel. Ceux qui utilisent le système de réservation ReservIT, adapté aux établissements indépendants, peuvent désormais l’incorporer gratuitement à leur page Facebook.
  • Référencer les blogues de personnes influentes et engager la conversation avec elles; il y a de fortes chances qu’elles parlent ensuite de l’hôtel. Il est aussi possible d’écrire un article sur leur blogue en signant au nom de l’hôtel, sur un sujet qui captera l’attention des lecteurs et sans faire passer de messages promotionnels.

L’importance du contenu visible sur le site de l’hôtel

En se concentrant sur la qualité du contenu et du design de son site, l’hôtelier s’assurera d’un achalandage continuel. Pour cela, il doit être engageant, original, facile d’utilisation et avec une navigation simple. Le contenu a un impact considérable pour le SEO et sur la visibilité dans les médias sociaux. De plus, l’hôtelier a l’avantage de pouvoir offrir des produits uniques qui ne se retrouveront pas sur les autres canaux de vente en ligne, comme des forfaits adaptés à chaque segment de clientèle (affaires, longs séjours, escapades, sortie de filles, etc.) ou à des occasions spéciales (Saint-Valentin, Noël, fête des mères, etc.).

 

Bien entendu, les efforts pour augmenter l’achalandage sur le site Web de l’hôtel ne sont utiles que s’il est possible d’y effectuer des réservations. Il existe des logiciels adaptés aux hôtels indépendants comme ReservIT, très utilisé au Québec, ou encore XBooker; mais aussi des moteurs de réservations en ligne peu coûteux tels que b4checkin, hotelbook ou explorotel, où la transaction se finalise sur le site de l’hôtel. Avec toutes ces solutions en main, avez-vous des raisons valables de ne pas chérir votre canal de vente direct?

 

Sources:

– Anderson, Chris. «The Billboard Effect: Online Travel Agent Impact on Non-OTA Reservation Volume», hotelschool.cornell.edu, Center for Hospitality Research, Cornell University, vol. 9, no 16, octobre 2009.

– Are Morch. «Booking Patterns of Guests in Independent Hotels», aremorch.com, 29 juillet 2011.

– Fastbooking. «La vision 2012 pour l’hôtellerie indépendante de Richard Kefs, Président Exécutif et Co-fondateur de FastBooking», tendancehotellerie.fr, 9 janvier 2012.

– Green, Cindy Estis et Mark V. Lomanno. «Distribution Channel Analysis: a Guide for Hotels», rapport spécial de AH &LA et STR, 2012.

– Kennedy, Doug. «How To Convince Callers Who Are Looking Online To Book Directly», hsmaieconnect.org, 6 juin 2012.

– Lodging Interactive. «Top 5 Link Building Strategies for Hoteliers», hotelnewsresource.com, 17 février 2009.

– Morosi, Daniel. «Google Places Goes SoLoMo», htrends.com, 8 juin 2012.

– Starkov, Max et Lauren DeGeorge. «2012 Do’s & Don’ts of Hotel Distribution», hebsdigital.com, 5 mars 2012.

– Starkov, Max. «Why Aren’t Hoteliers Investing More in the Direct Online Channel?», hebsdigital.com, 1er août 2011.

– Starkov, Max. «Boosting Direct Online Bookings for Maximum Results», hebsdigital.com, 2010.

– Vizergy. «10 Local and Mobile Marketing Strategies to Put Your Hotel on the Map», vizergy.com, consulté le 11 juin 2012.